O fundamental na transformação das organizações é a transformação das
pessoas.
Inspirar é exercer influência animadora sobre alguém, iluminar, orientar e fazer nascer uma ideia no coração de cada
pessoa. Segundo essa perspectiva, não haverá liderança inspiradora se não se trabalhar com inspiração e para que se tenha inspiração. Pode-se afirmar, des-se modo, que somente existe o líder
inspirador na empresa, se ele trabalha para que isso seja realidade, o que nos leva a concluir que ele precisa querer
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que isso aconteça e atuar para tal.
É preciso, portanto, que se tenha um
papel ativo para construir a inspiração, sistematicamente. É necessário
pla-nejar, sabendo cada passo a ser dado, para que se possa gerar essa “ilumina-ção” no outro. São necessários
objeti-vos pequenos, alcançáveis, e incentivar grandes desafios, os quais estejam, de
alguma forma, além das capacidades
imediatas de cada pessoa, mas, de acor-do com o potencial de cada um. É
fun-damental garantir que o propósito e os objetivos de cada individuo e da
equi-pe como um todo sejam, efetivamente, possíveis de serem realizados.
Por exemplo, se o que se deseja é cons-truir a confiança de um liderado, para
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que aumente a sua participação em reuniões, é importante definir o seu
grande desafio, algo que seja alcançável em seis meses, como, por exemplo, dar a sua contribuição efetiva em todas as
reuniões das quais participa. Além dis-so, é fundamental definir dois
peque-nos desafios, como: encorajá-lo a estu-dar os assuntos para estar preparado
para a reunião (apenas apresentando o que sabe, sem uma análise ou
posicio-namento) e depois, em outro estágio, permitir que ele dê pequenas
contri-buições em algumas reuniões, até que
chegue a exercitar as suas opiniões com mais frequência e, assim, atingir o seu
grande objetivo, que é participar ativa-mente de uma reunião, agregando opi-nião aos direcionamentos e decisões a serem tomadas pela empresa.
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Lembre-se de que um pequeno
desa-fio para uma pessoa pode ser um gran-de gran-desafio para outra. Sendo assim,
procure não comparar a habilidade
das pessoas entre si e nem com as suas próprias. Uma mistura de pequenos e
grandes desafios mobiliza as potenciali-dades de cada um de nós, de diferentes formas.
Em média, os líderes têm de cinco a doze liderados. Ter mais do que esse
número pode ser temerário, por se tor-nar difícil de acompanhar e de prover a atenção necessária para o desenvol-vimento individual e da equipe, a par-tir de uma agenda possível. Pensando nisso, faz-se necessário desafiar e
em-poderar cada colaborador para que seja
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aproveitada a potência de cada um.
Atuando dessa maneira, será possível, ao líder e aos seus liderados,
solucio-nar mais obstáculos, em menos
tem-po, e construir ambientes inovadores.
Há, para tanto, algumas ações práticas que podem auxiliar o líder no processo de empoderamento e de construção das habilidades da liderança que inspira.
Conheça as pessoas que traba-lham com você
O primeiro passo é se dedicar a enten-der quais são os diferentes perfis das
pessoas que compõem o seu time.
Fei-to isso, converse, constantemente, com cada um deles. Líderes mais
inspira-dores conhecem as características e
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bem os desejos de cada pessoa de sua equipe. Dessa maneira, é possível di-vidir as tarefas, as responsabilidades e os desafios, de maneira mais asserti-va. Trata-se de uma etapa importantís-sima. Afinal, para empoderar, é neces-sário saber se os colaboradores estão preparados para lidar com os desafios propostos.
Desenvolva uma visão de asserti-vidade
Para iniciar um processo de
empode-ramento de equipes, o líder precisa ter em mente que, durante a implementa-ção desse modo de liderar, pequenas
falhas poderão ocorrer. Isso não
sig-nifica que seja necessário punir todo e qualquer erro. Dê a oportunidade para que o seu colaborador faça as devidas
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correções. Assim, você desenvolve a
confiança em toda a equipe. Lembre-se de que, para ser assertivo, as ações pre-cisam estar de acordo com os desafios.
É preciso, nesse sentido, estimular cada colaborador, para que queiram e
pos-sam acertar.
Invista na colaboração
É fundamental incentivar as pessoas
para que se tenha um ambiente colabo-rativo e produtivo. Para tanto,
torna--se importante integrar departamentos e desenvolver uma comunicação mais
horizontal e frequente, atitude que é, ao mesmo tempo, estimulante e esclarece-dora. Essa prática é essencial para que a equipe, e a empresa como um todo,
esteja alinhada em prol dos mesmos
propósitos, objetivos e metas.
Colabo-EMPOWERMENT - UMA LIDERANÇA INSPIRADORA
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rar de maneira produtiva significa estar emocionalmente conectado com o que
se faz e vinculado com as pessoas, em um fluxo contínuo de aprendizado.
Desenvolva os aspectos emocio-nais
Muitas vezes, o que se vê nos ambientes organizacionais são os desequilíbrios
emocionais, a intolerância, a
agressi-vidade, o incômodo com as vitórias de outros colaboradores, a busca por
de-fesas a todo momento e o estresse. Isso tudo ocasiona a perda de potência das
pessoas. Seja a potência do líder, que
precisa ser inspirador, seja a do lidera-do, que necessita entregar as suas me-lhores habilidades em prol de um pro-pósito.
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É condição essencial ter empatia,
resi-liência, motivação e alegria por superar cada desafio e para superar cada obstá-culo. É fundamental que as pessoas se relacionem bem entre si e que os
líde-res lidem melhor com as próprias inse-guranças.
Armadilhas para não se inspirar Líderes perfeccionistas e centralizado-res (e há diversas razões para que haja esse traço de personalidade nas
pesso-as que se tornam líderes) têm dificulda-des em empoderar e inspirar pessoas.
Ser perfeccionista e centralizador pode se tornar uma armadilha, pois, faz com que esse tipo de pessoa se sinta
amea-çado, caso cometa alguma falha duran-te o processo de realização das ativida-des e enquanto aprende.
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Isso ocorre, pois, esses líderes, quando falham, sentem medo, por
considera-rem que isso seja um fracasso por parte deles, mesmo que se refira a algo sem
grande relevância. Nesses casos, eles se se abatem mentalmente.
Outro ponto que surge como uma
ar-madilha é tornar-se responsável pelos outros. Os líderes que, de alguma
for-ma, se sentem responsáveis por outras pessoas, querem cuidar e têm certo re-ceio de serem julgados por essas
pes-soas, sentem insegurança de que seus
funcionários possam considerá-los me-nos potentes ou eficientes. Eles acredi-tam que, se algo não ocorrer conforme o previsto, serão desprezados e desva-lorizados pelos demais colaboradores.
Isso pode ocorrer, por exemplo, se um
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líder como esse der um desafio maior
do que algum de seus funcionários pos-sa alcançar.
Há, ainda, outra armadilha muito co-mum: o perfeccionismo. Sabe-se que
esse comportamento contribui para que se tenha perfeição nas atividades que se desenvolve e que, geralmente, os
per-feccionistas obtêm sucesso sozinhos,
tornando-se autossuficientes, o que não contribui para o trabalho em equipe.
Sendo assim, como inspirar outras pes-soas, se esse líder considera que pode
realizar as tarefas de modo melhor que os demais colaboradores? Ser
perfec-cionista, nesse caso, também fará o lí-der ser mais centralizador, o que não combina com a atitude que se espera
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deles, que é a de empoderar pessoas e inspirá-las para que utilizem o seu po-tencial da melhor forma.
Lentamente, essas armadilhas vão
mi-nando a capacidade de os líderes se tor-narem inspiradores, colocando-os em
uma situação solitária. Assim, ele pode tanto se tornar uma pessoa que
recla-ma muito dos outros, que enxerga os
erros dos demais colaboradores,
desta-cando-os como perigos extremos para a companhia (o que, nem sempre, é real), ou pode, ainda, se tornar querido, por
sempre arcar com todas as tarefas (fi-cando, assim, sobrecarregado), já que
todos lhes transferem a responsabilida-de responsabilida-de tomar as responsabilida-decisões e responsabilida-de direcionar o que precisa ser feito.
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Inspirando as pessoas na prática
Para ser mais inspirador, é preciso, an-tes de mais nada, ser líder. Com isso,
é possível tomar a decisão de agir para tornar as pessoas mais potentes ou, ao menos, utilizar mais da potência que
elas possuem. E, quando tudo parecer falhar, será possível fazer algumas es-colhas: quando estiver trabalhando,
de modo a empoderar algum
colabora-dor, terá a oportunidade de escolher ser confiante, ao invés de receoso, escolher ter firmeza, ao invés de dúvida e, assim, acreditar que a maioria das pessoas,
naturalmente, responde melhor quan-do desafiadas, pois, elas acabam se
en-volvendo com as situações que ocorrem nas companhias.
Se o líder não tomar a decisão de
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cer as suas dúvidas, no que diz respeito a acreditar na capacidade das pessoas
de se desenvolverem para assumirem a tomada de decisão, certamente, ele
continuará em um processo de contro-le e centralização, tornando-se, assim, menos inspirador.
Nesse sentido, é fundamental fomen-tar um forte senso de confiança entre
os colaboradores, para que eles possam experimentar níveis globais de saúde,
felicidade e sucesso. Em troca, eles te-rão grande admiração por seu líder. E uma vez que se inicia a construção de um legado desse tipo em uma equipe,
em uma companhia, um número maior de pessoas poderá ter um maior senso
de protagonismo.
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Tenha em mente que não haverá perfei-ção, que as pessoas empoderadas
pre-cisarão das contribuições de seu líder, no sentido de se manterem em
desen-volvimento. Os resultados virão da par-ticipação de todos nos desafios cotidia-nos e, com isso, o líder terá contribuído para que seus liderados identifiquem
problemas potenciais e formas preven-tivas de ação sobre esses problemas.
Nesse sentido, os líderes não mais farão as correções que fazia antes, atuando
feito bombeiros em situação de
emer-gência. A relação de confiança estabele-cida entre o líder e os liderados e o em-poderamento desses colaboradores os encorajarão a serem solucionadores de problemas, de forma mais independe
de seu líder.
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Na prática, os esforços do líder
se-rão direcionados à tarefa de inspirar as pessoas a agirem com mais destre-za nas decisões, nas atividades e nas
melhorias que precisam ser realizadas para que se alcance a excelência na atu-ação profissional e na conquista dos re-sultados esperados.
Como considerações finais sobre as re-flexões desenvolvidas até o
momen-to, podemos pensar em dois
questio-namentos importantes a serem feitos a nós mesmos, líderes que somos e que
estamos atuando para ser: o que você pensa sobre si mesmo como líder? O
que você pensa sobre as pessoas que es-tão em sua equipe?
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Essas são algumas das perguntas, com as quais os líderes precisam lidar, se
quiserem adotar um modo inspirador
de liderar. Podemos, momentaneamen-te, não querer lidar com as respostas
para essas questões, mas, arcaremos com as consequências, cada vez mais presentes em um mundo, no qual as
pessoas querem se inspirar, a partir de uma maior participação na tomada de decisão em uma companhia.
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SIMBOLOGIAS
Junto ao título do livro, vemos o Cubo
de Metatron. O cubo é a forma que con-tém todas as formas geométricas da
criação e representa os padrões
geo-métricos que compõem tudo. O Cubo
de Metatron é composto por treze esfe-ras unidas por linhas, a partir do
pon-to médio de cada esfera. Cada esfera é considerada um nó, que está ligado a outro nó por uma única linha reta, compondo um total de 78 linhas.
As esferas do Cubo de Metatron repre-sentam o feminino, enquanto as linhas retas representam o masculino. Assim,
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o Cubo de Metatron representa a união das polaridades masculinas e femininas e, nesse sentido, cria o campo de unida-de do infinito, o todo. O Cubo unida-de Meta-tron é uma figura sólida, derivada,
di-retamente, da fruta da vida e constitui um dos componentes da flor da vida.
Quando olhei para essa figura, notei que, por meio dela, era possível
en-xergar a formação humana, de manei-ra completa, incluindo tudo o que nos cerca. Por conta disso, esse símbolo foi usado nessa obra, com o intuito de
re-presentar o todo e a inspiração, que é a vontade ontológica de superar-se e evo-luir, algo inerente ao ser humano. Sím-bolos me atraem e me inspiram e essa é a real razão pela qual essa figura consta nessa obra.
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