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capa
Por Rogério Godinhoe Thiago Borges
Metas matam, diz um
estudo do Ibmec São Paulo
preparado exclusivamente
para a B2B Magazine.
O alerta contra a falta de
flexibilidade na estratégia
vai para os pequenos e
médios empresários que
precisam ficar atentos à
teoria da próxima curva
A
próxima
curva
A
próxima
curva
Metas matam, diz um
estudo do Ibmec São Paulo
preparado exclusivamente
para a B2B Magazine.
O alerta contra a falta de
flexibilidade na estratégia
vai para os pequenos e
médios empresários que
precisam ficar atentos à
teoria da próxima curva
E
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mais valor
convergência
governo
rede social
indústria
talento
E
RICKM
ONSTAVICIUS TINHA A INTERNET NA CABEÇA QUANDO PEGOU A CÂMARA NA MÃO E FUNDOU AC
INEMÁTIKA. A
META ERA PRODUZIR FILMES INTERATIVOS,
USANDO NOVOS RECURSOS DA WEB,
UMA INOVAÇÃO EM2005,
TEMPOS DE BANDA ESTREITA.
O jovem empresário, então com 28 anos, apostou tudo naquela ideia, sem ter certeza do que viria na próxima curva.Empreendedores como Erick correm enorme risco de fracassar simplesmente
porque falham em corrigir a estratégia. Um estudo do Ibmec São Paulo feito com exclusividade para a B2B Magazine apontou, entre outras conclusões, que metas excessivamente rígidas estiveram entre as principais barreiras para a sobrevivência de 1.961 empreendimentos abertos e registrados na Junta Comercial do Estado de São Paulo (Jucesp) entre os anos de 1999 e 2003. O estudo foi apresentado no Dossiê PME, evento realizado pela
B2B Magazine em dezembro (ver matéria
Engenheiro eletrônico, Erick era um executivo de sucesso até deixar a multinacional coreana LG em que trabalhava para fazer faculdade de cinema e apostar em um sonho. Na esperança de conquistar uma carteira recheada de clientes em pouco tempo, vendeu o principal patrimônio que possuía, um carro modelo Vectra e trocou por um Corsa 1.0. Com a diferença, comprou uma ilha de edição e o equipamento necessário para a produção dos filmes. A ideia era levar os sites corporativos um passo adiante e produzir filmes para apresentar cada área e serviço das empresas. Em vez de ler textos maçantes, o internauta visitaria sites com vídeos
dinâmicos e cheios de recursos em flash. A cada clique, em vez de discursos, imagens em movimento. Para contornar o problema da banda estreita, ainda hoje uma restrição, Erick ainda oferecia a possibilidade de colocar os vídeos em um CD de apresentação, sua visão do material corporativo da era digital.
Milhares de
empreendedores brasileiros como Erick apostam em seus sonhos todos os anos, mas 22% deles fecham as portas antes de completar 24 meses.
O Brasil é especialmente rico em ousadia empresarial. De acordo com o Global Entrepreneurship Monitor (GEM), observatório
internacional de
empreendedorismo, 13% dos brasileiros são donos de algum negócio e a taxa de empresários de primeira viagem é 39% maior que em outros países. São pessoas como Erick que largam um emprego com carteira assinada e resolvem trabalhar para si próprios. O risco é alto. Um ano depois de abrir a Cinemátika, Erick vendeu o Corsa e ficou a pé.
O estudo apresentado pelo Ibmec São Paulo alerta o empresário desses perigos. Marcos Hashimoto, diretor do Centro de Empreendedorismo do Ibmec São Paulo e um dos responsáveis pelo estudo, observa que no início do negócio é impossível prever o
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Com ousadia: Erick
Monstaviciusabandounou
um cargo executivo para apostar em um sonho
que acontecerá depois de um ou dois anos. É o que ele chama de “teoria da próxima curva”. Ou seja, o
empreendedor só enxerga o que acontece até um pouco adiante, onde precisa reavaliar tudo de novo. Se não for flexível, vai colidir com crises econômicas globais, mudanças de tecnologia ou simplesmente erros de avaliação do mercado desejado. Portanto o
empreendedor precisa se orientar pelo que consegue prever no curto prazo e ficar atento a possíveis
oportunidades de negócio. Há várias formas de se corrigir o planejamento inicial. Ludmilla Figueiredo,
coordenadora de relações institucionais do Instituto Endeavor, aponta que uma delas é ouvir o que os funcionários têm a dizer.
Os funcionários falam
Mituru Mori, gestor corporativo da Embalagens Jaguaré, ficou anos surdo às sugestões dos funcionários. A empresa fabrica embalagens em papel ondulado e foi fundada em 1974 por três sócios que já tinham
experiência no setor, mas que acabaram convidando Mituru, genro de um dos sócios, para arrumar casa. Durante 20 anos, o crescimento médio da empresa girou entre 2 e 3% ao ano, sem a criação de novos produtos e com a
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Mituru Mori: percepção dos erros cometidos em duas décadas tornaram as decisões mais transparentes
base de clientes estável. Mituru trabalhava 12 horas por dia, implementava ideias sem consultar os clientes ou mesmo os representantes comerciais.
Em 2003, depois de participar de um seminário do especialista em negócios Roberto Tranjan, Mituru percebeu quase duas décadas de erros e delegou funções a outros funcionários. A Jaguaré ganhou quatro novos gestores, que ficaram responsáveis pela parte operacional da empresa.
As decisões se tornaram mais transparentes, com a participação de todos os departamentos da empresa, da administração ao chão de fábrica. Veio dos funcionários a sugestão de mudar o foco de vendas da empresa, que passou a vender embalagens especiais para mercados, como
metalúrgicas, indústrias de informática e de plásticos e laboratórios farmacêuticos. São setores que necessitam de produtos de maior valor agregado, mas que hoje representam apenas 5% do faturamento do setor de embalagens.
Entre 2003 e 2008, o faturamento da Jaguaré cresceu a taxas anuais de 10% enquanto o restante do mercado crescia 1%. Hoje a Jaguaré tem 150 clientes, fabrica 1,1 mil toneladas de embalagens por mês e
registrou em 2008
faturamento de R$ 55 milhões. O próximo passo, indicado também pelos funcionários, é ampliar a produção e criar novas unidades de negócio focadas em públicos pouco atendidos.
O mercado fala
Erick não tinha
funcionários quando começou a empresa, todo o trabalho seria feito por ele mesmo. Portanto só podia contar sua própria percepção do mercado. Para esses casos, vale outra
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Questão de sobrevivência
As dicas do Instituto Endeavor para não derrapar na próxima curva
Converse com outros empreendedores. Saber o que a
concorrência ou até empresas de outros setores estão fazendo pode ajudar no reconhecimento de seus possíveis erros. Conheça a história de executivos de sucesso. Grandes
empresas não são grandes à toa.
Ouça os funcionários e estimule a criatividade. Eles sabem o que vende ou não e podem oferecer boas ideias.
O cliente tem sempre razão. No início do negócio, não faz sentido ficar preso a uma meta se o que o mercado quer é totalmente diferente.
Mantenha-se informado sobre a situação do mercado, tanto economicamente quanto culturalmente. Os hábitos dos clientes mudam e você pode ficar para trás.
Empreenda sempre! Não fique preso a um único produto ou serviço. Tente o novo, mas sem depositar toda a confiança de que dará certo.
Ludmilla Figueiredo: ouvir o que os funcionários têm a dizer é fundamental
orientação aparentemente óbvia de Ludmilla, da Endeavor: ouvir o que os clientes têm a dizer.
A recomendação não é tão óbvia quando se trata de pequenas empresas. Grandes empresas recebem sugestões como parte do processo de aperfeiçoamento dos processos corporativos. Mas ouvir clientes pode significar uma mudança radical na estratégia, algo que exige investimentos fora do alcance do pequeno empresário. Ouvir pode custar caro.
Marcos Monteiro fundou a Total Express em 93, junto com seu pai Sergio e os irmãos Junior e Ricardo. Na época, Sergio representava no Brasil a companhia americana de entrega de encomendas UPS, mas só para encomendas vindas de fora do Brasil.
A família Monteiro criou uma empresa para entregar pequenas e médias
encomendas por meio de vans ou motos. Como concorrente, uma estatal criada com mais de 70 anos cobrindo 100% do território nacional: os Correios.
Marcos queria vender para empresas de televendas, mas convencê-las a trocar a estatal por um distribuidor novo e desconhecido exigiria um diferencial. Ele ouviu do mercado que o Sedex dos Correios era eficiente na entrega, mas quando falhava
as empresas perdiam muito tempo com a burocracia.
A Total Express criou o rastreamento da encomenda, na época feito por telefone, hoje pela internet, com possibilidade de cancelar quando o comprador não paga. Marcos voltou nos clientes e ouviu que eles não queriam embalar o produto. Nessa altura, já capitalizado, criou um centro para realizar essa etapa para o cliente.
Hoje, a Total atende 120 clientes corporativos em mais
de 500 cidades. A maioria é de redes varejistas on-line, como o canal de vendas eletrônico do Wal-Mart, conquistado em outubro. No total, são mais de mil pessoas envolvidas nas 17 mil entregas diárias.
Somente depois do terceiro ano, com mercado bem definido, é que Marcos estabeleceu metas de crescimento de longo prazo. Antes disso, conversando com clientes e refazendo a estratégia periodicamente, só podia enxergar até a próxima curva.
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Marcos Hashimoto: no início do negócio é impossível prever o que acontecerá nos próximos dois anosO empreendedor escuta
Durante o ano em que insistiu com clientes e andou de Corsa 1.0, Erick Monstavicius tentou vender sua ideia para quase 200 empresas. Para quase 30 chegou a fazer uma apresentação pessoal. O
presidente de uma delas chegou a dizer categoricamente para o jovem cineasta-empresário: “Não preciso de CD interativo. Faça um vídeo simples
para mim.”
Em março de 2006, três anos depois de pensar na ideia pela primeira vez, Erick desistiu. Sem dinheiro, sem carro, sem esperança, Erick assinou um site de empregos e começou a mandar currículos. Mas em junho do mesmo ano, a Bandeirante Energia
contratou Erick para produzir um vídeo corporativo. Nada de
filmes em CDs ou pulando de links na internet, apenas um bom projeto convencional.
Erick se diferenciou usando o capital humano, outro item que aparece como fundamental para pequenas empresas no estudo do Ibmec São Paulo. O jovem empreendedor usou o conhecimento adquirido na faculdade de cinema e montou um roteiro profissional, mostrando o que podia fazer. O projeto permitiu que ele
contratasse uma equipe com experiência no mercado publicitário, comprasse de novo seu carro, recuperasse o capital e a confiança. A Cinematika funcionava.
Erick percebeu que a proposta inicial de transformar simples sites corporativos em vídeos era demais para a época, seja por cultura corporativa ou pela banda ainda não suficientemente larga para permitir tantos vídeos nos sites das empresas. Diferentemente de milhares de empreendedores que fracassam todos os anos, Erick percebeu a oportunidade e sobreviveu.
Ludmilla, da Endeavor, aponta que essas
oportunidades podem ficar mais claras após uma conversa com os funcionários, com os clientes, especialistas ou outros profissionais do setor. Só é preciso tomar cuidado para não fugir da habilidade que o
empresário realmente possui. E se preparar para a próxima curva.
