UMA ANÁLISE SOBRE DUAS DIFERENTES DISPOSIÇÕES PARA CONDUÇÃO DE EQUIPES DE MELHORIA CONTÍNUA - ESTUDO DE CASO

DIFERENTES DISPOSIÇÕES PARA

CONDUÇÃO DE EQUIPES DE

MELHORIA CONTÍNUA - ESTUDO DE

CASO

ANTONIO FERES ABDALA ALVES (UNIFEI)

antonioferes@hotmail.com

RAPHAEL CASTRO FERES DE MELO (NA)

raphaferes@ig.com.br

O trabalho procura avaliar os resultados de equipes de melhoria contínua em função de dois tipos de disposições diferentes utilizadas para a coordenação das mesmas : na primeira disposição (disposição A) existe apenas a figura de um Focal PPoint responsável por coordenar todas as equipes, enquanto na segunda disposição (disposição B) existe um grupo formado pelo Focal Point e por facilitadores, que acabam por ser inseridos nas equipes de melhoria. O estudo é feito a partir da utilização da metodologia estudo de caso com uma abordagem qualitativa das informações e usando da observação direta e da utilização de registros de arquivos e documentação. São apresentados os resultados de um ano de trabalhos dessas equipes, sendo avaliados, principalmente, o suporte da liderança, utilização de ferramentas da qualidade, alinhamento das atividades às reais necessidades das áreas, troca de experiências entre equipes, motivação dos envolvidos e coordenação das equipes. É feita uma análise entre as diferenças entre as equipes que trabalharam com a disposição A e B com relação aos itens mencionados e resultados obtidos.

Palavras-chaves: Melhoria contínua, Equipes, Disposição, Facilitadores, Focal Point.

2

1. Introdução

Conforme Davidson et al. (2005), a Melhoria Contínua (MC) é uma atividade dentro de um negócio visando melhorar a competitividade com a redução de custo de fabricação e tempo de produção, melhorando assim a qualidade e a produtividade. Wu e Chen (2006) dizem que a aplicação da MC é a melhor forma para se conduzir efetivamente com atividades inovadoras, uma grande companhia, proporcionando a ela maior competitividade. Lee (2004) menciona que as melhorias e as inovações incrementais podem gerar custos mais baixos, maior satisfação dos clientes, e conseqüentemente posicionamento melhor e mais sólido no mercado.

De uma maneira geral as organizações têm reconhecido o potencial das técnicas de MC para se obter um desempenho mais eficiente dos processos (VALENTINA, 1998). Porém o conhecimento teórico nem sempre reflete o sucesso desejado na prática. Apesar da correta e apropriada aplicação de ferramentas e técnicas uma das dificuldades encontradas está no arranjo desenhado pela organização para condução das equipes de MC.

Este trabalho tem como objetivo propor uma reflexão sobre esta questão, a partir da demonstração de resultados diferentes alcançados por dois tipos distintos de disposições usadas para coordenação e aplicação de equipes de MC.

2. Níveis organizacionais e ênfases para aplicação da MC

De acordo com Alves, Souza e Ferraz (2007), a MC vem sendo conceituada por diversos autores, em tempos e aplicações distintas, como expressão referente à: filosofia (IMAI, 1994); processo (BESSANT et al. 2000); habilidade (CAFFYN, 1999); estratégia organizacional (TERZIOVSKI; SOHAL, 1999); atividade (DAVISON et al., 2005); método (WU; CHEN, 2005); e cultura (BHUIYAN; BAGHEL 2005), conforme Quadro1

AUTORES ÊNFASE MC DEFINIÇÃO

IMAI (1994) Filosofia

A essência do KAIZEN é simples e direta: KAIZEN significa melhoramento. Mais ainda, KAIZEN significa continuo

melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia KAIZEN afirma que nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa – merece ser constantemente melhorado.

BESSANT (2000) Processo Melhoria contínua: amplo processo focado e sustentado pela _{inovação incremental e contínua.}

CAFFYN (1999) Habilidade

A competência em melhoria contínua é a habilidade de uma organização em conseguir vantagem estratégica estendendo a participação na inovação a uma proporção significativa de seus membros

TERZIOVSKI &

SOHAL (1999) Estratégia

Kaizen é uma estratégia dirigida para a melhoria contínua com foco no cliente. Conseqüentemente, supõe-se que as atividades de kaizen deverão atuar aumentando a satisfação do cliente.

DAVIDSON et al.

(2005) Atividade

Melhoria contínua é uma atividade dentro de um negócio visando melhorar a competitividade com a redução de custo de fabricação e tempo de produção, melhorando assim a qualidade e a

produtividade.

3 Quadro 1 – Conceituação da MC

Tais ênfases da MC remetem aos níveis organizacionais: operacional, tático e estrutural, nos quais esta pode se manifestar, respectivamente, como: técnica, recurso e cultura, conforme Figura 1.

Figura 1 – Ênfase da melhoria contínua nos níveis organizacionais. Fonte: Alves, Souza e Ferraz (2007) Este trabalho está vislumbrando dois tipos de disposições de equipes de MC que estão apresentadas no próximo tópico e estão situadas nos níveis organizacionais operacional e tático, consequentemente abrangendo ênfases relacionadas a recursos e técnicas.

3. Disposições para aplicação e condução de equipes de MC 3.1. Disposição A

Conforme figura 2, esta disposição é desenhada tendo-se apenas uma pessoa, no caso denominada Focal Point, responsável por coordenar todas as equipes de MC de uma determinada gerência.

BHUIYAN &

BAGHEL (2005) Cultura

Melhoria contínua é uma cultura da melhoria sustentada que alveja a eliminação do desperdício em todos os sistemas e processos de uma organização.

4 Figura 2 – Disposição “A” para aplicação e condução de equipes de MC

A quantidade de equipes pode variar de acordo com o número de pessoas da seção e com a quantidade de pessoas definidas para fazerem parte de uma equipe de MC. O Focal Point fica incumbido de desempenhar todas as atividades relacionadas à coordenação das equipes, que se tratam do acompanhamento dos resultados alcançados, do suporte às dificuldades encontradas para o atingimento das metas para melhoria dos processos em estudo, da gestão e disponibilização das informações do desempenho das equipes para uma visibilidade da gerência, e da gestão à vista dos resultados alcançados para o conhecimento de todos do departamento.

As equipes são formadas por um líder, um co-lider e demais integrantes que executam atividades relacionadas a um determinado processo. O líder e o co-lider são responsáveis por conduzir a equipe continuamente em busca de resultados que coloquem o processo em um nível mais elevado de eficiência. Também é responsabilidade destes prestar todas as informações e dados necessários para o trabalho de coordenação do Focal Point.

Nesse tipo de disposição percebe-se uma considerável carga de atividade e responsabilidade para a figura do Focal Point.

3.2. Disposição B

Conforme figura 3, esta disposição é desenhada tendo-se, ao contrário da situação anterior, não apenas uma pessoa, mas um grupo responsável por coordenar todas as equipes de MC de uma determinada gerência.

5 Figura 3 – Disposição “A” para aplicação e condução de equipes de MC

Da mesma forma, a quantidade de equipes continua variando de acordo com o número de pessoas da seção e com a quantidade de pessoas definidas para fazerem parte de uma equipe de MC. A grande diferença é que neste caso da disposição B as atividades de coordenação ficam a cargo de um grupo, formado pelo Focal Point e por demais membros chamados Facilitadores. Estes últimos ficam distribuídos fazendo parte de uma a três equipes de MC, e tendo a função de executar dentro das equipes algumas das atividades que antes eram feitas externamente e de maneira sobrecarregada pelo Focal Point, sendo elas:

• acompanhamento dos resultados alcançados;

• suporte às dificuldades encontradas para o atingimento das metas para melhoria dos processos em estudo, com relação à execução das atividades, utilização de técnicas e ferramentas da qualidade e tratamento com as pessoas;

• gestão e disponibilização das informações de desempenho da(s) equipe(s) facilitando para o Focal Point a preparação de uma visibilidade geral para a gerência;

• preparação prévia das informações dos resultados atingidos pelas equipes para uma compilação final pelo Focal Point para geração da gestão à vista.

Dessa forma esta segunda disposição sugere estar melhor estruturada para prover maior eficiência nas atividades de coordenação de equipes de MC

4. Metodologia

Este trabalho utilizou como metodologia o estudo de caso que, conforme Yin (2005) permiti utilizar seis fontes diferentes para coleta de dados: registros de arquivos, documentação, entrevistas, observação direta, observação com participação e objetos físicos. No caso deste estudo utilizou-se uma abordagem qualitativa das informações a partir de observação direta e da utilização de registros de arquivos e documentação.

6

5. Resultados

Neste momento serão apresentados dados medidos pelo período de um ano referente ao desempenho de equipes de MC tendo sido conduzidas e coordenadas pelos dois tipos de disposição conforme especificado no tópico 3. Cada equipe foi responsável por um processo e conseqüentemente pelas atividades para melhoria do nível de eficiência do mesmo.

5.1. Resultados referentes à disposição do tipo A

Foram avaliados os trabalhos de equipes de MC sendo conduzidas e coordenadas por uma disposição do tipo A em três gerências distintas, sendo elas:

• gerência I - uma equipe de MC • gerência II - quatro equipes de MC • gerência III - dez equipes de MC

Os resultados demonstrados a seguir se referem à porcentagem de conclusão (relação entre atividades planejadas e realizadas) das atividades responsáveis pelo alcance das metas necessárias para se atingir um novo patamar de eficiência dos processos de responsabilidade das equipes de MC. As figuras 4, 5 e 6 se devem aos resultados das gerências I, II e III respectivamente, .

7 Figura 5 - Resultados da gerência II – Disposição tipo A

Figura 6 - Resultados da gerência III – Disposição tipo A

Percebe-se que as três gerências obtiveram resultados que podem ser considerados insatisfatórios, uma vez que todos elas apresentaram uma quantidade consideravelmente maior de equipes com atividades não realizadas (razão entre realizado e planejado menor que 50%), o que significa metas não atingidas e conseqüentemente processo não melhorado. Um dos pontos observados foi a dificuldade de interface das equipes de MC com a gerência via Focal Point, devido ao excesso de atividades de coordenação das equipes sobre este. Conclui-se que uma interface maior com a liderança promoveria um suporte mais eficiente dessa, o que por conseqüência geraria mais intervenções que contribuiriam para a conclusão das atividades planejadas e alcance das metas.

Outro ponto observado foi que na maioria dos casos detectou-se que os líderes e co-líderes das equipes necessitaram de um apoio mais próximo para os gerir projetos do início ao fim. Esse fato foi penalizado pela falta da figura do facilitador (que suportaria a equipe com ferramentas que contribuem para bom andamento dos trabalhos, auxiliando na definição de indicadores, metas e recursos), além de uma participação pouco efetiva do Focal Point.

8 Finalmente, verificou-se também que os poucos resultados positivos se deveram à iniciativas pontuais, onde o esforço de determinados funcionários foi responsável pelos bons resultados, apesar do suporte deficiente.

5.2. Resultados referentes à disposição do tipo B

Figura 7 - Resultados da gerência IV – Disposição tipo B

A figura 7 apresenta os resultados de onze equipes de MC da gerência IV que foram conduzidas e coordenadas por uma disposição do tipo B. O gráfico aponta um resultado satisfatório e positivo, uma vez que do total de onze projetos, dez obtiveram resultados superiores a 70% em relação à quantidade de atividades concluídas, o que significa metas atingidas e conseqüentemente processo melhorado no que diz respeito à melhoria de eficiência.

O resultado negativo de uma das equipes dessa gerência foi creditado a problemas na definição do processo a ser melhorado, onde não foi analisada de forma criteriosa sua viabilidade com relação a recursos e integração com outras áreas, levando a impossibilidade de sua conclusão. Esse problema, porém, foi acompanhado pelo grupo de coordenação, até ser tomada a decisão pela liderança de interromper o projeto.

Os seguintes pontos foram identificados como importantes para os resultados positivos alcançados pelas equipes coordenadas conforme disposição B:

• Apoio mais efetivo da liderança, facilitado pelo acompanhamento mais dedicado dos trabalhos pelo Focal Point, através das informações transmitidas pelos facilitadores. A liderança pôde, assim, identificar de forma mais rápida as necessidades das equipes e prover os recursos necessários;

• Uma agilidade maior no realinhamento das atividades com as necessidades efetivas para melhoria do patamar de eficiência do processo em questão, o que foi atribuído à proximidade e rapidez de atuação do grupo de coordenação conseguido com a presença do facilitador em cada equipe de MC.

Verificou-se que Focal Point teve sua carga de trabalho consideravelmente reduzida, delegando certas atividades aos facilitadores, como atualização da gestão à vista, organização das reuniões de trabalho, coleta dos dados de avançamento dos projetos entre outras. Com

9 Percebeu-se também as seguintes características derivadas dos trabalhos dos facilitadores:

• Maior troca de experiências entre as equipes, resultando em troca de aprendizados com retorno positivo para a execução das atividades das equipes: Nas reuniões periódicas do grupo de coordenação formado por Focal Point e facilitadores, estes últimos apresentavam todas as informações sobre as forma de trabalho e resultados conseguidos pelas respectivas equipes nas quais estavam inseridas.

• Maior motivação dos participantes das equipes: Essa motivação foi conferida à proximidade de acompanhamento dos trabalhos pela liderança que se atribuiu à participação do facilitador dentro das equipes de MC o que foi conseqüência da existência do grupo de coordenação;

• Melhor condução das atividades da equipe: Uma vez que o líder e co-lider tinham alguma dificuldade em conduzir e orientar o grupo, seja ela devido a dificuldade para utilização de ferramentas de qualidade, ou mesmo dificuldades relacionadas a tratamento com as pessoas, o facilitador intervia e ajudava a resolver a situação.

.

6. Considerações Finais

As deficiências no gerenciamento dos trabalhos das equipes pelos líderes e co-líderes percebidas na disposição A foram consideravelmente diminuídas na disposição B, devido à formação de um grupo contendo facilitadores e um focal point. Este último responsável pela coordenação do grupo porém contando com o auxilio dos facilitadores, que atuam diretamente no dia a dia junto das equiopes de MC, funcionando como um “consultor”, auxiliando nas decisões técnicas e organizacionais.

Este tipo de disposição permitiu uma proximidade maior do Focal Point com o trabalho das equipes e, como conseqüência, maior visibilidade por parte da liderança. Os facilitadores também tiveram papel importante para viabilização de uma troca de experiência entre as equipes, além de prover uma geração de lições aprendidas a serem utilizadas nos próximos projetos.

A disposição B requer um investimento inicial maior em treinamento e tempo de organização das equipes de MC. Este investimento, porém, é rapidamente compensado por um sistema de gestão mais organizado e eficiente.

Referências

ALVES, A.F.A., SOUZA, L.G.M. & FERRAZ, T.C.P. Identificação de fatores críticos que influenciam o

desempenho de projetos de melhoria contínua . In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 27, 2007. Anais: Foz do Iguaçú, 2007.

BESSANT, J., CAFFYN, S. & GALLAGHER, M. An evolucionary model of continous improvement

10

BHUIVAN, N. & BAGHEL, A. An overview of continuous improvement: from the past to the present.

Management Decision Journal. v.43, n.5, p. 761-771, 2005.

DAVISON, S.; GORDON, J.L. & ROBISON, J.A. Studying continuous improvement from a knowledge perspective.Knowledge-Based Systems v.18, p.197-206, 2005.

IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 5.ed. São Paulo: IMAM, 1994.

LEE, H.J. The role of competence-based trust and organizational identification in continuous improvement.

Journal of Managerial Psychology. v.19, n.6, p. 623-639, 2004.

TERZIOVSKI, M.; & SOHAL, A.S. The adoption of continuous improvement and innovation strategies in Australian manufacturing firms. Technovation. v.20, p.539-550, 2000.

VALENTINA, L.V.O.D. Desenvolvimento de um modelo integrado de reengenharia de processos com

melhoria contínua para o redesenho de processos. 1998. 225 f. Doutorado (Tese) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1998.

WU, C.W. & CHEN, C.L. An integrated structural model toward successful continuous improvement activity.

Technovation. v.26, p.697-707, 2006.