NADA SUBSTITUI O DIÁLOGO
A comunicação rápida, de duas mãos, entre líderes e liderados ainda é a fórmula mais eficiente de conscientizar e engajar pessoas numa organização.
Nara Damante e Marcelo Lopes Com todo o aprimoramento e qualidade das ferramentas utilizadas pelas empre-sas na busca do melhor relacionamento interno nas organizações, a abertura de canais de duas mãos entre líderes e subordinados, seja via escrita ou oral, é vital para conscien-tizar e engajar funcionários numa mesma diretriz empresarial. A participação dos funcio-nários como verdadeiros embaixadores das empresas em relação aos diversos públicos tem feito, cada vez mais, com que as empresas incentivem a contribuição deles em ativi-dades de comunicação. Seja em sugestões de pauta para os veículos internos, em conse-lhos editoriais ou em pesquisas e enquetes, promover o "sentimento de pertencer" enri-quece os processos da organização como um todo.
"A comunicação interna tem status importante porque está atrelada ao conceito de que as organizações são essencialmente as pessoas que dela fazem parte", define Marcio Polidoro, diretor de comunicação empresarial do grupo Odebrecht. Ligada à vice-presidência de relações institucionais, a comunicação interna da Odebrecht faz parte de um amplo programa de relacionamento com os diversos públicos, que inclui vários veícu-los de comunicação executados por equipe própria e também por terceiros. Mas, para Polidoro, "nada substitui a palavra falada. O diálogo será sempre a melhor forma de en-tendimento entre as pessoas", diz ele. Tanto que a missão estratégica da comunicação interna é proporcionar essa oportunidade em todos os níveis da empresa de forma eficaz. Na Odebrecht, a comunicação é vista como apoio ao negócio e elemento de subsídio permanente ao diálogo, propiciando o conhecimento pleno das atividades do grupo.
Mas, muitas vezes, nem todos os funcionários podem ser acessados como as á-reas de comunicação das empresas gostariam. Dos 40 mil funcionários do grupo Odebre-cht, por exemplo, apenas 10 mil colaboradores recebem a revista Odebrecht Informa, res-trita aos cargos de chefia e supervisão. E aí não só o tráfego de informações confidenciais é um fator sensível, mas principalmente o nível de instrução. Para os funcionários com 1º grau, o quadro de avisos e os boletins internos têm maior força. "Mais uma vez o que está em jogo é a palavra falada, na medida em que os chefes devem transmitir a seus colabo-radores o conhecimento da cultura organizacional aprofundado na revista", explica Polido-ro. Para essa prática, são estimuladas reuniões em canteiros para trocar informações e contatos freqüentes entre líderes e liderados. O que importa, nesses casos, é que o fun-cionário esteja capacitado para representar a empresa em seus relacionamentos pessoais e de trabalho.
Compartilhar sentimentos, crenças e idéias a respeito da organização contribui para que elementos externos - como crise econômica, desemprego, instabilidade política, boatos - sejam neutralizados.
Se a preocupação com a comunicação interna cresceu na maioria das organiza-ções comprometidas com o desenvolvimento e imagem de suas marcas, os investimentos acompanharam essa trajetória. Em pesquisa sobre comunicação interna, realizada pelo Instituto ABERJE no segundo semestre de 2002 com 100 empresas de todo o País - to-das incluíto-das no Guia Exame 500 Melhores e Maiores, da Editora Abril - nos últimos cinco anos houve um aumento das verbas dirigidas à comunicação interna, afirmação compro-vada por 82% dos entrevistados. Por outro lado, a comunicação interna fica com a menor fatia dos investimentos, em 67% dos casos, e ainda 71% sinalizam que a área atende parcialmente às necessidades de informação dos funcionários.
"Ainda que tenhamos sempre considerado ser uma de nossas forças a capacida-de capacida-de manter colaboradores permanentemente informados, vemos a necessidacapacida-de capacida-de bus-car o aprimoramento contínuo no processo de comunicação interna. Consideramos, toda-via, que a questão básica não se restringe aos investimentos aplicados à comunicação. O que é mais relevante é a percepção da importância da comunicação interna como fator estratégico de sucesso empresarial. Ela deve estar integrada à cultura da empresa", opina Antonio Matias, vice-presidente-executivo da área de apoio ao desenvolvimento de mar-keting do Banco Itaú. Ele considera que esta percepção determina não apenas o nível de investimentos, mas também a inteligência aplicada aos processos, o grau de prioridade com que são tratadas as questões relacionadas à comunicação interna e, principalmente, a integração com as demais ações de comunicação da empresa.
Fazer uma estimativa do montante exato para alavancar a comunicação interna ainda não é uma regra absoluta dentro das empresas. "É muito difícil saber objetivamente se os investimentos para comunicação interna são suficientes. O que eu mensuro é o en-volvimento das pessoas com o negócio. Talvez comparativamente com treinamento, a verba seja menor, mas ela acaba se fundindo com os objetivos da comunicação interna na medida em que trabalhamos para desenvolver no líder também a capacidade de se comunicar com a equipe", diz Carlos Henrique Cezar, gerente de relacionamento com o cliente interno do Grupo Pão de Açúcar. Mesmo advogando em causa própria, ele defen-de que a área mais apropriada para a alocação da comunicação interna seja no RH por-que é o setor por-que busca valorizar pessoas e trazê-las para o entendimento do negócio.
SABOR DAS MUDANÇAS
Comparando com a estratégia do Grupo Pão de Açúcar há 20 anos, Cezar lembra que a atividade se resumia à produção de um jornal interno, que trazia a palavra do presi-dente enaltecendo aspectos da companhia e outras notícias sociais. As tradicionais co-municações feitas por circulares para os funcionários induziam a equívocos no próprio atendimento ao cliente. Se havia uma mudança no layout de um tíquete de alimentação convênio, por exemplo, esta informação era transmitida aos profissionais que atuavam nos caixas das lojas da rede, só que não se mostrava o novo visual. Isso levava inevita-velmente a dúvidas na aceitação do tíquete dos consumidores.
esperar da organização", explica Cezar. Essa política faz com que um empilhador de latas não veja sua atividade como um fim em si mesma, posicionando-se como um profissional de varejo com uma série de responsabilidades. Segundo ele, a transformação interferiu principalmente no comportamento dos funcionários, que deixaram a passividade de lado para tomar iniciativas. As idéias podem ser debatidas nas reuniões quinzenais entre o presidente e 100 pessoas da base da companhia. Nas lojas, há os encontros diários de 15 minutos entre chefes e equipes chamados de "Rapidinhas", em horários flexíveis. Os temas são padronizados, mas há sempre um espaço para que o gerente discuta os as-suntos de sua unidade. "Esse é o nosso principal instrumento de comunicação interna porque é uma ligação de comprometimento entre líder e equipe", ressalta Cezar. Para ele, a publicação bimestral Jornal do Pão, assim como o semanal Pão Quente, os murais e as campanhas de endocomunicação são meros apoios, servindo como sustentação para as palavras do chefe. Cezar parte do pressuposto de que se o funcionário não está compro-metido com a empresa, não dará atenção aos jornais, não será impactado por outras a-ções internas e nem lerá o Plantão do Pão, informaa-ções mais urgentes enviadas por cor-reio eletrônico e afixadas nas lojas.
A prática de integração do Pão de Açúcar ganhou ainda mais força com as aqui-sições de outras redes de supermercados a partir de 1998, quando o pessoal do Barateiro foi incorporado ao grupo e, mais recentemente, com o quadro do Sé Supermercados. Desde as mensagens de boas-vindas, a aflição dos novos funcionários com o processo de aquisição é minimizada com as várias ações de relacionamento. Antes que as campa-nhas publicitárias cheguem aos veículos da grande imprensa, o mesmo tema e linguagem visual são desenvolvidos para o público interno, dando foco no papel que o funcionário deve desempenhar. "A comunicação mercadológica chama o cliente para dentro da loja. Uma vez lá dentro, são os colaboradores que terão que fazer valer a promessa do marke-ting", explica Cezar. Atualmente, o slogan institucional da marca é "Pão de Açúcar, com você em todos os sentidos". Para 2003, o grupo pretende reforçar sua atuação com a in-tranet, uma vez que 90% dos funcionários não trabalham diretamente com computador. Serão incrementadas informações e também e-learning num portal em que cada área po-derá alimentar os dados de acordo com a política interna do grupo.
DEMOCRATIZAÇÃO INTERNA
co-municação interna. Quando você tem uma coco-municação dos dois lados, a empresa sabe quais são as dúvidas que os empregados têm e possui a oportunidade de respondê-las, evitando que elas virem tabu ou que alguém responda pela empresa, da maneira como melhor lhe convier, o que é dramático", opina Marco Antonio Lage, diretor de comunica-ção corporativa da Fiat.
Como parte de um conjunto grande de ferramentas de comunicação interna, na Cosipa, uma vez por mês, é realizada a Conversa com o Presidente. Os funcionários se reúnem e, e em cada encontro, são respondidas cerca de 300 perguntas. Outra forma de diálogo sobre os grandes assuntos da empresa são tratados pelo Comitê de Comunica-ção Estruturada, que analisa os materiais que serão divulgados e os temas que influenci-am o clima organizacional. Os resultados são divulgados em boletins a gerentes e super-visores, que por sua vez os transmitem a seus colaboradores. Entre uma variedade gran-de gran-de veículos, a Cosipa dispõe da Mensagem do Dia (informativo por e-mail com men-sagens de otimismo e motivação e link para as principais notícias do dia), Últimas Notícias (e-mail com informações relacionadas à área de atuação da empresa em duas edições diárias), Interação (boletim impresso semanal voltado para assuntos do dia-a-dia dos em-pregados), Interação da Gente (jornal mensal para funcionários), Líder (boletim bimestral para as lideranças), Mural da Área (jornal-mural bimestral), De Bandeja (boletim impresso com dicas culturais), Quadro de Avisos, TV Cosipa, além de publicações da Fundação Cosipa de Seguridade Social e da Associação de Funcionários da Cosipa, outdoors, ban-ners, placas e folders (para campanhas preventivas de acidentes) e intranet. Esse leque variado de instrumentos é justificado por Luiz Carlos Bezerra, superintendente de comuni-cação da empresa. "A Cosipa acredita que a comunicomuni-cação é uma ferramenta essencial no processo de educação contínua, no qual a repetição criativa e estruturada, sem ser can-sativa, promove a fixação e entendimento. Assim, diferentes veículos e formas de comu-nicar garantem que o empregado sempre tenha acesso à informação e, principalmente, possa entendê-la", afirma.
Numa demonstração de que tanto a comunicação interna quanto a externa têm igual importância na organização, os investimentos de ambas se equivalem na Cosipa, podendo até haver um maior orçamento para a primeira em função de ações jornalísticas e eventos. Com uma política multifuncional de comunicação integrada, os profissionais de comunicação desenvolvem tanto os materiais para o público interno quanto para o exter-no.
NOVOS RUMOS
a ser mensal e sua pauta deixou de ser apenas um relato de festividades da empresa e de seus colaboradores para tratar também de negócios. Foi criado o boletim semanal O Presidente e Você, para estabelecer um canal simples e direto entre colaboradores e o mais alto executivo da companhia no Brasil, trazendo temas estratégicos da organização. Também a intranet, que atinge 35% dos 15 mil funcionários, principalmente os das áreas administrativas, passou a ser coordenada pela área de assuntos corporativos, mas sendo alimentada pelas próprias unidades da empresa. O mural, veículos especiais como vídeos institucionais, o balanço social e os relatórios anuais criados na sede da companhia, na Suíça, também reforçam esse posicionamento.
"Temos tido um feedback interessante com a participação do pessoal. Não temos mais assuntos proibidos", garante Garcia. Mas toda a estratégia está baseada na neces-sidade de fazer do colaborador um embaixador da imagem corporativa, trabalhando para que ele esteja sempre bem informado sobre as ações da empresa e, particularmente, de sua unidade. Atuando com independência em relação à matriz, o departamento de assun-tos corporativos se reporta à diretoria de recursos humanos. Outra condição que também facilita o trânsito de informações é a realização de reuniões periódicas com a presidência e o staff de RH para estabelecer as frentes de trabalho. Garcia relata que, no dia-a-dia, a gestão da comunicação interna não é tão formal, formatando equipes de acordo com a necessidade. Mais uma vez, o que conta é o diálogo.
RESPONSABILIDADES
Representando um avanço das organizações modernas, comunicação e recursos humanos já assumem igualmente a responsabilidade pelo relacionamento com os funcio-nários numa demonstração de que essa parceria contribui para o desenvolvimento não só dos negócios, mas da longevidade das empresas e sucesso das marcas. Na pesquisa do Instituto ABERJE, 49% dos entrevistados afirmaram que a comunicação interna de suas empresas está sob o controle da comunicação e 41%, de recursos humanos.
Como mostra de que a comunicação interna tem peso importante para a empre-sa, a Carta de Princípios da Johnson's Brasil tem um parágrafo específico que diz respeito aos funcionários. "Esse instrumento contempla a responsabilidade da companhia de estar próxima das pessoas por meio da comunicação e que os funcionários devem ser livres para fazer sugestões, promovendo um relacionamento de duas vias", relata Moretti. Com este comprometimento, o departamento de relações públicas da empresa, comandado por Laís Mazzolla, é encarregado de transmitir as informações e estratégias mundiais da companhia, assim como lançamentos de produtos, aos 4,5 mil funcionários do grupo no Brasil.
CLIENTE INTERNO
Mas há ainda empresas em que a responsabilidade pela comunicação interna é da área de marketing, por entender que se trata da conquista de um público-cliente como o são os consumidores, acionistas, sociedade, governo e imprensa. Esse pensamento é mais freqüente em setores de grande agressividade no mercado, como os bancos. No Itaú, a coordenação de marketing, inclusive das atividades relacionadas à comunicação externa e à propaganda e promoções, é integrada com as atividades de relações institu-cionais (assessoria de imprensa, serviço de atendimento a consumidores e processos relacionados ao desenvolvimento de pessoas e equipes). "O relacionamento próximo da comunicação interna com todas essas áreas tem o potencial de criar uma grande sinergi-a", comemora Antonio Matias, do Banco Itaú. As questões relacionadas à comunicação interna vêm adquirindo prioridade cada vez maior dentro da organização. Em 2003, ela deverá ampliar seu papel, atuando como agente integrador e balizador dos processos e ações de relacionamento com o público interno.
No caminho desta tendência para o próximo ano, além da agilidade e transparên-cia, a comunicação interna no Itaú vem sendo entendida, cada vez mais, como via de mão dupla. Neste sentido, o banco está criando mais veículos e processos que permitam ao colaborador manifestar-se e obter respostas para suas dúvidas. Além dos veículos im-pressos (revistas, boletins e informativos) e eletrônicos (intranet e correio eletrônico), há uma central de atendimento ao colaborador não só para solucionar questões ligadas ao seu relacionamento com a empresa como também de apoiá-los no atendimento ao clien-te.
Carlos Parente, diretor-adjunto de comunicação interna do Banco Real, afirma que o fato de a comunicação interna estar alocada em outra diretoria não mudou a filoso-fia de estímulo ao contato face a face. São bem-vindos os contatos com o presidente do banco, numa crença de que a comunicação flui melhor quando o gestor transmite o con-ceito a suas equipes. "A comunicação não substitui o papel do gestor, mas deve fluir por meio dele", acredita. Parente vê com bons olhos a contribuição de fornecedores externos na área operacional porque sabe que 50% do sucesso da comunicação de uma rede en-volve a estrutura de logística para fazer chegar a informação a todos os funcionários. E, no caso do Banco Real, a mais de 2 mil endereços representados por suas agências em todo o Brasil.
MODELOS DE GESTÃO
Mas se quem brifa é sempre o cliente, algumas empresas procuram eleger um comitê formado por executivos de várias áreas para decidir rumos, estratégias e pautas da comunicação interna. "Os esforços desse grupo se traduzem na idéia de que comuni-cação interna se faz de dentro para fora, assegurando que todos os funcionários compre-endam claramente os valores e códigos da organização para que sejam capazes de levá-los a outros públicos", diz Parente. Em pesquisa de clima organizacional realizada pelo Real, 90% dos funcionários afirmaram que acreditam na comunicação institucional que recebem. "Esse resultado tem que ver com nosso propósito de amarrar a comunicação com os valores da organização de respeito, clareza e transparência na informação levada ao funcionário", comenta o diretor de comunicação interna do banco.
A responsabilidade pelo modelo de gestão da comunicação interna funciona, na maioria das empresas, com um mix de equipes interna e externa, em 75% das menções da pesquisa realizada pelo Instituto ABERJE. Em grande parte das empresas (48%), o pessoal da comunicação interna faz parte de uma equipe enxuta. Esse resultado consoli-da uma tendência de formatar decisões estratégicas dentro de casa e deixar o aspecto operacional para empresas terceirizadas, como o faz o Banco Real.
A princípio, as organizações deveriam se focar em seu core business e deixar os trabalhos que fujam do escopo para empresas especializadas. Mas o temor de lançar pa-ra fopa-ra dos muros da empresa estpa-ratégias e modus opepa-randi faz com que muitas organi-zações se sintam receosas em terceirizar ações de comunicação interna. "Lidamos com soluções estratégicas e reconhecemos que quem mais as conhece são as pessoas que as vivenciam dentro da empresa. Mas a pergunta é: será que elas estão preparadas para aplicar tempo e recursos numa área que não é seu foco?", questiona Luiz Chinan, sócio-diretor da Retoque Jornalismo, especialista em publicações empresariais internas.
Outro argumento em favor da terceirização defendido por ele é que as disciplinas relacionadas ao mercado de comunicação aumentaram muito em variedade e não há co-mo ter na empresa pessoal com excelência em todas elas, coco-mo gerenciamento de crise e conteúdo on-line, entre outros.
Quem são os profissionais que fazem a comunicação interna? O estudo do Insti-tuto ABERJE de Pesquisas mostrou que 54% dos coordenadores de comunicação interna das empresas são jornalistas, seguidos por 32% de relações públicas. Isso se justifica, em parte, porque as empresas têm como suas principais ferramentas de informação in-terna os jornais e revistas impressos. A comunicação inin-terna, em muitos casos, ainda é quase sinônimo de veículos internos de comunicação. A boa nova que a pesquisa traz é que muitos desses jornalistas e relações públicas já têm mais de uma formação acadêmi-ca - geralmente nas áreas tradicionais de gestão, entre as quais marketing e administra-ção.
Outra questão que se coloca nesse cenário de crescimento da importância da comunicação interna nas organizações diz respeito à forma como as empresas estão for-matando as suas mensagens nos veículos impressos e digitais. Especialista em lingua-gem, o jornalista Josué Machado, autor do "Manual da Falta de Estilo", publicado pela editora Best Seller, acredita que os jornais de empresas tendem a absorver o linguajar das empresas, impregnando-se dos jargões técnicos dos líderes. "O ideal é que a lingua-gem seja coloquial, mas regida pelo padrão culto, sem ser literária ou rebuscada", reco-menda. Machado admite que a concorrência com a mídia geral é intensa, obrigando os jornais e revistas de empresas a serem igualmente atrativos e interessantes aos funcioná-rios. Ele observa que o bom texto deve ser compreendido pelos chefes, mas também pelo chão de fábrica. Estabelecendo um comparativo com a grande imprensa, Machado afirma que "os bons articulistas dos grandes jornais diários conseguem escrever de forma que o operário possa entender. O mesmo deve acontecer com as publicações empresariais in-ternas". Para ele, a habilidade para escrever de forma simples, sem atropelar a técnica, é o desafio dos jornalistas dessas publicações.
Com as novas mídias, os jornalistas encarregados de coordenar, editar e escrever as matérias dos veículos internos tiveram de se adaptar do mesmo modo que os da gran-de imprensa. "Como comunicadores, temos gran-de atuar com as ferramentas tanto dos Flints-tones quanto dos Jetsons", brinca Carlos Parente, do Banco Real. Ele faz alusão às ve-lhas fórmulas de comunicação interna que ainda têm seu espaço garantido pela eficiên-cia, como os cavaletes nos corredores para anunciar uma palestra, e também às mais recentes, como a intranet, que rapidamente informa o pessoal que dispõe de computador em seu ambiente de trabalho. Cabe ao comunicador usar o melhor instrumento ou com-por um mix adequado às necessidades e fazer com que alcancem o público com eficiên-cia.
COMUNICAÇÃO DIGITAL
Em relação à linguagem, Elizabeth recomenda que ela seja leve, curta, objetiva e motivadora, com uso de imagem e interatividade, salientando que nunca deve ser uma transposição do que está presente nas revistas ou jornais da empresa. "Deve-se ter em mente que a intranet não funciona por si só, servindo como complemento de outras fer-ramentas, a menos que se trate de uma companhia em que mais de 90% dos funcionários estejam ligados em rede de computadores e tenham facilidade para usá-los", afirma. Na maioria dos casos, ela indica que a intranet seja utilizada juntamente com os meios tradi-cionais de comunicação.
INDICADORES DE EXCELÊNCIA NA COMUNICAÇÃO INTERNA
Longe de existir uma fórmula pronta, cada empresa deve buscar entre suas pare-des a melhor resposta que atenda às suas necessidapare-des de relacionamento com seus colaboradores. Paulo Nassar, presidente-executivo da ABERJE e mestre em ção organizacional, recomenda alguns passos para se obter a excelência em comunica-ção interna.
• Planejamento de comunicação profissional com os trabalhadores e com relevância estratégica e, tal qual se dá ao planejamento de comunicação de marketing, reali-zados de forma permanente e não apenas pontual;
• As ações de comunicação dentro da empresa exigem profissionais, tempo e dinhei-ro;
• Integração da comunicação interna de forma que tenha uma única voz e um único comando. Necessidades desencadeadas em diferentes áreas como marketing, re-cursos humanos e outras acabam provocando uma guerra pelo comando da co-municação. E nessas disputas quem perde é a empresa. Muitas delas estão crian-do colegiacrian-dos de comunicação para evitar esse problema;
• Sensibilidade e habilitação dos gestores. Gerentes que não compreendem o papel e a importância da comunicação no ambiente atual dos negócios e nos relaciona-mentos são predadores da excelência da comunicação interna;
• Os gestores devem antecipar rapidamente oportunidades e ameaças simbólicas; conseguir avaliar o impacto e a importância de informações em meio à enxurrada de mensagens que chegam e saem diariamente da empresa; estruturar ritos e ritu-ais; funcionar como transmissores de mensagens positivas da empresa para a rede de públicos; e ter a capacidade de falar no cotidiano com simplicidade, ética e cla-reza;
