A APLICAÇÃO DE CONTROLES INTERNOS NA
MICROEMPRESA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA ALIMENTÍCIA
Amanda Barbosa Corrêa (FASF) nana-bc1@hotmail.com
Pauline Balabuch (FASF) pauline.balabuch@redesagradafamilia.com.br
Resumo
A presente pesquisa objetivou verificar a influência na gestão das microempresas, a aplicação de controles internos. Para tanto fundamentou gestão como sendo a forma de conduzir uma organização, também denominada empresa. Quanto ao controle interno, trata-se de meios e ferramentas que contribuem para uma gestão mais assertiva. E a microempresa é uma classificação, mas que não deve deter a gestão responsável, pautada em instrumentos coerentes.
A metodologia ficou delineada como básica, qualitativa, descritiva, bibliográfica e estudo de caso. Sendo que a entrevista informal e a observação participante do estudo de caso, foram tratadas por meio da árvore de associações de Spink (1999). Conclui-se que a aplicação de controles internos influencia a tomada de decisão e contribuem para o desenvolvimento profissional da microempresa.
Palavras chave: Gestão. Controle interno. Microempresa
The application of internal controls in the micro enterprise: a case study in a food company
Abstract
This research aimed to verify the influence on the management of microenterprises, the application of internal controls. To this end, he based management as being the way to run an organization, also called a company. As for internal control, these are means and tools that contribute to a more assertive management. And microenterprise is a classification, but it should not stop responsible management, based on coherent instruments. The methodology was outlined as basic, qualitative, descriptive, bibliographic and case study. Since the informal interview and the participant observation of the case study, they were treated through Spink's association tree (1999). It is concluded that the application of internal controls influences decision making and contributes to the professional development of the micro company.
Keywords: Management. Internal control. Micro enterprise.
1 Introdução
O sistema de controles internos é um dos elementos para a gestão das microempresas e para a gestão empresarial como um todo. Para que as empresas se mantenham vivas e competitivas no mercado são fundamentais uma boa administração nos controles internos, uma vez que os benefícios são reais e significativos para as microempresas.
O processo de gestão inicia-se com o planejamento estabelecendo o que se deseja controlar e
os meios para executá-lo, definindo políticas e diretrizes para a organização e direção das atividades a serem controladas. Depois, passa pela avaliação e análise dos resultados e, por fim, pela tomada de ações preventivas e corretivas dos desvios observados entre o previsto e o realizado.
O Comitê de Procedimentos de Auditoria do Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados - AICPA (ATTIE, 2011, p. 152), afirma:
O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto coordenado dos métodos e medidas, adotados pela empresa, para proteger seu patrimônio, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados contábeis, promoverem a eficiência operacional e encorajar a adesão à política traçada pela administração.
Neste sentido, controles internos são normas, procedimentos, técnicas e rotinas, criadas para controlar as atividades da empresa, evidenciar e proteger com segurança e fidelidade o seu patrimônio.
A partir do conceito de controle interno, pode-se estabelecer uma distinção entre controles contábeis e controles administrativos, que é definido por Attie (2011 p. 152):
− Controles Contábeis compreendem o plano de organização e todos os métodos e procedimentos relacionados com a salvaguarda do patrimônio da propriedade dos registros contábeis.
− Controles Administrativos – compreendem o plano de organização e os métodos e procedimentos relacionados com a eficiência das operações, voltadas para a política de negócios da empresa e, indiretamente, com os registros financeiros.
Embasado nessas políticas, (ATTIE 2011, p. 159) define alguns meios:
a) Supervisão: a supervisão permanente possibilita melhor rendimento pessoal, corrigindo- se rapidamente possíveis desvios e dúvidas decorrentes da execução das atividades;
b) Sistema de revisão e aprovação: indica, através do método de revisão e aprovação, que políticas e procedimentos estão sendo seguidos;
c) Auditoria interna: possibilita a identificação de transações realizadas pela empresa que estejam em consonância com as políticas determinadas pela administração.
A necessidade de manter um sistema de controle interno adequado visa proteger o patrimônio da empresa e assegurar a fidedignidade e integridade dos registros e demonstrações administrativas.
Em geral, os objetivos do controle interno buscam prevenir erros e irregularidades que possam afetar o resultado financeiro, proteger os ativos, produzir dados confiáveis e orientar a administração na tomada de decisão.
As atividades diárias interna nas empresas são muitas vezes complexas e por conta disso as empresas acabam deixando de lado o controle interno, por isso, esse trabalho busca ajudar as empresas avaliar o controle interno atual, mostrar a ela a importância do controle interno para as empresas, mostrar que todos os procedimentos são simples, porém são bem eficientes e satisfazem todas as necessidades da empresa, deixando tudo muito claro para as decisões da empresa.
Para fins desse trabalho, a gestão representa conjunto de ações dos gestores com objetivo de
contribuir positivamente com resultados empresariais satisfatórios, dentro de contextos empresariais.
Diante disso esta pesquisa tem como problemática: qual a influência na gestão das microempresas, a aplicação de controles internos?
Para conseguir responder a problemática, a presente pesquisa tem objetivo geral ‘verificar a influência na gestão das microempresas, a aplicação de controles internos’. E como objetivos específicos: 1] Listar tipos de controle de gestão; 2] Selecionar controles aplicáveis para a micro empresa; 3] Descrever gestão empresarial para micro empresa
2 Fundamentação Teórica
2.1 Gestão empresarial
A gestão empresarial é um processo fundamentado em planejamento e estratégias que visam alcançar melhores resultados para o negócio. Para isso, são realizadas ações para mensurar problemas, evitar falhas, corrigir erros e medir números. Essa gestão pode ser aplicada diretamente na organização de processos, no controle de finanças, na administração de recursos humanos e no planejamento estratégico da empresa.
Arenhart e Sampaio (2020, p.5) afirmam que
Podemos conceituar gestão como gerenciamento, administração, comando, controle e governança sobre um determinado grupo de pessoas, instituição ou empresa a ser administrada com um objetivo específico. A gestão é um conjunto de ferramentas e técnicas que auxilia o gestor no âmbito da empresa e na administração, mas não podemos nos equivocar ao pensar que a administração e gestão são a mesma coisa; a administração é um dos elementos que compõe o processo de gerir.
A gestão empresarial está presente em todas as áreas do negócio, das mais simples até as mais complexas, o foco da gestão de microempresas se volta para as atividades financeiras, administrativas e operacionais.
Para Pereira (2004, p.3),
O processo de gestão visa garantir que as decisões dos gestores contribuam para otimizar o desempenho da organização. Aqui são contempladas as etapas de planejamento estratégico e operacional, execução e controle, desenvolvidas de acordo com o modelo de gestão da empresa.
Desta forma pode-se dizer que Gestão Empresarial trata-se de um conjunto de ações estratégicas que são aplicadas em organizações de negócios, tendo como objetivo promover o crescimento holístico dessas, bem como melhoria contínua de resultados e performance congruente, por meio de recursos humanos, estruturais, financeiros, tecnológico e informacionais (ARENHART E SAMPAIO, 2020).
Contudo, sabe-se que o cenário complexo e dificultoso é uma rotina empresarial, assim, se a organização predispor de um conjunto de ferramentas adequadas a tomada de decisão, que sejam profícuas e adequadas, a competitividade da empresa poderá ser mantida e ela terá uma vantagem sobre a concorrência. Por esse motivo que é importante ter um gestor que conheça e faça uso de tais ferramentas, para que seja possível a antecipação de impactos externos, como ameaças e oportunidades (PEREIRA, 2004).
Segundo Cândido et al (2020), os principais objetivos desse tipo de gestão são: Estabelecer e estruturar os processos da empresa; Gerir os funcionários e seus respectivos setores, monitorando a produtividade; Fazer o controle financeiro, analisando os números e focando nos objetivos estabelecidos; Criar um plano de negócio e planejamento estratégico, fazendo ajustes ao longo dos processos, se necessário; Criar e implementar estratégias e táticas de desenvolvimento e expansão, mantendo a empresa em crescimento constante; Cuidar do posicionamento do negócio no mercado por meio do marketing e da comunicação; Controlar os fornecedores e gerir o estoque, evitando desperdício de recursos e buscando eficiência máxima. Além de todas essas, ainda há outras inúmeras tarefas e funções que podem ser realizadas no dia a dia de uma microempresa.
O uso eficiente dos recursos disponíveis para atingir esses objetivos propostos é o diferencial entre mau e bom desempenho, fracasso e sucesso, falência e lucro. Para tanto, novas ferramentas, novos métodos de gestão, novos sistemas de gestão do conhecimento, aliados com profissionais capacitados são a aplicação assertiva do aperfeiçoamento gerencial (ALVES E SARMENTO, 2020).
E por mais que a gestão de uma microempresa possa parecer muito mais simples que a gestão de uma grande corporação, ela, no entanto, sem a adoção de boas práticas, pode facilmente bagunçar e tornar improdutivo o dia a dia de um microempresário.
Uma ferramenta que pode contribuir para a organização da gestão é a modelagem de negócios, que envolve a observação de padrões usados por outras empresas, reproduzindo seus processos e suas estruturas de acordo com as necessidades do negócio. Para isso, você pode analisar tanto concorrentes como empresas de outros setores. É possível modelar o pós-venda, os fluxos internos e os processos seletivos, entre outras inúmeras possibilidades. O importante é que tudo seja feito de maneira ordenada e, de preferência, prevista no plano de negócios.
Outra ferramenta é o planejamento estratégico, uma vez que um bom planejamento empresarial começa com a definição de objetivos que, em seguida, serão transformados em ações práticas.
As atividades devem ser descritas de forma clara e sucinta, construindo um cronograma para determinar os responsáveis pelas tarefas. Assim, os colaboradores sempre saberão o que fazer, mantendo o foco naquelas atividades que realmente trarão resultados.
É importante aproveitar a estrutura enxuta de uma microempresa para resolver os imprevistos o mais rapidamente possível. Adotando esse tipo de atitude, o gestor começa a criar uma cultura organizacional em que funcionários não deixam os problemas se acumularem.
Algumas vezes, na tentativa de corrigir um erro, é bem possível que a situação não se resolva de primeira. Ainda assim, costuma ser melhor tomar uma atitude que simplesmente deixar a questão em aberto.
A integração entre setores também contribui para uma gestão mais efetiva. Mas integrar setores não significa que um deve assumir as responsabilidades do outro, mas sim que deve haver colaboração e comunicação constantes. Em uma microempresa, os setores muitas vezes são compostos por só 1 ou 2 pessoas, o que torna essa integração ainda mais fácil. Nesse sentido, saiba: o jeito mais fácil e organizado de integrar áreas normalmente se dá a partir da adoção de um Enterprise Resource Planning (ERP), que nada mais é que um sistema de gestão integrada.
Um ERP possui várias vantagens, sendo a principal delas o fato de todos os dados fluírem naturalmente de um setor da empresa para o outro. Outro ponto importante é que normalmente, o parceiro que instala o ERP também auxilia implementação das funcionalidades e integrações.
Quando feita com os devidos cuidados, a integração permite automatizar uma série de processos, evitando retrabalho e eliminando muitas daquelas tarefas mais burocráticas e repetitivas que antes precisavam ser feitas manualmente.
Conhecer o perfil de seus clientes também contribui muito na hora de vender. Esse conhecimento mais aprofundado também facilita a estruturação de mudanças e a implementação de um bom atendimento. Assim, aprendendo sobre o comportamento do consumidor, os resultados da microempresa só tendem a melhorar.
Vale destacar que esses pontos influenciam uma série de outros fatores, como em quais mídias os serviços ou produtos serão divulgados, qual será a linguagem utilizada, que horários funcionam melhor para as vendas e assim por diante.
O design thinking é outra ferramenta valiosa para a gestão, pois trata-se de uma metodologia que propõe um ponto de vista diferente. Nesse caso, o produto ou serviço é desenvolvido de acordo com as necessidades do consumidor. A dinâmica é simples: descubra as necessidades de seus potenciais clientes, defina as ações e os produtos, desenvolva e entregue. É um processo ágil e de constante investigação dos desejos do público-alvo.
Atualmente, as empresas mais bem-sucedidas implementam a chamada gestão da inovação, abordagem que consiste na criação de uma cultura corporativa em que as idéias são constantemente incentivadas, discutidas e executadas. Resumindo, o que acontece é que a empresa passa a ter processos também para inovar.
As microempresas podem começar com reuniões semanais para gerar idéias, por exemplo. A partir daí, as propostas são filtradas e transformadas em projetos de ações a serem executados.
Para você ter uma ideia, as quatro principais áreas que pedem inovações são: propósito, processos, pessoas e políticas.
A análise SWOT, bastante conhecida no planejamento estratégico, ser implementada como um processo contínuo, sendo revisada de tempos em tempos. Esse exercício observa de forma objetiva as oportunidades de melhoria e ameaças do negócio, bem como os pontos fortes e fracos da empresa. Para aplicá-la, divida sua análise em quatro fases:
− forças (strengths): identifique os pontos fortes do negócio, desde processos e pessoas até produtos e serviços, incluindo aqui tudo o que for diferencial;
− fraquezas (weaknesses): em seguida, observe e registre os pontos fracos, como limitações em produtos e serviços, falta de qualificação da equipe, processos desorganizados e assim por diante;
− oportunidades (opportunities): agora é hora de olhar para o mercado e descobrir quais são as oportunidades externas que sua microempresa pode aproveitar, analisando a concorrência e até mesmo as tendências econômicas;
− ameaças (threats): a última etapa diz respeito às ameaças externas que podem surgir, avaliando tudo com cuidado a fim de se preparar para possíveis contratempos. As ameaças podem incluir mudanças de hábitos dos consumidores, novas tecnologias e alterações nas leis.
Conhecendo e aplicando as ferramentas mencionadas, desde o microempresário até o CEO terão uma melhoria contínua em sua gestão. Alves e Sarmento (2020, p.5-6) corroboram com essa ideia e acrescentam mais quando afirmam que
durante o século XXI ocorreram muitas mudanças em diversos ambientes:
competitivo, tecnológico, econômico e social. Nesse contexto, novas práticas para administrar as organizações nasceram. Essas novas ideias e mudanças resultaram em um novo modelo organizacional, modificando a forma de ver e gerir os negócios.
Surge assim a administração empreendedora. O empreendedorismo como função refere-se ao rompimento do equilíbrio entre empresas, causado pela criação e
aplicação de novas combinações de recursos por uma organização [...] o empreendedor é um administrador que difere dos gerentes ou executivos por serem mais visionários. Gerir algo atualmente requer uma gama de competências e criatividade. O gestor deve estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições totalmente diferentes das anteriormente vistas, ou seja, o gestor moderno deve desenvolver características empreendedoras, tais como [...] empreendedores são indivíduos orientados para a ação, enérgicos, tolerantes a ambiguidades e autoconfiantes, com um forte controle pessoal e forte necessidade por auto realização.
Entre essas definições, a motivação pode ser ressaltada como um traço comum e claro do empreendedor.
Enfim, quando se conduz o patrimônio empresarial de uma forma que é possível mensurá-lo, antes e depois de fases de crescimento, incertezas ambientais e dificuldades internas, por meio de um controle interno que proporciona resultados satisfatórios dentro de seus contextos, pode se dizer que houve gestão (PEREIRA, 2004).
2.2 Controles de gestão
A gestão empresarial criteriosa e séria faz uso constante de controles, devido ao aspecto informacional que tais controles proporcionam na facilitação do processo decisório. Desta forma verifica-se que nas gestões modernas cada vez mais é possível identificar o uso de controles, sejam eles para atender reestruturações ou para decisões rotineiras.
De acordo com Pereira (2004, p.4),
Existe uma infinidade de definições para controles internos. [...] O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto coordenado dos métodos e medidas adotados pela empresa, para salvaguardar seu patrimônio, conferir exatidão e fidedignidade dos dados contábeis, promover a eficiência operacional e encorajar a obediência às diretrizes traçadas pela administração da companhia. [...] Todos os instrumentos da organização destinados à vigilância, fiscalização e verificação administrativa, que permitem prever, observar, dirigir ou governar os acontecimentos que se verificam dentro da empresa e que produzem reflexos em seu patrimônio.
Para Silva (2019, p.13-14)
o controle interno representa, em uma organização, o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com o objetivo de proteger os ativos, produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos negócios da empresa.
[...] controle é um processo contínuo e recorrente que avalia o grau de aderência entre os planos e sua execução, compreendendo a análise dos desvios ocorridos, procurando identificar suas causas e direcionando ações corretivas. [...] O controle teoricamente é uma ação com um propósito claro de que se possa alcançar um determinado resultado anteriormente planejado pelos gestores da empresa.
Dessa forma, o controle interno pode ser entendido como uma estratégia de diagnóstico de fraquezas (internas) e ameaças (externas), que facilita a geração de informações e resultados para a tomada de decisão (PEREIRA, 2004).
São meio de controle interno todos os registros, livros, fichas mapas, boletins, papéis, formulários, pedidos, notas, faturas, documentos, guias, impressos, ordens internas, regulamentos e demais instrumentos de organização administrativa e contábil. Segundo Crepaldi (2007), os tipos de controle podem ser contábeis e administrativos.
Os controles contábeis compreendem o plano da organização e todos os métodos e procedimentos utilizados para salvaguardar o patrimônio e a propriedade dos itens que o compõem. Compreendidos por:
− Segregação de funções: Cria independência entre as funções de execução operacional, custódia dos bens patrimoniais e sua contabilização, ou seja, pessoas que tem acesso aos registros contábeis não podem custodiar ativos da empresa.
− Sistema de autorização conferencia e aprovação: controla as operações por meio de métodos de aprovações, de acordo com as responsabilidades e riscos envolvidos.
− Sistema de registro: compreende a classificação dos dados dentro de uma estrutura formal de contas, existência de um Plano de Contas que facilita o registro das demonstrações contábeis, e a utilização de um manual descritivo para o uso das contas.
− Auditoria interna: compreende o conjunto de procedimentos que tem como objetivo examinar a integridade, adequação e eficácia dos controles internos e das informações contábeis, financeiras e operacionais da empresa.
Os controles administrativos compreendem o plano de organização e todos os métodos e procedimentos utilizados para proporcionar eficiência às operações, dar ênfase a política de negócios da empresa, bem como seus registros financeiros. São exemplos de controles administrativos:
− Analise estatísticas de lucratividade por linha de produtos;
− Controle de qualidade;
− Treinamento de pessoal;
− Estudos de tempos e movimentos;
− Analise das variações entre os valores orçados e os incorridos;
− Controle dos compromissos assumidos, mas ainda não realizados economicamente,
− Normas salutares, que observam práticas saudáveis aos interesses da empresa no cumprimento dos deveres das funções;
− Pessoal qualificado, que estejam aptos a desenvolver às suas atividades, sendo bem instruídos e supervisionados por seus responsáveis.
De acordo com Silva (2019), na microempresa, o controle tem como função apoiar os gestores na busca por decisões que tragam resultados econômicos coerentes como o planejamento e o controle da gestão. Por isso que é o controle a base para o desenvolvimento de uma gestão satisfatória.
2.3 Administração de Microempresas
Além das mudanças globais, é perceptível as mudanças locais, por meio de pequenas empresas, que criam e formalizam novos postos de trabalho, movimentando a economia, mudando questões sociais.
E a indiscutível importância das pequenas empresas é devida à sua contribuição local para a mitigação do desemprego e suas consequências. Bem como para melhoria da distribuição de renda, a formalização de ideias de negócios, a democratização do acesso ao capital, redução da
informalidade, o fortalecimento do comércio (VOLPI, 2018).
De acordo com Castor (2009, p.2-3)
Há diversas maneiras de definir micro e pequenas empresas: a Lei Federal no.
9.841/99 – Estatuto da Micro e Pequena Empresa, modificada pelo Decreto no.
5.028/04 – utiliza o faturamento como critério para enquadramento em uma ou outra categoria: microempresas teriam até R$ 433.755,14 anuais e pequenas empresas, até R$ 2.133.122,00. O SEBRAE classifica como microempresa as organizações produtivas em que trabalham de uma a 19 pessoas e como pequena empresa, as organizações em que trabalhem de 20 a 99 pessoas. Esta classificação é, no entanto, aperfeiçoada pela área de pesquisa do próprio SEBRAE, que distingue as empresas comerciais e de serviço das industriais. No primeiro caso, as microempresas empregariam de uma a nove pessoas enquanto, no caso das indústrias, de 1 a 19 pessoas; já a classificação das pequenas empresas comerciais e de serviços englobaria organizações com 20 a 49 funcionários e a as pequenas indústrias, de 20 a 99 pessoas.
A Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas aprovada no Congresso em 2006 amplia e unifica o conceito para estender benefícios fiscais e burocráticos a um maior número de estabelecimentos. De acordo com a nova lei , “pequenas” são aquelas com faturamento bruto anual de até R$ 2,4 milhões e “micro”, as com faturamento bruto anual de até R$ 240 mil.
Volpi (2018, p.36) completa afirmando
A Constituição Federal de 1988 tratou expressamente das micro e pequenas empresas em várias oportunidades. Analisando o texto constitucional, verifica-se que elas foram mencionadas nos artigos 146, III, d, e parágrafo único, 170 e 179 da CF, bem como em seus artigos 47 e 94 do ADCT.
Então, a Lei Geral, com base na receita bruta anual, adota a seguinte classificação:
− Micro empreendedor Individual: receita bruta anual até R$ 81.000,00
− Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 360.000,00
− Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior a R$ 4.800.000,00
A lei garante que toda nova obrigação que atingir os pequenos negócios deverá especificar, no instrumento que a instituiu, o tratamento diferenciado, sob pena de não ser aplicada às Micro e Pequenas Empresas. A importância das microempresas é facilmente percebida em nossa realidade.
Casarotto (2010) recomenda que as empresas de pequeno porte avaliem o ambiente externo para reconhecer oportunidades e ameaças. Depois avaliem o seu ambiente interno, para averiguar os pontos fortes e os pontos fracos, a partir disso, o controle se constitui como ferramenta de exame, que irá avaliar internamente e identificar os pontos a serem aprimorados em cada setor da empresa. No geral as empresas se encontram defeituosas nessa questão de controle interno, sendo o próprio empresário culpado pela má gestão, pois para a maioria lhe falta conhecimento para administrar a sua empresa. Percebe-se assim, que o micro e pequenas empresas que mais prosperam são as que têm maior conhecimento e organização tanto financeira quanto operacional.
As principais características da microempresa, são:
− o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário,
receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); Registro realizado na Junta Comercial; Receita Federal; Secretaria de Fazenda Municipal e Estadual, a responsabilidade do empreendedor é ilimitada perante o mercado.
Equiparado a Pessoa Jurídica, possui CNPJ e pode optar pelo Simples Nacional, desde que atenda às regras estabelecidas pela legislação;
− possui até 09 funcionários, considerando o segmento de comércio e serviços, quanto à indústria até 19 funcionários.
Segundo Cândido et al (2020), seja qual for a área de atuação e o porte do negócio, é mais que comum que os empreendedores enfrentem uma série de situações não previstas. Na sequência são apresentadas táticas para superar as adversidades e desafios de gestão nas microempresas:
1. Financeiro: Os desafios da gestão financeira em microempresas são os mais variados.
Afinal de contas, nem sempre o microempreendedor tem um funcionário à disposição para cuidar exclusivamente dessa parte.
2. Fluxo de caixa: A gestão do fluxo de caixa em micro e pequenas empresas é o primeiro ponto que deve ser observado para garantir a saúde financeira do negócio, dentre todas as ferramentas financeiras existentes, o fluxo de caixa é o mais importante, uma vez que oferece um panorama das contas. Sem um bom fluxo de caixa, a empresa pode quebrar mesmo tendo lucro, já que o dinheiro das vendas nem sempre entra imediatamente. Em muitos casos, se o negócio vende bastante a prazo, por exemplo, a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) indica a existência de lucro. No entanto, as despesas e os compromissos financeiros podem vencer antes dos recebimentos, fazendo com que o negócio fique sem capital de giro. Em uma situação dessas, o empresário começa a ficar dependente de dinheiro externo, como empréstimos e financiamentos. Uma vez que você compreende esse contexto, fica óbvio que o fluxo de caixa deve ser gerado usando a data em que cada pagamento foi ou será realizado. É necessário ser 100%
preciso em relação ao dia em que cada transação financeira acontece, pois só assim você poderá fazer uma análise financeira realista. O ideal é que o fluxo de caixa seja atualizado diariamente. Se isso não for possível, tente fazê-lo ao menos uma vez por semana. Além do mais, procure ter uma visão de pelo menos 90 dias para frente, projetando futuros gastos e recebimentos para não ter grandes (e desagradáveis) surpresas.
3. Custos: A gestão de custos em microempresa é outro fator de grande importância, já que, na maior parte das vezes, as verbas são bastante limitadas. Especialmente nesse contexto, mais que só monitorar os gastos, é preciso analisá-los estrategicamente para encontrar oportunidades de cortes ou reduções orçamentárias. Junto a isso, a gestão de compras da microempresa deve buscar parcerias fortes e duradouras, a fim de comprar melhor e obter melhores prazos de entrega. Assim, o negócio funciona melhor e os custos são, mais uma vez, reduzidos.
4. Pessoas: Sobre a gestão de pessoas em microempresas. Esse é outro assunto fundamental, já que a equipe é responsável por colocar em prática tudo o que foi idealizado pelo empresário.
5. Contratações: Um dos maiores problemas na gestão de microempresas costuma estar nas contratações. Por normalmente contar com verba limitada, o líder do negócio pode encontrar dificuldades para encontrar profissionais qualificados. A saída costuma ser treinar as equipes internamente. Aliás, esse pode ser um ponto bastante positivo para manter os colaboradores no time por mais tempo, fazendo-os realmente vestir a camisa
do negócio, quanto mais uma pessoa aprende dentro do ambiente de trabalho, maior é sua motivação para permanecer na empresa.
6. Motivação: Manter a equipe motivada é um dos pontos mais importantes para garantir o alcance dos resultados desejados. Para tanto, é fundamental lembrar que você está lidando com seres humanos. Isso quer dizer que eventuais dificuldades e problemas pessoais podem sempre surgir, sendo papel de o gestor dar apoio e manter o ânimo em alta. Com isso em mente, você pode contar com a ajuda de treinamentos e palestras motivacionais, além de um bom plano de carreira, quando o colaborador se sente querido e valorizado, a motivação aumenta.
7. Carreira: A grande vantagem da microempresa em relação a isso é que, como são poucas pessoas, é possível oferecer um plano de carreira personalizado para cada funcionário.
Com essa intenção é preciso compreender quais são os objetivos pessoais e profissionais de cada colaborador, conseguindo criar oportunidades.
Uma pesquisa realizada, em 2015, pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), foi mostrado que nos últimos dois anos o Brasil fechou mais empresas do que abriu. É importante lembrar que 2015 foi o auge da crise econômica enfrentada pelo país. Foi marcado o menor índice do PIB (Produto Interno Bruto) em 25 anos. Esses dados são relevantes para mostrar a importância de uma boa gestão. Ainda que a situação econômica tenha sido desfavorável, com planejamento é possível driblar impasses que possam ocorrer e evitar tal desfecho (CÂNDIDO et al, 2020).
As empresas que adotam um sistema de gestão empresarial garantem processos mais eficazes e conquistam melhores resultados. De acordo com Cândido et al (2020), afinal, uma empresa com diretrizes bem planejadas é mais assertiva e capaz de garantir um futuro promissor. Mais de 25% das empresas fecham nos dois primeiros anos de vida por má administração. O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), em pesquisa, revelou que a taxa de falência das empresas nos dois primeiros anos de vida é de cerca de 29% no país, em alguns estados, o resultado chega a ser de quase 50%, existe uma infinidade de fatores que influenciam no fechamento precoce das empresas, tais como: concorrência, fornecedores, público-alvo, má administração do fluxo de caixa e falta de entendimento da rotina empresarial.
Todos esses elementos estão diretamente ligados a uma gestão empresarial eficaz. Por esse motivo é importante que as microempresas contratem profissionais que estejam devidamente habilitados e com ótima qualificação.
3 Metodologia
Gerhardt e Silveira (2009) explica que a metodologia é o estudo da organização e dos caminhos a serem percorridos para se realizar uma pesquisa ou um estudo, ou para se fazer a ciência.
O autor ainda salienta que metodologia vai muito além do conceito de procedimentos (métodos e técnicas a serem utilizadas na pesquisa), pois a metodologia tem o interesse pela validade do caminho escolhido para se chegar ao fim proposto pela pesquisa, ou seja, indica a escolha teórica utilizada pelo pesquisador para abordar o objeto de estudo. A pesquisa, por sua vez, pode ser classificada por diferentes tipos, sendo eles: quanto à sua abordagem, sua natureza, seus objetivos e seus procedimentos (GERHARDT E SILVEIRA, 2009).
Desta forma, é necessário selecionar a modalidade de pesquisa mais adequada ao objeto de pesquisa.
Metodologicamente, o trabalho está suportado por fontes bibliográficas e documentais, com uso de caso. Os métodos utilizados para o desenvolvimento da pesquisa foram baseados em Prodanov e Freitas (2013):
− quanto à natureza, trata-se de uma pesquisa básica, visando os conhecimentos direcionados a área da gestão do controle interno nas microempresas;
− quanto à abordagem do problema, fez-se uso das pesquisas qualitativas;
− quanto aos objetivos, uma pesquisa descritiva, buscando descrever o cenário das microempresas e seu controle interno;
− quanto aos procedimentos técnicos, fundamentação em referências bibliográficas, baseadas em materiais disponíveis em livros, artigos eletrônicos via internet. Bem como a pesquisa documental, acessando os documentos internos da empresa que é estudo de caso.
Com relação à coleta de dados, essa deu-se por meio de entrevista informal, que segundo Gil (2008, p.111) “é o menos estruturado possível [...] O que se pretende [...] é a obtenção de uma visão geral do problema pesquisado”. Entrevista essa que foi complementada pela observação participante, que “consiste na participação real do pesquisador com a comunidade grupo. Ele ser incorpora ao grupo, confunde-se com ele. Fica tão próximo quanto um membro do grupo que está estudando e participa das atividades normais deste” (FERREIDA et al, 2018, p.30).
Sendo que esses dados foram analisados por meio da Árvore de Associações de Spink (1999), que trata-se de uma metodologia para a análise de conteúdo, a qual procura entender um conteúdo dentro de um contexto. A principal característica dessa metodologia é o uso de partes específicas da fala como indicativo para compreensão da construção da argumentação dos sujeitos envolvidos na pesquisa, permitindo o entendimento “tanto à história de cada pessoa quanto a dialogia intrínseca do processo (p.114-115)” de expressão de opiniões.
4 Resultados
4.1 Transcrição da entrevista informal
A presente pesquisa buscou como estudo uma microempresa, do ramo alimentício, em fase de introdução no mercado (primeiros dois anos) e de fácil acesso ao empreendedor principal (proprietária), para conseguir exprimir a influência dos controles de gestão no negócio. Na sequência é apresentada a transcrição da entrevista informal.
A “Kasa da Marmita” surgiu após eu pedir a demissão, onde trabalhei por 5 anos, não gostava mais de trabalhar ali me sentia presa e sem motivação nenhuma de estar naquele local, não era mais produtiva como antes, estava resolvida que não queria mais trabalhar para terceiros pois dentro de mim a vontade de ter meu próprio negócio era grande.
Já estava no segundo ano da faculdade e com as aulas de empreendedorismo com o professor Patrício a vontade aumentou ainda mais, foi através das aulas ministradas por ele que consegui criar dentro de mim a coragem que faltava, decidi então “correr riscos” a palavra que mais ouvia nas aulas do professor. Então após 15 dias em casa e já não sabia mais o que fazer para ganhar o meu dinheiro, resolvi então fazer uma pesquisa entre meus amigos, familiares e empresas instaladas aqui próximas da minha casa, procurei saber se a minha ideia era realmente válida, e graças á Deus todos se manifestaram positivamente em relação as marmitas, me incentivaram para colocar minha ideia em prática.
Após já ter feito a minha pesquisa e propaganda, no dia 08/01/2018 comprei os meus primeiros insumos, embalagens, alimentos e tudo que precisaria para o dia seguinte, enfim no dia 09/01/2018 dei início a minha primeira produção das marmitas, sozinha, nesse dia me lembro muito bem, vendi apenas 4 marmitas e fiquei super feliz pois jamais saiu da minha cabeça a palavra “ correr riscos”, o dia seguinte já aumentou para 6 marmitas e assim crescia as vendas cada dia. A partir daquele momento onde vi as vendas acontecerem percebi que realmente tinha descoberta a minha especialização, produzir minhas marmitas ou quentinhas como alguns falam, e elas se tornaram minha oportunidade de renda.
Conforme as vendas foram aumentando, as necessidades de saber administrar e controlar todo o meu negócio, começaram a sair do meu controle, estava eu com vendas diárias de 35 marmitas, somente delivery, eu mesma comprava, produzia, montava as marmitas e entregava com minha moto. Ao decorrer dos períodos na faculdade aulas importantes começaram a se encaixar na minha necessidade. Onde cada aula foi essencial para meu negócio caminhar bem.
Comecei a colocar em práticas os tipos de controles que fossem fáceis de serem preenchidos para poder conseguir ter o controle do meu negócio. Baixei planilhas de fluxo de caixa, livro caixa e montei uma planilha de vendas por dia onde coloco a data, a quantidade de marmitas, se foi a prazo, no dinheiro ou cartão. Entretanto, não houve o planejamento adequado para o início das vendas das marmitas, deixando de existir um projeto bem definido para o meu negócio.
Surgiu então a necessidade de contratar a minha primeira colaboradora, já não estava mais conseguindo fazer tudo sozinha, com mais essa ajuda poderia ir um pouco mais longe com as vendas, mandei fabricar os cartões de visitas e por cada entrega que passava deixava meu cartão e fazia uma breve propaganda da minha marmita, sempre frisando que o alimento era bem caseirinho e sem temperos e condimentos industriais.
A área de compras tem o papel de adquirir os insumos necessários para a fabricação das marmitas, sendo realizada por mim, que diariamente utilizo meu carro para efetuar as compras em um supermercado ou Atacadão. O setor de estoque, por sua vez, é controlado também por mim, controlo mentalmente os níveis de estoque, sendo que muitas vezes existe a falta de insumos para atender a demanda, o que leva a serem feitas compras encima da hora.
A área de vendas é composta por mim que tem o papel de atender os pedidos das marmitas dos clientes via mensagens no WhatsApp e repasso a informação para a área de produção, então a necessidade de contratar mais uma colaboradora e um entregador surgiu novamente, pois sozinha já não estava conseguindo entregar no horário previsto do combinado nas empresas.
Meus controles são anotados em um caderno e depois passado para planilhas no computador.
Atualmente vendo em média de 180 marmitas por dia na minha casa que contêm 50m², conjugada. Não temos espaço para mais nada aqui dentro, mal está nos cabendo.
No momento tenho 2 fogões industrial de 6 bocas, 1 fritadeira grande, 1 pia industrial e 2 mesas tipo bancada, para montar as marmitas e uma geladeira. Com essa falta de espaço veio a necessidade de alugar o meu espaço para o meu trabalho com as minhas marmitas.
No dia 18/09/2020 aluguei meu espaço, “correr riscos”, novamente a palavra veio a minha mente, são necessidades que estão vindo sempre para me fazer crescer e crescer o meu negócio.
E sei que o meu futuro restaurante está bem próximo para se realizar. O fato de tudo ter dado certo, de alguma forma faz com que a empresa pare, pense e repense que atitude deverá ser tomada sempre que as necessidades e riscos vierem.
Todo o processo exibido abaixo é realizado somente por mim, desde a compra dos insumos até a expedição.
Figura 1 – Macroprocesso da marmitaria Fonte: Guimarães (2018)
Conto com ajuda de mais duas auxiliares de cozinha e um entregador. Através desse fluxograma consigo enxergar o quanto me sinto sobrecarregada com tantas atividades que dependem de mim. Ainda faltam alguns ajustes para poder delegar algumas funções.
4.2 Tratamento dos dados da entrevista informal e observação participante
Na sequência é apresentado o tratamento qualitativo, por meio da árvore de associações de Spink (1999), do discurso presente tanto na entrevista informal quanto na observação participante. Os dados foram levantados diretamente com a proprietária da empresa estudada, ficando perceptível a descrição da gestão empresarial de uma microempresa e os tipos de controle de gestão utilizados, embasados nos conhecimentos adquiridos na graduação em Administração, realizada pela mesma.
Figura 2 – Árvore de associações da marmitaria Fonte: Autoria própria (2020)
Enfim, fica evidente na árvore da marmitaria que há um esforço da proprietária em manter seu negócio aliado às questões técnico-científicas da ciência da Administração. Bem como, demonstra-se a clara necessidade de um planejamento de gestão e controles que venham a contribuir com a delegação de funções, fazendo com que a proprietária passe a focar na melhoria contínua e evolução da sua empresa, papel central do empreendedor em qualquer tipo de negócio.
5 Considerações finais
A presente pesquisa se dispôs a responder ‘qual a influência na gestão das microempresas, a aplicação de controles internos?’ Diante do relato de experiência, do estudo de caso apresentado, ficou evidenciado que os controles internos são vitais para que o empreendimento prospere e tenha sucesso, e que a aplicação deles influencia a tomada de decisão e contribuem para o desenvolvimento profissional da microempresa.
Ficou claro na entrevista e no acompanhamento da proprietária que o empreendedorismo a move, uma vez que
O empreendedorismo é o processo dinâmico de criar mais riqueza. A riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais riscos em termos de patrimônio, tempo e/ou comprometimento com a carreira ou que provêem valor deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber e localizar as habilidades e os recursos (RONSTADT apud HISRICH E PETERS, 2004, p. 28).
Empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo e os esforços necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal (HISRICH E PETERS, 2004, p. 29).
Desta forma, essas definições ressaltam quatro aspectos básicos de ser um empreendedor, também percebidas na proprietária do estudo de caso. Primeiro envolve processo de criação, que tem valor para o empreendedor e valor para o público para o qual foi desenvolvida. Segundo diz respeito ao processo de dedicação, que exige tempo e esforço necessários para criação e operacionalização de algo novo. Assumir riscos; sejam eles financeiros, psicológicos e sociais;
é o terceiro aspecto do empreendedorismo. Finalmente tem-se o quarto e último aspecto, o qual, envolve as recompensas e retornos (satisfação pessoal, econômica) pelo fato de ser um empreendedor.
Já quanto aos objetivos específicos, a presente pesquisa atingiu a todos em sua fundamentação teórica, onde foram apresentados os tipos de controles e a gestão empresarial para microempresa.
Para estudos futuros, sugere-se a escolha de mais relatos de experiência que sejam congruentes com o apresentado, para que seja feito um estudo multicaso, demonstrando quais as similitudes e discrepâncias de gestão.
Este trabalho contribuiu para minha formação como Administradora, porém mais ainda para minha visão como empreendedora, que devo seguir em frente, confiando no meu conhecimento científico adquirido e na minha intuição de ‘correr riscos’.
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