moral Assédio Um mal que não pode ficar impune Julho/2010 Ano 33 - nº 289

N A PRÁTICA

Terceira idade

O Brasil possui 19 milhões de pessoas com idade acima de 60 anos. São consumidores fiéis, que sabem o que querem

CON HECIMEN TO

Universidades corporativas

De extensões dos departamentos de treinamento ao compromisso de zelar pelo conhecimento das empresas

Um mal

que não pode ficar impune

moral

Assédio

Julho/2010 Ano 33 - nº 289

Expor os trabalhadores a situações humilhantes e constrangedoras durante a jornada de trabalho e no exercício de suas f unções não é um fenômeno novo.

Tão antigo quanto o trabalho, pode-se dizer que o chamado assédio moral existe desde que se criaram as relações de poder e hierarquia. No entanto, mais do que af irmar que se trata de um conjunto de atitu- des inadequadas disparado por chefes despreparados –prof issional e emocionalmente– sobre seus coman- dados, é preciso ressaltar que esse mal não atinge somente quem dele foi vítima. A s empresas também acabam sendo penalizadas porque os trabalhadores atingidos passam a ter baixa produtividade. E mais:

elas têm suas imagens denegridas junto ao público e ao próprio mercado de trabalho.

Adm. Walter Sigollo

Presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP

Respeito, o maior exemplo

assumem o compromisso de seguir os princípios que combatem o assédio moral, não só porque o descumpri- mento signif ica demissão por justa causa, mas também porque sabem aliar à competência prof issional a habili- dade e a capacidade de gerir pessoas. Além disso, abrem canais específ icos, do tipo “ disque denúncia” , para rece- ber reclamações, ou criam órgãos para cuidar dos casos relatados, esperando, com isso, que todo colaborador seja um guardião da ética e dos bons costumes.

São, na prática, empresas com administração par- ticipativa e transparente, que facilitam o fluxo de comunicação entre f uncionários e direção e que não possuem qualquer interesse de que esse tipo de pro- blema vire uma prática comum. Em ambientes assim, as pessoas são incentivadas –e não pressionadas– a alcançar os resultados, o que faz com que se tornem empreendedoras. Dessa forma, as chances de repre- sálias são bem diminutas.

Ao publicar o tema como matéria principal, a Re- vista Administrador Prof issional pretende promover –e ampliar– a discussão entre os administradores, bem como conclamá-los a incentivar os prof issionais com os quais se relacionam no ambiente corporativo para que sigam o que determinam os códigos de ética. Se os verdadeiros líderes são as pessoas que inspiram con- f iança, nada mais sensato contar com a colaboração de quem foi capacitado para conduzir os destinos das organizações no combate desse mal. Empresas con- sideradas pela sociedade como locais excelentes para trabalhar e as ganhadoras de prêmio pela excelência na gestão de pessoas são os exemplos a serem seguidos.

Boa leitura!

O assédio moral, infelizmente, ainda faz parte de uma cultura em que algumas pessoas, por estarem em uma posição superior, entendem ser normal tirar vantagens de seus comandados por meio da opressão, falta de respeito, ameaças e chantagens emocionais.

Por mais que as empresas tentem aniquilar esses com- portamentos, o fato é que a solução para o problema ainda está muito distante, mas, sem dúvida, passa pela prevenção e o entendimento entre as duas partes.

Empresas que adotam o ser humano como seu prin- cipal patrimônio incluem essa preocupação em seus códigos de ética e de conduta. O respeito, o diálogo, o tratamento às pessoas, não importando o seu grau hierárquico, fazem parte de suas gestões. Seus líderes

O assédio moral ainda faz parte de uma cultura em que algumas pessoas acham ser normal tirar vantagens por meio da opressão,

falta de respeito, ameaças e chantagens emocionais”

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Car t a ao leit or

Panorama

Palestra marca início das atividades do Grupo de Excelência em Administração de Pessoas N a Prática

O mercado para a terceira idade está em f ranco crescimento Perfil

O administrador Franklin Lee Feder, presidente da A lcoa, diz ser um apaixonado pela empresa.

“ Um caso de amor que dura 30 anos” , confessa Canal Aberto

Conselhos Regionais, Sindicatos e A ssociações.

Juntos fortalecem e valorizam as prof issões Opinião

O administrador Fábio Passerini explica como as empresas podem evoluir no contato com os seus clientes

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18 ^Capa

O assédio moral ocorre quando condutas abusivas e intencionais são usadas para desqualificar um profissional.

Para se precaver desse mal, empresas que prezam

pela boa administração, criam canais específicos para receber

denúncias desse tipo Conhecimento

Surgimento das universidades corporativas

leva em consideração a consolidação do conhecimento

Estilo De forma tímida,

os livros digitais começam a chegar no Brasil

Foto: Divulgação

Ex p e d i e n t e

Rua Estados Unidos, 889 - Jardim América - São Paulo - SP CEP 01427-001 - Telefone: (11) 3087-3200

atendimento@crasp.gov.br - www.crasp.gov.br Editor

Conselho Regional de Administração de São Paulo Presidente

Administrador Walter Sigollo Diretores

Adm. José Alfredo Machado de Assis Vice-presidente Administrativo Adm. Paulo Roberto Segatelli Câmara Vice-presidente de Relações Externas Adm. Cid Nardy

Vice-presidente de Planejamento Adm. Joaquim Carlos Dias

Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos Adm. Teresinha Covas Lisboa

1º Secretário

Adm. Roberta de Carvalho Cardoso 2º Secretário

Adm. Antonio Geraldo Wolff 1º Tesoureiro

Adm. Idalberto Chiavenato 2º Tesoureiro

Conselheiros

Marcio Gonçalves Moreira, Anna Luiza do Amaral Boranga, Carlos An- tonio Monteiro, Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker, Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Eduardo Reis de Magalhães, Alexandre Uriel Ortega Duarte, Milton Luiz Milioni, Luiz Carlos Vendramini; Representantes no CFA: Roberto Carvalho Cardoso (efetivo) e Mauro Kreuz (suplente) Conselho Editorial para RAP 2009/2010

Coordenadora: Adm. Teresinha Covas Lisboa. Adm. Alexandre Uriel Ortega Duarte, Adm. Anna Luiza do Amaral Boranga, Adm.

Cid Nardy, Adm. Hamilton Luiz Corrêa, Adm. Luiz Carlos Ven- dramini, Adm. Milton Luiz Milioni, Adm. Paulo Roberto Segatelli Câmara, Adm. Roberta de Carvalho Cardoso.

Produção

Conselho Regional de Administração de São Paulo

Depto. de Desenvolvimento Institucional e Relações com IES Coordenação Editorial e Gráfica...Entrelinhas Comunicação Ltda.

Editor-responsável ... Luiz Gallo (MTb 14.576) Publicidade...Publicidade Nominal Representações Impressão...Plural Editora e Gráfica Ltda.

Tiragem...50.000 exemplares A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração (CRA-SP), sob a responsabilidade de seu Conselho Editorial.

As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP.

ocorre abusivas

usadas para profissional.

desse mal, ezam

ração, cíficos ipo

Ilustração: Marcelo Barros

por Sarah Germano

Os desaf ios das organizações do século XXI e o papel estratégico da inovação. Esse foi o tema da pales- tra apresentada por Hélio Graciosa, presidente do Centro de Desen- volvimento em Telecomunicações (CPqD), maior centro de pesquisa e desenvolvimento de Tecnologia da Informação da América Latina, no CRA-SP, para marcar o início das atividades do Grupo de Excelência em Administração de Pessoas.

Graciosa usou como exemplo o próprio CPqD, criado em 1976, como Centro de Pesquisa e Desen- volvimento da Telebrás, empresa estatal que detinha o monopólio dos serviços públicos de telecomu- nicações no Brasil. Em 1998, com a privatização do sistema Telebrás, tornou-se uma f undação de direito privado, ampliando a sua atuação, tanto no escopo como na abran- gência do mercado.” A partir dessa data, passou a ser um elo entre o mundo científ ico e as necessida- des da sociedade. O CPqD com- plementa a universidade e ajuda a fomentar a indústria” , ressaltou.

Ao deixar de ser uma estatal e pas- sar a fundação de direito privado, o centro de pesquisas, conforme ex- plicou Graciosa, tirou o peso do Es- tado das costas e o desafio passou a ser o de viver com as próprias per- nas. Anos antes, em 1990, o CPqD já havia passado por uma reestrutura- ção, por conta da extinção do plano de substituição das importações.

Com a nova medida, a Telebrás pas- sou a comprar produtos de outros fornecedores e o CPqD voltou-se para o estudo e desenvolvimento de projetos mais competitivos.

Para acompanhar a int er na- cionali zação da t elecomunica- ção brasileira e a abert ura de mercados promovidos pelo novo cenário, o CPqD teve de mudar, radicalmente. Se antes o mercado era garantido –não havia sequer um departamento de Marketing–, com a reformulação foi obrigado a adotar uma estrutura comercial para sua sobrevivência. Hoje, con- tinua sendo um braço tecnológico do governo, mas a atuação em novas áreas, como de energia elé- trica, por exemplo, o consolidou como um fornecedor de inovação.

Quem é o

empreendedor brasileiro

Inovação não tem receita

Quando o assunto é abrir um negócio, as mulheres

estão na frente

O modelo aberto de inovação, ou

open innovation , é usado por 30%

das empresas em todo o mundo O brasileiro

precisa melhorar as habilidades na gestão de negócios

Palestra no CRA-SP

marcou o início das atividades do Grupo de Excelência

em Administração de Pessoas

Ainda, segundo Graciosa, os desaf ios das organizações deste século passam pela adoção de modelos de inovação. O aberto, ou “ open innovation” , pressupõe que o conhecimento para pro- mover inovações encontra-se em qualquer lugar, (parcerias, institui- ções de pesquisas, universidades etc) –30% das empresas em todo o mundo usam esse modelo, se- gundo dados do Instituto Forrester Research. O fechado é autossuf i- ciente, secreto e sem parcerias. Já o modelo clássico acontece quando alguém inventa ou ajuda a aprimo- rar um produto. “ Inovação não tem receita, é uma realização da natu- reza humana” , concluiu.

por Sarah Germano

O brasileiro continua sendo um dos povos mais empreendedores do mundo. De acordo com a úl- tima pesquisa da Global Entre- preneurship Monitor (GEM 2009), que mede o nível de empreende- dorismo em 54 países, 18,8 mi- lhões de brasileiros realizaram algum tipo de atividade empreen- dedora no ano passado. A maior parte tem entre 18 e 34 anos. Os dados foram apresentados por Romeu Friedlaender Júnior, eco- nomista do Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP) e integrante do GEM, em palestra no CRA-SP, a convite do Grupo de Excelência em Empre- endedorismo e Inovação.

A pesquisa, que é realizada no Brasil desde 1999, foi feita com 2 mil pessoas, com idade entre

Romeu Friedlander Júnior, do GEM:

“o que chama a atenção na pesquisa é que o brasileiro não é inovador”

Para Hélio Graciosa, presidente do CPqD, os desafios das organizações passam pela adoção de modelos de inovação

18 e 64 anos, de cada país en- volvido. São consultados tam- bém especialistas sobre o tema e pesquisados dados em fontes como o Instituto Brasileiro de Geograf ia e Estatística (IBGE), Serviço Brasileiro de Apoio às M icro e Pequenas Empresas (Se- brae), Instituto de Pesquisa Eco- nômica Aplicada (Ipea), Banco Mundial, Fundo Monetário In- ternacional (FM I) e Organização das Nações Unidas (ONU).

Para elaborar o perf il do em- preendedor brasileiro, a pesquisa levou em conta três eixos: a) ati- tude (oportunidades, medo do f racasso, status etc); b) atividade (mede o tempo do investimento como empreendedores iniciantes, novos e estabelecidos); e c) aspi- rações (o que, de fato, ele deseja).

Segundo o palestrante, assim como acontece em todos os países

pesquisados, 70% dos empreen- dedores brasileiros dão preferên- cia para a área de serviços. “ O que chama a atenção, porém, é que o brasileiro não é inovador” . Ele disse que o GEM foca nesse campo a novidade do produto para o mercado e o nível de com- petição a ser enf rentado. Na com- binação dessas variáveis, o Brasil é o que possui empreendimentos com menor conteúdo inovador.

O destaque do estudo são as mulheres. Elas estão à f rente de 53% dos novos negócios. Desse total, 31,5% têm entre 25 e 34 anos, faixa etária que concentra a maior parcela dos empreende- dores do País. “ A ssim, podemos af irmar que o perf il do empreen- dedor brasileiro é de uma mulher jovem” , destacou o palestrante, ao lembrar que esse fenômeno

se repetiu somente em dois pa- íses –Guatemala e Tonga (Ilhas Polinésia). No caso brasilei ro, acredita-se que isso ocorreu por causa do nível de instrução fe- minino, que supera o masculino, conforme dados do IBGE.

Apesar de diversas conquis- tas, Friedlaender entende que o empreendedor brasileiro precisa aumentar o nível de escolaridade, melhorar as competências e habili- dades na gestão de negócios, com- preender e investir em inovação e alcançar o mercado externo.

Fotos: Marcelo Marques

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Panorama

7 PROFISSIONAL Revist a do Conselho Regional de Adm inist r ação de São Paulo • CRA- SP

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PROFISSIONAL Revist a do Conselho Regional de Adm inist r ação de São Paulo • CRA- SP

Panorama

O Conselho Regional de Administração de São Paulo, em parceria com a Dtcom Educação e Comunicação Corporativa, empresa de educação a distância atuante nos meios empre- sariais de todo o País, disponibiliza em agosto, por meio de uma TV Corporativa, a transmissão dos seguintes cursos para administradores e tecnólogos em Administração registrados:

Os cursos são transmitidos na sede do Conselho, de segunda à sexta-feira, das 10h às 19h. Para assisti-los, os interessados devem se inscrever pelo e-mail eventos.parti- cipe@crasp.gov.br ou pelo telefone (11) 3087.3200 – Depar- tamento de Relações Externas, mencionando o programa, a data e a hora de sua escolha. A programação completa dos canais pode ser conferida em w w w.crasp.gov.br/dtcom

A participação é livre, mas, como as vagas são limita- das, recomenda-se que as reservas sejam feitas, pelo me- nos, com uma semana de antecedência à data desejada.

Cursos Dtcom para agosto

AD Autodesenvolvimento Atendimento eficiente ao cliente (1/4) Atendimento eficiente ao cliente (2/4) Atendimento eficiente ao cliente (3/4) Atendimento eficiente ao cliente (4/4)

Como realizar apresentações de sucesso – Aula 1 Como realizar apresentações de sucesso – Aula 2 Word II – Intermediário (4/5)

Word – Tópicos sobre a versão 2007 (5/5) GC Gestão Corporativa

Série Profissional: Introdução ao gerenciamento de projetos (1/5)

Série Profissional: Iniciação do projeto (2/5) Série Profissional: Planejamento do projeto (3/5) Série Profissional: Execução e controle do projeto (4/5) Série Profissional: Encerramento do projeto (5/5) Introdução à Gestão do Conhecimento

Por que gestão do conhecimento empresarial?

GP Gestão Pública

NR10: Introdução à eletricidade básica I (1/14) NR10: Introdução à eletricidade básica II (2/14) NR10: Introdução à eletricidade básica III (3/14) NR10: Introdução à segurança com eletricidade (4/14) NR10: Medidas de controle do risco elétrico (5/14) NR10: Choque elétrico – Riscos e prevenção (6/14) Fundamentos e prática na área pública

Delegacias representam o CRA-SP no interior

Para servir de apoio aos prof is- sionais no interior e, em muitos casos, ser a extensão da própria en- tidade, o CRA-SP está presente, por meio de delegacias, em oito regiões do Estado. Conf ira:

• Região de Bauru

Delegado: Adm. Helson José B. Fagundes Rua Joaquim da Silva Martha, 23

Complemento 11 – 17012.225 - Bauru - SP Tel: (14) 3226-5004

• Região de Campinas

Delegado: Adm. João B. Pereira Júnior Rua Barão de Paranapanema, nº146 conj. 44 A – 13026-010 - Campinas - SP Tel: (19) 3251-9688/3251-9660

• Região de Jundiaí

Delegado: Adm. Eric Jacques L. Winandy Avenida Dr. Sebastião Mendes Silva, 901 13208-090 - Jundiaí - SP

Tel: (11) 4586-7299

• Região de Piracicaba Delegado: Adm. Roberto Tayar Rua Alferes José Caetano, 720 - Sala 25 13400-120 - Piracicaba - SP

Tel: (19) 3402-4841

• Região de Ribeirão Preto Delegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar Coord. Regional: Adm. Marcelo Torres Avenida Braz Oláia Acosta, 727 – conj. 109 14026-040 - Ribeirão Preto – SP Tel: (16) 3621-1061 – Fax (16) 3621-3827 E-mail: delegacia.ribeiraopreto@crasp.gov.br

• Região de Santos

Delegado: Adm. Itamar Revoredo Kunert Rua Leonardo Roitman, 27 – conj. 43 11015-550 – Santos - SP

Tel: (13) 3223-2629

• Região de São José do Rio Preto Delegado: Adm. José Carlos Simões Rua Luiz Antônio da Silveira, 89 15025-020 - São José do Rio Preto - SP Tel: (17) 3234-1676

• Região de Sorocaba

Delegado: Adm. Gilberto Dilela Filho Rua Padre Luiz, 17 – 12º andar - sala 128 18035-010 - Sorocaba - SP

Tel: (15) 3211-0987

PROFISSIONAL Revist a do Conselho Regional de Adm inist r ação de São Paulo • CRA- SP

Panorama

Do trabalho para a escola

As universidades corporativas são o principal departamento das empresas que se comprometem com o desenvolvimento contínuo de seus colaboradores

por Sarah Germano

N

o começo não passavam de extensões do Depar- t amento de Treinamento e Desenvolvimento. Hoje, em f unção de o ambiente de negó- cios ser marcado pela inovação const ante, flexibilidade, com- petitividade e, principalmente, pelo fato de o conhecimento es- t ar focado no ramo de atividade de cada organização, as univer- sidades cor porativas passaram a ser vit ais para as grandes em- presas. Prova disso é que no iní- cio dos anos 1990, havia pouco menos de dez est abelecimentos

dessa nat ureza em todo o País.

Duas décadas depois, são cerca de 400, conforme estimativa da Faculdade de Economia e Ad- minist ração da Universidade de São Paulo (FEA-USP).

O termo “ universidade corpo- rativa” é creditado à consultora norte-americana Jeanne M eister, autora de livros sobre o tema e considerada sinônimo no desen- volvimento desse tipo de estabe- lecimento. Segundo ela, t rata-se de um guarda-chuva est ratégico para a capacitação e educação de f uncionários, clientes e forne- cedores, que busca otimizar as est ratégias organizacionais, além de ser um laboratório de apren- dizagem para a organização de um pólo permanente. Ou, como def ine o professor Luca Borroni, diretor de Educação Executiva do Instit uto de Ensino e Pesquisa (Insper/ Ibmec), uma tendência das grandes corporações em gerir a educação de seu corpo de f un- cionários, de forma mais focada.

O primeiro registro de uma uni- versidade corporativa data de 1956, quando a norte-americana General Electric passou a investir na capaci- tação de seus f uncionários. Devido ao pioneirismo, é objeto de estudo para diversas corporações e aca- dêmicos ao redor do mundo. Nos Estados Unidos, o ápice desse tipo de educação se deu entre as déca- das de 1960 e 1970. No Brasil, as empresas passaram a se preocu- par com o tema por volta de 1995, atesta a administradora e profes- sora Marisa Eboli, da FEA-USP, e organizadora do livro “ Educação Corporativa no Brasil” (Editora Gente). “ Eram experiências pontu- ais” , ressalta, ao revelar surpresa com o crescimento dessas univer- sidades no País, de 2000 em diante.

pelo conhecimento das empre- sas, o que signif ica mais do que elaborar currículos educacionais e disponibilizá-los. “ Isso implica na organização, armazenamento e compartilhamento do conheci- mento, por meio de sistemas de informação” , enfatiza.

O administrador Adriano A mui, professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e diretor do Instituto Nacional de Vendas e Trade Marketing, entende que a necessidade de um meca- nismo que preserve e fortaleça a cultura organizacional e o incre- mento da percepção do vínculo da valorização do colaborador, seu desenvolvimento e consequente retenção são fatores que contri- buem para o crescimento das uni- versidadores corporativas.

Primeira brasileira

A primeira empresa a criar uma universidade corporativa no Brasil foi a Accor, rede f rancesa do ramo de hotelaria, em 1992. Segundo Ja- cques Métadier, responsável pela Administradora M arisa Eboli,

professora da FEA-USP

O mercado globalizado pressiona as

organizações a investir na qualificação de seus

colaboradores”

Segundo ela, essas escolas sur- giram a partir de um novo am- biente de negócios das empresas e levam em consideração a consoli- dação do conhecimento, o foco na capacidade da empregabilidade/

ocupacionalidade e a educação voltada para a estratégia mundial.

“ Esse crescimento se deve ao mer- cado cada vez mais globalizado, que pressiona as organizações a investirem na qualif icação de seus

colaboradores e a se comprome- terem com seu desenvolvimento contínuo, como um elemento- chave na criação de diferencial competitivo” , aponta Marisa.

A ideia na época, relata Augusto Gaspar, diretor de Professional Services da M icropower, empresa especializada em soluções corpo- rativas, era unif icar os esforços de treinamento das grandes cor- porações. “ A maioria dos casos era de responsabilidade de cada departamento e tinha pouco ali- nhamento com os objetivos da organização” . Ele explica que, aos poucos, as universidades corpo- rativas assumem o papel de zelar

Foto: Divulgação

Luca Borroni: “universidades corporativas são uma tendência”LucLucLucLucLucLucLuLucLucLucLucLucLucLuLucLucLucLucLucLucuucucucuccaa Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Ba Baaa BorrBBorrorrorrorrororrorrorrorrorrorrorrorrorrorrorrorrorrorrorrorrorrorrrrrrronionionionionionioniononioonionionionionionionionionionionionionininini: “i: “: “: “: “: “: “:: “: “: :: : “““““““uniuniuniuniuniuniuniuniuniununiuuuniuniuniuniuniuniuniuniuniuniuniuniverniniververververververveververververververververververververververververvevevereeresidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsidsddddadeadeadeadeadeadeadeadeadeadeadeadeadeadeadeadeadeadeadeadeadadeadeadeadeadeadeadeadeeesssssssssssssssssssss cor

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PROFISSIONAL Revist a do Conselho Regional de Adm inist r ação de São Paulo • CRA- SP

Conhecimento

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Foto: Divulgação Foto: Anderson Tozato

Accor Académie na A mérica Latina, o projeto surgiu da necessidade de capacitação dos empregados.

A relação entre o investimento no colaborador e sua ef icácia é men- cionado por Métadier como um dos principais resultados alcançados pela organização. “ É uma maneira também de f idelizá-los, de enxer- gar sua importância. Se treinarmos nossos colaboradores, o serviço vai ser melhor” , af irma.

Outro exemplo é o da UniA LL, da A mérica Latina Logística (A LL), maior empresa de serviços de lo- gística da A mérica do Sul. Marcela A idar, coordenadora do Desen- volvimento de Gente, diz que o surgimento da escola tem origem na necessidade de formação de prof issionais específ icos não en- contrados no mercado, caso de maquinistas. “ Com o tempo, fo- mos criando cursos que agregas- sem valor ao nosso negócio” , diz, ao comentar sobre o crescimento da universidade. A UniA LL está aberta a todos os f uncionários da empresa, gratuitamente. “ A lguns participam de mais de um curso, outros procuram uma formação qualif icada” , explica.

Ao todo, são cerca de 30 cursos,

A pesar de existir, desde 1996, um programa de educação cor- porativa denominado “ Crescer com a Cai xa” , a universidade da Cai xa Econômica Federal iniciou as operações em 2000, com o aumento da demanda dos cur- sos de capacit ação prof issional.

“ A lém do conhecimento, preci- samos desenvolver a habilidade e a at i t ude dos f uncionários” , expl i ca Zi rlana M enezes Tei- xeira, gerente nacional de edu- cação cor porativa do banco. Ela acredit a que todo o quadro de mais de 81 mil f uncionários já tenha feito algum curso, espe- cialmente o de capacit ação que é obrigatório após a admissão.

A lém de alcançar diversos prê- mios, como o Interamericano de Responsabi l idade Cor porat i va nas A méricas 2005 e o Finance 2009, na categoria Educação e Treinamento, Zirlana gaba-se do número de horas de ensino para cada aluno –137,6 cont ra 100, que é a média nacional.

Segundo est udo do profes- sor Sebast ião Guimarães, autor de diversos livros sobre t rei- nam ent o e consul t or da área, uma em presa at i nge o nível de excelência em t rei nam ent o, quando o número de horas de- di cadas a cada f uncionário é superior a 100.

Ensino a distância

A Pesquisa Nacional sobre Prá- ticas e Result ados da Educação Cor porativa, coordenada pela professora M arisa Eboli, apont a um grande potencial de cresci- mento das práticas de educação cor porativa a distância.

A A LL é uma das empresas que está pensando no assunto, já que a sua universidade, se-

diada em Curitiba, PR, recebe alunos de out ros Est ados onde mantém operações. A Universi- dade Cai xa usa essa ferrament a para alcançar seus mais lon- gínquos f uncionários. A Accor t ambém tem essa intenção.

Jacques M étadier, responsável pela Accor Académie na América Latina (foto acima)

É uma maneira de fidelizar e enxergar a importância dos colaboradores.

Se treinarmos, o serviço vai ser melhor ”

Para Gaspar, da M icroPower, a educação a distância traz benefícios como redução de despesas de deslo- camento de pessoal. “ A facilidade de acesso aos conteúdos e a uniformi- dade de transmissão dos conceitos são também facilitadas” , conclui.

números. Quando assumimos a const rução da rede, muitos f un- cionários sequer tinham segundo grau completo. Hoje, no máximo, 10 pessoas estão no programa

“ Nos t rilhos da Educação” , vol- tado a não concluintes do ensino médio” , comenta.

Passando de ano

A Universidade A mbev nas- ceu com a f inalidade de prof is- sionalizar a rede de revendas da Brahma, após a compra da em- presa pelo Grupo Garantia. “ O objetivo da capacit ação era ga- rantir a ent rega dos produtos no mercado e com isso a presença da marca” , explica Eliana Vold- man, especialist a cor porativa de t reinamentos da universidade.

Ent re os result ados alcançados pela organização, que desde sua criação recebeu mais de R$

150 milhões de investimentos, Eliana list a a formação de pelo menos 80 diretores e mais de 32 mil pessoas t reinadas em 654 cursos oferecidos. Para este ano, os recursos para a área serão de R$ 20 milhões, 25%

superior aos do ano passado.

como os de liderança e os de forma- ção técnica nas áreas de mecânica e elétrica. A UniA LL também mi- nistra um curso de pós-graduação em Engenharia Ferroviária, reco- nhecido pelo M inistério da Educa- ção e direcionado exclusivamente aos f uncionários da empresa.

Os investimentos em educação, segundo M arcela, também con- t ribuíram para a empresa apre- sentar um crescimento de 15%, desde sua f undação, há 13 anos.

“ Não podemos dissociar esses

“Muitos procuram uma formação qualificada”, diz Marcela Aidar, da ALL“Mu“Mu“Mu“Mu“Mu“Mu“Mu“M“Mu“Mu“Mu“Mu“Mu“Mu“Mu“Mu“Mu“Mu“Mu“MuMuMuMMuMuMMuMMMuMMMMMitoitoitoitoititoitoitoitoitoitoitoitoitoitoitoitititoitoitttototttos ps ps ps pss ps ps ps ps ps ps ps ps ps ps ps ps ps pss ps ps ps ps ps ps ps procprocrorocrorocrocrocrocrocrocrocrocrocrocrocrocrocrocrocrocrocrrocrocrococouraurauurauraurauraurauraurauraurauraurauraurauraurauraururauraurarararaaaaam um um um umm um um um um um um um um um um um um um um um um um umm umm umauumamamma mama mama mama mama mama ma ma mama ma ma ma ma mama maaaforforforforforforforfoforforforforforforfoforforforforforforfforforfforformaçoormaçmaçmaçmamaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçmaçaçaaaçãoãoãoãoãoão ãoãoãoãoãão ããoãoãoão ãoãoãoão ão ão ão ãoãoãoãoãoãoão qua

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PROFISSIONAL Revist a do Conselho Regional de Adm inist r ação de São Paulo • CRA- SP

Conhecimento

por Almir Teixeira

O mercado promissor e exigente da terceira idade

Consumidores com mais de 60 anos são numerosos, fiéis, heterogêneos e sabem o que querem

P

essoas estabilizadas f i- nanceiramente, com von- tade de consumir, pouca sazonalidade nos hábitos e custo baixo para ser impactado. Aquilo que parece ser a descrição do sonho de qualquer gerente de M arketing de multinacional é, na verdade, o ret rato dos consu- midores brasileiros com mais de 60 anos de idade. Um prato cheio para administ radores e empresá- rios que lutarão, cada vez mais, por satisfazer esse público e con- quistar espaço nesse mercado.

Trata-se de um segmento que tende a crescer nos próximos anos. Se, em 2008, as pessoas com mais de 60 anos eram 9,49%

da população brasileira, o percen- tual deverá subir para 13,67% em 2020 e 18,75% em 2030, segundo estimativa do Instituto Brasileiro de Geograf ia e Estatística (IBGE).

Em 2050, quando a expectativa de vida do brasileiro deverá chegar a 81 anos, a população com mais de 60 alcançará 29,75%.

De acordo com a pesquisa “ Pa- norama comparativo do lazer da terceira idade nas classes AB e CD em São Paulo: um estudo sobre hábitos, atitudes e perf il psico- gráf ico” , de 2009, é f undamental para trabalhar com esse mercado

a percepção de que se trata de um segmento heterogêneo, composto por pessoas com necessidades e gostos diversos. “ Ao tratar a ter- ceira idade como grupo homogê- neo, as empresas e prof issionais podem estar deixando de lado oportunidades de oferecer pro- dutos e serviços que realmente correspondam aos desejos e ne- cessidades deste público tão di- versif icado” , aponta o trabalho de autoria das pesquisadoras Maria de Lourdes Bacha, Jorgina Santos e Vivian Iara Strehlau.

Para compreender um pouco o modo como se dá essa diferen- ciação, vale destacar a questão da saúde. A partir de dados co- lhidos na capital paulista, a pes- quisa conseguiu distinguir cinco maneiras diferentes dos idosos lidarem com a questão. Nomeados de acordo com as características principais, foram identif icados os grupos “ Irresponsável com a saúde” , correspondente a 49%

da amostra de classe AB; “ Sau- dável” , 51% da AB; “ Neurótico com saúde” , equivalente a 36% da amostra CD; e “ Desencanado com saúde” , representando os outros 64% da amostra CD.

O que serve, por exemplo, para o grupo “ Saudável” nem sempre f unciona para o grupo “ Neu- rótico com saúde” . Enquanto

o primeiro é composto basica- mente por homens, no segundo predominam as mulheres. Ou- t ra diferença f undamental é que o primeiro grupo não cost uma consultar farmacêuticos sobre seus problemas de saúde, prática recorrente no segundo. Ou seja, cada grupo demanda produtos e serviços específ icos.

Mas, como se trata de um mer- cado em exploração inicial, são as semelhanças que ainda ditam os produtos disponíveis. A s acade- mias de ginástica, por exemplo, são um segmento que já possui empre- sas especializadas nesse mercado.

Além disso, pequenas e grandes academias já trazem programas es- pecíf icos para esse público.

Fonte: Provar, Datafolha e IBGE

Gastam entre R$ 100 e R$ 150 mensais no mercado

77%

Não compram por impulso, além de evitarem compras nos fins de semana

70%

Saem de casa todos os dias

72%

Possuem algum tipo de renda

80%

É o potencial

de consumo da terceira idade

R$ 7,5

bilhões

É a renda média da aposentadoria dos brasileiros

R$ 777 ^,60

Associam as compras a uma atividade de lazer

20%

O consumo na terceira idade

19 milhões de brasileiros são idosos

Responsáveis por

10% 50%

do varejo físico e no varejo virtual por

Ao tratar a terceira idade como grupo homogêneo, deixa-se de atender as necessidades deste público tão diversificado

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N a Prática

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