LUIZ ANTONIO DOS SANTOS COSTA
O GERENCIAMENTO DO ESCOPO E DO TEMPO:
ESTUDO DE CASO NA CONSTRUÇÃO DE PONTES NA
RODOVIA BR-101 – TRECHO ARACAJÚ - DIVISA SE/AL
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, de
Pós-Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.
Orientadora: Maria Luiza Zacharias
RIO DE JANEIRO – RJ 2018
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Estudo de caso na Construção de Pontes na Rodovia BR-101 - Trecho Aracajú - Divisa SE/AL
elaborado por Luiz Antônio dos Santos Costa
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 17 de agosto de 2018.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Maria Luiza Zacharias Orientador
DECLARAÇÃO
A empresa Construtora A Gaspar S.A., representada neste documento pelo Sr. Luiz Antônio dos Santos Costa, Engenheiro civil, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Estudo de Caso na Construção de Pontes na Rodovia BR101 - Trecho Aracajú - Divisa SE/AL, realizado pelo aluno Luiz Antônio dos Santos Costa, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.
Rio de Janeiro, 17 de agosto de 2018.
Engenheiro civil A Gaspar S.A.
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Luiz Antônio dos Santos Costa, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma 124 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da FGV Botafogo, no período de outubro 2016 a outubro 2018, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Estudo de caso na Construção de Pontes na Rodovia BR 101 - Trecho Aracajú - Divisa SE/AL é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 17 de agosto de 2018.
Dedico este trabalho a minha esposa, aos meus filhos, a minha mãe, meu pai, meus irmãos, meus grandes incentivadores.
AGRADECIMENTOS
À Deus, a minha família, aos amigos pela compreensão na minha ausência e colegas da empresa, pela colaboração.
RESUMO
O presente trabalho trata de um estudo de caso cujo objetivo é verificar se as estratégias utilizadas pela construtora de pontes, situada na rodovia BR101, trecho Aracajú – Divisa SE/AL garantem o cumprimento e a viabilização do estabelecido no escopo e em conformidade com o tempo de execução do projeto. Inicialmente, fez-se um levantamento bibliográfico, acerca dos principais aspectos teóricos relacionados ao tema do estudo e, posteriormente, realizou-se um estudo de caso, de cunho qualitativo. Esrealizou-ses procedimentos possibilitaram a coleta de dados necessários e o alcance dos resultados. Destes, destacam-se como principais a morosidade da fiscalização em validar as mudanças necessárias ao andamento do projeto, que ocasiona grande impacto nas datas previstas; a existência de um modelo padrão para a gerência de escopo e tempo do projeto e um cronograma de atividades bem definido. Concluiu-se, então, que os procedimentos utilizados pela Construtora estão de acordo com o projeto, e mesmo ocorrendo desvios, causados pela morosidade de validação das mudanças, eles são corretamente direcionados ao cumprimento do escopo e tempo de execução do projeto.
Palavras-Chave: Ferramentas de gerenciamento de projeto; Gerenciamento do escopo e tempo do projeto; Construtora de Pontes.
ABSTRACT
The present work deals with a case study whose objective is to verify if the strategies used by the bridge builder, located on highway BR101, section Aracajú - SE / AL, guarantee the accomplishment and the feasibility of established in the scope and in accordance with the time of project execution. Initially the issues to be clarified were defined. Subsequently, a bibliographical survey was made on the main theories and finally a qualitative study was carried out. These procedures enabled the collection of necessary data and the achievement of results. The most important are the lengthy oversight of validating the changes necessary to the progress of the project, which has a great impact on the expected dates; the existence of a standard model for project scope and time management; a well-defined schedule of activities. It is concluded that the procedures used by the bridge builder are in agreement with the project, and even if deviations occur in the case, due to the delay in validation of the changes, they do not impact on the fulfillment of the scope and time of execution of the project.
Keyword: Project Management tools; Scope and Time Management; Bridge Builder.
LISTA DE ABREVIATURAS
EAP – Estrutura Analítica do Projeto.
PMBOK – Project Management Base of Knowledment PMI – Project Management Institute
LISTA DE FIGURAS, QUADROS E GRÁFICOS
Figura 1: Etapas do ciclo de vida do projeto...17
Figura 2: Mapa do processo de definição do escopo...23
Figura 3: Mapa do processo de verificação do escopo...24
Figura 4: Duração versus número de Recursos...27
Figura 5: Processos e atividades pertinentes à execução da obra...35
Figura 6: Planta da ponte – corte longitudinal...36
Figura 7: Serviço de reforço da treliça para atender as solicitações do projeto...38
Figura 8: Montagem da treliça...39
Figura 9: Cronograma – Project...40
Figura 10: Treliça, aguardando autorização para transporte da viga...41
Figura 11: Lançamento de viga com a treliça...41
Quadro 1: Termo de abertura modelo...21
Quadro 2: Observação dos desvios das atividades...42
Gráfico 1: Fundação...43
Gráfico 2: Travessa...44
Gráfico 3: Lançamento de vigas...45
Gráfico 4: Laje...45
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 12 1.1 Objetivo ... 13 1.2 Objetivos específicos ... 13 1.3 Estrutura do trabalho... 13 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 15
2.1 Uma Pequena História do Gerenciamento de projetos ... 15
2.2 Características de um Projeto ... 15
2.3 Ciclo de Vida de um Projeto ... 16
2.4 O Gerenciamento de Projetos ... 18
2.4.1 Termo de Abertura do Projeto ... 19
2.4.2 Gerenciamento de Escopo ... 22
2.4.2.1 Plano de Gerenciamento de Escopo ... 22
2.4.2.2 Definição do Escopo ... 23
2.4.2.3 Estrutura Analítica do Projeto: Criação da EAP ... 23
2.4.2.4 Verificação de Escopo ... 24
2.4.2.5 Controle do Escopo ... 25
2.4.3 Gerenciamento de Tempo do Projeto ... 25
2.4.3.1 Definição das Atividades ... 25
2.4.3.2 Sequenciamento de Atividades... 26
2.4.3.3 Estimativas de Recursos ... 26
2.4.3.4 Estimando a Duração das Atividades ... 27
2.4.3.5 Desenvolvimento do Cronograma do Projeto ... 28
2.4.3.6 Controle do Cronograma ... 29
3. METODOLOGIA ... 30
3.1 Tipo de Pesquisa e Natureza do Estudo ... 30
3.2 Objeto do Estudo ... 31
3.3 Coleta e Análise de Dados ... 32
4. RESULTADOS ... 33
4.1 Apresentação da Equipe de Projeto ... 33
4.2 Processos e Atividades Pertinentes à Execução da Obra ... 35
4.3 Plano de Ataque ... 36
4.4 Observação sobre a Evolução do Projeto ... 42
5. CONCLUSÃO ... 48
12 1. INTRODUÇÃO
O gerenciamento de tempo em projetos é uma ferramenta fundamental para a obtenção de sucesso do mesmo. Para isso, precisa-se de um cronograma baseado em um escopo pré-definido. Definido o escopo identificam-se as atividades que precisam ser realizadas com seus relacionamentos e estima-se a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para implementação de cada atividade. Feito isto, desenvolve-se o cronograma com as datas planejadas.
Segundo Gido e Clements (2007), o segredo para um controle de projeto eficaz é medir o processo real e compará-lo com o processo planejado de forma regular e oportuna realizando ações corretivas, quando necessário.
A importância do gerenciamento de escopo pode ser verificada no resultado de uma pesquisa citada por Xavier (2009, p.39) que levantou as dez maiores razões para o insucesso de projeto, a saber:
1. Gerentes inexperientes
2. Falta na identificação ou no gerenciamento de expectativas 3. Liderança pobre em vários níveis
4. Falha em identificar, documentar e acompanhar os requisitos 5. Planos e processos de planejamentos pobres
6. Estimativas de esforços pobres 7. Não alinhamento cultural e ético
8. Não alinhamento entre a equipe do projeto e o cliente 9. Métodos inadequados
10. Comunicação inadequada
Dessa forma, este trabalho teve a finalidade de verificar se os procedimentos realizados pela construtora A Gaspar permitiram o cumprimento do que foi estabelecido no escopo e em conformidade com o tempo de execução do projeto.
Para isto, realizou-se uma pesquisa qualitativa junto à empresa. Foi realizada uma pesquisa bibliográfica e documental, para levantar os dados
13 necessários à realização prática da pesquisa. Em seguida, com o propósito de analisar os dados coletados de forma a alcançar as metas desse estudo utilizou-se gráficos, tabelas Word, MS Project com o intuito de apreutilizou-sentar os resultados.
1.1 Objetivo
Analisar se os procedimentos usados pela construtora de pontes estão alinhados ao que foi estabelecido no escopo e em conformidade com o tempo.
1.2 Objetivos específicos
Apresentar o plano de ação da construtora para o cumprimento das atividades.
Apresentar as respectivas atividades desenvolvidas pela equipe de projeto.
Avaliar o cronograma de atividade comparando o previsto com o realizado.
Identificar os principais entraves, encontrados pela construtora, em relação ao cumprimento do cronograma.
1.3 Estrutura do trabalho
O trabalho consiste em cinco capítulos organizados da seguinte forma. No primeiro capítulo, introdução do tema abordado, dando um panorama geral sobre o estudo de caso a ser feito, informando o objetivo da pesquisa.
O segundo capítulo é a revisão da literatura, onde engloba aspectos do gerenciamento de projetos, mais especificamente sobre gerenciamento de tempo e de escopo.
Já no terceiro capítulo, consta a metodologia utilizada na pesquisa, abordando métodos para sua realização, buscando conhecer características técnicas da empresa e o desempenho da mesma com a relação ao
14 gerenciamento de escopo e tempo do projeto de construção de ponte na rodovia BR 101, Sergipe.
No quarto capítulo, contempla o estudo de casos sobre a construtora, fazendo uma análise detalhada das atividades e procedimentos realizados para execução da obra. Com base nas informações obtidas, buscou o melhor plano de ação para atingir os objetivos do projeto.
A conclusão é o quinto e último capítulo, sendo feita uma análise sobre o cumprimento dos objetivos do trabalho e do plano de ação proposto.
15 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Uma Pequena História do Gerenciamento de projetos
Os projetos vêm sendo executados desde os primórdios da civilização. A construção das Pirâmides do Egito, a Grande Muralha da China, o Templo de Salomão, a Torre Eifel, o Coliseum, o Pantheon, a Bomba Atômica e a Ida do homem à Lua, são alguns exemplos históricos de gerenciamento de grandes projetos.
Já no início do século XX, com a necessidade de maximizar a produção e não precisar utilizar mais trabalhadores ou exigir mais horas de serviço, Frederick Taylor (1856-1915) aplicou o raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares (TORREÃO, 2007).
Em 1969 na Pensilvânia - EUA surge o PMI (Project Management Institute), onde um grupo de profissionais se reuniu para discutir e compilar as melhores práticas do gerenciamento de profissionais de projetos. Com alta especialização e cada vez mais necessidade de métodos e boas práticas, o PMI cresceu de modo que passou a ser a maior organização sem fins lucrativos no campo da ciência do gerenciamento de projetos.
Hoje o gerenciamento de projetos é cada vez mais aceito e difundido, está presente em torno de todas as áreas e organizações. Milhares de profissionais e muitos investimentos são empregados e envolvidos diretamente com gerência de projetos. E a crescente necessidade de rapidez na entrega dos projetos com os menores recursos e garantia de qualidade faz de hoje o maior desafio para esta grande organização.
2.2 Características de um Projeto
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. PMBOK (PMI, 2013).
16 “Um projeto é conduzido por meio de uma série de tarefas independentes, utiliza vários recursos para realizar essa tarefa, apresenta uma vida finita, tem um cliente, por fim envolve certo grau de incerteza”. (GIDO E CLEMENTS, 2007). Ainda de acordo com o PMBOK (PMI, 2013, p. 3), na maioria das vezes o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado obtido pelo projeto. Isto porque a maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado duradouro, um projeto para construção de um monumento nacional por exemplo, criará um resultado que deverá durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais que terão duração mais longa que os projetos propriamente ditos. Neste sentido, ser temporário não significa ser de curta duração ou gerar efeitos temporários.
A existência de fatores semelhantes não muda a característica própria do projeto, ressalta Mendes (2008), pois cada projeto é único e produz algo único.
Segundo Xavier (2008), projeto é um processo único consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custos e recursos.
2.3 Ciclo de Vida de um Projeto
Conforme o PMBOK (PMI, 2013), o ciclo de vida de um projeto é a série de fases pelas as quais um projeto passa, do início ao término.
Conforme citado por Xavier (2008), o ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto de fases que o compõem, geralmente em ordem sequencial de execução. Cada uma de suas fases possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica e a sua conclusão é marcada pela entrega de um ou mais deliverables.
Para Gido e Clements (2007), projetos nascem de uma necessidade identificada pelo cliente, a organização ou pessoa física, que esteja disposta a fornecer fundos para que a necessidade seja atendida. Assim definem o ciclo de vida em 4 fases, a saber; (1) Identificar uma necessidade; (2) desenvolver e
17 propor uma solução, (3) executar o projeto; (4) concluir o projeto. A figura 1 ilustra as quatro fases mencionadas.
Figura 1: Etapas do ciclo de vida do projeto
Fonte: Adaptado de GIDO E CLEMENTS (2007, p.8)
A primeira fase do ciclo de vida do projeto, segundo Gido e Clementes (2007), envolve a identificação de uma precisão, oportunidade ou problema que pode proceder na solicitação de propostas pelo cliente, pessoas, uma equipe de projeto ou organizações (fornecedores) para atender ou resolver a necessidade identificada.
A segunda fase do ciclo de vida do projeto, conforme Gido e Clements (2007), implica no desenvolvimento de uma solução proposta para a necessidade ou problema.
A terceira fase consiste na implantação da solução proposta, ou seja, a hora de executar. Esta fase envolve o planejamento detalhado do projeto, que deve resultar no cumprimento do seu objetivo, deixando o cliente satisfeito com
18 a conclusão do escopo total do trabalho, com qualidade, dentro do prazo sem estourar o orçamento (GIDO E CLEMENTS, 2007).
Nas fases intermediárias, é colocado em prática tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessas fases (XAVIER, 2008, p.11).
Por fim, a quarta fase implica exatamente na conclusão do projeto. Segundo Gido e Clements (2007), nesta fase algumas atividades de encerramento precisam ser realizadas, como a confirmação de que todos os itens, serviços e produtos foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas recebidas e as faturas pagas. Além disso, faz-se a avaliação do desempenho do projeto, verificando o que poderia ser conduzido de melhor forma, caso outro projeto venha a ser realizado no futuro. Logo, deve-se obter nesta fase o feedback do cliente para saber seu nível de satisfação e se o projeto atendeu às suas expectativas. Igualmente, deve-se obter o feedback da equipe envolvida, para melhorar o desempenho de projetos futuros.
Mendes (2008) afirma que essa é a última fase do ciclo de vida do projeto. Nela os beneficiários das melhorias pretendidas pelo projeto são preparados para assumir adequadamente a manutenção e garantir a sua sustentabilidade. A oportunidade de encerramento deve ser utilizada para sistematizar toda a documentação e submetê-la aos stakeholders, de forma a possibilitar uma avaliação final e identificação dos erros que ocorreram, para que eles possam ser doravante evitados.
2.4 O Gerenciamento de Projetos Segundo o PMBOK (PMI,2013, p. 5),
o gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é dividido em 10 áreas principais e 49 processos.
Gerenciamento de projetos é assunto sério. Muito se investe em treinamento, processos, ferramentas e estruturas para aumentar a capacidade
19 das empresas. Mas os resultados ainda estão longe das expectativas (BARCAUI et al, 2006).
Segundo Vargas (2003), o gerenciamento de projetos está sendo impulsionado sobre maneira devida ao crescimento da competitividade. Aqueles que forem mais ágeis e competentes conseguirão melhores resultados. Já é possível ter essa percepção na área tecnológica com a velocidade das mudanças.
Nesse contexto de mudanças rápidas é imprescindível que nossas empresas consigam melhores resultados, com menos recursos, tempo, mais qualidade, fazer mais gastando menos.
Para Xavier (2008), o gerenciamento de integração descreve processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos seguintes processos:
Desenvolver o termo de abertura
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Encerrar o projeto
Segue uma descrição das principais ferramentas para o gerenciamento de projetos.
2.4.1 Termo de Abertura do Projeto
Segundo Vargas (2003), o Termo de Abertura do Projeto é o documento legal que reconhece a existência de um projeto. Ele autoriza o gerente de projeto a realizar as despesas necessárias para sua execução e também contém diversas informações sobre o projeto.
20 O Termo de Abertura do Projeto, conforme modelo apresentado no quadro 1, foi criado por Sotille (2006). Nele vemos o anúncio de quem é o gerente de projetos e a definição de suas responsabilidades e autoridade. Dessa forma podemos verificar os objetivos e o escopo, e a visão da empresa sobre o projeto, entre outras informações importantes. (MENDES, 2009)
21
Quadro 1: Termo de Abertura Modelo
Designação [Nome do Gerente] designado como gerente do projeto [nome do projeto].
Responsabilidades Descrever a autoridade do gerente do projeto. Escopo
Objetivo Especifique, objetivos, produtos e/ou serviços gerados pelo projeto, de forma realista e quantificada (serão auditados no encerramento do projeto).
Metas Especifique as metas em termos de prazos e financeiras, produtos e/ou serviços gerados pelo projeto, de forma realistas e quantificada (serão auditados no encerramento do projeto).
Premissas Destaque hipóteses ou suposições que são consideradas verdadeiras, reais ou certas sem provas ou demonstração. Exemplo: data em que um possivelmente solicitará apoio do recurso estará disponível.
Restrições Destaque fatores que limitarão as opções da equipe em que o gerente de projetos não tem autonomia, onde possivelmente solicitará apoio do patrocinador. Exemplo: cláusulas contratuais, orçamento pré-definido, datas impostas, etc.
Riscos Identifique e avalie, preliminarmente, os riscos envolvidos e possíveis impactos organizacionais do projeto.
Prazos Forneça o prazo em dias e a data final do projeto. Investimento Informe o investimento necessário do projeto.
Principais fases Relacione as principais fases/marcos requeridas, de forma que possamos avaliar as datas mais críticas. Datas Estime as datas de término de cada fase.
Custos Estime os custos de cada fase.
Principais envolvidos Relacione as organizações e pessoas interessadas (interna e externamente) e afetadas pelo projeto, de forma a se antecipar aos interesses e às devidas comunicações requeridas.
Comentários Considerações adicionais podem ser registradas e anexadas aqui.
Aprovado por Indique quem decidiu e aprovou. Fonte: Sotille et al (2006, p.49)
22 2.4.2 Gerenciamento de Escopo
A área de conhecimento do gerenciamento do escopo do projeto é aquela que trata, principalmente, da definição e controle do que está e do que não está nele incluído (BARCAUI et al, 2006).
A gerência do escopo do projeto, segundo Mendes (2008), expõe os processos necessários para assegurar que se leve em consideração somente o trabalho requerido, para completar o trabalho com sucesso. Os processos de gerenciamento de escopo são os que se seguem.
Planejamento de escopo Definição de escopo Criação da EAP Verificação do escopo Controle do escopo
2.4.2.1 Plano de Gerenciamento de Escopo
Este plano apresenta os procedimentos que serão usados para coletar os requisitos (escopo) do cliente e gerenciar as suas alterações, ou seja, como as mudanças de escopo do cliente serão identificadas, classificadas e se autorizadas, integradas ao projeto (XAVIER, 2008).
Segundo Sotille (2006), um bom plano de gerenciamento de escopo fornece orientações sobre como gerenciar o escopo durante o projeto, incluindo regras e referências para a construção e manutenção da linha de base do escopo.
A construção dessa linha de base, segundo o PMBOK (PMI,2013), deve ser o plano de gerenciamento do escopo, sendo que os seus componentes principais são:
Roteiro de uma declaração detalhada do escopo de projeto.
23 2.4.2.2 Definição do Escopo
Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. O principal benefício desse processo é que ele descreve os limites do projeto, serviços ou resultado ao definir quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos do escopo do projeto, PMBOK (PMI 2013).
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, são apresentadas na figura 2.
Figura 2: Mapa do processo de definição do escopo
Fonte: Vargas (2003, p.71)
2.4.2.3 Estrutura Analítica do Projeto: Criação da EAP
De acordo com o PMBOK (PMI, 2013), a Estrutura analítica do projeto (EAP) incide numa divisão hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para que sejam atingidos os objetivos e criadas as entregas necessárias.
24 Segundo Xavier (2008), a importância da EAP pode ser verificada pelo fato de ela ser explicitada pelo PMBOK, como entrada para 11 processos de gerência de projetos, sendo seis de planejamento, três de controle e um de execução e um de encerramento.
A EAP é uma maneira hierárquica, usualmente gráfica, de mostrar o escopo do projeto. Cada elemento da EAP constitui uma entrega (produto final ou intermediário), (MENDES, 2008).
2.4.2.4 Verificação de Escopo
A verificação do escopo consiste no processo formal de aprovação pelos envolvidos. Requer uma revisão de produtos do trabalho e dos resultados de modo a garantir que tudo foi completado satisfatoriamente, (VARGAS, 2003).
Segundo Xavier (2008), esse processo, que faz parte do grupo de processos de monitoramento e controle, deve ocorrer a cada entrega ou pelo menos, ao final de cada fase do ciclo de vida do projeto. Existe uma diferença entre o controle da qualidade e a verificação de escopo. A verificação de escopo trata da aceitação das entregas, enquanto o controle da qualidade se preocupa com a exatidão do resultado do trabalho, como podemos ver na figura 3.
Figura 3: Mapa do processo de verificação do escopo
25 2.4.2.5 Controle do Escopo
É o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. Ele é usado também para gerenciar as mudanças reais quando essas ocorrem e é integrado aos outros processos de controle. A mudança é inevitável e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudança (PMI, 2013).
O Controle do escopo é o processo responsável por monitorar o status do escopo do projeto e controlar suas mudanças. De forma organizada e controlada, deve receber os pedidos de alterações, avaliar seu impacto no próprio projeto e em projetos interdependentes, obter sua autorização e, se autorizadas, refletir as mudanças na linha de base do projeto. (XAVIER, 2008, p.198)
2.4.3 Gerenciamento de Tempo do Projeto
Segundo Vargas (2003), o gerenciamento de tempo, juntamente com o gerenciamento de custos, são as mais visíveis áreas do gerenciamento de projeto. A grande maioria das pessoas que se interessam por projetos tem como objetivo inicial controlar prazos, confeccionar cronogramas e redes etc.
O gerenciamento de tempo é um processo necessário para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto, (MENDES,2008).
Ainda segundo (BARCAUI et al, 2006), o gerenciamento de tempo vai desde a definição de atividades, sequenciamento, definição de recursos por atividade, estimativa de duração e montagem até o controle do cronograma.
2.4.3.1 Definição das Atividades
A definição das atividades tem papel fundamental no planejamento, execução e controle do de um projeto. É por meio das atividades que se delegam as ações para as pessoas envolvidas no projeto, que se define o trabalho necessário para o cumprimento das entregas prometidas ao cliente que se fará o cálculo do custo do trabalho para a orçamentação do projeto (BARCAUI et al, 2006, p.20).
26 Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto (PMI, 2013).
Ainda para Barcaui et al (2006), quanto maior o detalhamento, maior será o trabalho gerencial para acompanhamento do cronograma. Há casos em que um cronograma excessivamente detalhado deixa de ser atualizado por falta de tempo.
2.4.3.2 Sequenciamento de Atividades
Para Barcaui et al (2006), a declaração de escopo é fundamental para o sequenciamento das atividades porque possibilita uma visão ampla do produto ou serviço a ser desenvolvido. O que não constar no escopo precisa estar bem definido na declaração para facilitar o entendimento do projeto e viabilizar um diagrama de rede coerente com a realidade do projeto a ser desenvolvido. Contudo lembra o autor que é muito comum haver alterações na lista de atividades, durante o processo de sequenciamento, devido a geração do diagrama de redes novas de atividades ou etapas que acabam surgindo durante a execução.
Segundo Vargas (2003), sequenciamento das atividades é um processo que envolve a identificação e a documentação das interdependências entre as atividades, de modo a suportar o desenvolvimento de cronogramas realistas para o projeto.
2.4.3.3 Estimativas de Recursos
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), a estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve determinar recursos, pessoas, equipamentos e material, as quantidades e a disponibilidade de cada recurso que serão usados e para realizar as atividades do projeto.
É possível verificar que cada atividade possui uma relação particular entre os fatores duração e o número de recursos, que é determinada pela produtividade. O aumento da quantidade de recursos influencia a
27
duração de forma a diminuí-la, porém não necessariamente de forma proporcional. Ou seja, ao dobrarmos a quantidade de recursos em uma atividade não necessariamente sua duração cairá pela metade. Existem outros fatores que influenciam essa relação, com a produtividade, (BARCAUI et al 2006, p.55)
A relação da duração das atividades e quantidade de recursos estão representadas na figura 4.
Figura 4: Duração versus número de Recursos
Fonte: Adaptado de Sotille et al (2006, p. 56)
2.4.3.4 Estimando a Duração das Atividades
Conforme o PMBOK (PMI, 2013), as durações das atividades são difíceis de serem estimadas devido aos vários fatores que podem influenciá-las, como níveis ou produtividade de recursos. Apesar disso deve-se sempre considerar a opinião especializada, como informações fornecidas pelos colaboradores do projeto sobre estimativa de duração das atividades a partir de projetos executados anteriormente. Se essa especialização não estiver disponível as estimativas de duração serão mais arriscadas e incertas.
Barcaui et al (2006) informam que existem algumas outras técnicas a serem utilizadas para obtenção de boas estimativas, dentre as quais:
28 Utilizar os dados históricos e documentar seu registro
Opinião do especialista Aplicar a técnica Delphi
Aplicar estimativas paramétricas
Inferir baseado na similaridade a outras atividades Considerar o uso de reservas (gorduras)
Estimar duração de atividades é um desafio. Algumas vezes, o gerente e sua equipe estarão familiarizados com as atividades podendo fornecer estimativas mais seguras, e ficando mais confortável em cumprir. Porém, vão existir momentos em que a equipe não fará a mínima ideia de quanto tempo será necessário para executar determinada atividade ou um conjunto de atividades. Independentemente dessa realidade, a equipe precisa fornecer uma estimativa para as atividades ou o conjunto a ser executado. (BARCAUI et al, 2006, p.73).
2.4.3.5 Desenvolvimento do Cronograma do Projeto
Segundo Vargas (2003), desenvolvimento do cronograma é um processo em que as datas de início e término das atividades são determinadas e, consequentemente, determinadas também as datas de início e término do projeto.
Barcaui et al (2006) afirma que gerenciamento de projetos é o sinônimo de elaboração de cronograma e que deve ter como primeiro passo, para a sua preparação, a lista de atividades com suas estimativas de duração e sequenciamento representado no diagrama de rede. O preparo do cronograma ajusta também a base para muitas das funções importantes que são parte do processo de gerenciamento de projeto, mas senão tiver uma definição clara do escopo e dos objetivos não se tem uma base sólida para atribuir recursos ou administrar o fluxo de caixa.
O desenvolvimento de um cronograma de projeto aceitável é muitas vezes um processo iterativo. O modelo de cronograma é usado para definir datas planejadas de início e fim das atividades e marcos do projeto com base na exatidão das entradas. O desenvolvimento do cronograma pode requerer a análise e revisão das estimativas de duração e das estimativas de recursos para criar o modelo de
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cronograma aprovado do projeto que, pode servir como uma linha de base para acompanhar o seu progresso. (PMI, 2013, p.174)
2.4.3.6 Controle do Cronograma
Controlar o cronograma é um desafio, pois circunstâncias inesperadas podem surgir e estender a data inicial prevista de conclusão do projeto. O segredo para seu controle é medir continuamente o progresso real, e compará-lo com o que foi planejado (GIDO e CLEMENTS, 2007).
O monitoramento e controle de um projeto requer um sistema que seja simples, contínuo e adequado à sua necessidade, devendo ser relacionado com as demais áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos; apresentar excelente relação benefício/custo; ser sensível a periodicidade das datas de status, permitindo que ações sejam tomadas a tempo; ser suficientemente flexível para ajustar-se a velocidade das mudanças no ambiente de projetos; e prover informações, com o nível de concisão requerido, para os vários envolvidos no projeto (BARCAUI et al, 2006).
O controle de prazos, segundo Barcaui et al (2006), pode ser visto como um processo de monitoramento contínuo, envolvendo a análise das causas, seus efeitos sobre as durações do projeto e se os desvios estão dentro das margens estabelecidas. Esse processo deve se estender pelos diversos níveis das estruturas de análise dos projetos, considerando os pacotes de trabalho, a estrutura analítica organizacional e a estrutura de custos visando minimizar os efeitos negativos das possíveis variações no resultado final.
30 3. METODOLOGIA
Segundo Lakatos e Marconi (1991), a metodologia de uma pesquisa consiste em uma técnica por meio da qual a investigação do problema proposto torna-se viável, possibilitando que os objetivos traçados sejam atingidos. Desta forma, a metodologia oferece a explicação minuciosa, detalhada e rigorosa de todos os procedimentos a serem adotados pelo pesquisador, a fim de esclarecer como a pesquisa será realizada.
Assim, nos tópicos que se seguem, são descritos os instrumentos e procedimentos metodológicos utilizados na realização deste estudo.
3.1 Tipo de Pesquisa e Natureza do Estudo
Segundo Costa e Costa (2001) a pesquisa é uma atividade básica da ciência que pode, quanto a sua abordagem, se classificar em qualitativa, em que busca-se a compreensão acerca de algo ou quantitativa, quando visa a explicação do fenômeno estudado. Os autores destacam ainda que, o uso desses tipos de pesquisa não é excludente, ou seja, eles podem ser aplicados conjuntamente, dependendo do tipo de estudo e das técnicas a serem utilizadas na coleta e análise dos dados.
Para Silva e Menezes (2000), a pesquisa pode ainda ser classificada quanto aos seus fins (objetivos) e seus meios (procedimentos técnicos), devendo em cada classificação serem observadas as seguintes possibilidades:
Quanto aos seus objetivos: exploratórias, descritivas ou explicativas; Quanto aos procedimentos técnicos: pesquisa bibliográfica, documental,
experimental, levantamento, estudo de caso ou ex-post facto.
Nesse contexto, a presente pesquisa caracteriza-se, segundo a abordagem do problema, como qualitativa. Quanto aos objetivos desenvolveu-se uma pesquisa exploratória e descritiva. Descritiva porque buscou-desenvolveu-se conhecer características técnicas da empresa, estabelecendo relação entre as diversas variáveis, teorias e o desempenho da mesma, com relação ao gerenciamento do escopo e tempo do projeto de “Construção de Pontes na Rodovia BR101,
31 Sergipe”. Exploratória porque procurou-se obter maior familiaridade com o problema, visando à constatação de algo em um determinado organismo ou fenômeno, além de, principalmente, dirigir-se ao aperfeiçoamento de ideias ou descobertas de instituições (GIL, 2002).
Embora definidas como descritivas com base em seus objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma nova visão do problema, o que as aproxima das pesquisas exploratórias. As pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática. São também as mais solicitadas por organizações como empresas comerciais, instituições educacionais, etc. (GIL, 2002 p.42)
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa classificou-se como documental bibliográfica e um estudo de caso. Na pesquisa documental foram analisados documentos internos da organização como planilhas de controle, desenhos técnicos, cronograma de atividades, dentre outros. Foram verificados também informativos e demais fontes que caracterizavam a empresa ou que forneciam algum dado acerca das questões colocadas nesta pesquisa.
Na pesquisa bibliográfica, foram utilizadas várias contribuições científicas que trataram dos assuntos pertinentes ao estudo em questão, tais como: características e ciclo de vida de um projeto, ferramentas do gerenciamento de projetos etc.
Por fim, o estudo de caso refere-se à construtora na etapa de lançamento de vigas nas pontes da rodovia BR-101- trecho SE/AL.
3.2 Objeto do Estudo
A pesquisa foi realizada no setor de construção e planejamento do canteiro de obras da Construtora A Gaspar, localizada no município de Laranjeiras, no estado de Sergipe.
A empresa foi fundada em 1961, e inicialmente se especializou em obras rodoviárias mais especificamente em construções de pontes. Ao longo de sua
32 trajetória executou obras de grande significado no contexto nacional como; Linha Vermelha-RJ, Ponte sobre o rio Paraguai- Corumbá-Pantanal-MS e Ponte sobre o rio Paraná, Três Lagoas-MS. Hoje ela atua em diversos setores da construção como: Construção Civil, obras de saneamento, rodovias e instalações diversas.
O objeto de estudo foi a obra de Duplicação da Rodovia BR101, no estado de Sergipe.
A equipe da construtora, relacionada com a construção e planejamento de projeto consiste em cinco membros.
O término da obra está previsto para o mês janeiro de 2019, por conseguinte as últimas vigas serão lançadas em 9 de janeiro de 2019.
3.3 Coleta e Análise de Dados
Conforme Gil (2002), o processo de coleta de dados, especialmente em um estudo de caso, é o mais complexo entre as demais modalidades de pesquisa, pois nesse método podem ser utilizadas diversas técnicas e fontes para obtenção de informações acerca do fenômeno estudado, o que permitirá conferir significância aos seus resultados.
Nesse sentido, os instrumentos e métodos utilizados para obtenção dos dados relevantes ao cumprimento do estudo foram a observação direta realizada pelo pesquisador durante dez meses. Além disso, foram obtidos depoimentos da equipe de construção e planejamento da construtora, totalizando 5 pessoas, com o objetivo de avaliar o conhecimento acerca do projeto a ser executado.
Para análise e interpretação das informações foram utilizados os programas, Auto Cad, MS Project, Microsoft Word, Excel, com a finalidade de facilitar a compreensão das mesmas.
A análise documental se deu por utilização de documentos referentes à obra em execução, tais como relatórios, atas de reuniões, acompanhamento do cronograma (MS PROJECT).
33 4. RESULTADOS
Através de informações obtidas de documentos como diário de obra, planilhas de controle, MS Project e reuniões com a equipe de planejamento e produção apresentaremos os resultados obtidos.
Os resultados serão apresentados em 4 etapas, sendo a primeira referente à apresentação da equipe de planejamento e produção do projeto. A segunda etapa sobre as atividades da obra. A terceira etapa se refere à estratégia da construtora para realizar e cumprir as atividades. E a última etapa será uma análise comparativa do cronograma, o que foi realizado em relação ao que foi previsto.
4.1 Apresentação da Equipe de Projeto
A equipe tem idade entre 20 e 60 anos, sendo que 60% possui o ensino superior completo, sendo a formação em engenharia civil e um pós-graduado; o restante possuem curso técnico. Os engenheiros têm mais de vinte anos de experiência e fazem parte do quadro técnico da empresa inclusive sendo RT (responsáveis técnico da obra citada). Os técnicos foram contratados para esse projeto, ou seja, seus contratos estão relacionados a prazo de entrega da obra. A equipe vem de outras cidades, como Aracajú, Rio de Janeiro, Natal. São funcionários que acompanham a empresa por todo o pais.
Do efetivo que trabalha na obra 70% são do estado de Sergipe e o restante vem de outros estados, como Rio Grande do Norte, Piauí e Maranhão. Essa mão de obra é especializada, funcionários antigos que possuem grande experiência em serviços de ponte.
Coordenador de projeto
É responsável pelo sucesso do projeto de forma a garantir que os objetivos sejam alcançados. Tem o dever de assegurar que os objetivos do
34 cliente, informados inicialmente, sejam atendidos. A saber, outras responsabilidades:
Controlar o cronograma, orçamento;
Cuidar de toda comunicação referente ao projeto;
Ter flexibilidade e sempre manter uma relação amistosa; Enfrentar as dificuldades com persistência;
Reportar o status do projeto à gerência regularmente; Manter a documentação atualizada;
Gerenciar as cláusulas contratuais;
Garantir que a equipe esteja ciente das suas responsabilidades.
Engenheiro de planejamento-produção
Acompanhar e controlar a execução das atividades planejadas; Registrar ocorrências não conforme com o escopo;
Emitir relatórios periódicos;
Assessorar a coordenadoria de planejamento quanto as obrigações contratuais;
Controlar e monitorar a previsão mensal do efetivo;
Registrar a entrega do Relatório de Satisfação do Cliente; Monitorar a previsão mensal do faturamento.
Técnico de planejamento – TC Dar suporte técnico a obra; Preparar a previsão do efetivo; Preparar a previsão de faturamento;
35 4.2 Processos e Atividades Pertinentes à Execução da Obra
As atividades relacionadas à execução da obra podem ser observadas na figura 5.
Figura 5: Processos e atividades pertinentes à execução da obra
Fonte: Arquivo da empresa
A Ponte faz parte do projeto de duplicação da Rodovia BR101, trecho Aracajú - Divisa SE/AL. Esse trecho é constituído por 9 pontes, perfazendo um total de 37km, mas esse estudo de caso foi realizado em apenas uma ponte, a saber; Ponte s/ o rio Sergipe, (com dez apoios, nove vãos, 54 vigas), com 270m de comprimento, conforme mostra o corte longitudinal na figura 6. A escolha dessa ponte se deve ao fato de ser a mais importante do trecho, pois além de ser a de maior comprimento, ela apresenta um grau de dificuldade maior que as outras, se tornando um grande desafio para a equipe. A execução da ponte inclui as fases de fundação, blocos, pilares, travessas, vigas, lançamento de vigas, laje, guarda rodas, juntas de dilatação e pintura, mas o nosso estudo será especificamente sobre o lançamento de vigas.
36 Planta da ponte
Figura 6: Planta da ponte-corte longitudinal
Fonte: Arquivo da empresa
A treliça de lançamento das vigas está sendo adaptada para transportar as vigas desse projeto, no canteiro central de obras, localizado nas proximidades da cidade de Laranjeiras, km 30 próximos a ponte sobre o rio Sergipe. O cronograma prevê o início de lançamento das vigas, pela cabeceira (encontro 2), sentido divisa SE/AL.
4.3 Plano de Ataque
Métodos existentes para Execução da Superestrutura
Dentre os métodos existentes para execução da superestrutura de pontes, optamos pelo método com vigas pré-moldadas ou pré-fabricadas.
Este método consiste na execução de vigas longitudinais pré-moldadas e protendidas em um pátio de pré-fabricação ou a fabricação das vigas na cabeceira das pontes. Após a protensão as vigas são colocadas sobre os pilares através do lançamento com a treliça.
37 A protensão é geralmente feita em duas etapas. A primeira no local de fabricação das vigas, para suportar o peso próprio e esforços que surgem durante o lançamento. A segunda, após a concretagem e a cura da laje. A utilização de fôrmas metálicas permite a reutilização e consequente industrialização do processo, fazendo com que a execução das vigas seja feita de forma muito rápida.
No caso das vigas pré-fabricadas, elas foram produzidas sobre as lajes, dessa maneira conseguimos uma padronização e maior controle, qualidade e acabamento das peças fabricadas. Pode-se fabricar além das vigas, as pré-lajes e barreiras laterais, aumentando ainda mais a velocidade na execução da obra. As vigas são executadas mais estreitas no meio e mais largas nas extremidades, onde se apoiam nos pilares. Isto se deve ao fato de que nas extremidades o esforço cortante é maior e, portanto, são executadas desta forma de modo a suportar estes esforços cortantes elevados. Além disto, a cabeça da viga deve possuir uma armadura mais robusta de modo a acomodar o bulbo de tensão já que as vigas são protendidas em cada lado e os macacos hidráulicos posicionados em cada cabeça, gerando um esforço muito grande na sua extremidade. No caso do momento fletor, este é mais elevado no meio no caso de vigas bi-apoiadas e, a fim de reduzir estes esforços, deve-se aumentar a altura da viga.
Características do processo:
o Recomendado para vãos entre 25 e 45 metros; o Recomendado para altura de escoramento elevada;
o Recomendado em casos de viadutos sobre vias movimentadas em que não é possível ser feito o escoramento das vigas;
o Recomendado quando se trata de grandes comprimentos de obra com número elevado de vigas pré-moldadas;
o Elevado número de juntas de dilatação transversais que geram uma descontinuidade dos tabuleiros tornando um local propício para aparecimento de patologias e geram desconforto para os motoristas; o Propício em leitos de água profundos e sem regimes bem definidos. A seguir será citado o processo construtivo admitido para este método.
38 Equipamento (treliça), para lançamento de vigas, ele é muito conhecido no mercado. Ele contém um automotor para o lançamento de vigas pré-moldadas até a sua posição definitiva sobre os pilares.
Este processo é possível para vãos de até 45 metros e vigas com até 120 toneladas.
Para atender as atividades do cronograma, especificamente o lançamento de vigas a construtora fez um planejamento que consiste em:
Adequação da treliça a capacidade de carga das vigas
A treliça deve apresentar capacidade para lançar vigas de 30 ton, para isso foi necessário fazer uma adequação da sua capacidade, realizando um reforço nos seus módulos. Por ter muitos componentes eletromecânicos, a treliça precisa estar em boas condições de manutenção, com revisão elétrica, mecânica e estrutural. A figura 7 mostra essa adequação.
Figura 7: Serviço de reforço da treliça para atender as solicitações do projeto
39 Esse equipamento (treliça de lançamento de vigas) são peças metálicas, compostas de módulos de 6m de comprimento com 2,5m de altura. Esses módulos serão transportados em carretas até o local da obra e montados nas cabeceiras das pontes. A sua montagem é feita através de parafusos de aço tanto na parte superior como na parte inferior, ligando as peças.
Os principais equipamentos a serem utilizados nessa movimentação e na montagem das treliças, serão os caminhões Munck, as carretas, etc.
A montagem da treliça será realizada nos apoios próximos do local de fabricação das vigas. Os equipamentos de auxílio à montagem serão os Caminhão Guindauto (Munck), que farão o transporte e o içamento dos módulos da treliça. Haverá a necessidade de fechamento de uma faixa da Rodovia BR101, para posicionamento dos caminhões Munck e consequentemente será feita a sinalização adequada. A figura 8 mostra a montagem da treliça.
Figura 8: Montagem da treliça
40 A empresa traçou seu plano de ação a partir do início da mobilização, de materiais e equipamentos, quando será realizada a implantação do canteiro. O recrutamento da mão de obra será feito paralelamente a construção do canteiro. Os operários passarão pelo serviço de integração, que consta de informações gerais sobre a obra bem como procedimentos necessários referentes as normas de convivência, aos serviços em altura, a análise de risco e a integração com a equipe de segurança de modo a minimizar os riscos de acidente.
As atividades que antecedem o lançamento de vigas são: as de fundação, concretagem dos blocos de coroamento, pilares, travessa e serão executadas conforme o cronograma da figura 9.
Figura 9: Cronograma – Project
Fonte: Dados da empresa
A execução das vigas será realizada inicialmente na cabeceira (encontro), das pontes de forma a agilizar os serviços, sendo que posteriormente com o avanço da obra, essas serão executadas em cima das lajes, de maneira a reduzir o tempo de deslocamento da treliça, mais próximas do local de posicionamento das vigas. A figura 10 mostra as vigas em cima da laje e a figura 11 mostra o lançamento da viga com a treliça.
41
Figura 10: Treliça, aguardando autorização para transporte da viga
Fonte: Arquivo de fotos da empresa
Figura 11: Lançamento de viga com a Treliça
42 4.4 Observação sobre a Evolução do Projeto
Uma análise realizada nas atividades do projeto apresenta algumas atividades com desempenho satisfatório, bem como os desvios que o lançamento de vigas está tendo em relação ao cronograma inicial. Dentre os principais desvios destaca-se a reprogramação de previsão inicial, devido alguns atrasos no desenvolvimento da obra que impactaram nas datas de entrega das frentes de serviços. O quadro 2 detalha a relação do previsto, revisado, real e o desvio.
Quadro 02: Observação dos desvios das atividades
Fonte: Dados da pesquisa
O serviço de fundação foi o primeiro a ser analisado, visto que é a atividade inicial da obra, demonstrando um desvio negativo em seu avanço físico. Esses resultados são demostrados no gráfico 1.
Atividade Previsão inicial Previsão Revisado Real Desvio
Fundação 70,0% 49,66% 42,50% -7,16% Blocos 60,0% 40,0% 40,0% 0.00% Pilares 60,0% 40,0% 40,0% 0,00% Travessas 60,0% 39,66% 34,32% -5,34% Vigas 44,44% 22,22% 22,22% 0.00% Lançamento 44,44% 22,22% 17,36% -4,86% Laje 44,44% 22,22% 13,4% -8,82% Guarda rodas 33,33% 22,22% 11,11% -11.11%
43 Gráfico 1: Fundação
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com o gráfico 1 apresentado, houve atraso na etapa de fundação, visto que as estacas atingiram um cumprimento não previsto inicialmente no projeto, inclusive sendo necessário a execução de outros métodos de fundação. Os mesmos ocorreram, devido aos seguintes motivos:
Houve mudança de escopo
As informações de projeto não foram suficientes para execução da fundação, o local apresentou uma falha geológica.
Indefinição de projeto.
Falta de mão de obra especializada Falta de equipamento
Morosidade da fiscalização para validação das mudanças
Essa etapa de fundação apresenta um desvio negativo de atraso de 7,16%.
O segundo serviço analisado refere-se a construção das travessas, identificamos uma variação em relação ao previsto e o revisado. Os resultados são demonstrados no gráfico 2, abaixo.
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%
previsão inicial previsto revisado real desvio
44
Gráfico 2: Travessa
Fonte: Dados da pesquisa
Esta etapa apresentou um desvio negativo de 5,34%.
A terceira análise refere-se ao lançamento de vigas, podemos observar um pequeno avanço negativo em consequência do atraso ocorrido na fundação do apoio 7, visto que as estacas atingiram um cumprimento não previsto inicialmente no projeto.
Essa etapa de travessas apresenta um desvio negativo de atraso de 4,86%, como podemos ver no gráfico 3.
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
previsão inicial previsto revisado real desvio
45
Gráfico 3: Lançamento de vigas
Fonte: Dados da pesquisa
A próxima atividade a ser analisada é a laje. A sua execução só é possível após o lançamento das vigas, sendo assim como houve atraso nessa etapa por consequência estamos com um desvio negativo de 8,82% como mostra o gráfico 4.
Gráfico 4: Laje
Fonte: Dados da pesquisa
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0%
previsão inicial previsto revisado real desvio
Lançamento de Vigas
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00% 50,00%Previsão inicial Previsão Revisado Real Desvio
46 No gráfico 5, apresentamos uma análise geral das atividades da obra, apontando certos fatores responsáveis para o atraso do projeto, até a data pesquisada.
Gráfico 5: Principais entraves para a finalização das atividades
Fonte: Dados da pesquisa
Podemos observar no gráfico 5 que a maior parte dos atrasos está na morosidade da fiscalização em validar as mudanças. Neste apoio 7 da fundação as informações de projeto não foram suficientes para execução da fundação, o local apresentou uma falha geológica.
Inicialmente, a estaca atingiu a cota de projeto, mas a falha geológica impossibilitou a execução não sendo suficiente para dar suporte a estrutura da ponte. Isso ocasionou uma indefinição no projeto, até que se estabelecesse a execução de outro método de fundação (execução de estaca raiz).
Em última análise observa-se que as principais causas de todos os atrasos de maior relevância no projeto são:
Mudança de escopo
Demora da fiscalização em validar as mudanças 0 2 4 6 8 1
Entraves para Finalização das Atividades
Morosidade da fiscalização em validar as mudanças Indefinição de projeto
Mudança de escopo
Falta de mdo especializada e equipamento Atraso causando impacto em otras áreas
47 Falta de mão de obra especializada e equipamentos.
Atraso causando impactos em outras áreas
Para resolver os atrasos impactados pelas questões apresentadas, a construtora toma as providências a seguir:
a) Faz novas contratações de efetivo de acordo com as liberações e fornecimento de materiais e equipamentos
b) Antecipa a fabricação de vigas do Encontro 1
c) Remaneja a treliça de lançamento para o encontro 1, mudando o sentido de lançamento para sentido Aracajú.
48 5. CONCLUSÃO
O presente trabalho buscou avaliar de forma global os problemas que mais impactavam no prazo de execução do projeto, procurando identificar uma melhor forma de utilização de técnicas e processos de gestão que podem tornar a construção mais eficiente, reduzindo os custos das obras, evitando atrasos e prejuízos para os clientes.
Foi verificada a importância de se ter um setor de projetos que saiba compatibilizar os projetos em geral, mesmo que os mesmos sejam feitos por empresas diferentes. É necessário ter uma equipe de profissionais que veja quais são as interferências, para que ao iniciar a execução do empreendimento não ocorra eventuais conflitos, geradores e atrasos no cronograma.
Em relação ao planejamento, é possível concluir que um profissional com tempo de experiência no ramo é importante, de forma que, ele tenha capacidade suficiente parar identificar o que é exequível ou não, além de antecipar a ocorrência de possíveis falhas ao longo dos processos construtivos. É necessário também a elaboração de controles e cronogramas muito bem definidos, a fim de, mitigar possíveis retrabalhos e atrasos.
De acordo com os dados levantados e os resultados obtidos, podemos concluir que todos os objetivos traçados foram atendidos, possibilitando a identificação dos pontos fortes, bem como dos entraves. Dentre eles foram detectados os seguintes pontos:
A mudança de escopo, que provoca um grande impacto negativo nas datas previstas;
A falta de definição de escopo mais precisa e eficaz, no que diz respeito a fundação o que está gerando um atraso, um avanço negativo de 7,16%, devido à ausência de registro de lições aprendidas;
Demora da fiscalização em validar as mudanças, o que acarreta diversos atrasos em outros procedimentos;
Falta de mão de obra especializada e equipamentos, em função de não estarem previstos os serviços de estaca raiz, isto irá causar atrasos no
49 projeto e elevar seu custo, que de certa forma deverão ser compensados pelo cliente.
Como pontos positivos, podemos destacar:
Há implementação e controle de cronograma de atividades, com adoção de medidas corretivas, previamente definidas, para serem utilizadas caso seja necessário;
A maior parte dos atrasos são gerados pela morosidade de validação das mudanças, que deve ser realizada pela fiscalização;
A empresa possui uma equipe especializada, experiente e com formação adequada a necessidade do projeto;
A empresa possui um plano de ação, o qual é aplicado e monitorado diariamente, a fim de verificar o cumprimento dos resultados desejados. Diante do exposto, pode-se concluir que mesmo que com algumas deficiências, que é o de se esperar em uma obra de grande porte, as ferramentas de gerenciamento de escopo e de tempo são empregadas pela empresa pesquisada, e com eficiência. Logo, poderia ser afirmado com maior precisão que as estratégias utilizadas pela construtora permitiriam o cumprimento e a viabilização do estabelecido no escopo e em conformidade com o tempo de execução do projeto, se ela fosse a única responsável por todo o processo. No entanto ficou claro que essa empresa depende das validações do órgão fiscalizador, que não tem sido dada em tempo hábil, o que consequentemente implica no redimensionamento de seu cronograma.
Contudo ficou claro que trata-se de uma empresa séria e eficiente em seu ramo de atuação, e considerando que ela tivesse tido as validações das mudanças para execução de seu trabalho, mais rapidamente, suas estratégias lhes permitiria entregar o serviço em conformidade com o escopo e tempo determinados.
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