Excelência em Gestão: o Papel da Liderança e a Complexidade do Cenário Atual

(1)

Excelência em Gestão:

o Papel da Liderança e a

Complexidade do Cenário Atual

(2)

Agenda

A Evolução da Gestão das Organizações

A FNQ e o MEG - Modelo de Excelência da Gestão

(3)

Agenda

A Evolução da Gestão das Organizações

A FNQ e o MEG - Modelo de Excelência da Gestão

(4)

Períodos:

História e Revolução Industrial

0 476 1453 -4x10³ -4500x10³ 1789 ₂₀₁₁ 1990 0 1780 Pré-História Antiguidade Idade Média Idade Moderna Idade Contemporânea Era da Agricultura Era da Indústria Era da Informação 1760 - I Revolução Industrial 1870 - II Revolução Industrial

1950 - III Revolução Industrial Complexos _Industriais Eletricidade e Petróleo Máquina a Vapor Revoluções Industriais

30-50

80-90

00-20

Grandes Transformações

(5)

Anos 30 - 50:

0 Cenário Pós Depressão e Pós 2ª Guerra

Crise Econômica Mundial

O Mundo Politicamente Dividido

Inflação sem

Controle

Europa Destruída

Japão Destruído

Falta de

Produtos

Escassez de

Alimentos

Falta de

Empregos

(6)

PIB: é o valor monetário total dos Bens,

Produtos e Serviços em um País, durante um

período de tempo determinado.

=

+

PIB

Bens

Produtos

Serviços

Destruir a natureza para produzir e vender bens

materiais e serviços associados leva a um aumento

do PIB!

Pós Guerra: O Conceito do PIB

(7)

A Era dos Excessos:

O Composto de Marketing – os 4 Ps

INSUMOS

PRODUÇÃO

SAÍDA

DESEJÁVEL

P

PRODUCT

P

PRICE

P

PLACE

P

PROMOTION

(8)

Anos 80 - 90: O Cenário Globalizado

Concorrência Internacional

Pressão por Prazos e Custos

Redução das Distâncias

Migração de Poder: da Produção para a Distribuição

Produtos Importados Abertura dos Mercados Migração de Capitais Expansão das Comunicações

Mudança de Hábitos, Conceitos,

Procedimentos, Exigências e Instituições

Uniformização Tecnológica

(9)

Os Sistemas de Gestão

1985 1990 1995 2000 2005 2010 ISO 9000 ISO 14000 SA 8000 OHSAS 18000 ISO 22000 ISO 16949 ISO 14919 ISO 15100

Abordagem

Setorial

Abordagem

Organizacional

NBR 16000 ISO 26000

(10)

A Realidade Atual:

O Cinzento Cenário Mundial

Catástrofes Climáticas

Aquecimento Global

Falta de Alimentos

Crise Energética

Corrupção

Violência

Evolução

Tecnológica

Cultura do

Consumo

Fome &Miséria

Crise de Ética

A Escassez de Recursos Naturais

Crise Financeira

Destino do Lixo

(11)

As Fases da História das Organizações

Fase Artesanal Transição para a Industrialização Crescimento Industrial Grande Recessão Marketing: a Retomada Globalização 1760 1860 1914 1945 1960 1990 Era da Agricultura Era Industrial Era da Informação 2010 Sustentabilidade Era dos Excessos Era dos Limites

(12)

A Era dos Limites:

O Composto de Marketing – os 5 Ps

INSUMOS

PRODUÇÃO

SAÍDA

DESEJÁVEL

P

PRODUCT

P

PRICE

P

PLACE

P

PROMOTION

SAÍDA

INDESEJÁVEL

P

PROCESS

(13)

A Empresa Sustentável:

A Preocupação com os Processos

INSUMOS (RECURSOS) PRODUÇÃO (RECURSOS) SAÍDA DESEJÁVEL SAÍDA INDESEJÁVEL (PERDAS)

PERDAS GERALMENTE NÃO CONTABILIZADAS

IMPACTO NO MEIO-AMBIENTE IMPACTO NO CONSUMIDOR IMPACTO NA EMPRESA IMPACTO SOCIAL IMPACTO NO FUNCIONÁRIO IMPACTO LEGAL

(14)

Era dos Limites:

O PIB do Novo Cenário

=

+

PIB

Sustentável

Bens

Produtos

Serviços

+

Saúde

Educação

Conhecimento

Segurança

Ética

Respeito

Água

Ar

Ambiente

Vida

Capital

Físico

Capital

Humano

Capital

Social

Capital

Natural

Riqueza

(15)

Agenda

A Evolução da Gestão das Organizações

A FNQ e o MEG - Modelo de Excelência da Gestão

(16)

Perfil da FNQ:

Fundação Nacional da Qualidade

Criada em 1991, por um grupo de representantes dos setores público e

privado, a FNQ é uma instituição sem fins lucrativos, cujo objetivo é

disseminar os Fundamentos da Excelência em Gestão para organizações de

todos os setores e portes.

É também responsável pela organização, promoção e avaliação do Prêmio

Nacional da Qualidade - PNQ, que reconhece anualmente as melhores

práticas de excelência em gestão no Brasil.

(17)

_{Evolução da FNQ}

1990

1991

1992

2005

2011

(18)

Estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento

e evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos

Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem

sustentáveis, cooperativas e gerem valor

para a sociedade.

(19)

Ser reconhecida como o mais importante

agente promotor, articulador e

disseminador

da cultura e da excelência

da gestão no Brasil.

(20)

Nossos clientes

Organizações de qualquer porte,

setor e natureza

, que se relacionem com a

FNQ, com o objetivo de melhorar a sua gestão e

contribuir para o aumento da competitividade

sustentável do País.

(21)

Nossas crenças

A organização é um sistema vivo integrante

de um ecossistema complexo com o qual

interage e do qual depende.

O objetivo de qualquer sistema de gestão é

gerar valor para todos os integrantes, numa

relação de interdependência e cooperação.

A perenidade da organização depende da

qualidade da interação com o seu ecossistema, e

da velocidade com que aprende e age em cenários

novos, imprevistos e incontroláveis.

Os Fundamentos da Excelência da Gestão

expressam a nossa compreensão dos fatores

da competitividade em um contexto complexo

de mudanças globais

(22)

Fundamentos da Excelência

Pensamento sistêmico

Aprendizado organizacional Cultura da inovação

Liderança e constância de propósitos Orientação por processos e informações Visão de futuro

Geração de valor

Valorização das pessoas

Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias

Responsabilidade social

(23)

Premiação Publicações Eventos Palestras Banco de Boas Práticas

As atividades da FNQ e o MEG

Capacitação Autoavaliação Programa De Excelência Sensibilização Núcleos de Estudos

(24)

Rede Brasileira de Qualidade

e Competitividade

Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH)

Associação Nacional de Transportes Públicos (ANTP)

Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública)

Associação Brasileira de Engenharia Sanitaria e Ambiental (ABES)

Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica (ABRADEE)

• 05 Programas Setoriais: • 17 Programas Estaduais

(25)

MEG:

processo contínuo de atualização

Res ulta dos ( 460 ) C o m p u C on s ultM A X E s tru tu r a d o s C ri té r io s E s t r a t é g ia s e p l a n o s d e a ç ã o E s t r a t é g ia s e p l a n o s d e a ç ã o 3 F o c o n o c l i e n te e n o m e r c a d o 1 L id e r a n ç a 2 P l a n e j a m e n to e s tr a té g i c o 6 6 G e s t ã o d e G e s t ã o d e p r o c e s s o s p r o c e s s o s 5 5 G e s t ã o d e G e s t ã o d e p e s s o a s p e s s o a s 7 R e s u lt a d o s d a o r g a n i z a ç ã o 4 4 In f o r m a ç ã o e a n á lis e In f o r m a ç ã o e a n á lis e

1992 - 1996

2001 - 2002

2003 - ?

Evolução do Modelo de Gestão

?

1997 - 2000

(26)

Valor Gerado com a adoção do MEG

Visão sistêmica da organização

Diagnóstico, medição e melhoria do desempenho do negócio

Identificação dos pontos fortes da organização

Identificação de oportunidades de melhoria da gestão

Linguagem e comunicação gerencial uniformes

Foco em resultados planejados

Comprometimento e cooperação das pessoas

Maior confiança e reconhecimento das partes interessadas

Medição do grau de maturidade da gestão

(27)

Indicador Nacional de Maturidade da Gestão

INMG

(28)

(29)

(30)

(31)

(32)

(33)

(34)

Indicador Nacional da Maturidade da Gestão - INMG Excelência 2011:

Este INMG é o maior já registrado desde 1999, ano do início da coleta

de dados, com 53 pontos. O valor é de 10,4% superior ao registrado

em 2010 e 47,2% maior do que o primeiro dado coletado.

(35)

Objetivo

O estudo foi elaborado a partir dos demonstrativos financeiros de uma amostra de

223 empresas usuárias do MEG - Modelo de Excelência da Gestão.

O objetivo foi avaliar o desempenho destas empresas em relação ao desempenho

das demais empresas dos respectivos setores de atuação, utilizando-se

indicadores econômico-financeiros, durante o período de onze anos.

Considerou-se todas as demonstrações financeiras das empresas, independente

do ano de filiação ou de premiação.

Para as empresas holdings, utilizou-se os demonstrativos consolidados do grupo.

MEG SETOR

SERVIÇOS 114 7.100

COMÉRCIO 13 8.500

INDÚSTRIA 96 6.400

(36)

Evolução do Faturamento - COMÉRCIO

variação acumulada, descontada a inflação (IGPM)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Usuárias do MEG Setor

108,9%

85,1%

Leitura do índice: partindo da mesma base, as empresas do

MEG estão 23,8 p.p. acima da amostra de empresas do setor de comércio.

Comportamento no período: ao longo dos onze anos, o

crescimento real de vendas, das empresas do MEG, manteve-se sempre superior ao setor.

(37)

MARGEM EBITDA - INDÚSTRIA

% sobre o Faturamento Líquido

23,0 23,4 21,4 26,0 24,3 21,7 21,5 25,5 19,9 27,7 29,6 11,6 12,8 12,4 14,5 13,1 16,8 _16,7 20,5 10,9 19,5 19,9 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

(38)

MARGEM de Lucro Ajustada – SERVIÇO

(excluído os Resultados com Equivalência Patrimonial e Extra Operacional)

4,9 -6,3 12,4 11,1 13,5 15,2 11,7 8,9 10,4 12,4 9,7 -0,1 -5,9 5,1 4,7 7,1 7,0 11,9 9,8 8,8 11,1 8,4 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Valorização do dólar - aumento das despesas financeiras e queda dos

lucros

Impacto da valorização do dólar e piora do resultado

(39)

MARGEM de Lucro Ajustada – INDÚSTRIA

(excluído os Resultados com Equivalência Patrimonial e Extra Operacional)

2,9 -0,6 11,0 14,5 14,5 11,9 15,2 2,4 19,6 16,5 15,3 1,1 -1,3 6,3 7,3 6,7 _5,9 12,2 4,1 _8,2 11,0 9,0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Valorização do dólar - aumento das despesas financeiras e queda dos

lucros

Reflexo de perdas com derivativos e desvalorização

cambial

Impactada pela rentabilidade da Vale e

(40)

Endividamento Total - COMÉRCIO

% sobre o Patrimônio Líquido

144 166 157 113 63 ₆₀ 69 73 ₇₀ 68 78 150 165 166 146 135 121 147 176 159 139 165 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

(41)

Indicador de Investimentos - SERVIÇO

0 9 18 27 36 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 32,3 12,7 11,0 9,6 11,9 15,2 13,0 15,0 14,0 10,4 11,9 15,1 11,1 8,9 9,9 10,8 13,1 _12,7 14,1 11,7 12,9 _11,4

Impactados pelos investimentos das

empresas de Telecomunicações.

Média dos Investimentos: > 14,3 % - Usuárias do MEG > 12,0 % - Empresas do Setor

(42)

Indicador de Investimentos - INDÚSTRIA

0 5 10 15 20 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 14,4 7,8 11,8 9,4 15,1 16,2 12,8 13,4 11,4 9,1 13,3 6,6 5,3 6,5 5,8 7,4 9,4 8,5 9,4 6,5 7,8 8,0

Média dos Investimentos: > 12,3 % - Usuárias do MEG > 7,4 % - Empresas do Setor

(43)

(44)

(45)

Agenda

A Evolução da Gestão das Organizações

A FNQ e o MEG - Modelo de Excelência da Gestão

(46)

O Desafiador Cenário Mundial

Cultura x Compliance

_{Adaptabilidade}

Agilidade e

Complexidade x

Simplicidade

Sustentabilidade

Gestão dos Riscos

Ecossistemas

Complexos

Poder do Consumidor

A Cadeia de Valor

Cíclica

O Poder das Redes

Sociais

Imprevisibilidade

Interdependência

Pensamento Sistêmico

(47)

Evolução:

Cenários e Organizações

Era

História

Tempo/

Tecnologia

Mercado

Organização

Atuação

Agrícola

Industrial

Informação

Guerra Fria

Terrorismo

_Financeira

Crise

WW II

WW I

Tempo

Diferido

Tempo

_Real

Concreto Previsível Fragmentado

Independente Interdependente Integrado

Imprevisível Volátil Velocidade Complexidade Mecânica Hierárquica Independente Autônoma Interdependente Sistema Vivo Adaptabilidade Flexibilidade

Local

Multilocal

Nacional

Internacional

Global

Centralizada

Descentralizada

Distribuída

Ecossistema

(48)

Vantagem Competitiva:

A Velocidade de Adaptação ao Ecossistema

Velocidade

Adaptação

Interação

(49)

DIMENSÕES DE PARA

Ambiente externo

Estabilidade, mudança progressiva e linearidade

Turbulência, descontinuidade e mudança exponencial

Organizações Máquina, sistema isolado e independente

Sistema vivo, ecossistema,

interdependência e adaptabilidade Sociedade e

meio ambiente

Restrições sujeitas a considerações custo/benefício

Partes integrantes do ecossistema da organização

Interação Competição, regionalidade e relacionamento utilitário

Competição e cooperação,

globalidade e relacionamento de qualidade

Estrutura Pirâmide e integração vertical Redes e interação horizontal Percepção de

valor Avaliação objetiva de ativos tangíveis

Avaliação subjetiva de ativos intangíveis

(50)

DIMENSÕES DE PARA

Liderança

Comando e controle, liderança centralizadora e restrita à organização

Líder como mentor, focalizador e símbolo, com liderança distribuída e abrangendo o ecossistema

Inovação Localizada, tarefa para experts Cultural, distribuída e abrangendo o ecossistema

Conhecimento Crescimento Linear e acesso restrito Crescimento exponencial e acesso universal

Aprendizado / educação

Função da escola e que se aprende uma vez para o resto da vida

Função da escola e da organização. Aprendizado contínuo para toda a vida

Tecnologia da Informação

Automação

Mais tecnologia, menos pessoas

Informatização

Maior conteúdo intelectual e transformação do trabalho em experiência mais rica e

desafiadora

(51)

MEG – Evolução do Modelo

C o m p u C on s ul tM A X E s tru tu r a d o s C ri té r io s E s t r a t é g ia s e p l a n o s d e a ç ã o E s t r a t é g ia s e p l a n o s d e a ç ã o 3 F o c o n o c l i e n t e e n o m e r c a d o 1 L id e r a n ç a 2 P l a n e j a m e n t o e s t r a t é g i c o 6 6 G e s t ã o d e G e s t ã o d e p r o c e s s o s p r o c e s s o s 5 5 G e s t ã o d e G e s t ã o d e p e s s o a s p e s s o a s 7 R e s u lt a d o s d a o r g a n i z a ç ã o 4 4 In f o r m a ç ã o e a n á lis e In f o r m a ç ã o e a n á lis e Res ulta dos ( 460 )

1992 - 1996

1997 - 2000

2001 - 2002

2003 - ?

?

Globalização

Uniformização Tecnológica

Expansão das Comunicações

Gestão da Qualidade Total

Migração de Capitais

Poder da Distribuição

Logística como Diferencial

Cadeia de Valor Linear

Insustentabilidade

Escassez de Recursos

Crise de Ética e Corrupção

Poder das Redes Sociais

Complexidade

Cadeia de Valor Cíclica

Volatilidade Financeira

Imprevisibilidade

1991

2011

Tempo Real

Tempo diferido

(52)

(53)

Ferramentas Clássicas: Redução dos Riscos

Perfil

Cenário

Estratégia

Ações

Projetos

Controle

•Missão •Visão •Valores SWOT BCG PORTER PORTER ANSOFF BSC 5H2W PMI PDCA CANVAS Business Model