GESTÃO DA QUALIDADE - Livro on-line

Marie Cristine Fortes Rocha Marie Cristine Fortes Rocha

Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade

ULBRA ULBRA

Nota sobre o autor

Marie Cristine Fortes Rochaégraduada em Administração de Empresas (1998) pela Faculdade Portoalegrense de Ciências Contábeis e Administrativas, mestre em Engenharia Ambiental (2004) pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) e doutoranda em Gestão Integrada pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em Portugal. Atuou como docente do curso técnico de Gestão da Qualidade da Ulbra. Possui experiência de 11 anos no mercado automotivo, no qual exerceu por oito anos a função de coordenadora de gestão da qualidade e gestão ambiental, e na área de administração, com ênfase em sistemas e gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional, atuando principalmente com os seguintes temas: Sistema de Gestão Integrado (SGI), programas de melhoria contínua e auditorias do sistema de gestão da qualidade. Atualmente, é professora de graduação e pós-graduação da Ulbra e também de pós-graduação do Instituto Educacional do Rio Grande do Sul (Iergs) e da empresa Planquality Desenvolvimento Organizacional. Atua também como membro do Comitê de Gerenciamento da Bacia Hidrográfica do Rio Gravataí e como consultora de empresas na área de sistemas integrados de gestão da qualidade.

Sumário Sumário 1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 1.1 A Evolução da qualidade

1.2 As eras da qualidade

2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE 2.1 Dimensões da qualidade

2.2 Abordagens da qualidade

3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE

3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade

4 –FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE 4 –FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE 4.1 Brainstorming 4.2 Histograma 4.3 Folhas de verificação 4.4 Cartas de controle 4.5 5W2H 4.6 Diagrama de Pareto

4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito 4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade

4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias para gestão da qualidade 5 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE 5 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE 5.1 Excelência e qualidade

5.2O que é qualidade e por que ela é tão importante? 5.3A visão do consumidor

5.4 A visão no processo 5.5 Variáveis e atributos 5.6Conceito de variabilidade

5.7Controle estatístico do processo (CEP) 66 – SISTEMAS DA QUALIDADE– SISTEMAS DA QUALIDADE 6.1 Objetivo e aplicação

6.2 Princípios da qualidade

6.3 Atualizações da norma ISO9000 - sistemas de gestão da qualidade 6.4 ISO 9001:2008 – Requisitos para certificação do sistema

7.1 Processo de certificação

7.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade 7.3 Auditorias de sistema de gestão

8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE

8.1 - A srcem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total 8.2 A utilização dobenchmarkingcomo estratégia para qualidade

8.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva

9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 9.1 Produtividade significando eficiência

9.2 Produtividade significando eficácia 9.3 Produtividade significando efetividade 9.4 Produtividade fabril ou gerencial 9.5 E a produtividade no Brasil? 9.6 Economia da qualidade 9.7 Melhoria contínua

10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO 10.1 O Processo de Gerencial da Qualidade

10.2 A gestão da qualidade por processos 10.3 Gestão para a competitividade 10.4 A qualidade nos dias atuais 10.5 O foco na excelência 10.6 A inovação

APRESENTAÇÃO APRESENTAÇÃO

A qualidade vem, há muito tempo, deixando de ser um diferencial no mercado para ser uma questão de sobrevivência para as organizações. O consumidor, cada vez mais exigente, leva-as a buscar métodos que direcionem seus processos e sua gestão para a qualidade, garantindo, assim, a geração de valor e a competitividade da empresa.

A definição de qualidade constante e preventiva começou durante a Segunda Guerra Mundial, onde dados estatísticos começaram a ser usados para controle de qualidade na indústria bélica. A partir daí, essa concepção de qualidade espalhou-se pelas indústrias de todas as áreas. No início da década de 1960, no Japão já se falava em qualidade estendida às outras áreas das organizações, como recursos humanos, financeiro, administrativo.

Cabe salientar que o tema Gestão da Qualidade, vem ocupando um papel decisivo dentro das organizações, por apresentar através de seus fundamentos, ferramentas, métodos e programas, resultados muito positivos e competitivos num mercado globalizado.

Atualmente, as organizações precisam garantir a qualidade com redução de custos internos, por isso necessitam trabalhar com sistemas sólidos de metodologias avançadas, para atender às necessidades dos clientes e acompanhar os novos desafios de mercado, buscando sistemas de informação, tecnologia de ponta e atendimentos às legislações e assim garantindo seu sistema de gestão de qualidade. Para manter o padrão e monitoramento dos processos, é necessário que a empresa faça uma combinação integrada de recursos humanos, financeiros e tecnológicos para garantir os requisitos de seus clientes e se tornar cada vez mais competitiva.

Para que a empresa consiga definir e manter seus ideais, é necessário que sejam traçados objetivos estratégicos que se desdobram por toda organização através da disseminação de suas políticas, missão, visão, procedimentos, diretrizes, normas, requisitos de certificação, programas que deem suporte e forneçam recursos para que seus objetivos possam ser alcançados. O clima organizacional é um fator importante que deve favorecer todas as pessoas envolvidas nos processos, fazendo com que elas se sintam valorizadas e responsáveis por cada atividade, com o objetivo de garantir a qualidade e o bom desempenho do negócio. Toda essa visão de crescimento e competitividade justifica o interesse das empresas em implementar um Sistema de Gestão da Qualidade para fortalecer a sua manutenção dentro de um mercado globalizado e expandir-se cada vez mais, usando modelos e padrões de qualidade internacionais e modernos.

As metodologias, ferramentas, procedimentos e certificações adotados nas organizações como padrões e modelos de sistemas de gestão contribuem com o aprimoramento dos processos visando maiores níveis de competitividade, nos quais a melhoria contínua é um processo que

contribui cada vez mais com a evidência de excelência em resultados e gestão de qualidade dentro das organizações.

Os capítulos deste livro estão divididos de forma que o leitor consiga estabelecer uma linha de raciocínio na construção do conceito de qualidade, tomando conhecimento da história da evolução e as abordagens dos grandes gurus, além da aplicação das ferramentas, metodologias e programas dentro das empresas. Estas, através da evolução de métodos e técnicas, passaram a entender os processos de melhoria da qualidade, buscando o entendimento dos sistemas, certificações, auditorias e estratégias que deram srcem a uma nova visão, a qual denominamos de Sistema de Gestão da Qualidade. Dessa forma, este livro traz fundamentos e exemplos de práticas para que o leitor possa entender, de forma clara e didática, através de textos, exercícios e vídeos, o tema em questão.

Marie Cristine Fortes Rocha Marie Cristine Fortes Rocha

Capítulo 1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE Capítulo 1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos. Conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações, podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas e em busca da competitividade e excelência no mercado global. Conforme Marshall Junior et al.:

O tema Gestão da Qualidade é dinâmico, sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes, pois:

• Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão

organizacional, causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade;

• Afetam a estruturação, a abrangência, os conceitos e o portifólio

de competências, conhecimentos, habilidades, ferramentas, técnicas e metodologias;

• Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de

especialização em um novo conceito da qualidade, diversificado e holístico1

É importante considerar o que cada autor traz em suas respectivas obras, pois cada um viveu uma situação diferente em um lugar diferente, contribuindo, através de suas pesquisas, práticas e experiências, com a mudança de cenário do conceito e das práticas de qualidade.

As questões da Qualidade têm existido desde que chefes tribais, reis e faraós governavam. O código de Hammurabi, datado de 2150 a.C., estabelece que “se um construtor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for sólido, e a casa desabar e matar o morador, o construtor deverá ser imolado”. Inspetores fenícios eliminavam quaisquer violações reincidentes de padrões de Qualidade amputando a mão do fabricante do produto defeituoso. Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos e faziam cumprir as especificações governamentais. Por volta de 1450 a.C., inspetores egípcios conferiam a forma de bloco de pedra com um barbante, enquanto também usavam esse método. Essas civilizações antigas enfatizavam a retidão do negócio e tratamento de reclamações2

Observando historicamente, a qualidade é um conceito srcinário das práticas de engenharia de produção da indústria americana. Difundiu-se no Japão pós-Guerra com os chamadossistemas

Garantia da Qualidade, espalhando-se rapidamente pelo mundo no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu3_.

A criação de padrões de controle de qualidade evidenciou-se como necessária durante a Guerra Mundial, onde os aliados viram-se em situações adversas, possuindo munições e canhões no mesmo local, mas que, por diferentes srcens, não podiam ser usados. Cabeda 4_{revela que, a partir}

desse fato, surge um dos primeiros padrões internacionais: o calibre das armas de fogo.

A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade, as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo, inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão, dando srcem ao termo qualidade total.

1.1 A Evolução da qualidade

Segundo Robes Junior e Bonelli5_{, a partir da implementação da economia globalizada, a}

palavraqualidadeadquiriu ostatusde bem econômico, porque ninguém mais compra um produto ou serviço para simplesmente satisfazer seu desejo ou necessidade de consumo: o comprador, pessoa física ou jurídica, deseja usufruir, na verdade, do potencial de benefícios e resultados esperados da qualidade do bem adquirido.

A qualidade passou a ser um importante resultado a ser considerado no desenho de um modelo de gestão em qualquer setor da atividade econômica. Em matéria de eficácia organizacional, a qualidade tornou-se, hoje em dia, importante variável para se avaliar a viabilidade de um plano estratégico de negócios, pois ela poderá definir quais serão, em nível de excelência, os direcionadores básicos dos resultados econômico-financeiros dos negócios ou do projeto de uma empresa, em um ambiente de forte competitividade confrontacional.

Em suma, a evolução do conceito e da história da qualidade, começou a se desenvolver no início do século, onde tivemos a forte influência de Taylor, o qual promoveu a análise científica do trabalho do operário, visando maior qualidade e produtividade na empresa. Cada década trouxe a sua contribuição para a história da qualidade, conforme ilustrado por período no Quadro 1..

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Quadro 1 – Gestão da qualidade no processo: a qualidade através dos tempos (compacto) Evolução

Evolução histórica histórica Acontecimentos Acontecimentos Lições Lições do do período período para para os os diasdias de hoje

de hoje Primeiro período:

Antiguidade Esse primeiro período pode ser caracterizado pela alta qualidadee por padrões para as artes em geral e a arquitetura de extrema precisão na Grécia e em Roma. Houve ainda avanços no Egito, onde foram feitas descobertas fundamentais na matemática.

* A qualidade é, antes de tudo, um objetivo a atingir. * As ferramentas desenvolvidas sob motivação da qualidade ou com o objetivo de produzi-la tendem a adquirir vida própria. * Seus benefícios, sua utilização e sua área de abrangência vão além do que se esperava em sua concepção srcinal.

Segundo período:

Idade Média Período marcado pelo aparecimento dos primeiros operadores decontrole da qualidade, surgido a partir do crescimento de pequenas empresas e da diversificação de suas linhas de produção. Na Europa, a formação de associações de artesões contribuiu para a regulamentação da economia; estipulavam condições de trabalho, controle de matéria-prima e regulagem dos processos.

As Indústrias da época contavam com indivíduos que produziam bens e serviços e eram responsáveis pela qualidade do que faziam.

* Reflexos muito amplos da

qualidade, envolvendo

benefícios em uma grande

diversidade de áreas.

* Desde sua srcem, a avaliação da qualidade é uma atividade que não pode ser dissociada da própria ação produtiva. Terceiro período: de

1900 a 1930 American Statistical Society, um veículo de divulgação daO início do século XX marca o surgimento do Jornal of the qualidade que se mantém ainda hoje como um dos mais relevantes na área. Esse período registra o aparecimento dos supervisores de controle da qualidade. São formulados conceitos relevantes que perduram até hoje como: "probabilidade de aceitação", "fração defeituosa tolerável" e " nível de qualidade aceitável". Surgem também os primeiros métodos de controle estatístico da qualidade ( A Western Eletric e a American Bell Telepohone Company).

* A primeira avaliação da qualidade ocorre nos produtos e serviços, mas a avaliação afetiva se dá no nível do processo produtivo.

* A produção e avaliação da qualidade são atividades técnicas.

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Quarto período: as décadas de 1930 e 1940

No início dos anos 1930, foram desenvolvidas, de forma consistente, as aplicações estatísticas nos processos produtivos com um princípio de popularização de conceitos como os gráficos de controle e a aceitação por amostragem. Na Inglaterra, são criados padrões para produtos e serviços e nos Estados Unidos diversos produtos são regulamentados, sobretudo em termos de higiene e segurança. Há a estruturação de planos de amostragem, a preocupação com os recursos humanos e a estruturação dos processos motivacionais. Durante a Segunda Guerra Mundial, acelerou-se o desenvolvimento de técnicas de inspeção e controle de qualidade, sobretudo em termos das relações com os fornecedores. A utilização de mão de obra pouco preparada e o incremento da produção foram aspectos que contribuíram para criação de procedimentos, grupos de pesquisa e programas formais de qualificação de pessoal.

* A produção e a avaliação da qualidade não são atividades intuitivas, mas requerem consistentes sustentações técnicas.

* O elemento humano, embora não seja único, é o fator fundamental para a produção da qualidade.

* A qualidade é uma estratégia de alta estabilidade para se enfrentar situações de crise e elevada competitividade. * Seus benefícios permanecem mesmo quando o ambiente se altera

Quinto período:

anos 1950 A década de 1950 pode ser caracterizada, na história daqualidade, como o período da solidificação e disseminação dos sistemas já existentes (ex.: planos de amostragem). Há o reconhecimento e a popularização dos métodos e da essência conceitual do controle da qualidade, descobertos e aplicados principalmente no Japão. Ganha credibilidade o trabalho de Deming, Juran e Ishikawa, por introduzirem técnicas de controle de processo e conceitos revolucionários (1955). Década também marcada pela implantação e desenvolvimento de modelos de controle de qualidade em vários outros países, como, por exemplo, Inglaterra (1952).

* A meta de todo esforço de e para a qualidade em processos produtivos é a qualidade de vida.

* A qualidade é, antes de tudo, uma questão de cultura (qualidade = valor social). * A exigência da qualidade na ação produtiva decorre da exigência da qualidade na sociedade como um todo e não

o contrário.

* Até pela sua importância, a produção da qualidade não é intuitiva, mas requer conceitos consistentes e técnicas fundamentais.

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Sexto período: anos 1960, 1970 e 1980.

Décadas que se caracterizam pela extensão do conceito básico da qualidade para novos horizontes, principalmente nos métodos e estratégias que focavam a viabilização da produção e qualidade em função dos processos de bens e serviços. A estruturação do Controle da Qualidade Total (TQC) por Armand Feigebaun, em 1963. Criação do modelo Americano de Defeito Zero. Década marcada ainda pela criação de veículos importantes da qualidade como a Revista Quality (1962), o Jornal of Quality Technology (1965), e a Revista Quality Progress (1967). Na dácada de 1970, a criação da abordagem Sistêmica, Controle da Qualidade Participativo e início de estudos sobre o Custo da Qualidade. O computador ampliou e facilitou o uso de técnicas estatísticas, o cliente passou a ganhar atenção especial e criação de leis de proteção ao consumidor.

* A qualidade é tarefa e responsabilidade de todos. Ela depende de todos e todos

dependem dela.

* Produzir qualidade não é difícil, pois as ferramentas para

tanto existem e estão

disponíveis. A qualidade é

fundamentada como uma

questão de decisão.

* A estrutura mais adequada para a qualidade é o sistema. * Qualidade: atenção aos clientes.

Desenvolvimento recente e tendências futuras

Esforço direcionado para alcançar maior garantia da qualidade desde o projeto do produto. Estruturação de auditorias técnicas, utilização de sistemas como o CAD e o CAM, que unificam a função de projeto e produção com o auxílio do computador. Fornecedores estreitam as relações e começam a ser tratados como parceiros. Aplicação de normas de avaliação do controle da qualidade de nível internacional (ISO900). Envolvimento de todas as pessoas. Dessa forma, o futuro da qualidade parece ser o de que, proximamente, desapareçam os setores específicos da qualidade, pois a empresa toda será um laboratório voltado para produzir com qualidade.

* A qualidade é um processo evolutivo.

* Toda crise contribui para o processo de evolução e mudanças no contexto da qualidade total.

1.2 As eras da qualidade

Existem várias classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade. Garvin1_foi

quem desenvolveu uma estrutura para classificar as eras correspondentes à história e à evolução do pensamento da qualidade, na qual cada época apresentava uma peculiaridade e eram divididas da seguinte forma:

• Era da inspeção.

• Era do controle estatístico da qualidade. • Era da garantia da qualidade.

• Era da qualidade total.

Era da inspeção Era da inspeção

A inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. Era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades transformou-a rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade2_.

Era do controle estatístico Era do controle estatístico

A qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. Por meio dessa forma documentada, tornou-se mais fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade, utilizando controle e amostragens durante o processo de produção.

Segundo Marshall Junior et al.3_{, um marco dessa nova era foi a publicação, em 1931, da}

obraEconomic control of quality of manufactured product , de Walter A. Shewhart, a qual esclarece a questão dos fundamentos, procedimentos e técnicas que transformaram efetivamente a qualidade mais presente no processo de produção em todos os estágios..

Era da garantia da qualidade Era da garantia da qualidade Conforme Marshall Junior et al.4_::

por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade já conquistara seu lugar e passou a ser uma disciplina bem aceita no ambiente organizacional, com técnicas específicas e resultados efetivos, com profissionais especializados e bem caracterizados na especialidade,

basicamente esta era consagrou-se por:

• Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do

produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho;

qualidade, objetivando o comprometimento e a confiança recíproca e por;

• Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade.

Ainda segundo esse autor, a garantia da qualidade foi um importante fator no processo de amadurecimento do conceito qualidade.

Em síntese, a era da garantia da qualidade segundo Campos5_{foi marcada pela valorização}

do planejamento e coordenação dos processos, o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da qualidade, como Feigenbaum e Juran, a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico: surgiu então a definição do que chamamos de engenheiros da qualidade, aos quais atribuía-se funções não só técnicas, mas também gerenciais.

Era da qualidade total Era da qualidade total

A era da qualidade total passa a acumular a preocupação com inspeção, controles estatísticos de processo e atendimento às necessidades do cliente, que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações, de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos destas. Uma das características mais relevantes desta era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos, serviços, funcionários e processos de sua responsabilidade.

Segundo Barçante6_{, após a era da garantia da qualidade, o conceito começa a ganhar uma}

nova forma, evoluindo em termos de estrutura e estratégias, cujos processos passam a ser geridos de forma sistêmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa, e recebendo a denominação deera da qualidade total.

Durante a evolução da qualidade, muitos programas foram desenvolvidos e incorporados nos processos visando à busca incessante da melhoria contínua, como, por exemplo, o Programa Zero de Defeito de Crosby .

Ainda segundo o mesmo autor7_{, para aperfeiçoar técnicas de confiabilidade, foi necessário}

aprofundar os estudos das teorias de probabilidade e de estatística . Essas técnicas estudadas por ele têm por objetivo evitar que ocorram falhas do produto ao longo do seu ciclo de vida útil. As indústrias foram pioneiras nessa abordagem preventiva, desenvolvendo técnicas baseadas na detecção de falhas e na análise do quanto essas falhas poderiam impactar no produto ou processo. Essa prévia ocorre por meio de uma ferramenta que foi denominada Análise de Efeito e Modo de Falha (FEMEA), a qual avalia preventivamente todas as possibilidades de um componente de

antes que ele ocorra e da elaboração de ações para eliminar as causas de falha, os quais buscam garantir efetivamente a sua qualidade de processamento e aplicação. A Figura 1 evidencia a evolução das quatro eras da qualidade::

Figura 1 – Interação das eras da qualidade

Fonte: Adaptado de Barçante, 1998.

No Brasil, segundo Figueira e Ramalho8_{, os sistemas de garantia da qualidade começaram a}

ser implementados a partir das filiais das empresas multinacionais, como forma de unificação dos respectivos processos de gestão pela busca da competitividade. Duas medidas governamentais estimularam o desenvolvimento dos programas de qualidade das empresas brasileiras: a sanção do código de defesa do consumidor, instrumentalizando e dando poder ao consumidor para exigir a garantia da qualidade dos produtos e serviços, e o lançamento do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP).

Este capítulo visou oferecer ao leitor um melhor entendimento sobre a essência de história da qualidade e como esta evoluiu ao longo dos anos, referenciando alguns conceitos e pensamentos de autores que contribuíram com as primeiras técnicas e fundamentos que srcinaram a criação de algumas abordagens distintas, as quais estudaremos no próximo capítulo.

Atividades Atividades

1. Como vem sendo explicada a evolução da história da qualidade ao longo dos anos? 2. Historicamente falando, em quais países a qualidade se difundiu rapidamente?

3. Fale resumidamente sobre como foi o processo de evolução da qualidade em cada período. 4. Explique como foram caracterizadas a primeira e a segunda era da qualdiade.

Marie Cristine Fortes Rocha Marie Cristine Fortes Rocha

Capítulo 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE Capítulo 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE

A qualidade basicamente depende da percepção de cada indivíduo. O que tem qualidade para uns, pode não atender às necessidades de outros. Dessa forma, o primeiro conceito a ser entendido é o de que a noção de qualidade depende da visão e da necessidade de cada pessoa.

Segundo Caravantes1_{, as definições da palavraqualidade incluem certas palavras-chave que}

requerem, elas próprias, definições:

• ProdutoProduto: é a saída de qualquer processo. Consiste, principalmente, em bens, software e

serviços. Característica do produto: uma característica de produto é uma prioridade de um produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfação ao cliente.

• ClienteCliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. É propriedade do produto que

visa atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfação deste.

• Satisfação com o produto e satisfação do clienteSatisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto

quando suas características correspondem às necessidades do cliente.

• DeficiênciasDeficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto.

Segundo Bonato

2

, o conceito de qualidade é relativo, pois está centrado na necessidade de quem avalia. O produto ou serviço passa a ser de qualidade se atender aquilo que se espera dele. Logo, qualidade é aquilo que o cliente diz que é qualidade.

O contexto qualidade depende do contexto que é aplicado, podendo se considerar diversas percepções em relação à ela, em face da subjetividade e da complexidade.

Segundo Almeida3_{, qualidade é cumprir o especificado. Entende-se por especificado aquilo}

que é o certo, o que o cliente espera. A qualidade é feita de itens como seriedade, perseverança, treinamento, participação de todos e respeito. Qualidade não é, por exemplo, encantar o cliente com brindes para compensar erros; é fazer o certo já da primeira vez e sempre. Esse processo exige persistência, pois a busca da qualidade deve ser uma constante nas empresas. À medida que essa cultura se solidifica, os resultados aparecem, o que motiva os funcionários a continuarem a busca pela melhoria contínua.

Gil4_{conceitua qualidade com a seguinte frase:}

A qualidade nas organizações é interpretada como um fator necessário aos processos e resultados empresariais, os quais, para serem consubstanciados, necessitam da caracterização dos recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros vigentes ou existentes nos diversos ambientes da entidade.

O conceito da qualidade total é uma generalização relevante do conceito da qualidade, principalmente porque atuou em duas dimensões simultaneamente: a externa e a interna. Essa ampliação do conceito fica mais bem caracterizada com a noção de melhoria contínua, a qual dá ideia da componente evolutiva que identifica o esforço pela qualidade.

Para Paladini5_{, as abordagens que geraram uma visão mais generalista da qualidade}

enquanto “adequação ao uso” guardam relação direta com a noção de multiplicidade, o que leva o consumidor a ter não apenas uma , mas várias razões para decidir adquirir um produto ou utilizar um serviço.

As abordagens de Garvin6_{reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico, pois}

as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor alteram-se continuamente. Em seu trabalho, esse autor fixou cinco abordagens básicas, as quais estão voltadas: ao processo, ao produto, ao valor, à transcendência e ao usuário.

O conceito qualidade vai mudando ao longo do tempo e, assim, a organização também vai criando novas diretrizes de operação. Dessa forma, as abordagens conceituais da qualidade passam a ser vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforço de diferenciar-se, criando, para bens e serviços produzidos, consistência no mercado.

2.1 Dimensões da qualidade

Segundo Bonato7_{, para entregar ao nosso cliente o produto que ele deseja, é preciso}

controlar a sua qualidade. Esse controle se faz por meio de medidas. Nesse contexto, a pergunta a ser respondida é: O que vai se medir para controlar a qualidade do produto?

A resposta a essa pergunta está no conceito de qualidade total, que estabelece cinco dimensões para qualidade:

1. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto, que definem a sua adequação à necessidade do cliente.

2. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. A dimensão econômica é fundamental para o cliente, que tem prioridades a considerar. O custo é componente gerencial de preço e, portanto, se torna uma dimensão significativa.

3 – Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa, no local certo e na hora certa. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. No entanto, caso de serviços prestados na empresa do cliente, esta dimensão engloba o tempo de espera na fila, o tempo de serviço propriamente dito, enfim, a qualidade do atendimento.

4 – Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos, ou seja, o produto não deve causar danos físicos ao usuário. O conceito moderno de segurança abrange, inclusive, o respeito a natureza, o combate a qualquer forma de depredação dos

recursos naturais, assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão.

5 – Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe; portanto, se ele deseja um produto de qualidade, deverá promover um ambiente de qualidade, que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes.8

Todos os produtos têm essas dimensões, mas como qualidade é um conceito relativo, algumas delas terão maior relevância que outras, dependendo do processo e do cliente. Assim, o que vamos medir para controlar a qualidade do produto são as dimensões mais importantes sob a ótica do cliente9_.

As dimensões da qualidade foram classificadas por meio de diferentes características, oferecendo uma visão ampla sobre as principais variáveis que devem ser consideradas na medição da qualidade do produto fornecido.

2.2 Abordagens da qualidade

Embora já tenhamos identificado as diferentes características das dimensões da qualidade, é importante analisarmos os aspectos de qualidade sob diversos pontos de vista, Por meio da definição dos tipos de abordagens, é possível identificar que fator pode estar interagindo com a qualidade do produto, processo ou serviço.

2.2.1 Abordagem centrada para o processo

Segundo Paladini10_{, o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o}

consumidor tem no processo produtivo que o gerou. O consumidor entende como o produto é feito, conhece o processo, sabe que ele é confiável e, por isso, resolve adquiri-lo. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados, como atendimento a especificações básicas, normas operacionais, requisitos legais ou contratuais.

O princípio que norteia essa abordagem é simples: “se o processo de produção não pode desenvolver um produto conforme suas especificações, automaticamente a qualidade estará comprometida.”11

2.2.2 Abordagem centrada no produto

Esta abordagem caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir, pois nesse momento ele se guia pelas características que vê no produto em si. Para Crosby, citado por Marshall et al., “qualidade, quer dizer, conformidade com as exigências”12_e,

Para Paladini14_{, a abordagem centra-se na ideia segundo a qual, em um primeiro momento,}

o consumidor avalia o produto pelas características que ele apresenta. A seguir, começa a compará-lo com artigos similares. Assim, em termos operacionais, a abordagem viabiliza-se pecompará-lo esforço das organizações em diferenciar seus produtos, criando características que os tornam “melhores” que os demais. Como melhor é um termo relativo, devemos defini-lo: um produto “melhor” tem características que o consumidor acha mais relevantes, bonitas, úteis, práticas etc. que o concorrente.

2.2.3 Abordagem centrada no valor

De acordo com Paladini15_{, inicialmente essa abordagem considera o valor financeiro, mas,}

logo em seguida, começa a levar em conta valores dos mais diferentes tipos: culturais, éticos, morais, locais, sentimentais, determinados pela estima, pela consideração ou, ainda, decorrentes da importância, do interesse, do mérito, da validade que o consumidor confere ao produto.

Dessa forma, a noção da qualidade “passa a ser associada a baixo preço, visto como oportunidade de aquisição, ou a preço elevado, visto como status.”16 _{Pode também envolver,}

valores afetivos ou sentimentais ou, ainda, valores morais como, por exemplo, um consumidor que se nega a adquirir um quadro que mostra uma pessoa fumando, o que, segundo ele, pode motivar hábitos inadequados.

Ainda segundo o mesmo autor, dentro desta abordagem existe um comportamento do consumidor em que é evidente que o preço determina a escolha do produto. De fato, é comum o consumidor investir em produtos cujo preço ele chama de razoável: não tão barato que pareça falsificação, nem tão caro que pareça muito sofisticado para o uso esperado. Atuar nessas faixas intermediárias é uma estratégia de lojas de departamento.

Marshall Junior et al.17_{salientam que a qualidade é baseada no “grau de excelência, levando}

em consideração o preço adequado e o controle da variabilidade a um custo aceitável”. Qualidade quer dizero melhoro melhor para certas condições do cliente. Essas condições são: a) o verdadeiro uso;

2.2.4 Abordagem transcendental

Essa abordagem esclarece claramente que a qualidade vai muito além da fabricação do produto ou fornecimento do serviço.

Para Paladini19_{, a relação do consumidor com o bem ou o serviço está centrada em}

elementos que não estão presentes no produto, nem na forma como foi produzido. O consumidor adquire um produto porque tem identificação com a marca.

De forma mais ampla, esta abordagem consolida as marcas que são de tal modo conhecidas, que o nome do produto confunde-se com a própria marca, determinando ações que, embora pareçam especificamente dirigidas a certo produto, são gerais. Exemplo: Tomar uma Brahma, tirar um xérox, fazer a barba com “gillete”. Estas marcas, assim surgem como referencial para todos os produtos similares. E fixam-se na mente do consumidor, como as mais representativas entre os produtos similares. A abordagem transcendental “é uma condição de excelência que implica ótima qualidade distinta de má qualidade. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento.”20

Assim, “Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas [...] embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é”21_.

2.2.5 Abordagem centrada no usuário

Conforme Paladini22_{, essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor,}

embora todas tenham uma mesma raiz. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade. A seguir, vêm outras razões, associadas às questões de prioridades, oportunidades, conveniências, utilidade, seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro, maior proveito, preferências, vantagens, benefícios imediatos (ou não), gostos, desejos etc. Movida por estes ou quaisquer outros motivos, a compra é realizada.

Ainda segundo o autor, surgem, então, três novas situações:

1- O consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de comprá-lo no futuro. 2- O consumidor fica satisfeito com o produto, e pode ser que volte a comparar outro

da mesma marca (ou não).

3- O produto supera as expectativas do consumidor e, por isso, ele voltará a comprar outros da mesma marca.

Paladini23 _{considera que somente essa terceira opção pode determinar a fidelidade do}

Para Edwars, citado por Marshall Junior et al.24_{, “Qualidade consiste na capacidade de}

satisfazer desejos”.

Assim, “Na análise final de mercado a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor.””25_{.. Reforçando essa linha de}

raciocínio: “Qualidade é a adequação ao uso”26_.

Segundo Garvin, citado por Marshall Junior et al.27_:

O conceito qualidade pode ser desdobrado em elementos básicos, como os elencados a seguir:

* Desempenho – refere-se às características operacionais básicas do produto.

*Características – são as funções secundárias do produto, que suplementam seu funcionamento básico;

* Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto;

* Conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos;

* Durabilidade – refere-se à vida útil de um produto, considerando suas dimensões econômicas e técnicas;

* Atendimento – refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição;

* Estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais;

* Qualidade Percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.

Dessa forma, podemos perceber que o conceito e as abordagens da qualidade servem como direcionadores para que as organizações possam definir os métodos e as técnicas (fundamentadas e desenvolvidas pelos grandes mestres ou gurus da qualidade) mais adequadas para os seus respectivos processos.

Atividades:

1. Segundo Caravantes (2005), quais são as palavras-chave que melhor caracterizam a qualidade e suas respectivas definições?

2. Quais foram as cinco abordagens da qualidade definidas para Garvin (2006)? 3. Cite e explique as cinco dimensões da qualidade, segundo Bonato (2008). 4. Explique a abordagem centrada no processo e no produto.

Marie Cristine Fortes Rocha Marie Cristine Fortes Rocha

Capítulo 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE Capítulo 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE

As contribuições de Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa (entre outros mestres da qualidade que revolucionaram o mundo dos negócios contribuindo com técnicas e metodologias de qualidade para organizações) integram um seleto grupo de especialistas da área de gerenciamento, considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nível mundial.

Segundo Marshall Junior et al.1_{,“Juran e Deming foram os dois principais responsáveis pelo}

movimento da qualidade no Japão. Os Japoneses os consideram os inspiradores do milagre industrial de seu país, iniciado na década de 1950. Os norte-americanos só lhes deram o devido valor nos anos 1980.”

A melhoria da qualidade nos processos produtivos desencadeia a diminuição de custos envolvidos com a produção de bens e serviços. Essas melhorias foram possíveis através das técnicas, desenvolvidas e utilizadas na indústria japonesa e americana, que foram evoluindo ao longo do tempo em busca do controle de qualidade. Para aplicação das teorias e práticas de qualidade, foi preciso que o Japão e a América do Norte adaptassem as suas respectivas culturas a esse novo padrão de conduta, o qual exigia uma postura mais técnica e o desenvolvimento de ferramentas, estatísticas e controles de processo em prol da qualidade dos produtos e serviços

Segundo Marshall Junior et al2_:

do lado norte-americano, Philip Crosby contribuiu com sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do

conceito de controle da qualidade total. Do lado Japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran, também criando as sete ferramentas do controle

estatístico da qualidade. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial, que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão após a primeira fase, assentada no controle estatístico.

Os grandes mestres da qualidade definem o conceito de qualidade dentro de seus respectivos princípios, conforme Quadro 2:

Quadro 2 – Os grandes mestres e seus respectivos conceitos sobre a qualidade. Mestres

Mestres O O conceito conceito na na visão visão de de cada cada mestremestre

Garvin

Qualidade existe há muito tempo, mas recentemente emergiu como forma de gestão. Essa nova abordagem é resultante de um processo evolutivo e vem passando novamente por uma evolução considerável nas organizações do primeiro mundo.

Juran

Qualidade é fitness for use (adequação ao uso), ou seja, o usuário de um produto ou serviço pode contar com ele para desempenhar o que lhe foi determinado. Essa definição aponta para duas direções: atendimento às características do produto e ausência de deficiência nos processos.

Moller

Concebe a qualidade como integrada por dois fatores: a qualidade técnica e a qualidade humana. A qualidade técnica: visa satisfazer às exigências e às expectativas concretas, como, por exemplo, tempo, qualidade, finanças, taxa de defeitos, função, durabilidade, segurança, garantia. A qualidade humana, por sua vez, visa satisfazer às expectativas e desejos emocionais, como lealdade, comprometimento, consistência, comportamento, credibilidade, atitudes, atenção. É importante ressaltar que os conceitos de "qualidade técnica" e de "qualidade humana" são complementares.

Teboul

A qualidade é, antes de mais nada, a conformidade às especificações. É, ainda, a resposta ajustada à utilização que se tem em mente, na hora da compra e também a longo prazo. Mas é também aquele algo mais de sedução e de excelência, mais próximo do desejo que da qualidade. A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando perdas e fazendo melhor do que os concorrentes.

Ishikawa

A gestão da qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias para o comprador. Administrar a qualidade é também administrar preço, custo, preço venda e lucro.

Taguchi A qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto não

Feigenbaum

Julga que a qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são: a) o verdadeiro uso e b) o preço de venda do produto, a satisfação completa do cliente

Lee

Qualidade é mais do que um modelo de gestão, é uma filosofia e terá um impacto maior que qualquer outro movimento na economia global deste século.

Baker Afirma que o paradigma da qualidade é essencial à excelência e que, na

virada do século, já era necessária até para se manter no mercado

Fonte: Adaptado de Caravantes et al., 2007, p. 239.

3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade

As principais linhas de pensamento da qualidade foram elaboradas pelos grandes mestres já mencionados: Deming, Juran., Crosby, Feigenbaum, Taguchi e Ishikawa. Algumas considerações sobre esses principais estudiosos do conceito qualidade serão vistas a seguir.

W. Edwards Deming W. Edwards Deming Segundo Brocka e Brocka

3

,

W. Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de Sioux, Iowa. Logo após, sua família se mudou para Powell, Wyoming. Deming graduou-se com o bacharelado em Física, pela Universidade de Wyoming, em 1921, e com o título de doutor em Física Matemática por Yale em 1928. Trabalhou para o bureau do censo americano durante e após a 2ª Guerra Mundial. Em 1950, Deming foi ao Japão ajudar no censo japonês e fez conferências aos líderes empresarias sobre Controle Estatístico da Qualidade.

O executivo deve compreender, através dos fundamentos de Deming, que o mais importante na gestão da qualidade é fazer com que os colaboradores trabalhem melhor, e não mais. Com isso a qualidade do processo que determina o produto passa a ser mais importante do que a quantidade de volumes produzidos.

Segundo Bonato4

O sistema empresarial norte-americano foi criticado por Deming por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho .“Os executivos devem fazer

Para Marshall Junior et al.5_{, os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade}

tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. São eles:

1. Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviçosCriar uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços. Uma visão organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a organização. Tal visão equipa a organização com uma perspectiva de longo prazo. Meça o compromisso do gerenciamento e os marcos de excelência da situação da organização em relação às outras.

2. Adotar uma nova filosofiaAdotar uma nova filosofia. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e assumir um novo papel de liderança. A Revolução na Qualidade é a mesma na economia de importação como na Revolução Industrial. Ela é concomitante com a globalização da economia.

3. Acabar com a dependência da inspeção para alcançar a qualidadeAcabar com a dependência da inspeção para alcançar a qualidade. Introduza modernas ferramentas de qualidade, como controle estatístico de processo, operações revolucionárias, projetos de experimentos e o desdobramento da função qualidade. A inspeção somente mede um problema, e não permite qualquer correção dele. Frequentemente se diz que ninguém pode inspecionar em qualidade.

4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preçoAcabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança. 5. Aperfeiçoar constantemente e continuamente todo o processoAperfeiçoar constantemente e continuamente todo o processode planejamento,

produção e serviço, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos.

6. Fornecer treinamento no local de trabalhoFornecer treinamento no local de trabalho.

7. Adotar e estabelecer liderançaAdotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação.

8. Eliminar o medoEliminar o medo.

9. Quebrar barreiras entre departamentosQuebrar barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.

11.Eliminar padrões artificiaisEliminar padrões artificiais(cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas.

12.Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalhoRemover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de méritos e da administração por objetivos ou por números.

13.Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamentoEstabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamentopara todo o pessoal.

14.Colocar todos da empresas para trabalharColocar todos da empresas para trabalharde modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.

Philip B. Crosby Philip B. Crosby

Philip B. Crosby nasceu em 1926 em Wheeling, Oeste da Virgínia. Crosby graduou-se em ortopedia (profissão de seu pai), mas decidiu não seguir carreira nessa área. Em 1952, tornou-se engenheiro na área de confiabilidade na Crosley Corporation, em Richmond, Indiana. Posteriormente, de 1957 a 1965, trabalhou na Martin Corporation. Foi encarregado da qualidade no projeto do míssil Pershing e, de 1965 a 1979, foi diretor (status de vice-presidente) da Qualidadena ITT. Em 1979, fundou a Philip Crosby Associates (PCA) em Winter Park, Flórida. Em 1991, retirou-se da PCA e foi para a Career IV, Inc. auxiliar na formação de executivos. Segundo Brocka e Brocka6_{, Crosby contribui com a melhoria da qualidade através da definição dos seus 14 passos,}

que são os seguintes:

1. Esteja certo de que o gerenciamento está comprometido com a qualidade

2. Forme equipes de melhorias da qualidade com representantes de cada departamento. 3. Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se

assentam.

4. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento.

5. Faça seguir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados.

6. Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meios dos passos anteriores. 7. Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito.

8. Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade.

9. Estabeleça um dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudança.

10.Encoraje as pessoas a estabecerem metas de melhorias para si mesmas e para seus grupos. 11.Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos

objetos de melhoria.

12.Reconheça e dê apreço a quem participe

13.Estabeleça um conselho de qualidade para comunicação sobre uma base regular.

14.Faça tudo normalmente para enfatizar que o programa de melhoria de qualidade nunca termine.

Segundo Marshall Juniot et al.7_{, Crosby considera as técnicas não preventivas, como}

inspeção, teste e controle da qualidade, pouco eficazes.Tal como Deming, ele também definiu os 14 passos citados para a melhoria da qualidade, os quais são encarados como um processo e não como um programa, e devem ser perseguidos de modo permanente.

Armand Vallin Feigenbaum Armand Vallin Feigenbaum

Feigenbaum contribuiu de forma relevante para tornar os conceitos de qualidade em estratégias de negócio. Com sua visão apurada para a aplicabilidade das técnicas de qualidade, buscou lapidar as metodologias e atitudes corporativas em busca da gestão e do comprometimento com a excelência dos processos, visando um melhor desempenho para a organização e a obtenção de um padrão que qualidade orientada ao cliente.

Segundo Marshall Junior et al.8_:

Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de “controle da qualidade total” – TQC. De acordo com a sua abordagem, qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente. A premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas as funções e atividades da organização e não apenas à fabricação e à engenharia. Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade.

cultura, da história, da política, dos recursos e da personalidade da empresa. Mas é fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta administração.

Joseph M. Juran Joseph M. Juran

De acordo com Marshall Junior et al.9_{, Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de}

qualidade nas estratégias de negócios da empresa, no lugar de meramente ficar associando-a somente aos controles e aos métodos da qualidade para os processos.

A gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais, denominadosTrilogia Juran. São eles:

• Planejamento. • Controle. • Melhoria.

Para Juran, o processo de negócio é a maior e mais negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade é causada por processos de gestão. Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforço que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-lo. Na sua visão, separar planejamento e execução é uma noção obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran

aconselha a sua delegação aos níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores ele acredita em equipes autogerenciadas.10

Kaoru Ishikawa Kaoru Ishikawa

Conhecido como o pai do Controle Total da Qualidade (TQC) japonês, Ishikawa enfatizou os aspectos humanos e a implementação dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). De acordo com Marshall Junior et al.11_,

cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do controle da qualidade. O TQC enseja que, com a participação de todos os colaboradores, incluindo o presidente, qualquer empresa ofereça produtos (ou serviços) melhores a um custo mais baixo, aumente as vendas, melhore os lucros e se transforme em uma organização melhor. Genichi Taguchi

Genichi Taguchi

O Mestre Taguchi desenvolveu bastante a questão da eliminação de desperdícios durante todo o processo de produção – desde o projeto até a destinação final. O planejamento de todo o desenvolvimento e aplicação do produto começa obedecer a padrões de qualidade que estabeleçam

controles que possam ser monitorados durante o processo, para garantir a boa qualidade do produto ou o serviço final oferecido ao consumidor.

Segundo Marshall Junior et al.12_,

a filosofia de Taguchi, por seu turno, abrange todo ciclo de produção, desde o design até a transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a sociedade. Essas perdas podem se estimadas em função do tempo, que compreende a fase de expedição de um produto até o final de sua vida útil._{Para Taguchi, o segredo para que se consiga reduzir os desperdícios não} está na conformidade com as especificações, mas na redução da variabilidade estatística em relação aos objetivos fixados. Desta forma o processo de design e fabricação são fatores fundamentais para garantir a

qualidade e reduzir os custos relacionados a cada produto..

Dessa forma, a qualidade passa a ser vista não mais como um produto ou atividade isolada, mas como um processo que apresenta elementos de entrada, transformação e saída, e que ainda pode ser monitorada, após a venda dos produtos, através das atividades de pós-vendas, como assistência técnica por exemplo.

Masaaki Imai Masaaki Imai

Para Marshall Junior et al.13_{, o mestre Masaaki Imai definiu que o melhoramento contínuo}

depende de uma profunda transformação na mentalidade, na filosofia, nos métodos e nos objetivos das empresas, pois, para ele, o melhoramento contínuo é a chave do sucesso competitivo japonês.

Os mestres da qualidade contribuíram com o processo da qualidade total, cada um trazendo a sua respectiva contribuição. Para melhor entendermos como foi a construção desse processo, segue o modelo representado na Figura 2, que demonstra todos os seus elementos.

Figura 2 – Componentes da qualidade total

Fonte: Campos, 2004.

As dimensões da qualidade servem para ajudar no controle desta, por meio de medidas que podem ser facilmente identificadas e quantificadas. Dessa forma, fica mais fácil satisfazer as necessidades dos clientes quando eles apontam as dimensões de maior relevância para o atendimento de suas expectativas.

Atividades Atividades

1. Quais foram os principais mestres responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. 2. Resuma, em tópicos, quais foram os 14 princípios da qualidade segundo Deming. 3. Quais foram os 14 pontos de Crosby, identificados para a melhoria da qualidade? 4. Quais são os três pontos fundamentais da Trilogia de Juran?

Marie Cristine Fortes Rocha Marie Cristine Fortes Rocha

Capítulo 4– FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE Capítulo 4– FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE

Segundo Pimentel1_{, a história da srcem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade}

encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg, entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade – se propagam até os dias atuais, evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. Muitas obras desses autores percorreram o mundo com a finalidade de nortear as organizações sobre quais seriam os melhores métodos de gestão da qualidade. Cabe-nos salientar que a inovação do processo de gestão da qualidade se deu devido à incansável crítica e às pesquisas realizadas por especialistas da área da qualidade e das diversas Teorias Administrativas estudadas na ciência da Administração. Vejamos, a seguir, as ferramentas utilizadas nos processos de gestão da qualidade que foram se reestruturando, principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e práticas desenvolvidos pelos grandes mestres no Japão e na América do Norte.

4.1 Brainstorming

Ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas, cujas ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração, porém com foco. Essa ferramenta auxilia na formação de equipes, incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto, geração e registro das ideias e, por fim, a seleção destas.

Segundo Brocka e Brocka2

, o Brainstorming existe desde 1928 e foi criado por Walt Disney, cuja técnica continuou sendo usada e auxiliou diretamente no planejamento doWalt Disney World . Essa é uma ferramenta de grupo na qual as ideias são geradas livremente e a criatividade não é impedida, por exemplo, pelo medo das críticas. As ideias são lançadas de forma livre, mas com o enfoque necessário. Um profissional qualificado com o conhecimento da ferramenta e do comportamento humano deve participar, mas não influenciar nas ideias geradas; deverá apenas garantir a ausência das críticas e o clima de paz entre os participantes, não considerando nem mesmo as diferenças hierárquicas. O Brainstorming por si só não garante a solução do problema apresentado, mas várias opções para esse objetivo. Deve-se usar outra ferramenta para determinar qual é a melhor opção.

4.2 Histograma

A finalidade do histograma é mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui, demonstrando a variabilidade de um processo.

Para Marshall Junior et al.3_,

O histograma pode ser representado por um gráfico de barras que associa os valores de uma característica da qualidade, divididos em pequenos intervalos, com a frequência com que ocorreram na amostra. Este gráfico representa a distribuição de frequência dos dados. O objetivo é resumir um grande conjunto de dados, ressaltando suas características globais, tais como faixa de valores observados, dispersão ou forma de variação

Podemos encontrar vários tipos de histograma, como os representado nos gráficos a seguir:

Gráfico 1– Tipo geral etc. (diagramador, por favor, verifique comigo ao

diagramar estes gráficos, separar um por um... vai do nº1 ao nº6.

Fonte: Marshall Junior et al., 2006.

O histograma representa, também, a distribuição dos resultados coletados em uma amostra. A curva sobreposta sobre o histograma representa a distribuição de todos os resultados do processo.

Quando ela apresenta um formato de sino, é denominada dedistribuição normal, também chamada decurva de Gauss, ilustrada no Gráfico 7:

Gráfico 7 – Distribuição normal

Fonte: Marshall Junior et al., 2006.

4.3 Folhas de verificação

Conforme manual do Sebrae4_{, as folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para}

facilitar a coleta e análise de dados, cuja utilização economiza tempo, elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos e evita o comprometimento da análise dos dados, (Tabela 1). É uma das sete ferramentas básicas da qualidade, representada por uma espécie de lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados.

4.4 Cartas de controle

“É um tipo específico de gráfico de controle de dados ao longo do tempo, que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando as causas comuns e especiais”5_.

As causas comuns estão ligadas ao funcionamento da rotina do sistema de trabalho, enquanto as causas especiais estão relacionadas às falhas não previstas no processo (Gráfico 8). Gráfico 8 – Exemplo de uma carta de controle

Fonte: Marshall Juniot et al., 2006.

4.5 5W2H

O 5w2h ajuda a empresa a organizar suas ações e a definir os respectivos responsáveis e recursos que devem estar disponíveis para que ela consiga a efetiva conclusão de suas ações.

O 5w2h, confome exemplo do Quadro 3, representa as iniciais das seguintes palavras em inglês:why (por que), what (o quê), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa). Surgiu no mercado uma variação dessa ferramenta, que passou a se chamar 5w3h, correspondendo o terceiro H àhow many (quantos).6

Quadro 3 – Modelo de 5w2h

Fonte: Marshall Junior et al., 2006.

Nesse plano, todos os detalhes da estratégia são analisados para que os erros que normalmente são vistos durante a aplicação sejam evitados. Essa é uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas que buscam uma certificação de qualidade, uma vez que é um plano de ação para resolver tanto os problemas existentes quanto para implantar as melhorias. Esse plano pode ser aplicado para estabelecer ações de não conformidades ou eliminação de falhas potenciais identificadas no processo, sistema ou produto desenvolvido na organização. Para melhorar a forma de controle, podem ser utilizados, como apoio, os serviços de tecnologia para gerenciamento de datas e geração e envio de relatórios de acompanhamento a todos os envolvidos. Caso contrário, esse monitoramento também poderá ser realizado manualmente, porém demandará um pouco mais

4.6 Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto, segundo Marshall Junior et al.7_{, é uma ferramenta muito usada para}

organizar e utilizar os dados estatísticos da empresa. Através dela, podemos verificar onde focar as soluções de problemas, pois a imagem no gráfico deixa claro onde o problema é maior e onde ocorre poucas vezes, evitando, assim, o desperdício de tempo e energia em situações que não representam tanta gravidade à empresa. Para a aplicação correta da ferramenta, faz-se necessário atentarmos a alguns passos:

1º Definir quais problemas terão sua frequência analisada.

2º Deverá haver um padrão para essas análises. Assim se o primeiro item foi considerado com base no custo atual, todos os outros deverão ser analisados da mesma forma.

3º Essas medições devem ser feitas com um padrão estabelecido de tempo e todos os problemas devem ser verificados com a mesma base, que pode ser, por exemplo, anual ou mensal.

4º Os dados coletados devem ser reunidos por categorias.

5º Cada categoria deverá ter seus dados comparados com as outras, formando, assim, uma lista de ordem crescente.

6º As categorias devem ser listadas em ordem decrescente no gráfico, da esquerda para a direita.

7º No gráfico, faz-se uma barra para cada categoria, representando proporcionalmente sua quantidade.

Gráfico 9 – Modelo de implementação do Gráfico de Pareto

Fonte: Campos, 2004.

No exemplo mostrado, foi adicionada uma linha de frequência acumulada, a qual mostra o crescimento de ocorrências que serão solucionadas em cada caso.

4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito

Segundo Brocka e Brocka8_{, o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, é}

uma representação em desenho das causas que podem ter levado ao problema estudado. A aplicação dessa ferramenta inicia-se com uma análise em grupo do problema que, uma vez discutido, é registrado no lado direito do diagrama. A seguir, completa-se com suas causas divididas em categorias.

Existem várias causas para cada problema ou efeito ocorrido em uma organização, as quais deverão ser agrupadas. Para isso, o autor sugere os 4M: método, mão de obra, material e máquinas. Para as ocorrências administrativas, o mesmo autor sugere, ainda, agrupar em 4P: políticas, procedimentos, pessoal e plantas. Essas são sugestões do autor, mas cada organização pode e deve organizar conforme sua realidade.

O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em grupo. A partir da montagem dessa ferramenta, as causas mais prováveis devem ser separadas e analisadas mais detalhadamente. Assim, é resolvida a questão principal, que é a detecção da causa raiz do problema, a fim de que ele seja efetivamente eliminado (Figura 3).

Figura 3 – Modelo de utilização da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Campos, 2004.

4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade

No Brasil, a maioria das organizações, ao decidirem pela implantação de um programa de qualidade total, normalmente buscam a assessoria de consultorias especializadas para melhor esclarecer o conceito e aplicabilidade de cada ferramenta ou metodologia, a fim de verificar qual a melhor maneira de incorporá-las aos seus respectivos processos.

Segundo Bonato9_{, é fundamental ressaltar a diferença entre método e ferramenta. “O}