A Função do Treinamento na Empresa

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A lu n ç ã o do Treinamento na

Empresa

Francisco Gom es de Mattos Professor da Faculdade de Administração e Finanças da Universidade d0 Estado d i G uanabara. Assessor de Desenvolvimento

de Pessoal do Banco do Estado da G uanabara

"A Função do Treinamento na Empresa’ con quanto nao seja a rigor um artigo,, tem a sua pre- sença na Revista do Serviço Público justificada pelo interesse que o trabalho despertará entre os estudio sos de Administração Pública.

S o b a form a * aula ou confèrtncto. aF m e

n-Õ Ã u T o en se‘ \ SJ m !nârh * Ger“ f« -o A u tor com 0b ,e ,w ld a d e „ m campo de ^ ^

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treinamento é um dos n r m r m 5 ; , • * * e esta decorre, organização. liderança e

criam tôda sorte de desajuítaLTntos. ^ e ^ T Í / * “

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sistência às inovações, pelas frustrações e pelos denominados im possíveis”.

Quando não se está motivado a realizar;

quando não se sente capacitado a realizar,

o “impossível” é, simplesmente, uma saída cômoda.

ti

A rigor, todavia, não há impos sível , o que há e sentimento

e crença de impossibilidade.

O alvo principal do treinamento é o de acabar com os im possíveis” na emprêsa. O "impossível" não é nada diante de 99c/o de possibilidade. O êrro está em supervalorizar o 1% de dificul dades. O “impossível" é, em geral, nada mais que um vicio de imaginação. “Impossível” significa falta de treinamento.

A. função do treinaménto é :

— Imprimir uma filosofia de atividade construtiva, à base de liderança (ação coordenada) e ors an,2af ao (a.m dade programada).

— Modificar hábitos viciados. — Formar atitudes de trabalho.

O treinamento em si não constitni nenhuma s o l u ç ã c i * culosa. Como instrumento, podera ser usa o com' ex‘

Seu sucesso dependerá, além do apoio M egral da A d m m * Ção, de:

— seus objetivos, ■— seus métodos.

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Quanto aos objetivos, é preciso considerar: — pesquisa das necessidades de treinamento

fixação das metas a serem atingidas, — estabelecimento do fim principal.

Quanto à seleção dos métodos deverSo cor „ ,

que melhor atendam: ' empregados os

a satisfação das necessidades verificadas — a participação integral dos treinandos. A rigor, sd há treinamento auandn „

cm análise das necessidades e atende ao que l T ^ r e ,bãseada necéssário. Quando o curso não atende a ê « / ve?tftcado como será puramente de ilustração e aperfeiçoamento^gem/0 eSSenClaI’ blemas T Z Z 2 : C n l m; dterIL n pdoesen-tar a pro~ o que lhe foi ensinado, êsses conhecimentos0 l í m d ™

interesse duvidoso, podem provocar ? serem de

Sões. O treinament" cat a S r í / “ s0“ " , a T nt0Sv ' tUStra-

pela sua funcionalidade. ' objetividade,

O grande trabalho a ser reahVarlrv

de desenvolvimento do pessoal se toraím” ™ * Pr°,9ramaÇões prísa é a criação do espi[it0 de f r e i « —

É preciso que os Chefes — seia anal f ~

quico _ estejam tnentalizados no sentido de que “o te ” hie' “ ' e sua principal responsabilidade. Pois o critério „„ ? " ame" to t o b a Ch" ia 4 “ da P - ^ d a d e d T L “ u ^ £

« do me- mento é, obviamente, um encaroo rh fV*. entemente ° treina- poderá delegar a especialistas, quando se 'fizer " ' C“ m l?ncii‘ 'lu' sobre cuja responsabilidade deverá responder s e m p í r " " 0- Sua íunção\eásLea r S e' “ “ eoPela d° « » 8™po! as funções de chefia são W n . t o r M ,B^ « £ 3 e^ n* d o - E

O Chefe:

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— motivando o pessoal através de comunicações precisas, — tomando decisões,

— delegando responsabilidades,

está to n a n d o sen pessoal, desde que infundatáação administrativa um propós.to de aperte,çoamento da equipel

Sendo o treinamento um processo contínuo, não se q creve a iniciativas sistematizadas por um se or esp depois através de programação

a responsabilidade maior e a dos que p . respon-administrativas. O s Chefes são, outross.m, oa grandesrespon sáveis pelo aspecto mais importante: o acompanhamento.

Daí, para que o treinamento na e m p r e s a ju r t a ^ re ^ esperados, de sustentação de iniciativas Chefes pre-a umpre-a segurpre-a e pre-autênticpre-a exppre-ansão dos negocios,^ ;ntérpretes cisam desenvolver-se dentro da filosofia de que sao ^ para sua equipe, da filosofia, das políticas e das diretrizes empresa.

Portanto, o desenvolvimento do treinamento deve apoiar-se na colaboração decisiva das chefias,

— sugerindo, — participando, — instruindo e — acompanhando

todo o trabalho de treinamento na empresa. É preciso, outrossim, não

se-o treinamentse-o é uma prse-omse-oçãse-o hum u*a máquina para N ão se adestra um homem como s ^ homem seja mais produzir mais. Criam-se condições p meios mais dinâ- eficiente no trabalho. O treinamento c um dos m

micos de:

— habilitação profissional,

— divulgação das políticas da empr" — tomada de consciência e de decisões,

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levantamento do moral.

— integração ao espírito da emprêsa.

Assim, o treinamento pode se, considerado sob duplo aspecto: 1 — Fator de Produtividade, desenvolvimento-. — conhecimentos, — técnicas. formando: — hábitos, — atitudes.

2 - Recurso *

Re,ações

H u ma„as no Trabalho. uisando: — despertar o entusiasmo,

— estimular o espirito de cooperação,

— confraternizar membros do mesmo gnipo ou de grupos diversos.

O treinamento infunde a convicção no pessoal de que o tra balho que realiza é importante e de que a Administração está interessada em seu aperfeiçoamento. Como conseqüência obter se-a maior

d.sposlção

para „

trabalho, me,hores

comunicações

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-i ! Ií « L Assim, o treinamento, visando obter:

eficiência no serviço,

— preparação para trabalho mais complexo, — integração na estrutura social da emprêsa,

formação de dirigentes,

é uma atividade continua na emprêsa p nn j

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N o primeiro caso, deve-se considerar que:

— quer por estar o homem permanentemente em processo de aperfeiçoamento;

— quer por ser a perspectiva de expansão uma constante em qualquer organização eficiente;

— quer pelo fato de estarem as técnicas em constante evo lução, exigindo periódica atualização de conhecimentos, para não se deixar superar;

— quer porque hoje, unanimemente, as autoridades em ad ministração consideram o pessoal como principal

empresarial,

o treinamento afigura-se como tica, tanto através de iniciativas de or quanto informal.

N o segundo caso, é preciso que se íixe que o ^e>namenta Para surtir o efeito esperado, depende e ou ras nto; administrativas. N ão se pode treinar um ° mC“ c *o ‘compensar esperar que êle renda como um automa ■ PXnansão

seu esfôrço de £ £ £ “£ 5 » * . *

P™-~ ° deve

apoiar-se em uma adequada Política de Pessoa

Pois. em qualquer emprêsa. existem três questões transe -dentais:

— Como fixar os bons empregados. — Como recrutar os que faltam. — Como aumentar a eficiência do pes Temos, assim:

— um problema de Política Social na Empresa. — um problema de Recrutamento e Seleção e ■— um problema de Treinamento.

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A formulação de uma teoria empresarial, manifesta em dire trizes e normas de ação, nestas três áreas, consubstancia a filo sofia da emprêsa em relação ao seu pessoal.

AS RESPONSABILIDADES PELO TREIN A M EN TO NA EM PR ÊSA

A responsabilidade pelo treinamento, na emprêsa, distribui-se por 3 categorias: a) Administração Superior b ) Órgão Especializado c) Os Chefes I — À Administração Superior compete II — Ao Órgão Especializado compete

a) Traçar a Política de Treina mento .

b) Criar condições para que se realizem as diretrizes de trei namento .

c) Coordenar a atuação dos Res ponsáveis pelo treinamento.

a) Pesquisar as necessidades de treinamento.

b) Estabelecer programas em função da filosofia, políticas e Práticas da Emprêsa. c) Promover iniciativas que, di

reta ou indiretamente, resul tem em promoção humana e

p ro d u tiv id a d e.

d) Assessorar a Administração nos assuntos relacionados com ° esenvolvimento do pessoal.

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Observações: A necessidade de um órgão especializado de treinamento na emprêsa justifica-se pelas seguintes razões:

a) A maneira das necessidades de treinamento é comum aos vários setores da emprêsa, indicando a conveniência de cen tralização de atividades fora do local de trabalho.

b) O órgão especializado, por fôrça de suas atividades, está mais alertado para as soluções de treinamento do que os Chefes, absortos pela rotina de trabalho.

c) O s Chefes nem sempre possuem condições de se_ man terem atualizados com as técnicas modernas de a ministraçao e o desenvolvimento dos métodos de ensino.

a) Analisar as deficiências do seu pessoal, em função do trabalho a ser realizado. b) Estabelecer tabelas de aper

feiçoamento do pessoal, con siderando a dinamização de potencialidades, com vistas a promoção.

c) Capacitar-se a ministrar, com êxito, as instruções de serviço. d) Colaborar com os responsá veis pelo Treinamento, no estudo e execução dos planos de treinamento.

— Aos Chefes

compete

Observações:

a) O Chefe é quem melhor pode avaliar: a. 1) O trabalho a ser realizado.

a . 2) As qualificações necessárias ao sen pessoal para realizá-lo bem.

b) O Chefe é quem melhor pode sentir a necessidade de pessoal competente para:

b . l ) Cumprir suas ordens de serviço.

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Portanto:

— A Administração Superior deve definir as metas a serem atingidas.

— A responsabilidade pelas programações de treinamento deve ser centralizada, embora, nem sempre, sua execução. — Os Chefes devem ter participação ativa no planejamento