Uma análise da diferença de estrutura do capital intelectual em hoteis paulistas

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(1)Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011. UMA ANÁLISE DA DIFERENÇA DE ESTRUTURA DO CAPITAL INTELECTUAL EM HOTÉIS PAULISTAS. RESUMO Marcelo Seido Nagano Universidade Federal de São Carlos UFSCar drnagano@usp.br. Edna de Almeida Rodrigues Faculdade Anhanguera de Matão edna.rodrigues@aedu.com. Vinicius Amorim Sobreiro Universidade de Brasília - UnB sobreirovinicius@gmail.com. Dentro do processo de criação de valor das empresas é importante que os administradores identifiquem e gerenciem os ativos intangíveis, que são agrupados sob o conceito de Capital Intelectual - CI. Nesse sentido, o objetivo desse artigo é analisar a estrutura do CI em hotéis paulistas de pequeno, médio e grande porte. Assim, foram examinados 111 hotéis, por meio de um questionário estruturado. Conseqüentemente, no que tange aos métodos de pesquisa, a mesma é do tipo exploratória descritiva empregando o Teste Binomial para análise da estrutura do CI. Os resultados obtidos demonstram que os hotéis de pequeno porte sustentam o Capital Humano - CH como o principal componente de CI, enquanto que em hotéis de médio porte toda a estrutura de CI está em formação, ao contrário dos hotéis de grande porte, que possuem uma estrutura consistente. Palavras-Chave: capital humano; capital intelectual; hotéis.. ABSTRACT In the value creation process of company the administrators need to manage and to identify the intangible assets that are considered Intellectual Capital - IC. Taking this into account, the aim of this paper is analyze the structure of IC in hotels from São Paulo of small, medium and big load. Thus, we analyzed 111 hotels from São Paulo, through a structured questionnaire. Hence, this research is of the descriptive exploratory type and it uses the Binomial test in the analysis of the structure of IC. The obtained results demonstrate that the hotels of small load sustain the Human Capital - HC as the principal component of his structure of IC, while in hotels of medium load the whole structure of IC is in formation, in contrast of the hotels of great load possess a consistent structure. Keywords: human capital; intellectual capital; hotels.. Anhanguera Educacional Ltda. Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 4266 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 rc.ipade@aesapar.com Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Artigo Original Recebido em: 18/05/2010 Avaliado em: 02/04/2011 Publicação: 15 de outubro de 2012. 191.

(2) 192. Uma análise da diferença de estrutura do capital intelectual em hotéis paulistas. 1.. INTRODUÇÃO A crescente exposição das empresas à concorrência mundial exige de empresários e analistas de negócios uma atualização e um aprofundamento nos métodos de análise pouco experimentados pelos empresários brasileiros em geral até o início dos anos 90 (GALESNE et al., 1999). Dentro desse contexto, conforme Matheus (2003), as organizações começaram a utilizar o Capital Intelectual - CI visando posições privilegiadas no mercado em que atuam. De modo geral, o mesmo pode ser conceituado como todo o conjunto de informação transformado em conhecimento que possibilita agregação de valor as organizações. Do conjunto de tipologia empresarial emerge ou adquire relevância à categoria de hotelaria devido à importância econômica dentro do setor de prestação de serviços. Uma das principais características dessa classe é a oferta de seus produtos ou serviços ao cliente pelos seus empregados. Assim, esse pessoal deve ser adequadamente qualificado, capacitado e motivado, ou melhor, apresentar características do CI. No tocante às questões gerenciais dessa classe, como muito bem denota Westnes e Westnes (2003), embora a indústria hoteleira não seja considerada primariamente de conhecimento intensivo, o conhecimento é notoriamente um elemento importante para o hotel enfrentar um ambiente competitivo, pois, conforme Hair Jr. et al. (2005), as pesquisas nessa área de conhecimento visam auxiliar os gestores quanto à tomada de decisão. Com base nesse contexto, o objetivo desse artigo é analisar a estrutura do CI em hotéis paulistas de pequeno, médio e grande porte. Para tanto, o estudo teve como método uma pesquisa exploratório-descritiva que, a partir de uma população de 1200 hotéis instalados no estado de São Paulo, foi aplicada junto ao gerente geral de cada unidade de análise, que respondeu a um questionário eletrônico disponível em uma home page. Convém ressaltar que, a partir das respostas dos questionários os dados foram obtidos considerando a Escala de Likert de 7 pontos. De uma maneira mais específica, os hotéis foram classificados conforme o seu porte em pequeno, médio e grande, para que as respostas fossem comparadas e, assim, após tratamento estatístico, evidenciassem as disparidades quanto à estrutura do CI nos mesmos. O artigo está estruturado como se segue. Na próxima seção são definidos apresentados os conceitos, no sentido de revisão de literatura, quanto a CI e hotelaria. Na seção 3, apresentaram-se os procedimentos utilizados neste artigo. Na seção seguinte, os. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(3) Vinicius Amorim Sobreiro, Marcelo Seido Nagano, Edna de Almeida Rodrigues. 193. resultados obtidos são apresentados. Finalmente, na seção 5 são descritas as principais conclusões e, conseqüentemente, as discussões pertinentes ao tema.. 2.. REVISÃO DE LITERATURA. 2.1. Capital Intelectual O conceito de CI vem se destacando entre os estudiosos de diversas áreas como, por exemplo, administração, finanças, engenharia de produção, visto que, os elementos de CI atuam em todas as áreas organizacionais. De certa maneira, essa idéia começou a ser discutida nos anos 90 e, a partir daí, recebeu impulso considerável, passando a constituir um campo bastante fértil de análise sobre conhecimento e propiciando um arcabouço teórico muito profícuo para a própria área de Gestão Organizacional (MARR et al., 2003, p. 441; RYLANDER; PEPPARD, 2003, p. 323). Sob tais circunstâncias, para Stewart (1998), a CI é a soma do conhecimento de todos em uma organização, a qual lhe proporciona vantagem competitiva, pois gera riqueza, ou seja, é o conjunto de elementos intangíveis passíveis de criar valor organizacional no futuro. Assim sendo, o CI focaliza nas pessoas que possuem talentos para criarem produtos e serviços e que, por sua vez, são a razão dos clientes procurarem as empresas e não aos concorrentes. Por conseguinte, os mesmos são ativos e sabe como servir ao cliente de modo a proporcionar vantagem competitiva à organização, os outros são custos de mão-de-obra. Então, o desafio das empresas é encontrar e ampliar os talentos que realmente são ativos. A revisão conceitual sobre CI evidencia que o principal elemento organizacional intangível é o conhecimento, inserido no Capital Humano, e, conforme Santos (2004), gerir conhecimento significa criar um corpo mínimo de condições que possibilitem desenvolver o CI de uma empresa. Engström et al. (2003) concluem em seu estudo sobre CI em hotelaria que, mesmo o hotel não sendo considerado de conhecimento intensivo, o mesmo é provedor de serviços e tanto o conhecimento dos empregados como o conhecimento organizacional do hotel é expresso em rotinas, sistemas e base de dados, os quais são considerados importantes elementos de efetivo retorno diante de um ambiente competitivo.. Estrutura do CI Na literatura especializada sobre CI, existem várias propostas quanto a sua divisão. Em meio a essas, as que mais se destacam são as apresentadas e discutidas por:. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(4) 194. Uma análise da diferença de estrutura do capital intelectual em hotéis paulistas. . Roos (1998): (a) Capital Humano; (b) Capital Organizacional; (c) Capital de Renovação e Desenvolvimento; e (d) Capital de Relacionamento.. . Brooking (1996): (a) Ativos de Mercado; (b) Ativos de Propriedade Intelectual; e (c) Ativos Infraestruturais.. . Gummesson (1998): (a) Capital Individual e (b) Capital Estrutural.. . Sveiby (1998): (a) Competência Individual; (b) Estrutura Interna; e (c) Estrutura Externa.. A partir da proposta de estruturação de CI definida por Edvinsson e Malone (1998), Nagano et al. (2005) apresentam uma estrutura de acordo com a natureza dos componentes de CI, ou seja, de acordo com origem de cada um. A Figura 1 é representativa desse entendimento.. Fonte: Nagano et al. (2005).. Figura 1. Estruturação do CI.. Nessa proposta, Nagano et al. (2005) mostram a divisão do CI em: (a) Capital Humano como a capacidade intelectual e a competência dos funcionários; (b) Capital Estrutural, que pode ser subdividido em Capital de Inovação, Capital Organizacional e Capital de Processos e relaciona-se ao potencial da estrutura interna da empresa; e (c) Capital de Relacionamentos, o qual está relacionado com a qualidade dos relacionamentos da empresa com seus próprios funcionários, fornecedores e clientes. Embora, as estruturas de CI apresentadas aqui pareçam similares, neste trabalho foi considerado a proposta de Nagano et al. (2005), por parecer mais adequada em razão de sua clareza e lógica.. 2.2. Caracterização de Hotelaria O setor de serviços vem assumindo posição de destaque, mudando a sua importância no contexto sócio econômico (BICALHO, 2002). De acordo com Cândido e Vieira (2003) e King (1995), o hotel é o meio de hospedagem mais convencional, ou seja, nos mesmos os turistas encontram serviços de alojamento, alimentação e entretenimento. Assim, a hotelaria pode então ser compreendida como uma atividade prestadora de serviços do segmento da hospitalidade, que oferece acomodações para as pessoas que estão longe de. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(5) Vinicius Amorim Sobreiro, Marcelo Seido Nagano, Edna de Almeida Rodrigues. 195. suas casas, e, sendo acomodar um serviço primário, a atividade ainda engloba serviços secundários de lazer, alimentação, descanso, passeio, cultura, beleza, saúde, eventos e negócios, aos clientes. Umas das principais dificuldades no setor da hotelaria é o processo de gestão da mesma, pois o fator humano está presente em todos os principais setores da hotelaria, ou seja, de um lado haverá os funcionários e, em contrapartida, existirão os clientes. Assim, como muito bem acentua Mullins (2004), é quase impossível fazer análises puramente frias e numéricas, isolando as complexas reações do homem no contexto das atividades de hotelaria. Concordante com essas idéias, Kandampully (2000) aponta que satisfazer as necessidades do consumidor em prestação de serviços é complexo porque a definição de qualidade varia entre as pessoas e a avaliação do cliente ocorre por meio de sua própria experiência; também porque ele não somente assiste, mas também interage com o serviço prestado. Outro complicador é o fato de as expectativas do consumidor serem satisfeitas diretamente pelos empregados e a organização é incapaz de controlar o comportamento e as atitudes de seu pessoal individualmente. Considerando. esses. apontamentos,. Krambia-Kapardis. e. Thomas. (2006). comentam que, atualmente, a indústria de serviços – como a hotelaria – é um dos principais no cenário mundial e que o novo modelo de negócios é ligado à gestão dos ativos. Em seus estudos sobre hotéis de Chipre, os mesmos pesquisadores afirmam que, em atividades de criação de valor, os clientes exercem importante papel no processo de decisão sobre o mercado, então, a qualidade das informações a respeito dos clientes deve ser prioritária. Yang (2004) apresenta um bom exemplo dessa situação em suas pesquisas sobre os hotéis internacionais de Taiwan, visto que, nesses hotéis existe um sistema de dados que procura identificar as principais preferências do hóspede depois de sua primeira hospedagem. À luz dessas considerações, Law e Jogaratnam (2005) comentam que a área de Tecnologia de Informação - TI propiciou aos hotéis uma melhoria da eficiência operacional, ou melhor, redução de custos e melhorias de seus serviços.. 3.. MÉTODOS DE PESQUISA. 3.1. Tipo de pesquisa Na seara das pesquisas de enfoque quantitativo e qualitativo, para as ciências de teor exato, a pesquisa exploratória tem como objetivo essencial se aproximar de um tópico desconhecido, pouco estudado ou novo. Assim, é possível, também, analisar um tema ou. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(6) 196. Uma análise da diferença de estrutura do capital intelectual em hotéis paulistas. objeto de estudo com base em novas perspectivas e ampliar a base conceitual já existente. Por outro lado, a pesquisa do tipo descritiva busca analisar como e de que maneira se manifestam um fenômeno e seus componentes, em outras palavras, procura especificar as propriedades, as características e os perfis importantes de um objeto de estudo submetido à análise (SAMPIERI et al., 2006, p.102). Nesse sentido, essa pesquisa é de caráter exploratório e descritivo porque aborda o objeto de estudo, ou melhor, o setor de hotelaria com base em seu porte e, conseqüentemente, na sua estrutura de CI. Além disso, este trabalho apresenta princípios de pesquisa descritiva, pois ao se realizar a análise são expostos, também, de maneira descritiva, os princípios que sustentam essa estrutura de CI.. 3.2. Escala Likert A escala de Likert foi desenvolvida por Rensis Likert em 1930. De certo modo, para Sampieri et al. (2006), a mesma consiste em um processo no qual são apresentadas afirmações a um indivíduo e pede-se ao mesmo que escolha um dos pontos expostos a respeito dessas afirmações. Em um momento posterior, tais pontos são convertidos em valores numéricos que possibilitam uma pontuação. A principal característica desse método está centrada na sua posição quanto às escolhas do indivíduo, pois para Sampieri et al. (2006), cada afirmação visa expor a relação desse indivíduo quanto a um conceito. Além disso, é válido ressaltar que, esse método é construindo gerando várias afirmações que qualifiquem o objeto de estudo e, posteriormente, são administradas a um grupo piloto visando identificar os ajustes necessários.. 3.3. Objetos de Pesquisa A amostra foi composta de 1200 gerentes de hotéis paulistas, no qual a taxa de retorno obtida foi de 9,25%, ou seja, de 111 questionários respondidos. Contudo, dessa população de 1200 hotéis, 230 foram excluídos da população por razões técnicas, ou seja, as informações disponíveis nos sites estavam desatualizadas, assim, a taxa de retorno passou a ser de 11,44%. De maneira mais precisa, desses 111 questionários respondidos, 43 eram de gerentes de hotéis de pequeno porte, 35 de médio porte e 33 de grande porte. Com base na Escala Likert de 7 pontos, o questionário era composto de 36 questões divididas em quatro partes, contendo aproximadamente cada uma 9 questões. Esses quatros grupos ou classes são: (i) reconhecimento do gestor sobre os princípios do Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(7) Vinicius Amorim Sobreiro, Marcelo Seido Nagano, Edna de Almeida Rodrigues. 197. conceito de CI; (ii) Capital Humano; (iii) Capital Estrutural; e (iv) Capital de Relacionamento. Convém ressaltar que, em razão de as questões terem sido miscigenadas no formulário de pesquisa para evitar respostas tendenciosas, tais questões foram distribuídas aleatoriamente.. 4.. RESULTADOS DA PESQUISA. 4.1. Teste Binomial O Teste Binomial foi utilizado para tentar evidenciar quais questões apresentavam diferenças significativas entre os três portes. As respostas foram divididas em três grupos, de forma que as respostas 1, 2 e 3 compõem o grupo “discorda” (D), a resposta 4 compõe o grupo “sem opinião” (SO) e as respostas 5, 6 e 7 compõem o grupo “concordo” (C). A comparação das respostas promovia uma aceitação, quando as respostas apresentavam a mesma importância, ou uma rejeição das hipóteses, quando as respostas eram diferentes, a saber: . . Hipótese Científica: . H0: Proporções de “discordância”, “concordância” e “sem opinião” são iguais entre os dois grupos de respondentes; e. . H1: Proporções de “discordância”, “concordância” e “sem opinião” são diferentes entre os dois grupos de respondentes.. Hipótese Estatística:. Tal que P1 é a proporção de discordância, P2 é a proporção de sem opinião e P3 é a proporção de concordância. Nesse sentido, os resultados podem ser comparados em duas perspectivas: (i) pequeno porte versus médio porte; e (ii) médio porte versus grande porte.. Pequeno porte versus médio porte Na Tabela 1 são apresentados os resultados do Teste Binomial comparando as respostas dos hotéis de pequeno porte versus as respostas dos hotéis de médio porte:. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(8) 198. Uma análise da diferença de estrutura do capital intelectual em hotéis paulistas. Tabela 1. Comparação entre hotéis de pequeno porte versus hotéis de médio porte. Questões. P-Valor P1. P-Valor P2. P-Valor P3. Resultado*. 1. 0,036. 0,788. 0,24. Rejeita. 4. 0,017. 0,788. 0,144. Rejeita. 5. 0,035. 0,408. 0,035. Rejeita. 6. 0,008. 0,231. 0,004. Rejeita. 23. 0,036. 0,593. 0,083. Rejeita. 24. 0,511. 0,976. 0,01. Rejeita. 25. 0,005. 0,283. 0,072. Rejeita. 31. 0,072. 0,34. 0,045. Rejeita *Nível de significância de 5%. Ademais, visando facilitar à análise é apresentado na Tabela 2 o conjunto categórico a que cada questão está associada. Sendo assim, as questões rejeitadas na comparação entre os hotéis de pequeno porte com os de médio porte são: Tabela 2. Freqüências de respostas das questões rejeitadas entre a comparação dos hotéis de pequeno porte versus hotéis de médio porte Questão. Conjunto categórico. Pequeno porte (em %). Médio porte (em %). D. SO. C. D. SO. C. 1) Os empregados do hotel estão satisfeitos com minha gestão.. 4. 9. 5. 86. 0. 6. 94. 4) O sistema de informação do hotel permite acesso rápido e fácil às informações gerenciais e operacionais relevantes.. 3. 12. 5. 84. 0. 6. 94. 5) Busco analisar o retorno financeiro trazido pelos novos investimentos.. 1. 10. 7. 83. 0. 3. 97. 6) A cultura e o ambiente do hotel são propícios para a integração entre os empregados.. 3. 14. 10. 76. 0. 3. 97. 23) A crédito que o sucesso do local é resultado da combinação dos esforços de todos os trabalhadores do hotel, da força da marca e do relacionamento com clientes, fornecedores e parceiros.. 1. 9. 9. 81. 0. 6. 94. 24) Busco diferenciar os clientes mais rentáveis de forma a concentrar meus esforços nesses clientes.. 4. 21. 21. 58. 15. 21. 64. 25) Na minha gestão, é utilizado um processo sistemático de avaliação de indicadores de desempenho dos empregados do hotel.. 2. 47. 7. 47. 18. 15. 67. 31) Quando é necessário um novo conhecimento para desenvolver as atividades do hotel, promovo treinamentos interno para meus funcionários.. 2. 14. 16. 70. 3. 9. 88. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(9) Vinicius Amorim Sobreiro, Marcelo Seido Nagano, Edna de Almeida Rodrigues. 199. A partir da Tabela 2, quanto às respostas das questões, de maneira mais específica, os seguintes apontamentos podem ser realizados: . Questão 1: entre os gerentes de hotel de pequeno porte 9% discordam. De certa forma, é possível que essa evidência esteja relacionada ao fato de os hotéis de pequeno porte são dirigidos por pessoas pouco preparadas para administrar.. . Questão 4: quanto aos sistemas de informação dos hotéis, 12% discordam no que diz respeito ao acesso rápido e fácil das informações. Esse percentual aponta para a característica de pouca capacidade de investimento em Capital Estrutural por parte dos hotéis de pequeno porte no tocante a sistemas integrados de gestão.. . Questão 5: aparentemente os gestores dos hotéis de pequeno porte não utilizam ou não conhecem os instrumentos de análise de retorno financeiro, pois 10% dos gerentes de hotel de pequeno porte discordam e 7% não têm opinião a respeito dessas informações.. . Questão 6: a discrepância evidencia que, enquanto 14% dos gestores de hotéis de pequeno porte não consideram o ambiente favorável, somente 3% dos gestores de hotel de médio porte não têm opinião e nenhum discorda.. . Questão 23: essa pergunta evidencia que provavelmente os hotéis de médio porte são mais voltados ao mercado em razão do reconhecimento da importância em gerenciar sua estrutura externa, de forma que, nos hotéis de pequeno porte, 9% dos gerentes discordam da proposta e 9% não têm opinião formada, enquanto que nos hotéis de médio porte, somente 6% dos gerentes não têm opinião e nenhum discorda.. . Questão 24: o fato de 58% dos gerentes de hotel de pequeno porte aproximar dos 64% dos gerentes de hotel de médio porte na concordância da proposta da questão 24 evidencia que, apesar da pouca capacidade em gerenciar a estrutura externa, na maioria dos hotéis de pequeno porte existe a preocupação em aprimorar a gestão do Capital de Relacionamento por meio dos clientes preferenciais.. . Questão 25: a discordância de 47% dos gerentes de hotéis de pequeno porte em relação a essa questão pode representar que muitos hotéis de pequeno porte ainda não utilizam instrumentos de medição de desempenho. Essa análise sugere também que nos hotéis de pequeno porte, os padrões de qualidade e o treinamento de pessoal para atendê-los mesmo que estabelecidos, ainda não são medidos como oportunidade de melhoria.. . Questão 31: a evidência é de que em 30% dos hotéis de pequeno porte ainda é necessário priorizar o treinamento de pessoal para proporcionarlhes vantagem competitiva.. Feita a análise do teste binomial entre os hotéis de pequenos e médios portes, se faz necessário, a partir dos mesmos critérios, evidenciarem os aspectos de discrepância entre os hotéis de médio e de grande porte. Assim, a próxima seção apresenta os resultados quanto ao médio porte e o grande porte.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(10) 200. Uma análise da diferença de estrutura do capital intelectual em hotéis paulistas. Médio porte versus grande porte Na Tabela 3 são apresentados os resultados do Teste Binomial comparando as respostas dos hotéis de médio porte com as respostas dos hotéis de grande porte: Tabela 3. Comparação entre hotéis de médio porte versus hotéis de grande porte. Questões. P-Valor P1. P-Valor P2. P-Valor P3. Resultado*. 8. 0,039. 0,553. 0,033. Rejeita. 13. 0,145. 0,145. 0,033. Rejeita. 14. 0,069. 0,145. 0,015. Rejeita. 18. 0. 0,318. 0. Rejeita. 19. 0,024. 0,024. 0. Rejeita. 20. 0,001. 1. 0,005. Rejeita. 21. 0,069. 0,225. 0,033. Rejeita. 24. 0,015. 0,522. 0,042. Rejeita. 25. 0,039. 0,015. 0,001. Rejeita. 31. 0,31. 0,069. 0,033. Rejeita *Nível de significância de 5%. As questões rejeitadas na comparação entre os hotéis de médio porte com os de grande porte são apresentadas pela Tabela 4. Tabela 4. Frequências de respostas das questões rejeitadas entre a comparação dos hotéis de médio porte versus hotéis de grande porte. Questão. Conjunto categórico. Pequeno porte (em %). Médio porte (em %). D. SO. C. D. SO. C. 8) A marca do hotel é bastante conhecida e respeitada no mercado.. 4. 19. 6. 75. 3. 3. 94. 13) Implemento continuamente novas idéias e novos procedimentos no hotel.. 3. 6. 6. 88. 0. 0. 100. 14) Na minha gestão, os níveis de qualidade de todas as atividades operacionais do hotel são incondicionalmente respeitados e mantidos.. 4. 9. 6. 85. 0. 0. 10. 18) Contrato sistematicamente consultores externos para auxiliarem na gestão do hotel.. 3. 64. 12. 24. 9. 21. 70. 19) Todo empregado que contrato ou que assume uma nova função no hotel passa por algum tipo de treinamento.. 2. 18. 18. 64. 0. 0. 100. 20) Busco formar parcerias com empreendimentos locais de forma a dar suporte aos produtos/serviços do hotel.. 1. 24. 12. 64. 0. 9. 91. 21) Dissemino por todo o hotel as informações fornecidas pelos clientes.. 3. 9. 15. 76. 0. 6. 94. 24) Busco diferenciar os clientes mais rentáveis de forma a concentrar meus esforços nesses clientes.. 4. 15. 21. 64. 0. 15. 85. 25) Na minha gestão, é utilizado um processo sistemático de avaliação de indicadores de desempenho dos empregados do hotel.. 2. 18. 15. 67. 3. 0. 97. 31) Quando é necessário um novo conhecimento para desenvolver as atividades do hotel, promovo treinamento interno para meus funcionários.. 2. 3. 9. 88. 0. 0. 100. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(11) Vinicius Amorim Sobreiro, Marcelo Seido Nagano, Edna de Almeida Rodrigues. 201. Da mesma forma que, para os hotéis de pequeno porte versus os de médio porte, se faz necessário apresentar as principais constatações sobre os resultados obtidos para cada questão: . Questão 8: os resultados obtidos para essa questão sugerem que nos hotéis de médio porte, de modo geral, ainda é necessário desenvolver a marca no mercado, pois 19% dos gerentes discordam da proposta e 75% concordam, enquanto que os gerentes dos hotéis de grande porte, somente 3% discordam e 94% concordam.. . Questão 13: quanto à implementação de novas idéias, a discrepância reside no fato de que enquanto que nos hotéis de grande porte 100% dos gerentes concordam com a proposta, nos hotéis de médio porte, a concordância cai para 88%, o que pode significar que em muitos hotéis de médio porte ainda é necessário assimilar a inovação como instrumento de vantagem competitiva.. . Questão 14: no que diz respeito aos níveis de qualidade da gestão dos gerentes, 85% dos gerentes de hotéis de médio porte concordam com a proposta, contra 100% dos de grande porte. Assim, é possível afirmar que falta a uma parcela dos hotéis de médio porte desenvolver procedimentos que levem à satisfação das expectativas dos clientes, ou seja, sua gestão do Capital de Relacionamentos ainda demanda cuidados.. . Questão 18: mediantes os resultados obtidos para essa questão, foi possível identificar que, nos hotéis de médio porte ainda não é prática comum contratar os serviços de consultores externos, pois 64% dos gerentes discordam da proposta. Entretanto o fato de 24% deles concordarem demonstra que uma pequena parcela desses hotéis já se atentou para os benefícios da utilização desse recurso como instrumento incremental na gestão de CI.. . Questão 19: a resposta obtida para essa questão chama a atenção, pois 18% dos gerentes de hotel de médio porte não apresentaram opinião e 18% discordam da necessidade de treinamentos aos funcionários, por outro lado, 100% dos gerentes de hotel de grande porte concordam com a proposta. De certa forma, esses resultados evidenciam que ainda é necessário aos gestores de hotéis de médio porte desenvolver e implementar programas sistemáticos de treinamento de seus funcionários para gerir adequadamente seu Capital Humano e, assim, possibilitar a criação de valor organizacional por meio das pessoas, o que é essencial em prestação de serviços.. . Questão 20: no tocante aos resultados para a questão de número 20, as discrepâncias obtidas indicam que os gerentes de boa parte dos hotéis de médio porte ainda não são capazes de reconhecer a importância da estrutura externa como instrumento de criação de valor organizacional, pois 24% deles discordam da proposta, enquanto, que somente, 64% reconhecem a utilidade desse recurso na gestão de Capital de Relacionamentos.. . Questão 21: as respostas para essa questão demonstram que 76% dos gerentes de hotel de médio porte concordam com a proposta da questão 21, contra 94% dos de grande porte, a evidência possivelmente é que em hotéis de médio porte a informação importante ainda podem estar sendo filtrada ou represada, o que dificulta a gestão do Capital Estrutural e,. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(12) 202. Uma análise da diferença de estrutura do capital intelectual em hotéis paulistas. consequentemente, a do Capital Humano. . Questão 24: com base nas respostas obtidas, 15% dos gerentes de hotel de médio porte discordam da proposta e somente 64% concordarem, de forma que, aparentemente, em boa parte desses hotéis ainda não foi desenvolvida a competência para priorizar, ou identificar, os clientes preferenciais.. . Questão 25: em relação aos resultados dessa questão, a discrepância aparece nos três grupos de respostas, pois 18% dos gerentes de hotel de médio porte discordam, 15% não têm opinião e 67% concordam com a proposta, enquanto que entre os gerentes de hotel de grande porte, 3% discordam e 97 concordam. Tais resultados, possivelmente, representam que em vários hotéis de médio porte, instrumentos de medição de desempenho dos empregados ainda não são utilizados na gestão do Capital Humano, o que, de certa maneira, pode prejudicar sua gestão do Capital de Relacionamento.. . Questão 31: para a referida questão, 88% dos gerentes de hotel de médio porte concordam com a proposta de novos conhecimentos e treinamentos, o que, considerando algumas limitações, evidencia que em uma pequena parcela dos hotéis de médio porte ainda é necessário refletir sobre como tem sido gerido o Capital Humano. É possível ainda afirmar que, apesar de a gestão do Capital Humano não estar ainda consolidada nessa categoria de hotel, atenção e empenho adequados podem levá-los à adequada gestão dessa estrutura de CI.. Os resultados identificados com base na análise do Teste Binomial são congruentes com os estudos Leone (1999), porque as teorias organizacionais surgem a partir de estudos sobre problemas de grandes organizações, cujos princípios são, há muito tempo, utilizados na gestão das pequenas e médias empresas a despeito das particularidades de suas condições, pois estas empresas têm seus próprios problemas.. 5.. RESULTADOS OBTIDOS Com base nos resultados apontados anteriormente e a partir do Teste Binomial, as ocorrências de discrepância aconteceram em todas as estruturas de CI, o que foi considerado como um resultado normal, pois entre os pares analisados necessariamente há diferenças; para cada porte de empresa, várias especificidades podem ser evidenciadas, pois seu comportamento depende de variáveis significantes como: maturidade, segmento de atuação, contexto econômico e cultural. Quanto às hipóteses da pesquisa – as quais foram diretamente associadas aos diferentes modelos de gestão encontrados nos diversos portes de empresas – foram validadas a partir do confronto geral com a análise dos resultados da pesquisa, conforme apontadas no Quadro 1.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(13) Vinicius Amorim Sobreiro, Marcelo Seido Nagano, Edna de Almeida Rodrigues. 203. Quadro 1. Validação das hipóteses da pesquisa com os resultados. Hipóteses. Confronto. Considerações. 1. Os gestores dos hotéis reconhecem os princípios do conceito de CI, mesmo que dissociados da nomenclatura presente na teoria.. Sim. A frequência ocorrida na concordância do teste Binomial é possível afirmar que essa hipótese é válida, pois os gestores dos hotéis pesquisados reconhecem os princípios de CI.. 2. A dissociação defendida na hipótese anterior leva a uma estrutura incipiente do CI.. Sim. A análise descritiva dos resultados permite afirmar que a hipótese é válida, pois o Teste Binomial evidenciou que nos hotéis de pequeno porte, a estrutura de CI não é completa.. 3. Em razão da tendência de manter mãode-obra pouco qualificada nos hotéis, o Capital Humano é desestruturado e não otimizado.. Não. A análise dos resultados por meio do Teste Binomial permite afirmar que esta hipótese não é válida, pois o Capital Humano foi o mais consistente dentro das estruturas dos hotéis.. 4. O Capital Estrutural é priorizado devido à sua característica de visualidade.. Não. Apesar de o Capital Estrutural não ser o menos consistente dentro da estrutura dos hotéis paulistas, os resultados do Teste Binomial evidenciaram uma distribuição entre os elementos da estrutura de CI, principalmente nos hotéis de grande porte.. Entretanto, somente a comprovação das hipóteses é insuficiente para compreender. as. características. que. os. resultados. da. pesquisa. proporcionam.. Conseqüentemente, conforme apresentados na próxima seção, é interessante discutir e apontar os resultados em relação a cada porte dos hotéis para tentar identificar as suas estruturas de CI.. 5.1. Estrutura de CI nos hotéis paulistas de pequeno porte Os resultados obtidos indicam que nos hotéis paulistas de pequeno porte o elemento do CI mais estruturado é o Capital Humano. Considerando a realidade que os mesmos enfrentam, esse resultado pode estar associado ao fato de seus gestores serem geralmente muito atuante, o que leva a um processo contínuo de treinamento a partir da monitoração das atividades operacionais diárias, e também pela situação de limitação de recursos financeiros, o que leva a uma estrutura de Capital Estrutural menos consistente. Entretanto, o que se destaca dentre as análises, é a pouca consistência do Capital de Relacionamento, o que levou o estudo a considerar que os hotéis paulistas de pequeno porte não mantêm uma cultura de relacionamento com sua estrutura externa como oportunidade de criação de conhecimento. A representação gráfica desta estrutura é apresentada na Figura 2.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(14) 204. Uma análise da diferença de estrutura do capital intelectual em hotéis paulistas. Fonte: Elaboração própria.. Figura 2. Estrutura de CI nos hotéis paulistas de pequeno porte.. Cabe ressaltar que, de acordo com alguns contatos mantidos com gestores dos hotéis participantes da pesquisa, essa configuração de estrutura pode ser justificada pela necessidade que os gestores dos hotéis de pequeno porte têm em manter poucas pessoas contratadas. Assim, é comum que os familiares desenvolvam atividades operacionais juntamente com os empregados, em razão de recursos financeiros insuficientes, restandolhes, então, priorizar o Capital Humano como o principal elemento de CI, embora em detrimento dos demais componentes.. 5.2. Estrutura de CI nos hotéis paulistas de médio porte Por outro lado, a análise dos resultados exclusivamente dos hotéis de médio porte levou o estudo a considerar que sua condição já lhe permite distribuir a atenção dentre os três elementos da estrutura de CI, conforme representado na Figura 3.. Fonte: Elaboração própria.. Figura 3. Estrutura de CI nos hotéis paulistas de médio porte.. Entretanto, as respostas dos hotéis de médio porte evidenciaram que a consistência de sua estrutura de CI não permite afirmar que a mesma já esteja completa, o que é compreensível já que sua situação é intermediária entre o pequeno e o grande.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(15) Vinicius Amorim Sobreiro, Marcelo Seido Nagano, Edna de Almeida Rodrigues. 205. 5.3. Estrutura de CI nos hotéis paulistas de grande porte Finalmente, a análise do Teste Binomial quanto aos hotéis de grande porte demonstrou que os mesmo, aparentemente, mantêm a estrutura de CI bem formada. Então, o estudo considerou que nesses hotéis todos os elementos da estrutura de CI estão consolidados, conforme exposto na Figura 4.. Fonte: Elaboração própria.. Figura 4. Estrutura de CI nos hotéis paulistas de grande porte.. A seguir, neste artigo são apresentadas as considerações finais desenvolvidas observando todos os apontamentos anteriores.. 5.4. Considerações finais A análise apresentada neste artigo revelou algumas especificidades que são aqui destacadas para o setor de serviço. De acordo com a literatura, as atividades de prestação de serviços foram durante muito tempo ignorado pelo estudo da Teoria Administrativa, pois quase todo o conhecimento que a mesma oferece foi criado a partir de estudos em grandes indústrias. Entretanto, atualmente, tem aumentado o interesse por investigar esse segmento para contribuir com a proposta de modelos de gestão criados a partir de suas peculiaridades. Nesse sentido, levando esta abordagem para o setor hoteleiro, a discussão se torna ainda mais interessante, pois dentre as prestadoras de serviços, a hotelaria é a que apresenta características mais diferenciadas, principalmente por oferecer também produtos. Além disso, cabe destacar que a mesma está inserida em uma cadeia produtiva bastante complexa e depende diretamente de políticas governamentais, assim como depende do desempenho dos demais elementos presentes em nessa cadeia produtiva. A partir dessas considerações e dos resultados obtidos, a análise demonstrou que as estruturas de CI, ou melhor, o seu próprio desenvolvimento para os hotéis paulistas estão fortemente relacionadas ao porte dos hotéis, apesar de existir algumas exceções a essa exposição. Tal assertiva pode ser mais bem compreendida com base nas dificuldades. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(16) 206. Uma análise da diferença de estrutura do capital intelectual em hotéis paulistas. que surgiu na realização dessa pesquisa como, por exemplo, 230 hotéis foram excluídos da amostra por não apresentarem o endereço de e-mail em suas homepages e/ou o mesmo não estar atualizado. Ainda, vale registrar que se pretende, em estudos futuros, de natureza teórica e prática, analisar em profundidade o relacionamento entre as temáticas aqui desenvolvidas, tendo como objeto de estudo a comparação da opinião das pessoas quanto a estrutura interna com a percepção das pessoas da estrutura externa. Sugere-se, ainda, que as pesquisas tentem aprofundar as disparidades de gestão entre os portes dos hotéis, pois os hotéis de pequeno porte necessitam de métodos gerenciais específicos às suas características, pois esses hotéis têm dificuldades que necessitam ser compreendidas. Os hotéis de médio porte, por sua vez, necessitam de auxílio para desenvolver competência de estruturar seu CI por meio da gestão dos ativos intangíveis, ao passo que os de grande porte demandam estudos que proporcionem novas formas de manter sua vantagem competitiva. Finalmente, faz-se importante desenvolver estudos que atendam aos problemas do setor hoteleiro em razão de sua importante influência econômica e aos seus problemas específicos.. REFERÊNCIAS BICALHO, A.A.O. Marketing de relacionamento em organizações hoteleiras: um estudo multicaso em apart-hotéis em Belo Horizonte. 2002. Dissertação (Mestrado) - Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. BROOKING, A. Intellectual capital: core assets for the third millennium enterprise. London: Thomson Business, 1996. CÂNDIDO, I.; VIERA, E.V. Gestão de hotéis: técnicas, operações e serviços. Caxias do Sul: Educs, 2003. Coleção Hotelaria. EDVINSSON, L.; MALONE, M.S. Capital intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. Título original: Intellectual Capital, tradução de Roberto Galman, revisão técnica de Petros Katalifós, São Paulo: Makron Books, 1998. ENGSTRÖM, T.E.J.; WESTNES, P.; WESTNES, S.F. Evaluating intellectual capital in the hotel industry. Journal of Intellectual Capital, v4, n.3, p.287-303, 2003. GALESNE, Alain; FENSTERSEIFER, Jaime E.; LAMB, Roberto. Decisões de investimentos da empresa. São Paulo: Atlas, 1999. 295 p. GUMMESSON, E. Implementation requires a relationship marketing paradigm. Journal of the Academy of Marketing Science, v.26, n.3, p.242-249, 1998. HAIR JR., J.F.; BABIN, B.; MONEY, A.H.; SAMOUEL, P. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração. Tradução de Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, 2005. KANDAMPULLY, J. The impact of demand fluctuation on the quality of service: a tourism industry example. Managing Service Quality, MCB University Press, v.10, n.1, p.10-18, 2000. KING, C.A. What is hospitality? International Journal of Hospitality Management, v.14, n.3/4, Elsevier, p.219-234, 1995.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(17) Vinicius Amorim Sobreiro, Marcelo Seido Nagano, Edna de Almeida Rodrigues. 207. KRAMBIA-KAPARDIS, M.; THOMAS, A. Hospitality industry in Cyprus: the significance of intangibles. International Journal of Contemporary Hospitality Management, v.18, n.1, p.6-24, 2006. LAW, R.; JOGARATNAM, G. A study of hotel information technologi applications. International Journal of Contemporary Hospitality Management, v.17, n.2, p.170-180, 2005. LEONE, N.M.C.P.G. As especificidades das pequenas e médias empresas. Revista de Administração, v.34, n.2, p.91-94, 1999. MARR, B.; GRAY, D.; NEELY, A. Why do firms measure their intellectual capital? The Journal of Intellectual Capital, v.4, n.4, p.441-464, 2003. MATHEUS, L.F. Uma análise da identificação e da gestão do capital intelectual nas usinas sucroalcooleiras e da prática dos princípios delineadores do conceito de avaliação de empresas na sua gestão econômico-financeira: um estudo exploratório em dez usinas paulistas. 2003. Dissertação (Mestrado) - Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. MULLINS, L.J. Gestão da hospitalidade e comportamento organizacional. Tradução de Vinicius Figueira. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. p.23-26. NAGANO, M.S.; MATHEUS, L.F.; MERLO, E.M. Análise da identificação e da gestão do Capital Intelectual nas usinas sucroalcooleiras. Revista Eletrônica de Administração – REAd, v.11, ed.46, n.4, jul./ago. 2005. ROOS, J. Exploring the concept of intellectual capital (IC). Long Range Planning. Oxford, v.31, n.1, p.150-153, fev. 1998. RYLANDER, A.; PEPPARD, J. From implementing strategy to embodying strategy Linking strategy, identity and intellectual capital. Journal of Intellectual Capital, v.4, n.3, p.316-331, 2003. SAMPIERI, Roberto Hernández; COLLADO, Carlos Fernández; LUCIO, Pilar Baptista. 2006. Metodologia de Pesquisa. 3º. São Paulo: McGraw-Hill, 608 p. SANTOS, M.J.N. Gestão de recursos humanos: teorias e práticas. Sociologias, Porto Alegre, ano 6, n.12, p.142-158, jul./dez. 2004. STEWART, T.A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Tradução de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. ed.11. Rio de Janeiro: Campus, 1998. SVEIBY, K.E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Título original: The New Organization Wealth, tradução de Luiz Euclydes Trindade Frasão Filho. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. WESTNES, P.; WESTNES, S.F. Evaluating intellectual capital in the hotel industry. Journal of Intellectual Capital, v.4, n.3, p.287-303, 2003. YANG, J.T. Job-related knowledge sharing: comparative case studies. Journal of Knowledge Management, v.8, n.3, p.118-126, 2004. Marcelo Seido Nagano Graduado em Engenharia Mecânica/Mecatrônica pela Escola de Engenharia de São Carlos – EESC/USP, mestre e doutor em Engenharia Mecânica pela Escola de Engenharia de São Carlos – EESC/USP, pós-doutorado em Matemática e Computação Aplicada pelo Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais. Atualmente, é professor do Departamento de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia de São Carlos – EESC/USP. Atua na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Pesquisa Operacional Aplicada a Sistemas de Produção e Gestão do Conhecimento. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

(18) 208. Uma análise da diferença de estrutura do capital intelectual em hotéis paulistas. Edna de Almeida Rodrigues Graduada em Administração pelo Centro Universitário de Araraquara-UNIARA. Mestre em Engenharia de Produção pela Escola de Engenharia de São Carlos-EESC/USP. Vinicius Amorim Sobreiro Graduado em Ciências Econômicas Unitoledo/Pres. Prudente; Especialista em Engenharia de Produção com Enfoque em Pesquisa Operacional - UEL/Londrina. Mestre em Engenharia de Produção - EESC - USP/São Carlos. Doutor em Engenharia de Produção - EESC USP/São Carlos.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 191-208.

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