Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
PLANO DE NEGÓCIOS:
Serviço de Apoio Domiciliário
Mestrado em Empreendedorismo
Carlos Duarte da Silva Queijo
Orientadora:
Professora Ana Paula Rodrigues
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
PLANO DE NEGÓCIOS:
Serviço de Apoio Domiciliário
Mestrado em Empreendedorismo
Carlos Duarte da Silva Queijo
Orientadora:
Professora Ana Paula Rodrigues
Composição do Júri:
Professor Auxiliar Carmem Teresa Pereira Leal Professor Auxiliar Carlos Jorge Fonseca da Costa Professor Auxiliar Ana Paula Rodrigues
Dissertação apresentada à Escola de Ciências Humanas e Sociais - Departamento de Economia, Sociologia e Gestão - da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.
“O difícil tem de ser feito. O impossível só demora mais um pouco” Jorge Nuno Pinto da Costa
Resumo
RESUMO
Define-se empreendedorismo como a postura assumida por alguém que pretende alcançar o sucesso pessoal e profissional, através da sua capacidade de iniciativa, criatividade e mudança. Um empreendedor é alguém que, maximizando as suas capacidades, procura detetar um momento e transformá-lo num negócio rentável e inovador. Neste contexto, o desenvolvimento do setor económico de uma região ou país está ligado de forma simbiótica ao empreendedorismo. Ao serem criadas empresas mais dinâmicas e inovadoras, estas serão capazes de competir de forma mais sustentada, no mercado nacional e internacional, o que aumenta exponencialmente as possibilidades de sucesso. Esta situação repercute-se de forma benéfica no desenvolvimento económico da região ou país e também ao nível da taxa de empregabilidade criada.
Este trabalho constitui a elaboração de um plano de negócios para a criação de uma empresa de apoio domiciliário a pessoas que dele necessitem, seja por razões de bem-estar, por problemas de doença e/ou convalescença ou até por questões de dependência. Pretende-se que seja um importante documento de base à implementação de uma empresa neste setor, isto é, um documento que ajude a definir o ponto de partida, os objetivos e as estratégias a seguir para se criar um negócio de sucesso.
Abstract
ABSTRACT
Entrepreneurship is defined as the posture of someone who wants to achieve personal and professional success through their initiative, creativity and capacity to inovate. An entrepreneur is someone who wants to maximize their potential, seeks to detect an opportunity and turn it into a profitable and innovative business.
In this context, the development of the economic sector of a region or country is linked to entrepreneurship in a symbiotic way. When most dynamic and innovative companies are created, they will be able to compete in a more sustained way, at the national and international market, which exponentially increases their chances of success. This is echoed in a beneficial way in the economic development of the region or country and also in terms of employability created.
This work is the development of a business plan for the creation of a company of home support to people who need it, whether for reasons of welfare, problems of disease and / or convalescing or even for reasons of dependency. It is intended to be an important base document for the implementation of a company in this sector, a document that helps to define the starting point, the objectives and the strategies to follow and to create a successful business.
Índice de Quadros
ÍNDICE GERAL
0.SUMÁRIO 1
1. A IDEIA DE NEGÓCIO 2 2. REVISÃO DA LITERATURA 4 2.1. Conceito de Serviço de Apoio Domiciliário 4 2.2. Plano de negócio 5 2.2.1. Elaboração de um Plano de Negócio 5 2.2.2. Importância de um Plano de Negócio 6 2.2.3. Principais tipos de Plano de Negócio 8
2.2.4. Alguns erros na elaboração de um Plano de Negócio 9
2.3. Serviço de apoio Domiciliário: Questões legais 10
2.3.1. Formalidades de um Serviço de Apoio Domiciliário 10
2.3.2. Requisitos 10
2.3.3. Processo de licenciamento 11
2.3.4. Direito dos utentes 12
3. DESCRIÇÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO 13
3.1. Missão e objectivos de negócio 13
3.2. Análise do meio envolvente 14
3.2.1. O contexto 14
3.2.2. Análise SWOT 15
3.2.3. Fatores críticos de sucesso 16
3.2.4. Opções estratégicas 16
3.2.5. Estrutura jurídica da empresa 17
4. ANÁLISE DO MERCADO 18
4.1. Identificação de potenciais segmentos de clientes 18
4.2. Estudos de mercado comprovativos da existência e do interesse de clientes 19
4.3. Concorrência 22
4.3.1. Características dos principais concorrentes 22
4.3.2. Vantagens face à concorrência 24
5. PLANO DE MARKETING 24
5.1. Decisões estratégicas de marketing 24
5.1.1. Mercado-alvo prioritário 24
5.1.2. Eixos de posicionamento e fatores de diferenciação 25
5.2. Ações de marketing-mix 25
5.2.1. Serviço 25
Índice de Quadros
5.2.3. Política de distribuição e/ou localização 27
5.2.3.1. Condições de implantação 27
5.2.4. Política de comunicação 29
5.2.5. Investimentos de marketing 29
6. RECURSOS HUMANOS 29
6.1. Funções, responsabilidades e competências da equipa 29
6.1.2. Estrutura organizacional da nova empresa 30
6.1.3. Política de recursos humanos 30
6.1.3.1. Recrutamento e seleção dos recursos humanos 30
6.1.3.2. Remunerações a praticar e sistemas de avaliação de desempenho 30
6.1.3.3. Outros aspetos da gestão de recursos humanos 31
7. ANÁLISE ECONÓMICO-FINANCEIRA 32 7.1. Análise de risco 32 7.1.1. Riscos internos 32 7.1.2. Riscos externos 32 7.2. Análise financeira 33 7.2.1. Projeções financeiras 33 7.2.2. Pressupostos do negócio 33
7.2.3. Projeções de vendas ou volumes de negócio 33
7.3. Mapa de Custo de Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas 35
7.4. Fornecimento e Serviços Externos 36
7.5. Custos com o pessoal 38
7.6. Investimentos 39
7.7. Investimentos necessários em Fundo de Maneio 39
7.8. Financiamento 40
7.9. Demonstração de Resultados 40
7.10. Plano Financeiro 41
7.11. Balanço 42
7.12. Demonstração de resultados e rendibilidade do projeto 44
8. CONCLUSÃO 45
Índice de Quadros
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 – Vendas e Bens, Mercadorias, Serviços
Quadro 2 – Custos das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas Quadro 3 – Fornecimentos e Serviços Externos (FSE)
Quadro 4 – Gastos com Pessoal
Quadro 5 – Escalonamento e Custo do Investimento Quadro 6 – Fundo de Maneio
Quadro 7 – Financiamento do Projeto Quadro 8 – Demonstração de Resultados
Quadro 9 – Mapa Origem e Aplicação de Fundos Quadro 10 – Balanço Previsional do Investimento Quadro 11 – Critérios de Avaliação (ótica do investidor) Quadro 12 – Critérios de Avaliação (ótica do projeto) Quadro 13 – Valor Atual Líquido Ajustado
Lista de siglas e abreviaturas
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
SAD – Serviço de Apoio Domiciliário
IPSS – Intituições Particulares de Solidariedade Social IVA – Imposto sobre o valor acrescentado
VAL – Valor atualizado líquido TIR – Taxa interna de rendibilidade VALA – Valor atual líquido ajustado
FSE – Fornecimentos e Serviços Externos
IRS – Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares TSU – Taxa Social Única
IRC – Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Coletivas
EBIDTA – Resultados antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização EBIT – Resultados de Lucro antes de encargos financeiros e impostos RAI – Resultados antes de Impostos
RL – Resultado Líquido
RLR – Resultado Líquido Retido
CMVMC – Custos das Mercadorias Vendidas e da Matérias Consumidas
Agradecimentos
AGRADECIMENTOS
Manifesto-me grato a todos os meus familiares, namorada e amigos que me apoiaram nesta fase da minha instrução académica, quer pela disponibilidade, compreensão, tolerância e pelo apoio que me deram para a elaboração deste trabalho.
Agradeço, também, à Professora Ana Paula Rodrigues pela orientação e pelo apoio na realização deste trabalho.
0. SUMÁRIO
Na criação de um Plano de Negócios é essencial dar a devida atenção à elaboração do sumário, que não deve exceder as 500 palavras e deve conter toda a informação relevante acerca do negócio a implementar: natureza, objetivos, produto/ideia a vender, localidade e principais estratégias.
Este plano de negócios tem como finalidade a criação de uma empresa de prestação de serviços de apoio domiciliário. A ideia para a criação desta empresa surgiu dado que, chegando a uma fase da minha vida pessoal e familiar, deparei-me com a necessidade de ajudar familiares idosos a ter uma melhor qualidade de vida, desde o bem-estar, higiene, alimentação e cuidados do lar. Comecei a procurar empresas na zona onde vivem esses meus familiares e deparei-me, como em Vila Real, que havia falta de oferta ou empresas com serviços mínimos a prestar.
O público-alvo desta empresa são pessoas com limitações físicas e/ou psíquicas ou outras. Ao realizar este estudo, cheguei à conclusão, infelizmente, que para criar uma empresa nesta área, o meu público-alvo tem de pertencer à classe média-alta para poder ser viável economicamente.
A empresa a criar pretende distinguir-se na área em questão, não pretendendo limitar os seus serviços aos cuidados mínimos de saúde e higiene necessários.
Esta empresa será criada na cidade de Vila Real, sendo que neste momento existem duas empresas recentes que se pode julgar como concorrentes diretos. Há muitas ofertas para cuidar de idosos, mas não para proporcionar outros serviços que respondam, em grande parte, às diferentes carências, expetativas e gostos do segmento de mercado Classe Alta. Neste contexto, não se consideram concorrentes diretos Centros de Dia ligados a Misericórdias, Igrejas, Juntas de Freguesia entre outras.
A empresa terá um sócio fundador com função de administrador. Será necessário um investimento inicial de 55 000 euros, sendo que grande parte do investimento será utilizado para material logístico, obras e legalização da empresa. Pode-se constatar que tanto na ótica do projeto como dos capitais próprios, o VAL e o TIR apresentam valores bastante animadores, sendo percetível que a TIR na ótica dos capitais próprios é superior ao valor na ótica do projeto, já que o financiamento deste pressupõe capitais alheios. É importante referir que na ótica do investidor o breakeven é atingido no ano 2019 (payback de 5 anos).
1. A IDEIA DE NEGÓCIO
O objetivo estabelecido é criar uma empresa de Apoio Domiciliário (na denominação legal, “SAD – Serviço de Apoio Domiciliário”) que consiste na prestação de um amplo conjunto de cuidados individualizados e personalizados passíveis de serem requisitados por um indivíduo. Esta prestação de serviços, no domicílio, pode ser contratada por indivíduos ou famílias que, por motivos de incapacidade devido à idade, deficiência, doença ou outra dificuldade, não possam assegurar de modo permanente ou temporário, a satisfação das necessidades básicas ou atividades quotidianas.
Nos últimos anos, o envelhecimento da população é um fenómeno de amplitude mundial. A Organização Mundial de Saúde prevê que em 2025 existirão 1,2 biliões de pessoas com mais de 60 anos, sendo que os muitos idosos (com mais de 80 anos) constituem o grupo etário de maior crescimento. Portugal não é exceção a esta realidade.
Nos censos de 2011, a população em Portugal era de 10 562 178 indivíduos, sendo que, em Portugal Continental, existiam 2 010 064 indivíduos com 65 anos ou mais. No norte do País existiam, no grupo etário de 65 ou mais anos, 631 439, contribuíndo o concelho de Vila Real com 51 850 indivíduos. São valores extremamente significativos.
Associadas ao fenómeno do envelhecimento progressivo da população, novas oportunidades de negócio aparecem, sobretudo nas áreas da saúde e de cuidados continuados. A ideia é criar uma empresa que não seja mais um SAD, mas sim uma empresa que ofereça soluções de forma diferenciada e específica. O objetivo é “elevar” a qualidade da oferta e apostar na excelência do serviço. Assim, neste contexto, pretende-se proporcionar um elevado nível de personalização, uma oferta integradora, inovadora (não só no produto/serviço como, principalmente, de processos) e tratamentos dos doentes em relação à sua autonomia, em especial através da fisioterapia e de terapias da fala. Não sendo uma atividade onde haja facilidade de apostar a breve prazo em funcionários a tempo inteiro, a aposta da empresa incidirá em empregar pessoas em regime de “prestação de serviços” nas diferentes áreas de saúde, cultural, económica, entre outras. Mas sempre com a certeza de que são profissionais de excelência, responsáveis e dedicados e que partilham a filosofia da própria empresa.
Porquê, então, apostar numa empresa de SAD?!
É uma evidência que todos os idosos gostariam de, nessa fase da vida, permanecer no seu lar, próximo dos familiares e amigos. A maioria dos idosos e os seus familiares oferecem uma certa resistência à ideia de necessitarem de ir para um lar ou centro de dia. A cada dia que passa, estes locais apresentam melhores condições e serviços, mas a realidade é que as pessoas se sentem deslocadas do seu ambiente, pois o seu dia-a-dia
muda e as rotinas passam a ser uma constante (horas fixas para levantar, higiene diária, horas das refeições e as próprias ementas) e, talvez, o aspeto mais importante, passam a ter menos privacidade.
Neste sentido, o SAD, para estes idosos, é a grande opção para se manterem no conforto dos seus lares. No entanto, existe um grande problema do qual me apercebi ao aprofundar este tema e que é a questão monetária. Na realidade, nem todas as pessoas podem contratar estes serviços. O simples serviço de acompanhamento diário implica um custo significativo. Por isso, pode-se concluir que uma empresa destas terá que ter um mercado alvo na classe alta, os quais não serão considerados “utentes” mas sim “clientes”.
Os principais objectivos/compromissos globais são:
- Contribuir para uma melhor qualidade de vida dos clientes e seus familiares;
- Prestar serviços para a realização das necessidades básicas e atividades diárias, permitindo o conforto quer físico quer psíquico;
- Ajudar as pessoas com dependência, seja ela permanente ou temporária; - Colaborar e/ou prestar acesso a cuidados de enfermagem;
- Respeitar, em absoluto, a individualidade, dignidade e direitos do cliente;
- Adotar uma postura de profissionalismo, com rigor, responsabilidade e trabalho de equipa; - Privilegiar a criatividade e a inovação como fatores de promoção de qualidade;
- Garantir total confidencialidade; - Apostar na formação permanente.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. Conceito de Serviço de Apoio Domiciliário
A implementação do SAD iniciou-se em países como a Grã-Bretanha e a Holanda, em consequência do sucesso das ideias do Estado de bem-estar e dentro de um contexto de segurança social que inclui as pensões, a assistência de saúde e os serviços sociais. Nos anos 60 e 70, aos países precursores juntaram-se novos países, evidenciando assim o desenvolvimento e extensão do SAD (Ribeirinho, 2005).
Desde meados da década de 70 que emergem em Portugal as primeiras experiências neste âmbito. Nos anos 80 e 90, os serviços de apoio domiciliário difundiram-se e implementaram-difundiram-se por todo o país. Deste modo, surge uma possibilidade de intervenção com potencialidade. Nos finais dos anos 90, surge a preocupação de articular a área social e da saúde, numa perspetiva de apoio domiciliário integrado, ultrapassando a simples ajuda doméstica domiciliária. Através do despacho nº 407/98, de 15 de Maio, é criado o Apoio Domiciliário Integrado e a Unidade de Apoio Integrado, definindo como grupo alvo as pessoas em situação de dependência mental, física ou social, quer seja transitória quer permanente (Ribeirinho, 2005).
De acordo com Rodríguez (1997), o SAD seria a pedra angular de atenção aos idosos e uma solução menos dispendiosa do que a institucionalização. Esta afirmação é testemunhada por Fernandes (1997), quando afirma “Estas modalidades de gestão pública da velhice são preferidas por se considerar que têm maior respeito pela dignidade das pessoas idosas, mas também porque constituem soluções economicamente menos onerosas que as de alojamento.”
Os serviços social e de saúde deslocam-se para o exterior e prestam serviços no domicílio do cliente. Porém, apesar do crescimento dos serviços de proximidade, estes continuam a ser insuficientes para assegurar a manutenção dos idosos no seu domicílio (Pimentel, 2001). O objetivo do SAD é ir ao encontro da pessoa no seu meio, devendo entendê-lo de forma integral, como um ser que possui uma história.
Rodríguez (2000) define o SAD como um programa individualizado que antecipa a reabilitação de um idoso no seu meio, antes que a sua dependência se torne irrecuperável. Neste lugar, são organizados serviços e técnicas de intervenção, com incidência no cuidado pessoal, na habitação, no apoio familiar e psicossocial, bem como na relação com o meio envolvente. A prestação de apoio domiciliário tem como ponto principal, entre outros, evitar ou retardar a institucionalização e a adaptação ambiental do contexto e contribuir para a continuidade de permanência do idoso na sua casa. Salienta ainda, como relevante, o seu caráter preventivo e reabilitador, assente num plano individualizado. Por um lado, procura
impedir carências passíveis de aumentar o risco de perda de autonomia, sobretudo implementando hábitos saudáveis relativamente à higiene e à alimentação, evitando quedas ou acidentes domésticos, removendo obstáculos ou uso de produtos suscetíveis de condicionar a segurança da locomoção e impulsionar o reforço dos vínculos familiares. Por outro lado, pretendem-se recuperar certas capacidades funcionais, mediante o treino das atividades da vida diária, tais como conseguir vestir-se sem ajuda, usar as instalações sanitárias, caminhar, cumprir as refeições sem auxílio, cuidar da própria higiene pessoal e fazer as tarefas domésticas.
Concomitantemente, o serviço prestado procura estimular a capacidade do idoso para a participação com o exterior em atividades lúdicas e recreativas (Rodríguez, 2000).
O plano de serviços é elaborado, normalmente, por um Técnico Superior de Serviço Social, com a ajuda do cliente e dos seus familiares. É delineado um plano de vida, com caráter preventivo e reabilitador, considerando a sua vivência ao longo dos anos já vividos, de modo flexível e que permita a sua reformulação. Para cada cliente recetor dos cuidados prestados pelo SAD deverá realizar-se um programa individual, onde serão expressos os objetivos da intervenção, tanto a nível individual como familiar e social (Rodríguez, 2000).
Esta atitude permitirá o desenvolvimento de iniciativas e procedimentos mais ajustados às reais carências da população-alvo, nomeadamente no que respeita ao apoio às famílias, realçando-o como resposta preferida pelos idosos e constituindo-se como elemento essencial de respeito pela sua dignidade e anseios. A este respeito, Pimentel (2001) afirma que o SAD é uma resposta social que beneficia das solidariedades informais, familiares, vizinhança, amigos, que no nosso país, ainda são, o grande suporte de idosos.
Trigueiros (2006) refere que este tipo de abordagem, além de tentar superar situações de risco, implica fazer pela pessoa recetora dos cuidados o que já não pode realizar, evitando acrescentar outras às suas atuais dependências ou mesmo a perda de todas as faculdades. O SAD não exime as famílias das suas responsabilidades, mas antes promove a sua participação. O seu objetivo básico é potenciar a autonomia pessoal no meio habitual de vida da pessoa idosa, numa perspetiva de reabilitação, ainda que esta possa estar em situação de dependência em algumas atividades diárias.
2.2. Plano de negócio
2.2.1. Elaboração de um Plano de Negócio
Para projetar/criar um negócio deve-se começar por elaborar um plano. O plano de negócio é essencial na fase de conceção, nomeadamente na fase de candidatura a um financiamento, mas também é fundamental na própria gestão quotidiana do negócio criado,
por exemplo, caso seja necessário solicitar um empréstimo ou um financiamento. Um plano de negócio nunca é estanque, pois tem de ter sempre em consideração a evolução, desenvolvimento ou aperfeiçoamento do próprio negócio.
Um plano de negócio deverá ser simples, objetivo, realista, completo e terá de ter um supervisor. Apesar de ser fundamental, um plano de negócio é apenas a primeira etapa da criação, isto é, é apenas a primeira etapa para a implementação do projeto em si. Deste modo, o sucesso do plano elaborado e da sua implementação depende dos empreendedores e das suas equipas, particularmente durante o processo de elaboração, e durante a supervisão da implementação que se irá seguir.
Um plano nunca deve ser visto como mero documento formal de candidatura. Pelo contrário, deve ser pensado, desde o início, como manifesto que representa a ideologia do negócio a executar e onde são expostas as estratégias que serão a base para o mesmo.
De forma sucinta, na elaboração de um plano de negócio é essencial: - Elaborar e fixar objetivos e a forma de o conseguir;
- Dar suporte à identificação e discussão de financiamentos; - Avaliar uma nova linha de produto, promoção ou crescimento.
Não elaborar um plano de negócio é um erro com repercussões na sua implementação e sucesso.
2.2.2. Importância de um plano de negócio
Um plano de negócio fica bastante claro quando se verifica os vários e diferentes benefícios que o mesmo pode trazer para uma empresa.
Através desta ferramenta de gestão, é possível planear e decidir o futuro da empresa, tendo como base o passado, a situação atual em relação ao mercado, aos clientes e à concorrência. É possível com o plano de negócio nomear os riscos e elaborar planos para minimizá-los e até mesmo evitá-los, identificando os seus pontos fortes e fracos em relação à concorrência, conhecer o mercado e definir estratégias de marketing para os produtos e serviços; analisar o desempenho financeiro do negócio, avaliar investimentos e retorno sobre o capital investido.
O plano de negócio não é estático, pelo contrário, é dinâmico e deve ser atualizado e utilizado de forma contínua. A cultura de planeamento ainda não está totalmente enraizada em Portugal, ao contrário de outros países, como por exemplo os Estados Unidos, onde o plano de negócio é necessário e o pré-requisito básico para a abertura de qualquer negócio, independente da área. No entanto, o plano de negócio está a tornar-se uma prática que o empresário utiliza, visando o sucesso do empreendimento. Para isso, é necessário que se
perceba o que significa escrever um plano de negócio, como elaborá-lo e como utilizá-lo nas diversas finalidades a que se propõe.
O plano de negócio também se considera como um cartão de visita da empresa e como um instrumento em que se apresenta o negócio de forma concisa, mas que engloba todas as suas principais características.
Para E. Bolson (2003), o plano de negócio "é uma obra de planeamento dinâmico que descreve um empreendimento, projeta estratégias operacionais e de inserção no mercado e prevê os resultados financeiros". Segundo o mesmo autor, a estratégia de introdução no mercado talvez seja a tarefa mais importante e crucial do planeamento de novos negócios.
As vantagens de um plano de negócio são as seguintes:
- Nortear o empreendedor a iniciar a sua atividade económica ou expandir o seu negócio;
- Permitir organizar as principais ideias e alternativas para uma análise correta da viabilidade do negócio pretendido e reduzir os riscos já identificados;
- Ajudar ao estabelecimento de uma vantagem competitiva, que pode representar a sobrevivência da empresa;
- Definir os pontos-chave;
- Auxiliar como instrumento de solicitação de empréstimos e financiamentos junto a instituições financeiras, novos sócios e investidores.
- Explicar claramente o conceito do negócio, os seus principais diferenciais e objetivos financeiros e estratégicos;
- Organizar de forma detalhada o que será realizado e por quem será feito e como será concretizado, para que os objetivos da atividade sejam atingidos;
- Relacionar os produtos que serão oferecidos ao mercado;
- Explicar a quem vai ser oferecido e quem vai competir com o novo negócio; - Posicionar como o cliente vai ser localizado e atendido;
- Definir quanto será necessário investir no novo negócio, e quanto será o retorno financeiro previsto;
- Descrever quando e como poderão ser realizadas as atividades e como serão atingidas as metas definidas;
- Elaborar os riscos e minimizá-los, e até mesmo evitá-los através de um planeamento adequado;
- Identificar os pontos fortes e fracos (análise SWOT) da organização e compará-los com a concorrência e o ambiente envolvente de negócios em que se atua;
- Dominar o mercado de atuação e esclarecer estratégias de marketing para os produtos e serviços;
- Analisar o desempenho financeiro do negócio, avaliando os investimentos, retorno sobre o capital investido.
2.2.3. Principais tipos de Planos de Negócio
Os Planos de Negócio também se designam de planos estratégicos, planos de expansão, planos de investimento, planos operacionais, anuais, internos, de crescimento, planos de produto, planos de custo, etc… tendo sempre em conta a situação específica a abordar no negócio em questão.
- O plano de negócio mais conhecido é um Plano Inicial que define, em linhas gerais uma nova ideia de negócio e que foi referido anteriormente. Este tipo de plano terá de assinalar o tipo de empresa, o produto ou serviço a que se destina, o mercado, as eventuais exportações, a estratégia a implementar, a equipa de gestão e a análise financeira (projeção de vendas, demonstração de resultados, o balanço, as projeções de cash-flow).
- Um Plano de Crescimento ou Plano de Expansão tem como área específica de negócio a possibilidade de desenvolver um outro negócio com ele relacionado. Estes planos podem ou não ser internos, dependendo se há a possibilidade de novos financiamentos/investimentos. Um plano interno, usado para instituir as linhas de crescimento ou reformulação de um sector da própria empresa ou para criar uma nova ideia/produto, não tem de conter a informação financeira referente a todo o negócio, mas deverá conter o conjunto de Demonstrações Financeiras que se criam para um Start-up Plan, direcionados à nova ideia/produto ou à reformulação de um setor. No entanto, um Plano de Expansão que requeira novos investimentos deverá incluir uma descrição exaustiva da empresa e da sua situação financeira, bem como um plano de apresentação do novo projeto/ideia para novos investidores, com as respetivas Demonstrações Financeiras.
- Um Plano de Reestruturação é igualmente um Plano de Negócios que inclui um sumário, a sua finalidade, as estratégias para obter o sucesso e uma estrutura muito semelhante aos anteriores, ou seja, deverá incluir todos os fundamentos de um plano global. Contudo, um Plano de Reestruturação de uma empresa deverá estar mais direcionado para os constrangimentos/dificuldades concretas que a empresa atravessa num dado momento, apresentando uma visão nítida da origem dos problemas existentes. Neste sentido, deverá ser um plano de implementação bastante mais detalhado e conciso, que tem como finalidade a melhoria ou a reformulação de uma realidade existente e previamente estudada.
Além destes três Planos de Negócios existem outras variações dos mesmos, que são também importantes em diferentes fases de vida ou em diferentes níveis da empresa.
- Um Plano Estratégico é, regra geral, um plano interno, estando mais centrado nas decisões importantes referentes à gestão do negócio e no estabelecimento das principais linhas orientadoras do que propriamente em dados detalhadas e responsabilidades específicas.
- Um Plano Operacional é, normalmente, um plano interno, podendo ser designado apenas de plano interno ou plano anual. Normalmente, dará mais ênfase no que diz respeito à determinação e posterior implementação de objetivos, “deadlines”, distribuição de cargos e responsabilidades das equipas e dos gestores.
2.2.4. Alguns erros na elaboração de um Plano de Negócio
Existem alguns erros bastante comuns na elaboração de um Plano de negócio e que podem comprometer o sucesso deste.
O número de páginas do plano de negócio não estabelece uma proporção direta com a qualidade do mesmo. Um Plano de Negócio deverá ser conciso, objetivo e fácil de consultar. Deve-se privilegiar uma linguagem acessível e clara e usar, sempre que justificado, gráficos, esquemas e imagens. Atualmente, ninguém se mostra impressionado se o plano de negócio tem mais de 60 páginas ou se não tem um sumário com um máximo de 4 ou 5 páginas.
Na elaboração do plano de negócio existe, por parte dos mentores do mesmo, a tendência para serem demasiado optimistas e até irrealistas. Ao criar um plano de negócio é importante transmitir uma imagem de seriedade e responsabilidade. Estes são alguns dos erros que nos conduzem com alguma frequência a interpretações erradas no momento da avaliação do Plano de Negócio, podendo pôr em risco a implementação do mesmo, isto é, a criação do negócio.
Existem erros de raciocínio e/ou pressupostos que não devem ser assumidos sem uma devida análise e sustentação por factos:
- Os clientes vão comprar o produto/serviço, porque julgamos que é um bom produto; - Os clientes vão comprar o produto/serviço dado que ele é tecnicamente superior; - Os clientes concordam connosco acerca da excelência do nosso produto/serviço; - Os clientes não correm qualquer risco quando compram o nosso produto/serviço, o que não acontece quando compram a outro fornecedor;
- O produto/serviço vende-se por ele mesmo;
- Somos capazes de desenvolver o produto/serviço dentro do prazo e orçamento estabelecido;
- Não temos dificuldade de contratar o pessoal necessário;
- Vamos conseguir ter sempre as melhores condições a nível de preços.
2.3. Serviço de apoio Domiciliário: Questões legais 2.3.1. Formalidades de um Serviço de Apoio Domiciliário
O SAD traduz-se na resposta social à prestação de apoio ao domicílio a uma ou mais pessoas e/ou famílias quando, por motivo de doença, deficiência ou outra complicação, não conseguem satisfazer as necessidades básicas e as atividades diárias.
Mais especificamente, são objetivos do SAD:
- Melhorar a qualidade de vida das pessoas e seus familiares; - Prevenir situações de dependência e promover a autonomia;
- Apoiar, a nível físico, psicológico e social, os utentes e respetivas famílias, de modo a contribuir para o seu equilíbrio e bem-estar;
- Auxiliar os utentes e famílias a cumprir as suas necessidades básicas e atividades do dia-a-dia;
- Assegurar o acesso aos cuidados de saúde.
2.3.2. Requisitos
Considera-se como requisitos gerais para criar um SAD:
- Ser pessoa singular ou coletiva que tira proveito de um estabelecimento como proprietária, arrendatária ou a qualquer outro título;
- Ter a idoneidade do requerente e do pessoal ao seu serviço;
- Ter disponivel pessoal técnico e auxiliar necessário ao funcionamento do serviço; - Possuir situação contributiva regularizada perante a Segurança Social.
Considera-se como requisitos específicos para criar um SAD:
- Ter um diretor técnico com formação técnica e académica, que possua o bacharelato ou a licenciatura em ciências sociais e humanas ou ciências de saúde;
- Possuir pessoal técnico, ajudantes familiares ou outros funcionários, garantindo um bom proveito dos serviços, de acordo com as regras estabelecidas;
- Dispor de instalações e equipamentos adequados. Ao diretor técnico compete, nomeadamente:
- Coordenar todos os serviços, assumindo a responsabilidade pela sua organização, planificação, execução, controlo e avaliação;
- Assegurar o recrutamento de profissionais com formação/qualificação adequada à prestação dos serviços propostos;
- Dirigir as equipas prestadoras de cuidados;
- Garantir a qualidade técnica do diagnóstico de cada situação; - Elaborar um plano de cuidados específicos a cada utente; - Supervisionar as ações dos funcionários do SAD;
- Garantir uma avaliação adequada da evolução de cada situação, em função do plano de cuidados pré-definidos;
- Sensibilizar o pessoal face aos problemas individuais e únicos dos respetivos utentes.
2.3.3. Processo de licenciamento
Antes de se iniciar o processo de licenciamento, deverá ser confirmado junto da Câmara Municipal e do Instituto da Segurança Social se existe algum entrave à emissão da Licença de Utilização do espaço que escolheu para exercer o Serviço de Apoio ao Domiciliário. Caso se pretenda construir de raíz, é imperativo verificar se é possível realizar a operação pretendida e quais os condicionamentos legais aplicáveis.
O projeto relativo à construção, ampliação ou remodelação do edifício para prestação de serviços de apoio a idosos deve ser executado por um técnico habilitado, nomeadamente, um arquiteto. Deve, também, ter em conta toda a legislação aplicável, especificamente no que diz respeito ao ordenamento municipal do território, às condições de funcionamento dos Serviços de Apoio Domiciliário, desde a acessibilidade de pessoas com mobilidade reduzida, à segurança em caso de incêndios e às regras de higiene e segurança e saúde nos locais de trabalho.
O licenciamento da construção ou remodelação é requerido à Câmara Municipal territorialmente competente e está sujeito ao Regime Jurídico do Licenciamento Municipal de Obras Particulares e ao Regime Jurídico da Acessibilidade, com as especificidades previstas no Decreto-Lei 64/2007 de 14 de Março e nos instrumentos regulamentares relativos às condições dos Serviços de Apoio Domiciliário.
A aprovação do projeto pela Câmara Municipal tem de ter o aval favorável do Instituto da Segurança Social, do Serviço Nacional de Bombeiros e da Autoridade de Saúde. Ao abrigo do artigo 19º do Decreto-Lei 555/99 de 16 Dezembro, devem ser solicitados, previamente, os pareceres das entidades competentes.
Após a conclusão das obras e o devido equipamento do espaço, deve-se solicitar à Câmara Municipal a emissão da licença de utilização.
A Câmara Municipal promove, no prazo de 30 dias, a realização de uma vistoria na qual participam: um técnico da Câmara Municipal habilitado para rubricar projetos, dois representantes da Segurança Social, o delegado da concelhia de Saúde, e também um representante do Serviço Nacional de Bombeiros e Proteção Civil, o requerente da licença, os autores do projeto e o diretor técnico da obra.
Após a vistoria, a Câmara Municipal emite, no prazo de 30 dias, a respetiva licença de utilização verificada a conformidade da obra com o projeto aprovado.
Os Serviços de Apoio Domiciliário só podem iniciar a atividade após a concessão da respetiva licença de funcionamento. Para tal, é necessário apresentar um requerimento em modelo próprio dirigido ao Instituto da Segurança Social e instruído com os documentos estabelecidos no Decreto-Lei 62/2007 de 14 de Março.
A concessão da licença de funcionamento está dependente da verificação das seguintes condições:
- Existência de instalações e equipamentos adequados ao desenvolvimento da actividade pretendida;
- Existência de um quadro de pessoal adequado;
- Regularidade da situação contributiva do requerente perante a Segurança Social e a Administração Fiscal;
- Competência do requerente e do pessoal ao serviço do estabelecimento.
Após assegurar que o estabelecimento reúne todos os requisitos legalmente exigidos, é concluído o processo e a Segurança Social emite a licença de funcionamento.
2.3.4. Direitos dos utentes
O SAD deve criar um ficheiro personalizado de cada utente, onde se encontrem os respetivos dados, nomeadamente:
- Identificação e residência; - Os dados pessoais;
- Endereço e telefone de familiar, ou pessoa a contactar em caso de necessidade; - Indicação do médico assistente e respetivo contacto;
- Os cuidados a prestar e respetivos prestadores de serviços; - Data de início e fim da prestação dos serviços;
- Cópia do contrato celebrado.
- Plano de cuidados ou serviços a prestar, assinado pelo respetivo responsável; - Registo de cada serviço prestado, e respetiva data, rubricado pelo prestador; - Registo da avaliação periódica, rubricado pelo responsável.
O processo individual deve permanecer no domicílio do utente. Sempre que se apure a ocorrência do falecimento de um utente na presença exclusiva de um funcionário do SAD, este deve dar conhecimento imediatamente ao familiar responsável e, na falta deste, deve informar o seu superior, que solicitará a presença do médico assistente ou do delegado de saúde.
Constituem direitos dos utentes do SAD os seguintes pareceres:
- O dever de respeitar a sua identidade pessoal e a intimidade privada e familiar, assim como os seus usos e costumes;
- A garantia de não violação da correspondência e do Domicílio, não sendo, neste caso, permitido fazer quaisquer alterações, nem eliminar bens ou outros objetos sem a sua prévia autorização e/ou da respetiva família;
- A chave do seu Domicílio deve estar em local seguro, sempre que esta seja entregue nos serviços ou ao trabalhador responsável pela prestação de cuidados;
- A prestação dos serviços contratualizados para a cobertura das suas necessidades, tendo em vista manter ou melhorar a sua autonomia;
-Ter acesso à ementa semanal, sempre que os serviços prestados tenham previsto o fornecimento de refeições.
Deve ser passado a escrito, o contrato com os utentes ou seus familiares, onde esteja a informação que diga respeito aos direitos e obrigações de ambas as partes, a duração do contrato e as condições em que pode haver a sua cessação. Os serviços contratados, a sua duração e respetivos horários, bem como o preço praticado, constam da adenda do contrato, que dele faz parte integrante.
Na assinatura do contrato deve ter em anexo o regulamento do SAD devidamente rubricado pelas partes.
3. DESCRIÇÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO 3.1. Missão e objetivos de negócio
A definição da missão deve responder à questão: “Estou na sociedade com que função?” A definição deste conceito orienta a gestão do plano de negócio, visando canalizar esforços da organização naquilo em que ela é melhor. O conceito de missão orienta tudo e a todos nas organizações.
A missão subjacente à empresa a criar é prestar serviços de maneira a que os seus clientes desfrutem ao máximo da vida, sem ter que se preocupar com questões do dia-a-dia. Proporcionar uma resposta social que consiste na prestação de cuidados individualizads no domicilio a indivíduos e famílias.
Em termos específicos, são considerados os seguintes objetivos:
Objetivos não financeiros Objetivos financeiros
- Introdução de novos produtos/serviços no mercado
- Possibilitar melhor qualidade de vida aos clientes
- Inovar os serviços prestados
- A empresa ser economicamente viável - Conseguir o melhor serviço ao menor preço - Recuperar o investimento em 7/8 anos
3.2. Análise do meio envolvente 3.2.1. O contexto
O local escolhido para a implementação da empresa é na cidade de Vila Real. O distrito de Vila Real está situado na sub-região do Douro, sendo constituído por 30 freguesias, nomeadamente Abaças, Andrães, Arroios, Campeã, Folhadela, Guiães, Lordelo, Mateus, Mondrões, Parada de Cunhos, União das Freguesias de Adoufe/Vilarinho de Samardã, União das Freguesias de Borbela/Lamas de Ôlo, União de Freguesias de onstantim/Vale de Nogueiras, União das Freguesias de Mouços/Lamares, União das Freguesias de Nogueira/Ermida, União das Freguesias de Pena, Quintã e Vila Cova, União das Freguesias de S.Tomé do Castelo/Justes, União das Freguesias de Vila Real-Nossa Senhora da Conceição, S.Dinis e S.Pedro e Vila Marim. Conclui-se que o concelho é, marcadamente, rural.
A população do concelho é constituída por 50 015 indivíduos, distribuídos por uma área geográfica de 377,09 km2, sendo a densidade populacional de 132,3 habitantes/km2.
Segundo o Atlas Social de 2010 (Marktest Consulting, 2010), o concelho de Vila Real tem um índice de envelhecimento de 113,1%, estando os seus habitantes distribuídos da seguinte forma: dos 0 aos 14 anos: 7351 indivíduos; dos 15 aos 24 anos: 5670 indivíduos; dos 25 aos 64 anos: 28 679 indivíduos; e dos 65 ou mais anos: 8315 indivíduos.
No que diz respeito ao setor económico, a população que trabalha na área dos serviços, ou seja, o setor terciário (serviços) possui 72,5%, o setor secundário 26,3% e o primário 1,2% (INE, 2008).
3.2.2. Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta de gestão utilizada por empresas para um diagnóstico estratégico. Consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente interno e externo da empresa. A técnica de análise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey, na elaboração de um projeto de pesquisa na Universidade de Standford nas décadas de 1960 e 1970 usando dados da Fortune 500. É composta por uma análise externa (oportunidades e ameaças) e por uma análise interna (forças e fraquezas).
Para o caso em análise, definem-se as seguintes oportunidades e ameaças:
Oportunidades Ameaças
- A constante procura de respostas sociais de apoio domiciliário, devido ao envelhecimento da população, pela falta de apoio do governo e pelas dificuldades encontradas pelas famílias; - A falta de oferta especificamente dirigida à classe alta e às suas necessidades, gostos e expectativas;
- A legislação é cada vez mais apertada e há cada vez mais barreiras à entrada na área de negócio que dela decorre.
- Parcerias com entidades públicas e privadas; - Incentivos Estatais para PME´s;
- O aparecimento de novos concorrentes; - A “tolerância zero” dos clientes aos erros cometidos;
- A crise que assola o país.
- A situação económica atual com todas as consequências no meio empresarial;
- Os interesses instalados na sociedade, quer políticos e/ou económicos.
No que respeita às forças e fraquezas da empresa, apontam-se as seguintes:
Pontos fortes Pontos fracos
- A inovação e abrangência da oferta;
- A constituição de uma equipa multidisciplinar, com competências nas diferentes propostas do portefólio de serviços;
- Os protocolos com instituições/empresas da sociedade civil;
- O baixo nível de risco e investimento financeiro; - A promoção e divulgação da empresa na internet.
- O desconhecimento que o mercado terá da empresa na fase de lançamento;
- O desconhecimento de todas as vertentes a explorar pela empresa para melhor servir o cliente;
- A falta de experiência inicial dos colaboradores; - A dificuldade de contratar pessoal a tempo inteiro, 7 dias por semana.
3.2.3. Fatores críticos de sucesso
Os fatores críticos de sucesso são os pontos-chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por uma empresa. São fatores que contribuem mais do que os outros para o sucesso da empresa. Pela conjugação desses fatores podemos avaliar desempenhos, recolher informações que serão muito importantes na seleção das estratégas a seguir para o sucesso da empresa.
Exemplos de fatores críticos de sucesso: - Qualificação da administração;
- Conhecimento do mercado; - Equipamentos disponíveis;
- Localização da empresa e sua área de ação; - Linhas de produtos e serviços;
- Bons meios de logística; - Campanhas de marketing.
3.2.4. Opções estratégicas
Michael Porter descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição dentro da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competição de uma empresa.
As estratégias delineadas têm como finalidade promover a obtenção dos objetivos pretendidos com a implementação da empresa: Ser uma empresa bem-sucedida, inovadora, lucrativa e, se possível, superando a concorrência.
As estratégias de negócios podem ser executadas de diferentes formas, alterando-se ou corrigindo-se sempre que a necessidade a isso obrigue.
As estratégias que se vão usar são estratégias de liderança pelo custo, estratégia essa que funciona quando existe uma “batalha” de preços ou um produto e/ou serviço standardizado com poucas possibilidades de diferenciação:
- Oferecer bens e serviços a custo inferiores ao da concorrência;
- Disponibilizar uma linha de produto standard, sem extras, com qualidade suficiente para satisfazer necessidades dos clientes;
- Tentar aumentar a eficiência e ao mesmo tempo reduzir os custos, mas matendo a qualidade;
Os riscos desta estratégia podem acontecer quando a “batalha” de preços elimina a rentabilidade, provocando a perda de qualidade, de inovação e havendo a possibilidade de imitação de produtos e/ou serviços pelos concorrentes.
Também se vai usar estratégia de diferenciação, isto é, oferecer bens e serviços que os clientes consideram diferentes dos da concorrência e que são valorizados. A vantagem nesta estratégia é que cria uma fidelização e impõe barreiras à entrada e à imitação de concorrentes. Os riscos são o aumento do preço, sendo que pode exceder o valor que os clientes considerem o mais adequado, levando a uma perda de identidade e à imitação dos concorrentes.
A estratégia de foco é escolher um alvo restrito, oferecer bens e serviços que satisfazem necessidades específicas de determinado segmento de mercado. Esta estratégia funciona quando:
- O segmento de mercado tem dimensão suficiente para ser rentável e com perspetivas de evolução;
- O nicho é pouco interessante para as empresas que atuam no mercado global; - A empresa tem competências adequadas às necessidades do segmento de mercado.
Os riscos desta estratégia é que podem atrair “grandes” concorrentes e também não proporcionar oferta suficientemente diferenciada para poder cativar clientes desse segmento de mercado.
3.2.5. Estrutura jurídica da empresa
A atividade económica do SAD está incluída no grupo C.A.E.88101 (Rev.3) Atividades de Apoio Social para idosos sem alojamento. Descrição da CAE Principal: compreende, nomeadamente, as atividades desenvolvidas em centros de dia e centros de convívio, para pessoas idosas. Inclui Serviços de Apoio Domiciliário.
Ser sociedade comercial ou empresário em nome individual, que explore o estabelecimento de suporte como proprietário, arrendatário ou a qualquer outro título, e não se encontre impedido pelas condições constantes do art. 14.º do Decreto-Lei n.º 64/2007, de 14 de Março. Legislação aplicável para o funcionamento da empresa:
- Decreto-Lei 64/2007 de 14 de Março (Regime de Licenciamento e de Fiscalização da Prestação de Serviços e dos Estabelecimentos de Apoio Social);
- Despacho Normativo 62/99 de 12 de Novembro (Normas Reguladoras das condições de implantação, localização, instalação e funcionamento do Apoio Domiciliário);
- Decreto-Lei 163/2006 de 8 de Agosto (Regime de Acessibilidade aos Edificios e Estabelecimentos que recebam público);
- Decreto-Lei 220/2008 de 12 de Novembro (Regime Jurídico da Segurança Contra Incêndios em Edificios);
- Portaria 1532/2008 de 29 de Dezembro (Regulamento Técnico da Segurança Contra Incêndios em Edificios);
- Decreto-Lei 156/2005 de 15 Setembro (Regime da obrigatoriedade de um Livro de Reclamações);
- Decreto-Lei 555/99 de 16 de Dezembro (Estabelece o Regime Jurídico da urbanização e edificação);
- Decreto-Lei 99/2011 de 28 de Setembro (Regime de licenciamento e fiscalização da prestação de serviços e dos estabelecimentos de apoio social);
- Portaria 38/2013 de 30 de Janeiro;
- “SAD. Guião Técnico”, da Direcção Geral da Acção Social, Núcleo de Documentação Técnica e Divulgação;
- “Estabelecimentos de Apoio Social a Pessoas Idosas. Manual para a Elaboração de Planos de Segurança”, da Autoridade Nacional de Protecção Civil.
4. ANÁLISE DO MERCADO
4.1. Identificação de potenciais segmentos de clientes
Qualquer empresa, antes de se implementar num mercado, deve definir qual o perfil de cliente que pretende servir, de modo a identificar as suas necessidades e a forma de as satisfazer. É, portanto, necessário fracionar um mercado, ou seja, dividi-lo em subconjuntos de clientes, podendo cada um desses subconjuntos ser escolhido como um alvo de mercado específico.
Esta seleção designa-se de escolha de mercados-alvo. Já o posicionamento está relacionado com o ato de comunicar ao mercado os principais benefícios dos produtos.
Trata-se de um conceito muito poderoso, pois a visão segmentada do mercado abre oportunidades de negócio, visto que permite a identificação de conjuntos de clientes com necessidades específicas às quais as empresas poderão dar resposta.
Nas ações de segmentação pode-se adoptar os seguintes critérios:
- Segmentação geográfica: é quando é realizada em função da divisão geográfica de um mercado em unidades, como por exemplo: municípios, ruas.
- Segmentação demográfica: feita por meio de diversas variáveis tais como: idade, sexo, dimensão da família, orçamento familiar, escolaridade.
- Segmentação comportamental: baseia-se no comportamento do consumidor, no volume usado do produto e grau de lealdade à marca ou ao local de compra.
- Segmentação psicográfica: feita através da analise de fatores tais como: classe social, estilo de vida, personalidade.
O público-alvo serão pessoas doentes e dependentes (e respetiva família) de elevado estatuto socioeconómico (classe alta).
Na sua generalidade, são as pessoas reformadas, empresários ou dos quadros de grandes empresas, banca, seguro, multinacionais, medicina, etc. Em muitos casos, as empresas (ou seguros) suportam os custos do apoio domiciliário e cuidados continuados de saúde. Clientes de “status” elevado que sempre tiveram um alto padrão de vida e de poder de compra.
Os potenciais clientes vivem no concelho de Vila Real, pertencem à classe média-alta, sendo por isso muito exigentes. São clientes que não querem sair do conforto e segurança do seu lar nem afastar-se de familiares e amigos e que, provavelmente, já terão experimentado ofertas alternativas, mas, devido à rotina ou a uma deficiente prestação de serviços, não gostaram da experiência.
Potenciais segmentos de clientes Características/critérios de segmentação
Pessoas com deficiência permanente Pessoas que necessitam de cuidados permanentes
Pessoas com doenças/limitações temporárias
Pessoas que necessitam de cuidados e serviços/produtos durante algum tempo
Centros de dia Instituições que necessitam de logística e/ou pessoal qualificado
Lares Instituições que necessitam de logística e/ou
pessoal qualificado
Associações Seniores Instituições que necessitam de protocolos para os seus sócios
4.2. Estudos de mercado comprovativos da existência e do interesse dos clientes
Numa vertente prática social e normalmente protocolada com as IPSSs, os SAD fornecem cuidados de higiene pessoal e habitacional, alimentação, tratamento de roupas, teleassistência e serviços de animação/sociabilização.
Os cuidados sociais são entendidos como todo o apoio que é prestado com o propósito de ajudar as crianças ou as pessoas adultas dependentes nas suas atividades
quotidianas, apoio esse que pode ser prestado numa base informal (por pessoas pagas ou não pagas) ou numa base formal (por serviços públicos ou por serviços privados com ou sem fins lucrativos). (Daly e Lewis,1998)
Numa vertente mais abrangente do foro das empresas lucrativas, e normalmente só ao alcance de uma pequena parte da população, estes serviços estendem-se ao acompanhamento diurno e noturno, atos médicos ao domicílio, acompanhamento a consultas, passeios de lazer, promoção de estímulos de reabilitação através de terapias várias e prestação de serviços complementares à manutenção do dia-a-dia normal da família. No âmbito das empresas lucrativas, os cuidados paliativos são também desenvolvidos.
A população portuguesa com necessidades crescentes de saúde e apoio social carece de estruturas organizativas estatais que satisfaçam um envelhecimento da população que prevê uma evolução drástica entre 2010 e 2060.
Figura 1 – projecção do crescimento da população portuguesa entre 2010 e 20601
Preve-se que a população continuará a envelhecer atingindo uma expetativa de vida na ordem dos 80 anos de idade. Assim, há quem defenda que tem de haver mudanças no mercado de trabalho de modo a que haja uma flexibilização de horários e postos de trabalho. Torna-se necessário criar ou desenvolver soluções de prestação de serviços, de modo a evitar a responsabilização da família e a não deixarem de trabalhar para cuidar dos seus familiares.
Observando os dados sobre a população portuguesa e do município de Vila Real em 2012, chega-se à conclusão2:
- População portuguesa de 10514844 habitantes, sendo a de Vila Real de 51600 habitantes;
- População portuguesa em idade ativa (%) 65,9% e de Vila Real de 67,6%;
1
Retirado de: (http://www.ine.pt) 2
- População portuguesa com mais de 65 anos (%)19,2% e de Vila Real de 17,8%, mais ou menos 9184 habitantes;
- Óbitos da população portuguesa de 107612 habitantes, sendo em Vila Real de 477 habitantes;
- Nascimentos (nados vivos) da população portuguesa de 89841 habitantes, em Vila Real de 393 habitantes;
- Pensionistas da Segurança Social a nível nacional de 2981635 habitantes e em Vila Real 12363 habitantes;
- Reformados, aposentados e pensionistas da Caixa Geral de Aposentações a nível nacional de 603267 e em Vila Real existem 3894 habitantes;
Ao analisar os dados anteriormente referidos, decidi realizar um inquérito a habitantes do concelho de Vila Real. O inquérito foi respondido por 33 habitantes, no qual se identificou o perfil de cada sujeito, tendo em conta a identificação, a rede social, a situação económica, as condições habitacionais e os serviços de interesse prestados por um SAD.
O inquérito foi respondido por pessoas com residência no concelho de Vila real, em que a idade mínina era de 50 anos. Responderam 42% com idades superiores a 60 anos, sendo a grande maioria (87,88%) do sexo masculino.
A nível de escolaridade, todos frequentaram o ensino, sendo que 54,55% frequentaram o ensino universitário, mas 21,21% apenas frequentou o ensino primário.
No que respeita à rede social das pessoas que responderam, 90,91% considera que os familiares mais próximos são o cônjuge e os restantes 9,09% os filhos.
Todos têm filhos, sendo que a grande maioria, 75,76%, tem 2 filhos. Também se conclui que 63,64% vive com o cônjuge e 27,27% com o cônjuge e os filhos. Apenas 6,06% vive com alguém portador de uma deficiência.
A nível de situação económica, existe 6,06% de desempregados, 60,61% de pessoas empregadas, sendo que 39,39% delas é na função púbica e 33,33% são reformados. Dado a maioria trabalhar na função pública, o rendimento mensal bruto é superior a 701 euros, 81,82%.
Quanto a questões habitacionais, a maioria (78,79%) dos inquiridos vive na cidade de Vila Real em apartamentos (66,67%) e todos (100%) em regime de propriedade própria. Na maioria das habitações (84,85%) existe 4 ou mais quartos. Todas as habitações têm eletricidade, água canalizada e telefone. A generalidade das casas (81,82) tem gás canalizado e aquecimento (66,67%). A maioria dorme numa cama de casal.
A nível de serviços, 93,94% não usufrui de um serviço de SAD. Quanto a familiares/amigos, os inquiridos responderam que 42,42% usufruem do serviço de Lar,
30,30% de Centro de Dia e 15,15% de SAD. Questionou-se também que, caso tenham possibilidades, que serviços contratualizavam no futuro, sendo que 87,88% respondeu SAD e 12,12% respondeu Lar.
Ao nível de serviços prestados por um SAD as respostas foram as seguintes: Higiene e conforto habitacional 100,00%
Serviços de acompanhamento 72,73% Cuidados de estética 12,12% Refeições 45,45% Tratamento de roupa 100,00% Fisioterapia 15,15% Enfermagem 39,39% Atividades de animação 21,21% Atividades físicas 45,45% Excursões 63,64% Compras 72,73% Pagamentos de serviços 18,18% 4.3. Concorrência
Os concorrentes são os competidores atuais e potenciais, bem como produtos substitutos, que satisfazem as necessidades do mercado; constituem a indústria ou a oferta. Podemos dividir em concorrentes diretos e indiretos. De seguida, faz-se a análise da concorrência direta e indireta.
4.3.1. Características dos principais concorrentes
Pela análise de mercado, verifica-se que existem apenas duas empresas a prestar SAD no concelho de Vila Real. Neste momento, o que predomina são ofertas para “cuidar” de idosos (famílias de acolhimento ou serviços de apoio diurno), sistemas de limpeza e/ou entrega de refeições.
As empresas do mesmo ramo que já existem em Vila Real, apesar de se encontrarem direcionadas para o mesmo tipo de prestação de serviços e para o mesmo mercado-alvo, apresentam algumas lacunas comprometedoras, nomeadamente ao nível da diversificação da oferta e de uma publicidade deficiente.
Em termos da concorrência direta, apresenta-se seguidamente as suas rincipais características:
Principais concorrentes
diretos
Características gerais Forças Fraquezas
Nós Cuidamos
- Empresa sediada em Vila Real - Prestação de serviços de Serviço de Apoio Domiciliário - Empresa já há alguns anos no mercado - Protocolos efetuados com algumas entidades do Concelho de Vila Real - Disponibilidade para a prestação de serviços pedida - Boa imagem no mercado - Site em construção e com pouca informação -Trabalhadores como prestadores de serviços Intergerações
- Empresa sediada em Vila Real - Prestação de serviços de Serviço de Apoio Domiciliário - Empresa já há alguns anos no mercado - Protocolos efetuados com algumas entidades do Concelho de Vila Real - Pouca disponibilidade para a prestação de serviços pedida - Trabalhadores como prestadores de serviços
- Não tem site
Os principais concorrentes indiretos são os centros de dia que existem no concelho, a Santa Casa de a Misericórdia e pessoas que se oferecem para cuidar de idosos. Sendo que a empresa a criar tem como um dos objetivos efetuar protocolos com os centros de dia e a Santa Casa da Misericórdia em áreas complementares aos serviços que prestam.
4.3.2. Vantagens face à concorrência
O objetivo da empresa é prestar serviços personalizados e de alta qualidade aos utentes/clientes, de maneira a terem uma melhor qualidade de vida, sem ter que sair das suas casas.
As vantagens relativas às empresas existentes centram-se na diversidade e na qualidade das ofertas de serviços que a empresa proporcionará aos seus utentes/clientes, tanto na área sociocultural, como na área da saúde, nas lides da casa, refeições variadas e mesmo na ajuda de compras e pagamentos de serviços.
No entanto, a maior vantagem será uma maior diferença na atitude de inovação e na criatividade e competitividade adotada por todos os envolvidos.
Quanto às desvantagens, as mais evidentes são o desconhecimento da empresa no mercado, a sua capacidade de competir com as empresas que já existem, a necessidade de algum investimento inicial e a realização de protocolos com empresas/instituições que existem na zona.
5. PLANO DE MARKETING
5.1. Decisões estratégicas de marketing 5.1.1. Mercados-alvo prioritários
Nesta secção define-se o mercado a que se destina e qual o produto ou serviços prestados pela empresa a criar. Quais são os benefícios que pode trazer aos seus clientes, se a empresa está preparada para enfrentar a possibilidade de crescimento através da expansão do leque de produtos ou serviços, através do aumento da base de clientes e do alargamento da área geográfica.
Nos dias de hoje, devido a horários de trabalho cada vez mais excessivos, o tempo dispendido no apoio necessário a idosos é cada vez menor. Para além disso, muitos idosos exigem apoios específicos, face às suas patologias, para os quais os familiares não estão aptos ou não têm a formação, e/ou sensibilidade, fundamental. Nesse sentido, tornam-se essenciais os serviços prestados pela S.A.D. Além das famílias com idosos a seu cargo ou pessoas dependentes, as Intituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS), lares de idosos, e outras instituições de apoio a pessoas com necessidades especiais, são os principais clientes da empresa. A lista de clientes poderá ser extensível a pessoas que necessitem de apoio em casa para a realização de determinadas tarefas que, devido a certas lesões ou por estarem a recuperar de uma doença ou cirurgia, não as conseguem concretizar, não necessitando de serem pessoas idosas, mas sim de qualquer idade.
5.1.2. Eixos de posicionamento e fatores de diferenciação
Pode-se definir posicionamento como uma escolha estratégica que procura dar uma posição credível, diferente e atrativa a uma oferta (produto, marca ou insígnia) no seio de
um mercado e na mente dos clientes. Segundo Lindon et al (2004), o posicionamento estratégico é um processo de seleção de clientes por parte das empresas. É definir muito bem o lugar da empresa no mercado, fazer os clientes ter a noção de que o que a empresa vende é o que eles realmente e apenas do que precisam. Se o posicionamento não é definido pela empresa, esta terá que se contentar com o posicionamento espontâneo “construido” pelo mercado.
O posicionamento tem um papel importante nas decisões de compra dos consumidores.
Eixo de posicionamento Factores de diferenciação
Apoio domiciliário Ajuda nas lides da casa, limpezas, confeção de refeições e cuidar de animais de estimação.
Cuidados de saúde Protocolos não só com serviços de
enfermagem e fisioterapia, mas também com clinicas/médicos de outras áreas
Animação e lazer Apresentar regularmente atividades quer desportivas quer de passeio para todos os familiares
Serviços complementares Ajudar ou mesmo tratar de assuntos relacionados com o pagamento de serviços como a água, luz, gás, IRS…
5.2. Ações de marketing-mix 5.2.1. Serviço
Os serviços prestados terão como prioridade as pessoas idosas por apresentarem mais dificuldades na sua vida diária e por necessitarem de um acompanhamento mais próximo. A empresa propõe vários serviços que serão assegurados por profissionais qualificados, da área da saúde, da limpeza e financeira. A atividade a desenvolver pela empresa dependerá das necessidades das pessoas, nomeadamente a nível de:
- Cuidados de higiene e conforto pessoal;
- Colaboração na prestação de cuidados de saúde básicos, sob supervisão de pessoal de saúde qualificado, e, caso seja necessário, o acesso a cuidados especiais de saúde;
- Administração de medicação, de acordo com a prescrição médica; - Manutenção e limpeza da habitação;
- Confeção de alimentos no Domicílio e/ou distribuição de refeições; - Assegurar serviços de lavandaria e outros trabalhos domésticos;
- Companhia e deslocações a locais a que o utente necessite de se dirigir;
- Acesso à informação, de maneira simples e de fácil compreensão, sobre serviços da comunidade adequados à satisfação de outras necessidades;
- Compras, pagamentos de luz/água/gás/telefone/telemóvel/TV, entrega de IRS e outros serviços de caráter financeiro e/ou burocrático;
- Cuidados de estética (cabeleireiro, manicure, etc); - Atividades lúdicas e de animação;
- Fisioterapia e outras actividades psicomotoras;
- Acompanhamento a serviços de análises clinicas e/ou exames médicos; - Massagens terapêuticas e/ou relaxantes
5.2.2. Política de preço
Fixar o preço de um produto/serviço é uma decisão estratégica. A decisão sobre o preço de lançamento é fundamental, pois implica toda a política posterior de preço. Não se pode rever facilmente um preço.
A decisão sobre o preço parte de um conjunto complexo de fatores, que se pode agrupar em três temas: os custos, a procura e a concorrência.
O primeiro passo para a determinação de um preço de um serviço/produto é avaliar todos os custos envolvidos no serviço/produto contratado pelo cliente.
Dado ser um serviço/produto que não está ao alcance de qualquer “carteira” não se pode ter um lucro muito elevado, por isso a empresa deve apostar em serviços inovadores e diferenciados dos já existentes no mercado.
Os custos a cobrar ao cliente são, de modo geral, os praticados pela concorrência nos serviços semelhantes.
5.2.3. Política de distribuição e/ou localização
A distribuição é um dos processos mais críticos. O objetivo de uma empresa é angariar e manter clientes. Depende de tempo, da quantidade e da qualidade de recursos que a empresa tem para oferecer ao utente/cliente, sendo que o objetivo é que esses produtos e serviços sejam reconhecidos pelo mesmo.
