Gestão da Cadeia de Suprimentos - GCS
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A cadeia de suprimentos tem início com o planejamento da demanda.
Neste primeiro passo são determinadas as quantidades de produtos que devem estar disponíveis para atender a demanda gerada pelos consumidores.
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A equipe de vendas da empresa através dorelacionamento com os seus clientes principais e os demais canais de distribuição: representantes de vendas, distribuidores e atacadistas, promovem o levantamento de informações sobre o mercado: CONCORRÊNCIA SAZONALIDADE (VARIAÇÕES DA DEMANDA) NECESSIDADES DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUES 1 – Customer Service
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São estabelecidas estimativas de vendas para determinado período de tempo (n meses), bem como os eventos promocionais conforme planejamento das áreas de marketing e vendas.
Estas áreas definem formas alternativas de combater a concorrência, que podem influenciar na variabilidade da demanda prevista.
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Verificação das condições de ressuprimento em relação as commodities utilizadas na fabricação de produtos. Avalia-se nesta etapa possíveis impactos no custo de produção no período (tempo de cobertura estimado na previsão)
Qual a contribuição que os fornecedores de insumos,
matéria-prima, componentes, acessórios, etc, podem dar nesta etapa da cadeia produtiva?
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De posse das informações sobre a demanda, que
pode atingir proporções continentais, faz-se uma avaliação se os estoques previstos estão de acordo com os objetivos de resultados da empresa.
De que tipo de orçamento estamos falando?
Além de produção e logística que outra importante área da
empresa deverá estar integrando esta etapa de planejamento da demanda?
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Um vez recebidas as informações de todas as áreas envolvidas, faz-se o planejamento de produtos para o tempo determinado (meses).
Nesta etapa de desenvolvimento, estima-se: produção por fábrica, por produto - SKU (Stock Keeping Unit) e por Centro de Distribuição (CD). Verifica-se o recurso (capacidade) de cada unidade de fábrica.
Segue-se a partir daí um planejamento detalhado por intervalos de tempo mais curtos (semanas) e enviado ao setor de programação de produção da fábrica.
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A gestão de suprimentos deve fornecer as
informações sobre estoques de materiais de embalagem, matérias-primas, produto acabado, prazo de validade, cobertura de estoques.
E criar indicadores de desempenho, para a
eficiência dos processos de planejamento da demanda.
Sugira indicadores de desempenho para esta etapa da cadeia e
defenda seu ponto de vista quanto a importância de sua adoção pela empresa.
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GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de Materiais. Rio de Janeiro. Elsevier, 2007.
A empresa diante do desafio de reduzir estoques, reduzir custos porém sem comprometer o nível de serviços, muito pelo contrário tê-lo como um desafio constante na empresa.
A sobrevivência passou então a depender de:
- melhorias de processos otimização dos estoques de agilidade
e flexibilidade na produção sem queda na qualidade dos produtos
- Recursos que a empresa utilizou para atender este desafio? - Sistema MRP (Material Requeriment Planning), iniciado por volta de
1960, com o objetivo de atender as necessidades de cálculo da quantidade e dos prazos em que os materiais devem estar disponíveis para a fabricação de um produto
- Técnica de origem japonesa que tem por objetivo colocar o material
certo, na quantidade certa e no momento certo Just in Time (JIT)
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SCI 2 : Sistema MRP clássico (configuração do sistemaMRP Carteira de pedidos
Lista de materiais
Ordens de compra Plano de materiais Ordens de serviço Situação do estoques Previsão de vendas PLANO MESTRE DE
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- Conforme mostrado na SCI 2 o Sistema MRP trabalha com um conjunto
de informações básicas de entrada no sistema, que são:
- Plano mestre de produção dos produtos finais – envolvendo pedidos em
carteira (contratos já firmados com os clientes) e as previsões de vendas elaboradas pelos setores de marketing e vendas.
- Estrutura do produto com base na lista de materiais, que é a relação de
todos os materiais, componentes e submontagens necessários para montar uma unidade do produto final.
- A situação geral dos estoques dos itens, envolvendo os estoques em
mãos, pedidos em aberto (material encomendado e ainda não entregue), quantidade de itens por pedido (chamado tamanho de lote de encomenda), tempo de reposição (tempo decorrido entre a liberação de um pedido de compra ou fabricação) e a disponibilidade do material para uso imediato na fabricação do produto final (programação de entrega de cada item).
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- O processo evoluiu para um segundo estágio, pois além da lista de
materiais e prazos era necessário considerar as capacidades de máquinas e os recursos destinados à produção.
- O foco do sistema traduz-se na otimização de duas variáveis: - Volume e tempo
- A partir do surgimento de computadores com a capacidade de realizar um
grande volume de operações em um curto espaço de tempo, surgiu a possibilidade de execução de cálculos exigidos pelos sistemas MRP.
- Mais tarde, o sistema MRP clássico evoluiu por introduzir os conceitos de
recursos financeiros e de produção, transformando-se no MRPII (Planejamento de Recursos da Manufatura).
- O MRPII, prolongamento do MRP, passou a incluir dados sobre as capacidades dos equipamentos, recursos de engenharia, finanças, marketing e recursos de mão de obra, funcionando como um sistema integrado e permitindo obter diversos relatórios financeiros sobre o custo dos produtos.
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- O sistema MRPII integrado, mais tarde deu origem ao projeto de sistema de
gestão integrada, conhecidos como sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), que funcionam dentro de uma plataforma de Tecnologia da Informação (TI) e contém poderosas ferramentas de análise, programação e controle.
- Apesar de todos os recursos depende das pessoas, pois não há como
substituir a inteligência, a intuição e o conhecimento das pessoas envolvidas com a empresa para a tomada de decisões.
- O sistema ERP tem uma grande vantagem em relação aos antigos
sistemas: tem a concepção de um sistema que integra todas as funções de uma empresa, o que permite auxiliar na tomada de decisões relacionadas a recursos humanos, finanças, logística, e, mais especialmente, no que se refere ao GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.
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- Sistemas ERP (como o SAP-R/3; Oracle, PeopleSoft, Baan; J.D.
Edwards e outros) ao serem implantados, permitem que as empresa façam um reengenharia de seu processos, reduzindo atividades que não agregam valor.
- Em face da instabilidade organizacional formada, o clima organizacional
pode ficar instável devido às pessoas ficarem receosas de perderem os seus empregos.
- Um sistema ERP típico possui vários módulos, cada um deles cobrindo
diferentes funções da empresa. Esses módulos são integrados entre si de tal modo que um usuário da empresa poderá saber o que está acontecendo em outras áreas da empresa.
- Os vários módulos podem ser instalados separadamente ou
combinados com outros módulos. Esses módulos são basicamente:
Finanças, Logística, Manufatura, Acompanhamento das ordens, Recursos Humanos como programação da mão de obra e Gerenciamento do suprimento.
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Planejamento de Insumos
Com base nas informações recebidas das
unidades de vendas e das fábricas, este é
o momento de garantir que as fábricas
tenham os insumos necessários
(matérias-primas, embalagens e equipamentos) para
fabricar os produtos na quantidade e no
tempo definidos na etapa anterior da
cadeia.
Nesta etapa é gerada as quantidades necessárias de insumos (matérias-primas e
embalagens) para fabricar os produtos
solicitados, considerando a ocupação das linhas de produção, a eficiência produtiva e os lotes mínimos. O planejamento da fábrica, planeja o abastecimento e, em conjunto com Compras e Commodities, estima aos insumos que a fábrica deve receber, nas quantidades e periodicidades necessárias para manter a produção já definida.
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A partir das informações recebidas das unidades de negócios, de Demand and Supply Planning e das fábricas, a área de compras e commodities desenvolve a estratégia de abastecimento por categoria define fornecedores, monitora a performance dos mesmos e negocia contratos. Ainda que as fábricas sejam responsáveis pelo
abastecimento (colocação de pedidos,
acompanhamento de entregas etc.), Compras e
Commodities intervêm nos problemas de
abastecimento recorrentes e/ou críticos, visando garantir o cumprimento dos planos de produção.
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Nesta etapa são calculados os dias de cobertura do estoque das fábricas, para que possam ser mantidos nos padrões desejados (corte de produtos menor). Há nesta fase uma atuação nos contratos com as transportadoras, de modo a garantir os custos de produção e distribuição.
Há também nesta etapa o acompanhamento dos processos de compras e transporte, para que atinjam os indicadores de performance estabelecidos em planejamento pela empresa.
Nesta fase é o momento de garantir que os pedidos enviados aos fornecedores sejam transportados, recebidos no prazo estabelecido e armazenados de acordo com as exigências de qualidade e segurança. Esses insumos serão movimentados para o ponto de uso, a partir das necessidades de cada linha de produção.
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Logística dos Insumos (matérias-primas e materiais de embalagens)
Nesta etapa é estabelecido procedimentos para transportadores no intuito de garantir a segurança da carga e evitar acidentes de trânsito. Também é fornecido dados para os indicadores de Transporte.
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Nesta etapa é padronizado e formalizado os procedimentos para que as fábricas possam cumprir os requerimentos de controle de estoque e as políticas de qualidades estabelecidas. Além disso, dá suporte para o desenvolvimento e implementação de novas soluções logísticas.
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O sistema de auditoria logística abrange a verificação de 10 processo operacionais, diretos e indiretos, para a eficiência e eficácia da operação:
- Pessoas
- Equipamentos
- Controle de processos
- Segurança e saúde ocupacional - Engenharia logística
- Relacionamento com o cliente - Contrato com fornecedores - Análise crítica de resultados - Meio ambiente
- Organização e limpeza
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Visa a melhoria contínua das operações através dos seguintes passos complementares:
- Elaboração de planos de ação para a correção dos problemas (- identificados nas auditorias)
- Incentivo ao uso das tradicionais ferramentas de qualidade - Repetição periódica das auditorias
- Aplicação dos indicadores chaves de desempenho (KPI)
“Se o conceito de qualidade total era um diferencial de competitividade das empresas, tanto de manufatura quanto de prestação de serviços, nos anos finais do século XX, agora nos anos iniciais do século XXI, deverá ser uma premissa para as empresas que queiram competir num mercado com concorrência mais acirrada e clientes cada vez mais exigentes”.
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Tomamos como exemplo um empresa que se utiliza das cinco famílias de indicadores (ou itens de controle) propostos por Falconi Campos (2004), que são:
Qualidade
Custo (monetário ou técnico)
Atendimento (ou Entrega)
Moral (ou de Motivação)
Segurança (do Trabalho)
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Normas ISO 9000
Constitui um conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de gestão da qualidade.
Desde sua publicação em 1987 ela tem obtido reputação mundial como base para o estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade.
A vasta maioria de normas ISO é altamente específica para um produto, material ou processo particular.
A norma ISO 9000 é conhecida como norma genérica de sistema de gestão, podendo ser aplicada a qualquer tipo de organização, de qualquer tamanho, fabricante de qualquer produto, ou se for prestadora de serviços, em qualquer setor de atividade ou meio de negócio, independentemente de ser uma empresa pública ou privada.
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Normas ISO 9000
Constitui um conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de gestão da qualidade.
No ano 2000 a família de normas ISO passou por uma modificação com a finalidade de simplificação , e de atender às modernas abordagens de gestão, ficando com a seguinte configuração:
-ISO 9000 – Sistemas de gestão da qualidade (fundamentos e vocabulário) descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
-ISO 9001 – Requisitos: especifica requisitos para um sistema da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
-ISO 9004 – Diretrizes para Melhoria de Desempenho: fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia e eficiência do sistema de gestão, tendo como objetivos: desemp. organiz., satisfação do cliente e outras partes.
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ISO 9011 – Diretrizes para a Auditoria de Sistemas de Gestão da Qualidade e/ou Ambiental: fornece orientação sobre os princípios de auditoria, a gestão de programas de auditoria, a realização de auditorias de sistemas de gestão, assim como sobre a competência e avaliação de auditores.
Juntas as normas ISO formam um conjunto coerente de normas sobre sistema de gestão da qualidade, facilitando a compreensão mútua no comércio nacional e internacional.
No Brasil, as normas da família ISO são editadas sob a responsabilidade da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), sendo equivalentes às normas internacionais originais, recebendo o prefixo NBR (de Norma Brasileira)
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Nesta etapa é desenvolvido desenhos logísticos nacionais e internacionais, com a utilização dos modais de transportes existentes em nosso país, para permitir a entrega dos materiais nas plantas. No caso de matérias-primas e embalagens nacionais, a área de transporte participa da definição da modalidade de frete que será utilizada desde o fornecedor até a entrega dos
materiais a empresa. Ajuda a decidir –
considerando custo e eficiência – se é melhor o
fornecedor entregar ou a empresa retirar os itens comprados.
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O CD é responsável por receber os materiais solicitados e por sua correta armazenagem, considerando as exigências de qualidade e especificações de cada material. Trabalha de acordo com os requerimentos de controle de estoque e guarda os materiais até a necessidade de uso. Além disso, garante a correta gestão do tempo de vida dos materiais, evitando utilização fora da validade definida pelo fornecedor.
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Produção planejada, materiais recebidos. Nesta fase a fábrica está pronta para transformar os insumos em produtos e agregar o valor que será percebido pelos clientes.
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1 – Planejamento de Demanda e Oferta
A área de planejamento de demanda e oferta planeja a produção. Os números resultantes das previsões são acompanhados semanalmente ou
conforme determinação das empresas,
analisando as variações e seus impactos sobre os níveis de estoques que foram planejados para suprir a demanda dos consumidores.
2 – Desenvolvimento logístico
• Nesta etapa são padronizados e formalizados os procedimentos para que as unidades de fábrica possam cumprir os requerimentos de controle de estoque e as políticas de controle de qualidade estabelecidos pelas empresas.
Além disso, dá suporte para o
desenvolvimento e implementação de novos projetos dentro das fábricas.
3- Apoio à gestão
Para garantir o desenvolvimento de boas práticas dos processos para um bom resultado, a área de apoio à gestão acompanha os indicadores relacionados à produção: capacidade de produção da fábrica, eficiência no cumprimento dos planos de produção, ocupação das linhas de produção e sua produção efetiva, dias de
cobertura do estoque, custos de distribuição.
4 – Comércio exterior
Nas negociações que envolvem outros
mercados, a demanda é make to order: a produção é planejada e iniciada com base em um pedido (sua confirmação), sendo de
extrema importância acompanhar a
efetividade da fabricação do produto que será enviado para fora do país, de modo a garantir o cumprimento da política de estoques e os prazos estabelecidos em contratos com os mercados.
Make to order - fabricação conforme pedido.
Make to stock - fabricação contra previsão de demanda.
5 - Centro de Distribuição (CD)
• Os insumos para abastecimento da produção depois de armazenados são enviados de acordo com o plano de produção de cada unidade de fábrica. A equipe do CD é responsável pelo transporte interno dos insumos e deve garantir
que as linhas de produção sejam
adequadamente abastecidas.
• Obs: make to order - fabricação conforme pedido
• make to stock – fabricação contra previsão de demanda
Armazenagem de produto acabado
• Os produtos acabados são armazenados nos CDs das fábricas antes de serem transportados para os CDs das Regionais de vendas, para transbordos em pontos fixos ou cross-docking e até mesmo para os CDs dos clientes, normalmente de contas especiais (contas-chave).
1 – Customer Service
Captação e acompanhamento do pedido do
cliente. Avaliação das possibilidades de expedição dos produtos constantes do pedido a partir da fábrica, de modo a garantir baixos níveis de corte e consequentemente do ponto de venda.
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2 – Desenvolvimento logístico
Nesta etapa ocorre a análise operacional de custo/performance dos pontos de distribuição R$/Ton, R$/Caixa, apoio aos pontos de distribuição.
São definidas também as estratégias de entrega
direta, brokers, distribuidor, etc.
Novos pontos de transbordo, etc.
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3 – Apoio à Gestão
Em conjunto com a área de transportes exerce atuação para manter os custos dentro das metas estabelecidas para os KPI’s.
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4 – Comércio Exterior
O acompanhamento do despacho e o rastreamento do transporte dos produtos exportados diretamente das fábricas deve ser uma política de serviço da empresa visando garantir o cumprimento da política de estoques e os prazos acordados com os mercados.
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5 – Segurança Corporativa
Se faz necessário o estabelecer procedimentos para os transportadores no intuito de garantir a segurança da carga e evitar acidentes de trânsito.
Fornecimento de dados para os indicadores de desempenho em transportes.
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5 – Transportes
Garantir a entrega dos produtos nos locais necessários. A logística de exportação dos produtos acabados providencia a reserva de contêineres e navios e providencia a documentação para envio das cargas para o exterior.
Roteiriza as entregas nacionais, de modo a estabelecer os melhores pontos logísticos para atender os pedidos.
Define regras e instruções sobre aproveitamento das capacidades e recursos técnicos da frota de veículos disponíveis para atender os diversos produtos. (carga refrigerada, congelada e normal)
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5 – Demand & Supply Planning
Um vez produzidos os produtos precisam ser transferidos das fábricas para os CD’s.
Devem ser distribuídos de acordo com o planejamento de abastecimento para cada CD/Região.
Este atendimento do abastecimento programado visa posicionar os estoques em pontos estratégicos e que apresente condições de distribuição capilar.
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Centro de Distribuição
• Os produtos acabados são estocados em
armazéns das fábricas ou transportados para os Centros de Distribuição (CD), para os pontos de transbordo ou cross-docking ou mesmo para os CD’s dos clientes-chave, conforme contratos firmados com grandes redes.
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1 – Customer Service
• Monitoramento dos pedidos dos clientes,
expedição dos produtos solicitados, de modo a garantir baixos níveis de corte.
• Otimização da distribuição por meio de acordos logísticos com os clientes que representam contas-chave.
• ** Contratos comerciais com clientes-chave.
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2 – Desenvolvimento logístico Fazem parte das atribuições desta área: ações de normatização e padronização de processos para produtos acabados. Análise de custo/performance da operação (pontos de distribuição)
Apoio às equipes nas operações estratégicas de entrega nos clientes (direta), brokers, pontos de transbordo (inclusive novos).
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2 – Apoio à gestão• Monitoramento dos custos num trabalho conjunto com a área de transportes para manutenção de acordo com os indicadores de desempenho.
3 – Comércio exterior
Acompanhamento do despacho e transporte dos produtos exportados, de modo a garantir o cumprimento da política de estoques e os contratos de comercialização fechados com os mercados/clientes.
4 – Centro de distribuição
Responsável pela estratégia de distribuição da Regional de atuação. Controle das operações dos pontos de transbordo, brokers, depósitos das fábricas, operações sazonais. Efetivação das vendas através da gestão dos estoques e transportes, garantindo a entrega no prazo acordado e dentro dos requisitos de qualidade.
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Consumidor final/Cliente -Visão estratégica de Marketing
(KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing)
• “Faça do cliente o centro de sua cultura.”
(John Chambers – CEO da Cisco Systems)
• Empresas centradas nos clientes são capazes de construir clientes, não apenas produtos e gerar serviços, são hábeis em engenharia de mercados, não apenas em engenharia de produtos.
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Consumidor final/Cliente
Adaptado de Kotler e keller (2006, p. 139)
ORIENTAÇÃO TRADICIONAL ORIENTAÇÃO MODERNA VOLTADA PARA O CLIENTE
ALTA ADMINISTRAÇÃO
GERÊNCIA DE NÍVEL MÉDIO
PESSOAL DA LINHA DE FRENTE
CLIENTES
CLIENTES
PESSOAL DA LINHA DE FRENTE
GERÊNCIA DE NÍVEL MÉDIO
ALTA ADMINISTRAÇÃO C L I E N T E S C L I E N T E S
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Consumidor final/ClienteCRM – Customer relantionship management
Trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações sobre cada cliente e de todos os pontos de contato com ele a fim de maximizar sua fidelidade.
Pontos de contato entende-se qualquer ocasião em que o cliente tem contato com a marca ou o produto.
Exemplo: Ponto de contato de um hotel: reservas, check- in e ckeck-out, programas de fidelidade, serviços de quarto, restaurantes, bares, etc.
O CRM permite que empresas ofereçam um excelente atendimento ao cliente em tempo real. Com base no que sabem sobre cada um deles as empresas podem customizar seus produtos, serviços, programas, mensagens e mídia. O CRM é um grande impulsionador da lucratividade de uma empresa, é o valor agregado de sua base de clientes.
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MARKETING DE MASSA Consumidor médio Anonimato do consumidor Produto-padrão Produção em massa Distribuição em massa Propaganda em massa Promoção em massa Mensagem unilateral Economias de escala Participação de mercado Todos os clientes Atração de cliente MARKETING UM PARA UM Consumidor individual Perfil do consumidorOferta de mercado customizada Produção customizada Distribuição individualizada Mensagem individualizada Incentivos individualizados Mensagem bilaterais Economias de escopo Participação do consumidor Clientes lucrativos Retenção de cliente
