RESUMO
Partindo do pressuposto que a compreensão do conceito de valor para o cliente é central para a implantação de estratégias que busquem uma vantagem competitiva superior, esse ensaio faz uma revisão evolutiva, desde os primeiros conceitos de valor para o cliente até modelos contemporâneos, mostrando a falta de homogeneidade das definições. Também, trabalha com a distinção dos conceitos de satisfação e de valor para o cliente, confirmando a necessidade de escalas que distingam na prática os dois constructos. Em seguida, discute as ferramentas de mensuração de valor para o cliente, as quais se mostram ainda incipientes frente à necessidade de métricas para a disciplina de marketing. Por fim, indica futuros caminhos da teoria de valor para o cliente, ressaltando a importância de relacionar a criação de valor para o cliente com a criação de valor para o acionista, uma vez que o marketing vem sendo compelido a provar sua produtividade nas organizações.
1 INTRODUÇÃO
Há muitas décadas, se fala que a missão das empresas é satisfazer o cliente (KOTLER e LEVY, 1969a), sejam consumidores finais ou clientes organizacionais. Desde a divulgação do marketing concept como uma filosofia de negócios na década de 1950, as empresas são estimuladas a desenvolver a lealdade do cliente e sua satisfação. A chave para a lealdade é o foco nas necessidades dos clientes, o qual é suportado por uma organização que busca satisfazer o cliente (LEVITT, 1960; KOTLER E LEVY, 1969a).
A partir da década de 1960, discussões ampliam a abrangência e o escopo da disciplina de marketing - the concept of marketing (vide KOTLER e LEVY, 1969a; LUCK, 1969; KOTLER e LEVY, 1969b; BARTELS, 1974; HUNT, 1976). Neste contexto, em 1972, KOTLER propõe um conceito genérico de marketing: “Marketing está especificamente
preocupado em como as transações são criadas, estimuladas, facilitadas e valoradas.” (p.
49). A partir daí, a administração de marketing também passa a ser vista como responsável pela criação e oferta de valor, sob o ponto-de-vista do cliente (KOTLER, 1972). E, se reconhece que o conceito de satisfação é dependente do valor percebido pelo cliente (ANDERSON, FORNELL E LEHMANN, 1994).
Na última década, esta direção foi aprofundada para a estratégia de entregar o que é valor para o cliente, estando o conceito de valor para o cliente no coração da filosofia de negócios de marketing (the new marketing concept) proposto por Webster (1994). Surgem, então, várias análises sobre a importância da estratégia de entrega de valor, como a feita por Berry (1997), onde os valores e estratégias da empresa, além de suas práticas diárias, estão voltados para a criação de valor superior para os clientes.
Desta forma, a compreensão do conceito de valor para o cliente é central para a implantação de estratégias que busquem uma vantagem competitiva superior, assim como o desenvolvimento de formas de mensuração e de instrumentação para aplicação prática (WOODRUFF, SCHUMANN E GARDIAL, 1993). A mensuração e a aplicação prática tornaram-se desafios ao marketing, que vem sendo compelido a provar sua produtividade e seu desempenho no resultado financeiro das organizações (WEBSTER, 1981). Estes desafios ficam claros na colocação de Srivastava, Shervani e Fahey (1998), de que a menos que os ativos de mercado sejam convertidos em valor para o cliente, sua contabilização para a importância do sucesso competitivo do negócio é irrelevante.
Desta necessidade imposta ao marketing, surge a linha de pesquisa de Marketing
Metric. Para o Marketing Science Institute (2002), a pesquisa na linha de pesquisa em
métricas de marketing e a ligação destas métricas com métricas financeiras são as grandes prioridades para o período de 2002-2004. A linha de pesquisa de métricas em marketing envolve as abordagens de Valor da Marca, Comércio Eletrônico, Marketing Mix Metrics, Medidas Financeiras e Valor do Cliente (GRINBERG, 2001). A abordagem de Valor do Cliente busca avaliar o retorno individual de cada cliente para o negócio. Para tanto, se torna essencial compreender o que é valor para o cliente, ou, como denominado por Rust, Zeithaml e Lemon (2001), entender como criar o Valor do Valor.
Assim, o objetivo desta pesquisa é, através da revisão da literatura, apresentar o estado da arte da teoria de valor para o cliente, numa visão evolutiva a partir dos conceitos iniciais, bem como, trabalhar com a distinção dos conceitos de satisfação e valor para o cliente, pois, segundo Parasuraman (1997; p.155) “uma questão fundamental que permanece sem solução na literatura é se existe uma distinção prática entre os dois constructos”. Por fim, discute as ferramentas de mensuração de valor para o cliente e futuros caminhos da teoria.
2 VALOR PARA O CLIENTE
Uma distinção deve ser feita entre os conceitos de valores do cliente, valor do cliente e
valor para o cliente. Os valores do cliente são seus valores pessoais, suas crenças sobre o que
é certo e o que é errado e que guiam seu comportamento (FLINT, WOODRUFF e GARDIAL, 2002). O valor do cliente é o seu valor individual para a empresa, ou seja, quanto traz de retorno individual em relação ao investimento feito nele, podendo ser contabilizado como o valor por toda a vida, seu Customer Lifetime Value (GRINBERG, 2001). Já o valor para o
cliente (VPC) é o valor percebido sob a ótica do cliente, ou seja, o valor que o cliente dá às
ofertas das empresas, o qual é foco desta pesquisa.
Mesmo com o forte debate em torno do escopo e da abrangência da disciplina de marketing (vide LUCK, 1969; KOTLER e LEVY, 1969b; BARTELS, 1974; HUNT, 1976), os axiomas propostos por Kotler (1972) trazem conceitos inovadores para marketing. Anteriormente, toda organização era vista como sendo criadora de satisfação para o cliente, focando nas necessidades dos clientes (LEVITT, 1960; KOTLER E LEVY, 1969a). No entanto, Kotler (1972, p. 50; itálico acrescentado) propõe no Axioma 4 que “Marketing é a
tentativa de produzir a resposta desejada através da criação e oferta de valor para o mercado.” E, no Corolário 4.2, desenvolve o axioma definindo que “A atividade essencial de
marketing é criar e oferecer valor. Valor é definido subjetivamente pelo ponto-de-vista do
mercado.” (p. 50).
A partir daí, passa a ser foco dos pesquisadores entender como a percepção dos clientes relaciona-se com a percepção dos administradores nas organizações. Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) identificaram, através de pesquisa exploratória, que existem lacunas entre o que os clientes esperam e o que os administradores percebem em relação a qualidade em serviços, evidenciando que nem sempre os administradores entendem o que os clientes querem. Nesta avaliação, as organizações se tornam inaptas a entregar valor aos clientes.
No ambiente desafiador do início da década de 1990, a proposta de desenvolvimento de um sistema para a prática de entrega de valor foi vista como fundamental. Neste sistema, os praticantes de marketing passariam a dirigir a estratégia para as necessidades do cliente e não para o produto/serviço lhes entregue para vender (GARDA, 1988). Mas como dirigir a estratégia para o cliente se não se conseguia entendê-lo? Assim, investigações surgem para compreender como o cliente forma suas percepções (ZEITHAML, 1988; WOODRUFF, SCHUMANN e GARDIAL, 1993).
O trabalho de Zeithaml (1988) buscou compreender o que os consumidores entendem por qualidade e por valor, como estas percepções são formadas e como os consumidores relacionam qualidade, preço e valor em suas avaliações sobre produtos e serviços. Ela propôs um modelo que relaciona o preço percebido, a qualidade percebida e o valor percebido, adaptado de Dodds e Monroe (conforme ZEITHAML, 1988), que pode ser visualizado na Figura 1.
Figura 1: Um Modelo de Meios-Fim Relacionando Preço, Qualidade e Valor Fonte: Zeithaml (1988)
Para Zeithaml, a qualidade percebida é o julgamento do consumidor sobre a superioridade ou excelência de um produto, e depende, não só de atributos intrínsecos do produto (características específicas do produto), como também de atributos extrínsecos (por exemplo, preço e marca). A relação de uso dos dois tipos de atributos depende da situação de avaliação de qualidade em que o consumidor se encontra. De qualquer forma, os indicadores de qualidade de um produto podem mudar ao longo do tempo por esforços da concorrência, mudanças de gosto e de preferências dos clientes e acesso à informação. O preço percebido é definido como o que é dado ou sacrificado para se obter um produto, sob o ponto-de-vista do consumidor, diferindo, muitas vezes, do preço monetário realmente praticado. Os sacrifícios sob a ótica do consumidor podem ser custos de tempo, de busca e custos psicológicos, sendo que todos entram explicitamente ou implicitamente na percepção de sacrifício. Zeithaml coloca ainda que, apesar de muitos estudos empíricos já realizados, não é possível relacionar o preço com a qualidade percebida, ou seja, não se pode dizer que quanto maior o preço, maior a qualidade percebida e vice-versa. No entanto, quanto maior for a variação de preço dentro de uma categoria, maior a tendência do consumidor em utilizar o preço como um indicador de qualidade.
O trabalho de Zeithaml foi o início do desenvolvimento do constructo VPC. Ela verificou que o que define valor é altamente pessoal e idiossincrático e que, logo, existe uma dificuldade muito grande em conceituar e mensurar o constructo VPC. De qualquer forma, propõe que os consumidores podem ser divididos em quatro grupos de definições de VPC (p.13):
1. Valor é preço baixo: consumidores que valorizam o que eles dão pelo produto;
Atributos intrínsecos Preço objetivo Qualidade percebida Preço monetário percebido Preço não-monetário percebido Sacrifício percebido Valor percebido Compra Atributos Extrínsecos Abstrações de
nível alto Intrínsecos Atributos
Atributos de nível baixo Atributos de nível alto Percepções de atributos de nível baixo Legenda:
2. Valor é qualquer coisa que eu queira em um produto: consumidores que enfatizam o benefício que recebem;
3. Valor é a qualidade que adquiro pelo preço que eu pago: consumidores que entendem valor como uma troca entre o que é “dado” pelo que é “recebido”;
4. Valor é o que eu ganho pelo que pago: consumidores que avaliam tudo o que recebem e o que dão em troca, ou seja, avaliam o valor como uma razão entre os atributos ponderados por suas avaliações e o preço ponderado por suas avaliações. Assim, uma definição geral pode ser extraída destes quatro grupos: “valor percebido é a avaliação geral do consumidor sobre a utilidade de um produto baseada nas percepções do que é recebido e do que é dado” (p. 14). Desta forma, o foco dos profissionais de marketing deve ser em entender as percepções dos consumidores e não a realidade objetiva (JACOBY e OLSON conforme ZEITHAML, 1988). Para tanto, várias técnicas, como mapeamento de agregados cognitivos, análise estrutural, análise de diferenciação cognitiva e mapeamento de estruturas de valor, podem ser utilizadas para investigar o conceito de valor. Assim, compreender cada uma das alimentações do valor percebido no modelo da Figura 1 provê uma forma de canalizar recursos com maior eficácia. De qualquer forma, vale lembrar que valor pode possuir diferentes significados e estes devem ser levados em conta em qualquer pesquisa.
A definição de valor para o cliente baseada em atributos, como proposta por Zeithaml (1988), é questionada por Woodruff, Schumann e Gardial (1993). Eles discutem se conceituar VPC como “a troca entre atributos desejáveis (em outras palavras, que são desejados do produto do ofertante) comparado com os atributos sacrificáveis (em outras palavras, o que é dado para comprar ou usar um produto)” (p. 35; itálico acrescentado) é a visão mais indicada em uma organização orientada para mercado, pois é guiada para o produto. Woodruff, Schumann e Gardial propõem que o VPC é uma relação complexa, “é uma percepção do consumidor de que um atributo do produto fornece o(s) benefício(s) necessário(s) para a realização de determinado(s) propósito(s) em uma situação particular de uso” (p. 35). Sugerem que o VPC possui diferentes dimensões, como o “valor-em-uso”, que considera os benefícios utilitários do produto, e o “valor de possessão”, que se refere ao prazer de possuir ou ser dono de um produto. Ressaltam, também, que a desvalorização de um produto pode afetar sua recompra e que as percepções de valor são dinâmicas, mudam com o tempo. Assim, empresas orientadas para mercado deveriam periodicamente avaliar as percepções de valor por parte de seus clientes, não focando somente nos atributos preferidos, mas sim em informações da cadeia de valor, entendendo o que os clientes realmente valorizam.
O conceito de estratégia de entrega de valor foi ampliado por Webster (1994), em sua busca para definir um nova filosofia de fazer negócios, uma nova visão do marketing concept, adaptada a uma realidade de concorrência global, excesso de capacidade de produção e de oferta, pessimismo e estagnação. Como coloca Webster (p.22):
Para sobreviver no futuro, todo o negócio terá que ser focado no cliente, guiado pelo mercado, deverá ter um escopo global e flexibilidade na sua habilidade de entregar valor superior para os clientes, cujas preferências e expectativas mudam continuamente a medida que eles são expostos a novas ofertas de produto e informações sobre elas.
Assim, o conceito de VPC está no cerne do novo conceito de marketing (marketing
concept), sendo um elemento central para toda a estratégia do negócio. Para tanto, a premissa
básica é de que o valor é definido no mercado, pelos clientes, os quais avaliam, numa perspectiva dinâmica e contínua, os produtos dos concorrentes e suas próprias preferências, as
quais mudam conforme os clientes aprendem. Desta forma, aprender sobre os clientes e sobre como eles aprendem, fundamental para compreender suas percepções, torna-se um processo crítico para se obter recursos para a definição de estratégias. Ou, como reforça Day (2001), o conhecimento dos clientes sendo tratado como um ativo valioso.
Em definindo as competências distintas para que uma organização possa orientar-se para mercado, ou seja, para que se possa estar perto de seus clientes e à frente de seus concorrentes, Day (1994) propõe que a distinção de competências deve ser feita pela avaliação da contribuição positiva ou negativa de determinada competência para a entrega de valor superior ao cliente, sendo este valor observado pela ótica do cliente. No entanto, ressalta que os clientes dificilmente estão a par ou interessados nos processos que produzem o valor superior que eles recebem, tornando ainda mais complexo o processo de desenvolvimento de competências para entrega de valor.
A partir das discussões iniciais, acadêmicos começam a questionar o valor e a eficácia do mix de marketing para o cliente, levantando dúvidas de que se caso o cliente soubesse o preço de uma atividade se iria pagar por ela e sugerindo que a “lucratividade” para o cliente em um relacionamento deveria aumentar (SHETH e SISODIA, 1995). Também, estratégias específicas do mix de marketing, como a estratégia de preços, deveriam estar alinhadas com o VPC (BERRY e YADAV, 1996). Neste caso, sendo o VPC conceituado por Berry e Yadav como o benefício recebido pelo sacrifício feito, tanto os sacrifícios monetários, ou seja, o preço econômico, como os não-monetários, como o uso de tempo e de esforços físico e mentais, devem ser levados em conta para definir qual a melhor estratégia de precificação nesta era em que a principal motivação de compra é o valor.
Afirmando que a empresa é definida por seus clientes e não por seus produtos, Webster (1997) avalia que é a “voz do cliente” (p.56) que fará a ligação entre a cultura organizacional, que coloca o cliente a frente na perspectiva estratégica, e a resposta eficaz de entregar o valor superior para o cliente. Woodruff (1997) também propõe que o valor para o cliente é a próxima fonte de vantagem competitiva para as organizações. Para ele, uma organização orientada para a entrega de valor para o cliente precisa aprender extensivamente sobre os mercados e clientes alvo, compreendendo o que seus clientes entendem por valor, em que aspectos a organização deve focar seus esforços, quão bem a organização entrega valor
sob a ótica do cliente e o que os clientes valorizarão no futuro. Em buscando compreender o
que é valor para o cliente, Woodruff verificou que os diversos conceitos que surgiram na última década diferem em significado, pois utilizam termos como utilidade, benefícios e qualidade, que por si só não são bem definidos, tornando difícil a comparação dos conceitos. Contudo, esses conceitos possuem algumas similaridades: o VPC é inerente ou ligado ao uso de um produto; é algo percebido pelo cliente e não definido objetivamente pelo ofertante; e envolve uma troca entre o que o cliente recebe e o que dá para adquirir ou usar o produto. Woodruff (p. 142) propõe, então, a sua definição de VPC:
Valor para o cliente é uma preferência percebida pelo cliente por um produto e uma avaliação daqueles atributos do produto, desempenho dos atributos e das conseqüências que surgem com o uso que facilitam (ou dificultam) o atingimento dos objetivos e propósitos do cliente nas situações de uso.
Esta definição incorpora tanto o que é desejado como o que é efetivamente recebido. Liga, também, as situações de uso com os objetivos dos clientes. E, enfatiza que o valor se origina das percepções, preferências e avaliações dos clientes. Estruturando esta definição, Woodruff propõe um modelo de meios-fim da hierarquia de valor para o cliente, conforme a Figura 2. Por este modelo, os clientes aprendem sobre produtos de acordo com atributos
específicos. Quando compram e usam o produto, formam seus desejos e preferências em relação àquele produto. Por fim, os clientes aprendem a desejar certas conseqüências de forma a atingir seus objetivos.
Figura 2: Modelo da Hierarquia de Valor para o Cliente Fonte: Woodruff (1997)
Apesar da definição de Woodruff ser mais ampla e não focar apenas em avaliações do tipo “dar-versus-receber”, parece não ser eficaz para a operacionalização da construção de escalas para mensuração do valor para o cliente. A multiplicidade de contextos (pré e pós compra), de tarefas (“preferência por” e “avaliação de”) e de critérios (atributos de produto, conseqüências de uso e objetivos do cliente), transforma a construção de uma escala ou de um indicador que meça o constructo VPC em um desafio (PARASURAMAN, 1997). Assim, para realmente transformar o valor para o cliente em vantagem competitiva, é necessário antes entender como os clientes formam suas percepções de valor e desenvolver formas para mensurá-las.
Na linha de obter vantagem competitiva com a criação de valor, Slater (1997) propõe o desenvolvimento de uma teoria da firma baseada no valor para o cliente, reconhecendo que a criação de valor para o cliente é a razão para a existência da empresa e de seu sucesso. Logo, a teoria da firma baseada no VPC diria, conforme Slater (1997, p.164), que “o desempenho superior das empresas é devido a uma cultura organizacional baseada no valor para o cliente, complementada por sua capacidade de aprender sobre seus clientes e sobre as mudanças em suas necessidades, por sua gestão do processo de inovação e por sua organização voltada aos processos de entrega de valor para o cliente”. Em outras palavras, essa cultura organizacional pode ser tratada como a orientação para o mercado. Segundo Narver e Slater (1990), orientação para o mercado é a cultura organizacional que mais efetivamente cria comportamento necessário para a geração de valor superior aos clientes e performance superior contínua ao negócio.
Assim, a centralização de valores, estratégias e práticas do dia-a-dia para a criação de valor para o cliente sob o seu ponto-de-vista, passa a ser discutida como a única forma de obter o sucesso sustentável (BERRY, 1997). Churchill e Peter (2000) desenvolvem o conceito de marketing voltado para o valor, definido como uma filosofia empresarial que se concentra em desenvolver e entregar valor superior para os clientes como modo de alcançar os objetivos da organização. Nesta filosofia de negócios, o VPC é “a diferença entre as percepções do cliente quanto aos benefícios da compra e uso dos produtos e serviços e os custos em que ele incorre para obtê-los” (p. 13). Mesmo assim, Churchill e Peter ressaltam que os clientes não
Valor desejado pelo cliente Satisfação do cliente com valor recebido Satisfação baseada em objetivos Satisfação baseada em conseqüências Satisfação baseada em atributos Atributos do produto e desempenho dos atributos desejados Conseqüências desejadas em situações de uso Objetivos e propósitos do cliente
calculam conscientemente esta relação custo-benefício, tomando decisões pouco estruturadas. De qualquer forma, sustentam que o marketing voltado para o valor considera que os clientes possuem percepções de valor que variam de pessoa para pessoa para um mesmo produto. Logo, a compreensão dos clientes passa a ser de extrema importância.
Sheth (2001) cunha o termo valor de mercado para definir o potencial que um produto tem de satisfazer às necessidades e aos desejos dos clientes, considerando que estas necessidades e desejos variam de uma pessoa para outra. Assim, para Sheth, VPC refere-se aos “benefícios da solução de problemas (tangíveis ou intangíveis) que uma pessoa recebe de um produto ou serviço” (p. 75). Os valores de mercado que os clientes buscam em um produto podem ser divididos em valores universais, os quais satisfazem as necessidades dos clientes, e em valores pessoais, os quais satisfazem os desejos dos clientes. Estes valores variam de acordo com o papel de compra do cliente, conforme a Figura 3.
Figura 3: Matriz de valores e papéis do cliente Fonte: Sheth (2001)
Já para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), o VPC é traduzido pela ótica da empresa como o Valor do Valor dentro do equacionamento do Valor do Cliente (Customer Equity). O Valor do Cliente é conceituado como o total dos valores de consumo do cliente ao longo de sua vida como cliente de uma empresa específica e é composto por três dimensões: Valor do Valor (ou Valor para o Cliente), Valor da Marca e Valor de Retenção. Para Rust, Zeithaml e Lemon, a chave estratégica é entender como estas três dimensões influenciam uma empresa ou um setor, focando no que terá maior impacto no Valor do Cliente. Desta forma, sendo o valor a base do relacionamento do cliente com a empresa, se torna imprescindível conhecer o que os clientes valorizam, o que é valor para eles. Assim, o Valor do Valor é obtido a partir das percepções dos clientes em relação ao valor da marca dos produtos em suas vidas e às suas necessidades e escolhas de consumo. A partir da base conceitual de VPC de Zeithaml (1988) que diz que valor percebido é a avaliação objetiva, pelo consumidor, da utilidade de
uma marca, com base em percepções daquilo que ele dá em troca por aquilo que recebe, uma
empresa fornece Valor do Valor “quando aquilo que oferece equivale às expectativas do cliente e àquilo que ele considera valor” (p. 75).
A criação de valor passou a ser uma expressão freqüentemente utilizada nos textos dos livros de negócio dos últimos anos (MAGRETTA e STONE, 2002), mas ainda sem um conceito único, mesmo com todos os esforços de desenvolvimento de tipologias para VPC (FLINT, WOODRUFF e GARDIAL, 2002). Flint, Woodruff e Gardial (2002) acreditam que todas as tipologias desenvolvidas até então são consistentes com a teoria de meios-fim da Figura 2, pois focam no nível da conseqüência na hierarquia de valor para o cliente. Magretta e Stone (2002) sugerem que o VPC assume diversas formas e provém de várias fontes, como a utilidade do produto, a qualidade, a imagem associada ao produto e a sua disponibilidade.
Desta forma, as atenções neste início de século voltam-se para a homogeneização do conceito de VPC e para o desenvolvimento de escalas de mensuração, uma vez que sua importância para o ganho e sustentação de vantagem competitiva parece estar amplamente
Usuário Pagante Comprador
Valores universais Desempenho Preço Serviço
Valores pessoais
Específicos de grupos Valor social Valor de crédito Valor de conveniência Específicos de
indivíduos
Valor emocional Valor de financiamento
Valor de personalização
divulgada. Ainda assim, permanece em aberto na literatura se há distinção prática entre os constructos VPC e satisfação do cliente, conforme é discutido a seguir.
3 SATISFAÇÃO E VALOR PARA O CLIENTE
Em seu artigo sobre a vantagem competitiva a ser obtida com o VPC, Woodruff (1997) diz que o conceito de VPC está fortemente relacionado com a satisfação do cliente, assumindo que pode haver alguma sobreposição entre os dois constructos, mas que podem ser integrados em um modelo de desconfirmação, mostrado na Figura 4. Neste modelo, a satisfação global é conceituada como os sentimentos do cliente em resposta às suas avaliações em uma ou mais experiências de uso. Estas avaliações são feitas conforme a hierarquia de valor do cliente em comparação com o valor que o cliente recebe, formando percepções de desconfirmação que levam a um sentimento de satisfação global.
Figura 4: A Relação entre Valor para o Cliente e Satisfação do Cliente Fonte: Woodruff (1997)
Outros acadêmicos também relacionaram valor e satisfação, como Anderson, Fornell e Lehmann (1994; p.54) que conceituam satisfação cumulativa como sendo “uma avaliação global baseada na experiência total de compra e consumo com uma mercadoria ou serviço ao longo do tempo”, distinguindo da satisfação específica, relacionada com uma transação apenas. Para eles, a satisfação cumulativa é dependente do valor, que por sua vez é definido como sendo a razão entre a qualidade percebida e o preço ou benefícios recebidos de acordo com os custos incorridos. Assim, relacionam positivamente a tríade qualidade percebida-VPC-satisfação em uma cadeia que leva à lucratividade.
Em sua proposta de um índice de desempenho baseado no mercado, o American
Customer Satisfaction Index (ACSI), Fornell et al. (1996) também propõem uma relação entre
qualidade percebida-VPC-satisfação, mas não de forma linear. Para eles, o valor percebido é o nível de qualidade percebido relativamente ao preço pago e está positivamente relacionado com a satisfação cumulativa global. A qualidade percebida impacta, então, no valor percebido, mas também relaciona-se diretamente com a satisfação global.
No entanto, Parasuraman (1997) critica toda e qualquer relação entre VPC e satisfação afirmando que não existe uma distinção entre os dois constructos em uma perspectiva prática, ou seja, que medir a satisfação de um cliente com um produto parece não ser diferente de mensurar o valor que o cliente recebe deste produto. Para ele, falar de satisfação com valor é confundir e até mesmo desviar a atenção do processo de determinação de valor. Assim, sem desconsiderar toda a base teórica já desenvolvida tanto em satisfação como em valor,
Valor desejado pelo cliente: Atributos Conseqüências Objetivos Percepções do valor recebido baseados nas Conseqüências Atributos Padrões comparativos para: Conseqüências Atributos Desconfirmação baseada em: Conseqüências Atributos Sentimentos de satisfação global do cliente
Parasuraman acredita que é necessário evidenciar na prática as diferenças nas implicações gerenciais que estas mensurações podem produzir.
Por outro lado, Woodruff, Schumann e Gardial (1993) fornecem um exemplo de diferenças na mensuração e da importância da compreensão do conceito de satisfação. Quando uma empresa que pesquisavam alterou o tipo de padrão comparativo do questionário de satisfação que utilizava, mudando da expressão “suas expectativas” para “o que você desejava” no espaço sublinhado da questão “Comparando com ____________, como nós nos saímos nos seguintes aspectos?”, obteve padrões de respostas diferentes. Assim, apontam para três pontos importantes do conceito de satisfação:
1. a satisfação está relacionada com o valor, pois é uma reação imediata de quanto valor é recebido pelo uso de um produto em situações específicas, podendo estar satisfeito e insatisfeito ao mesmo tempo, mas em diferentes partes da cadeia de valor;
2. um julgamento de satisfação envolve a comparação com algum padrão; no entanto, o padrão de comparação pode fazer com que a percepção de valor seja diferente do julgamento de satisfação, pois um consumidor pode achar que o produto cumpre o seu propósito (valor), mas está decepcionado porque o desempenho está aquém do produto de seu concorrente (satisfação);
3. os julgamentos de satisfação mudam de acordo com o grau de conteúdo emocional, e, como se acredita que a emoção motive comportamentos futuros, é importante entendê-la.
Em termos gerais, as definições de satisfação enquadram-se ou como sendo um
resultado de um processo ou como uma parte do processo de compra ou de consumo, ambos
ressaltando aspectos cognitivos e emocionais/afetivos dos julgamentos de satisfação (LARÁN, 2003).
Uma perspectiva para dissociar os dois constructos é assumir a satisfação como sendo “um estado psicológico resultante do processo de compra e de consumo” (EVRARD conforme LARÁN, 2003, p. 10). Nesta visão, os julgamentos de satisfação deslocam-se para o final do processo, estando sob influência do valor para o cliente, que, por sua vez, utilizando a definição de Zeithaml (1988, p.14) é “a avaliação geral do consumidor sobre a utilidade de um produto baseada nas percepções do que é recebido e do que é dado”. Sob esta ótica, a distinção dos dois constructos parece menos complexa, sendo o VPC obtido das percepções de “dar-versus-receber”, enquanto que a satisfação global é dada pela resultante psicológica do processo de compra e de consumo. Mesmo assim, está perspectiva não é única.
Por conseguinte, entende-se que, da mesma forma que não há homogeneidade para definições do constructo VPC, também não há homogeneidade para definições do constructo satisfação e do entendimento da influência do VPC nos julgamentos de satisfação. Assim, além do desafio em mensurar o valor para o cliente, para que seja possível fazer opções estratégicas que impactem na vantagem competitiva, é necessário mensurar a satisfação global do cliente de forma a diferenciá-la do constructo VPC, permitindo uma melhor compreensão dos comportamentos de compra e pós-compra.
4 MENSURAÇÃO DO VALOR PARA O CLIENTE
No final da década de 1990, se iniciou um forte debate em torno do futuro do marketing e de seu papel na organização, principalmente pela falta de produtividade aparente da função de marketing nas organizações. As discussões realizadas apontaram para uma necessidade de gerar medidas que ligassem as ações de marketing diretamente a vendas e lucros (LEHMANN, 1997). Essas medidas contribuiriam para facilitar a pesquisa acadêmica e colocar os profissionais de marketing em um diálogo de igual para igual com outras funções da organização que trabalham com métricas rigorosas, como a área financeira (DAY e
MONTGOMERY, 1999). Dessa necessidade, o Marketing Science Institute (2002) estipulou, entre as prioridades de pesquisa para 2002-2004, métricas que relacionem a produtividade em marketing com medidas financeiras e a compreensão do cliente, de forma a antecipar suas necessidades futuras e conhecer o que considera valor. Neste contexto, a função de marketing nas organizações passa a ser vista como a conexão da organização com o cliente, ligando a gestão destas conexões com o desempenho financeiro, desempenho de relacionamentos e desempenho de novos produtos (MOORMAN e RUST, 1999). Assim, uma questão fundamental para a teoria e prática de finanças é compreender “Que ativos criam e sustentam valor para clientes e acionistas?” (SRIVASTAVA, SHERVANI e FAHEY, 1998; p. 4). Desta forma, a mensuração do VPC deve estar direcionada não só para a compreensão teórica do constructo nos limites da disciplina de marketing, mas também para sua aplicação prática, numa dimensão interdisciplinar com finanças, buscando compreender que ativos os clientes valorizam para que sejam feitas opções estratégicas de investimento e mensuração dos retornos.
Na linha de mensurar o VPC como forma de compreender como influenciá-lo, Rust, Zeithaml e Lemon (2001) decompõem o equivalente Valor do Valor nos fatores qualidade, preço e conveniência. Para que seja possível mensurar o VPC, sugerem um estudo de determinação de fatores potenciais, ou de sub-fatores, que representam itens que a empresa tem oportunidade de mudar ou influenciar, através de uso de grupos de foco, método Delphi,
brainstorming, técnica escada ou Técnica Zaltman de Evocação de Metáforas (ZMET). Esta
determinação deve ser feita em segmentos específicos de mercado de uma indústria. Com estes sub-fatores, sugerem a montagem de um questionário específico por segmento de mercado, utilizando escala Likert de cinco pontos. Após a coleta, os dados são analisados e o VPC calculado. Como o VPC é uma das parcelas do Valor do Cliente (Customer Equity), é estudada qual fatia é de responsabilidade do VPC, qual seu impacto estratégico e quais ações podem ser tomadas para aumentar o impacto do VPC no Valor do Cliente. A melhora do VPC envolve investimentos em fatores objetivos, racionais e cognitivos, como qualidade, preço e conveniência, conforme a Figura 5. Além de medir o VPC, a empresa deve medir como está se saindo em relação aos concorrentes. Para isto, deve medir seu desempenho em entregar valor comparativamente com o melhor concorrente do segmento.
Figura 5: Caminhos para melhorar o VPC Fonte: Rust, Zeithaml e Lemon (2001)
Utilizando a classificação de hierarquia de VPC de Woodruff (1997), vide Figura 2, Sheth (2001) propõe que seja mensurada a oferta de valor, ou seja, medir se o que está sendo oferecido está de acordo com o que os clientes desejam. Assim, se a utilização de um produto
Melhorar Qualidade Melhorar impacto do VPC Melhorar Conveniência Melhorar fatores de Qualidade Melhorar fatores de
Conveniência Satisfação com Preço Melhorar fatores de Melhorar Satisfação
por um cliente realiza os desejos de (1) desempenho de atributo, (2) conseqüências de atributos, e (3) os objetivos pertinentes às conseqüências de atributos, então se obtém a satisfação. Logo, a mensuração da satisfação global a partir do valor recebido deve englobar estes três níveis de percepção. Este modelo, conforme Figura 6, também pode ser estendido para situações de compra e de pagamento do produto, que podem gerar respostas diferentes da situação de uso em si. O primeiro passo é, então, a avaliação do que os clientes valorizam, pois, para que uma empresa avalie sua capacidade de satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, é necessário mensurar as percepções de valor. Para isto, é necessário gerar uma escala de mensuração, especificando o conteúdo de VPC. Sheth sugere a utilização de grupos focais e de perguntas que busquem avaliar o que os clientes levam em consideração em um grupo de alternativas de escolha e quais são as dimensões de valor mais importantes. O próximo passo é a classificação das marcas da empresa e dos concorrentes com base nos “itens de valor” gerados pelos grupos focais. Também, se pode discutir as emoções sentidas pelos usuários de determinada marca, a partir da lista gerada nos grupos focais. Com esses dados, é possível medir como a empresa está oferecendo valor, mapear a posição da empresa em uma grade de valor em relação a seus concorrentes, ressaltando quais fatores do VPC a empresa satisfaz, e definir o que precisa ser melhorado. Por fim, a empresa deve trabalhar para perceber os desejos futuros dos clientes e o que valorizarão. Deve-se deixar claro, entretanto, que mensurar o Valor para o Cliente (VPC) é distinto de mensurar o Valor do Cliente (Customer Equity).
Figura 6: Um modo de mensurar o valor do cliente Fonte: Sheth (2001)
Aprofundando a mensuração de VPC numa perspectiva preditiva, Flint, Woodruff e Gardial (2002) realizaram os primeiros esforços de compreensão da mudança do valor desejado pelos clientes (customers´ desired value change – CDVC). Eles sugeriram que o esforço de retenção depende da antecipação do que os clientes irão valorizar em seguida. Assim, compreendendo esta mudança no VPC, a empresa pode reagir mais rapidamente do que seus concorrentes. Para tanto, realizaram pesquisa qualitativa em negócios
business-to-business e propuseram um modelo para compreender quando estas mudanças de valor tendem
a ocorrer. Uma descoberta importante foi evidenciar que a mudança de valor ocorre
1. O que os cliente-alvos valorizam?
2. De todas as dimensões de valor que os clientes-alvos desejam, quais são as mais importantes?
3. Em que medida estamos oferecendo o valor que os clientes-alvos desejam?
4. Qual é a causa deste nosso desempenho em dimensões de valor importantes?
5. O que os clientes- alvo provavelmente desejarão no futuro?
principalmente em contextos saturados de tensão, por exemplo quando surge algum conflito entre as partes, sendo vista como uma resposta a uma emoção e a uma necessidade do cliente de controlar essa emoção. Este fato contradiz a maior parte da literatura de VPC que baseia-se na definição de “dar-versus-receber” e em aspectos puramente cognitivos (por exemplo ZEITHAML, 1988; RUST, ZEITHAML e LEMON, 2001). Também, verificaram que o VPC deve incorporar os relacionamentos, pois o valor percebido pelo cliente está ligado à força de seu relacionamento com o fornecedor. Segundo Flint, Woodruff e Gardial, para que seja possível mensurar a CDVC, é necessário mais do que perguntar o que os clientes querem, é necessário criar uma cultura orientada para mercado e orientada para o valor para o cliente, incluindo um sistema específico e focado na obtenção de informações de CDVC. O uso destas informações possibilita a pró-atividade dos profissionais de marketing, ajudando os clientes a interpretar mudanças no ambiente, responder a estas mudanças e a evitar possíveis mudanças indesejadas (HAMEL e PRAHALAD, 1994 apud FLINT, WOODRUFF e GARDIAL, 2002).
Com a busca realizada na literatura e até aqui exposta, se observa que, até o presente momento, pouco foi proposto em termos de escalas de mensuração. Se por um lado é um tema ainda incipiente, por outro é de grande importância para o desenvolvimento de métricas para a disciplina de marketing. Assim, uma nova avenida de pesquisa está aberta, mas ainda com muitos desafios pelo caminho, como se discute a seguir.
5 CAMINHOS FUTUROS DE DESENVOLVIMENTO DO VPC
Muito o marketing evoluiu na compreensão do que é valor para o cliente, da importância de seu entendimento e em formas de mensuração. No entanto, um longo caminho ainda se coloca à frente da academia e das organizações na tentativa de relacionar os ativos de marketing com a criação de valor para o cliente e com a criação de valor para o acionista, segundo propõem Srivastava, Shervani e Fahey (1998). A importância da criação de valor para os clientes está disseminada como crença nas organizações, mas ainda está na sua infância em termos de teoria e de ferramentas para a prática. Assim, mesmo tendo consciência das dificuldades dessa evolução devido à própria natureza do constructo, se acredita que o caminho é fértil e se irá evoluir ainda mais, em função dos benefícios que uma criação de valor para o cliente mais efetiva pode trazer para as empresas.
No entendimento dos autores, o primeiro passo para essa evolução deve ser a consolidação do constructo VPC. Será necessário ainda discutir a participação da emoção e de relacionamentos no constructo, como propõe Flint, Woodruff E Gardial (2002) e, por outro lado, delimitar as fronteiras com o constructo satisfação de forma prática, como desafia Parasumaran (1997), procurando evidenciar onde inicia um e onde começa outro, ou onde os dois podem se confundir. Para a distinção de VPC e satisfação, se faz necessário construir escalas de mensuração válidas e que forneçam respostas distintas a questões gerenciais. Algumas propostas foram feitas para a mensuração de VPC (vide RUST, ZEITHAML e LEMON, 2001; SHETH, 2001), no entanto, sem uma escala objetiva. Logo, a pesquisa para o desenvolvimento de escalas tem grande importância teórica e prática. Também, será importante compreender se há e como se dá a relação entre satisfação, confiança, valor para o cliente e lealdade, uma vez que estudos acadêmicos cada vez mais evidenciam que é a lealdade do cliente que leva à sua retenção pelas organizações e, por conseguinte, à lucratividade (REICHHELD e SASSER, 1990).
Outras questões que se mostram pertinentes para aprofundamento teórico e empírico são as relações que podem ser feitas entre valor para o cliente, valor do cliente e valor para o acionista, ou seja, como a criação de valor para o cliente pode repercutir na mensuração de valor do cliente para a empresa e como pode influir na criação de valor para o acionista. No caso de valor para o acionista, serão de grande valia estudos que procurem determinar até que
nível da criação de valor para o cliente será benéfico para a criação de valor para o acionista. Também não se pode deixar de mencionar as relações que podem ser aprofundadas entre valor para o cliente e orientação para o mercado, ou seja, onde e como a orientação para mercado, como cultura organizacional, pode ser mais efetiva para a criação de valor para o cliente, e, por conseguinte, na performance financeira superior (NARVER e SLATER, 1990; HOMBURG e PFLESSER, 2002).
Seguindo a evolução do conhecimento, o teste empírico e a generalização do conceito de mudança do valor desejado pelos clientes (customers´ desired value change – CDVC), assim como o aprofundamento deste constructo e o desenvolvimento de escalas válidas, são importantes para o entendimento da natureza dinâmica das demandas de valor para o cliente e para o desenvolvimento de estratégias de entrega de valor (FLINT, WOODRUFF e GARDIAL, 2002). Com o desenvolvimento de constructos desta natureza, se aprofunda o caráter preditivo da teoria, que muito se almeja nas organizações.
Com certeza, pela importância do constructo VPC e de seus derivados, o desenvolvimento teórico será simultâneo nos diversos caminhos que se apresentam. No entanto, será de extrema relevância a convergência dos resultados na direção de comprovar, uma vez se compreendendo o VPC e podendo influenciá-lo, que a entrega de valor superior ao cliente está positivamente relacionada ao desempenho financeiro da empresa, entregando, também, valor superior ao acionista. Não se deve perder o foco desta relação, sob pena da disciplina de marketing aprofundar o descrédito de sua importância estratégica, por ter tido a chance e não ter conseguido comprovar a relevância de suas proposições. Também, afora as preocupações com satisfação e lealdade, as empresas devem começar a entender que valor que os clientes dão a seus produtos e serviços. Nesse sentido, o marketing é fundamental para oferecer ferramental adequado a elas. Ressalta-se que esse ferramental será mais eficaz e robusto no momento em que a disciplina marketing buscar maior integração com outras áreas do conhecimento, principalmente finanças e economia, que podem vir a sanar algumas deficiências próprias do marketing. O momento se mostra propício para este desenvolvimento, pois as organizações precisam de formas objetivas de conquistar vantagens competitivas, uma vez que a concorrência se acirra, oportunidades de crescimento estão mais difíceis de serem percebidas e a globalização é realidade.
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