UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DACEC - Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração
MOVIMENTAÇÃO, ERGONOMIA E LAYOUT NO SETOR DE RECEBIMENTO DA AGCO DO BRASIL COMÉRCIO E INDÚSTRIA LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso
CRISTIANO ARAUJO CASTRO
Orientador: Prof. Martin Ledermann
“Ao se alterar um arranjo físico, pode-se afetar o modo de como uma empresa
busca atingir suas prioridades.”
AGRADEÇO
Aos meus pais, pela determinação e luta na minha formação. A minha esposa e filho, por estarem ao meu lado durante toda a caminhada. Aos colaboradores da área de recebimento, pelo auxilio durante o TCC Ao colega de trabalho Sidnei Schmechel, pela ajuda no desenvolvimento dos carros trylogic Ao Professor Martin Ledermann, pela orientação no trabalho. À professora Cleidi Marisa Rigon, pela oportunidade de apresentar o trabalho
Dedico esse trabalho aos meus pais, a minha esposa e, em especial, ao meu filho.
RESUMO EXPANDIDO
Resumo
O presente trabalho tem como objetivo analisar o processo interno de movimentação de materiais, a ergonomia e o layout do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa a fim de propor melhorias que visem à otimização dos processos de organização, disposição e distribuição dos produtos. Quanto à ergonomia, observou-se que após o novo sistema conseguiu-se reduzir para risco aceitável; ele elimina o risco de lesão no processo de conferência de peças, mas diminui e deixa margem para que num futuro próximo seja aperfeiçoado ainda mais o processo, ocasionando um maior conforto ao colaborador desse setor e, ainda, a adequação à legislação vigente. Comprovou-se que uma melhor organização da armazenagem e movimentação funciona como mais uma ferramenta de controle, pois possibilita uma melhor e maior eficiência, facilitando as entradas e saídas das mercadorias, justificando a importância de uma administração de materiais consciente para a empresa, uma vez que, assim, consegue obter um maior retorno sobre os recursos que foram alocados nessa área. O processo interno de movimentação de materiais, a ergonomia e o layout do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa obteve diversas melhorias durante o decorrer do presente estudo otimizando os processos de organização, disposição e distribuição dos produtos, contemplando assim, o objetivo principal do estudo, que era propor alternativas, visando melhorar a movimentação, o layout e a ergonomia do setor de recebimento.
Palavras-chave: movimentação de materiais, ergonomia. layout. Introdução
Moura (2005) afirma que a logística interna de uma empresa trata de todo o gerenciamento do processo interno de abastecimento, armazenamento, transporte e distribuição das mercadorias dentro da organização para atender suas demandas. Womack e Jones (2006) asseveram que a atividade de transporte e movimentação de materiais não agrega valor ao produto e é necessária devido a restrições do processo e das instalações, que impõem grandes distâncias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento. Assim, a movimentação deve ser reduzida ao máximo, através da elaboração de um arranjo físico adequado que minimize as distâncias a serem percorridas.
Moura (2005) declara que o layout e a movimentação estão ligados de tal maneira que é difícil determinar, muitas vezes, as áreas de influência de um sobre o outro. Um layout bem planejado e estruturado proporciona uma movimentação adequada de equipamentos, material e pessoas. A ergonomia, por sua vez, está intimamente ligada aos dois outros quesitos, por questões de saúde e segurança.
Diante disso, desenvolveu-se uma pesquisa, tendo a seguinte questão: quais ações podem ser implementadas para melhorar o processo de movimentação de materiais, a ergonomia e o layout na parte interna do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa? O objetivo deste estudo é analisar o processo interno de movimentação de materiais, a ergonomia e o layout do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda,
unidade de Santa Rosa a fim de propor melhorias que visem à otimização dos processos de organização, disposição e distribuição dos produtos.
Metodologia
Considerando o objetivo proposto, o procedimento metodológico utilizado foi a pesquisa do tipo observatório, bibliográfico e estudo de caso com análise qualitativa. Marconi e Lakatos (2010, p. 176) dizem que na observação sistêmica “o observador sabe o que procura e o que carece de importância em determinada situação; deve ser objetivo, reconhecer possíveis erros e eliminar sua influência sobre o que vê ou recolhe.” Segundo Cervo e Bervian (2002), a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. Para Yin (2001, p. 32): “um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.”
Tratou-se de um estudo de caso por analisar o processo interno de movimentação do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade Santa Rosa. Os meios utilizados neste estudo de caso foram: coleta de material com funcionário do setor da empresa investigada e observação individual e sistêmica. Lembrando-se que, para quaisquer modificações de layout e ergonomia da fábrica há exigência de acompanhamento da área de segurança do trabalho composta, inclusive, por uma empresa terceirizada de profissionais do ramo de atividade física e por um médico especialista na área e exclusivo da empresa. Trabalhou-se com a pesquisa qualitativa e a técnica do fotograma, analisando os resultados dos dados coletados e das observações realizadas procurando atender aos objetivos propostos. Para Roesch (1996, p.146), a pesquisa qualitativa é “apropriada para avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção”. Kotler e Keller (2006) citam a técnica do fotograma, onde se tiram fotos para observar as pessoas num determinado lugar ou situação.
Resultados
Baseando-se em Rocha (2012), que diz que um projeto de arranjo físico busca minimizar custos de movimentação, reduzir o congestionamento de materiais e pessoas, incrementar a segurança, o moral e a comunicação, aumentar a eficiência de máquinas e mão de obra e apoiar a flexibilidade, chegou-se aos seguintes resultados: quanto à ergonomia observou-se que após o novo sistema conseguiu-se reduzir para risco aceitável, justificando assim, todo o trabalho que foi realizado e também os valores financeiros que a empresa disponibilizou para que este fosse adaptado. Conferiu-se que este novo sistema não elimina de uma forma completa o risco de lesão no processo de conferência de peças, mas diminui e deixa margem para que num futuro próximo seja aperfeiçoado ainda mais o processo, ocasionando um maior conforto ao colaborador desse setor e, ainda, a adequação à legislação vigente; quanto ao layout, com 22 dias úteis ao mês o total é de R$ 1.072,50 ao mês, chegando a um ganho anual de R$ 12.090,00; quanto à movimentação, percebeu-se que este ganho equivale a R$ 45,50 ao dia, num total de R$ 11.284,00 anual; observou-se, também, que o ganho com a economia do plástico filme ficou estimada em R$ 23.170,40 por ano, totalizando um ganho de R$ 34454,4 em um ano com estas melhorias de movimentação. O custo de um carro trilogic é de RS 2.227,74, sendo necessários 8 carros em média para abastecer o
mercado diariamente, sendo 4 no recebimento para colocar as peças conferidas e 4 no mercado para estocagem das peças, perfazendo um total de R$ 17.821,92, com estes 8 carros. Isto levou a observar que, para a empresa o play back foi de 6 meses e meio. Comprovou-se que uma melhor organização da armazenagem e movimentação funciona como mais uma ferramenta de controle, pois possibilita uma melhor e maior eficiência, justificando a importância de uma administração de materiais consciente para a empresa, uma vez que, assim, consegue obter um maior retorno sobre os recursos que foram alocados nessa área.
Através do texto e de autores como Slack; et al. (1999) e Womack; Jones; Ross (1992), entre outros, contemplou-se o objetivo “descrever a implantação do sistema Lean Manufacturing na empresa”. O processo interno de movimentação de materiais, a ergonomia e o layout do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa obteve diversas melhorias durante o decorrer do presente estudo otimizando os processos de organização, disposição e distribuição dos produtos, contemplando assim, o objetivo principal do estudo, que era propor alternativas, visando melhorar a movimentação, o layout e a ergonomia do setor de recebimento.
Conclusões
O setor de recebimento de uma empresa é mais bem compreendido com uma combinação de cinco elementos principais: espaço físico, recursos de informática, equipamento de carga e descarga, pessoas e procedimentos normalizados. O correto dimensionamento do espaço físico envolve espaço para fila de veículos, plataformas compensadoras de altura, espaço para separação e conferencia, acesso livre para o estoque inicial e para a fábrica (entregas JIT).
O processo interno de movimentação de materiais, a ergonomia e o layout do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa obtém melhorias otimizando os processos de organização, disposição e distribuição dos produtos. Porém, como o princípio do Lean Manufacturing é a melhoria contínua, assim como este estudo de caso outros estudos podem ser desenvolvidos para surgir outras inovações pertinentes.
Referências
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de marketing.12.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de A. Fundamentos de metodologia científica. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MOURA, Reinaldo. Sistemas e técnicas de movimentação e armazenagem de materiais. 5 ed. rev. São Paulo: IMAM, 2005.
ROCHA, Henrique Martins. Arranjo físico industrial. 2011. Disponível em: <http://www.fat.uerj.br/intranet/disciplinas/Arranjo%20Fisico%20Industrial/Apostila_A FI_UERJ_Henrique.pdf>. Acesso em: 08 nov. 2012.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalho de conclusão de curso. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
WOMACK, James P., JONES, Daniel T. Soluções Enxutas: como empresas e clientes conseguem juntos criar valor e riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. YIN, Robert K. Estudo de caso, planejamento e métodos. 2.ed. Sage, 2001.
SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS ... 10 LISTA DE QUADROS ... 12 LISTA DE TABELAS ... 13 INTRODUÇÃO ... 14 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 16 1.1 Caracterização da Organização ... 16 1.2 Delimitação do Tema ... 17 1.3 Questão de Estudo ... 19 1.4 Objetivos ... 20 1.4.1 Objetivo Geral ... 20 1.4.2 Objetivos Específicos ... 20 1.5 Justificativa ... 20 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 22 2.1 Gestão da Produção ... 22 2.1.1 Sistemas de Produção ... 25
2.1.2 Programação e Controle de Produção ... 31
2.2 O Sistema Lean Manufacturing ... 33
2.2.1 Os Princípios do Lean Manufacturing ... 34
2.2.2 Prática do Lean Manufacturing ... 37
2.3 Movimentação de Materiais ... 38 2.4 Ergonomia ... 44 2.5 Layout... 48 2.5.1 Tipos de Layout ... 52 3 METODOLOGIA ... 58 3.1 Tipo de Pesquisa ... 58 3.2 Universo Amostral ... 60 3.3 Coleta de Dados ... 61
3.4 Análise e Interpretação de Dados ... 62
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ... 65
4.2 Ergonomia no Setor de Recebimento AGCO do Brasil – Santa Rosa/RS .... 69 4.2.1 Melhorias Efetuadas na Ergonomia no Setor de Recebimento ... 76 4.3 Layout da Parte Interna do Setor Recebimento AGCO do Brasil – Santa Rosa/RS... 81 4.3.1 Melhorias Efetuadas no Layout da Parte Interna do Setor Recebimento ... 83 4.4 Movimentação de Materiais no Setor de Recebimento AGCO do Brasil – Santa Rosa/RS ... 89 4.4.1 Melhorias Efetuadas na Movimentação de Materiais no Setor de Recebimento93 CONCLUSÃO ... 108 REFERÊNCIAS ... 110
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Sistema de produção ... 29
FIGURA 2 – Produção, planejamento e controle ... 32
FIGURA 3 – Setor de recebimento físico de peças ... 69
FIGURA 4 – Processo de conferência de peças ... 70
FIGURA 5 – Região lombar da coluna vertebral ... 71
FIGURA 6 – Processo de agachamento ... 72
FIGURA 7 – Processo de levantamento de peso ... 74
FIGURA 8 – Processo de flexão da coluna ... 74
FIGURA 9 – Sintomas da hérnia de disco ... 75
FIGURA 10 – Dores na coluna vertebral ... 75
FIGURA 11 – Sistema de bancada ergonômica ... 76
FIGURA 12 – Sistema de travas de segurança ... 77
FIGURA 13 – Componentes da bancada ergonômica ... 77
FIGURA 14 – Vista parcial da bancada ergonômica ... 78
FIGURA 15 – Vista frontal da bancada ergonômica ... 78
FIGURA 16 – Bancada ergonômica ... 79
FIGURA 17 – Conferência de peças com bancada ergonômica ... 79
FIGURA 18 – Planta do recebimento interno antes do kaizen ... 81
FIGURA 19 – Área interna do recebimento antes do novo layout 1 ... 82
FIGURA 20 – Área interna do recebimento antes do novo layout 2 ... 82
FIGURA 21 – Área interna do recebimento após o novo layout 1 ... 84
FIGURA 22 – Área interna do recebimento após o novo layout 2 ... 84
FIGURA 23 – Área interna do recebimento após o novo layout 3 ... 85
FIGURA 24 – Área interna do recebimento após o novo layout 4 ... 86
FIGURA 25 – Planta do recebimento interno depois do kaizen ... 87
FIGURA 26 – Processo de enrolar o estrato de peças ... 89
FIGURA 27 – Processo de transporte do estrado ... 90
FIGURA 28 – Processo de transporte até os mercados de estocagem ... 90
FIGURA 29 – Estrado de peças aguardando estocagem ... 91
FIGURA 31 – Processo de cortar o plástico ... 92
FIGURA 32 – Peça a ser estocada ... 92
FIGURA 33 – Carro de transporte de peças - protótipo ... 94
FIGURA 34 – Tubos trilogic ... 95
FIGURA 35 – Sistema de rodas trilogic ... 95
FIGURA 36 – Carro trilogic em desenvolvimento ... 96
FIGURA 37 – Carro trilogic em desenvolvimento ... 96
FIGURA 38 – Carro trilogic em desenvolvimento ... 97
FIGURA 39 – Carro trilogic em desenvolvimento ... 97
FIGURA 40 – Carro trilogic concluído ... 98
FIGURA 41 – Bancada ergonômica e carro trilogic ... 98
FIGURA 42 – Processo de conferência com o novo sistema ... 99
FIGURA 43 – Acomodação das peças no carro trilogic ... 100
FIGURA 44 – Carro trilogic com peças ... 100
FIGURA 45 – Veículo de transporte trilogic ... 101
FIGURA 46 – Transporte do carro trilogic ... 101
FIGURA 47 – Trajeto recebimento até mercado de estocagem ... 102
FIGURA 48 – Peça aguardando estocagem ... 102
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Fases do plano de implantação do Lean Manufacturing ... 66
QUADRO 2 – Avaliação ergonômica ... 80
QUADRO 3 – Avaliação de riscos ... 80
QUADRO 4 – Tempo de decomposição dos materiais descartados ... 104
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Processo de movimentação de um item sem as alterações do
layout ... 83
TABELA 2 – Cálculo do tempo médio antes das alterações do layout ... 83
TABELA 3 – Processo de movimentação de um item após as alterações do layout ... 88
TABELA 4 – Cálculo do tempo médio após as alterações do layout ... 88
TABELA 5 – Processo anterior às melhorias ... 93
INTRODUÇÃO
O Trabalho de Conclusão de Curso teve como objetivo o envolvimento do acadêmico com uma organização, onde resgatou a concepção teórica que foi transmitida no decorrer do curso e buscou compará-la com a prática na organização. Assim, este estudo foi desenvolvido na empresa AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, tendo como objetivo analisar o processo interno de movimentação de materiais, a ergonomia e o layout do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa a fim de propor melhorias que visem à otimização dos processos de organização, disposição e distribuição dos produtos.
Em meio a um mercado dinâmico, as empresas devem procurar a melhoria contínua de seus processos de gestão, como forma de adquirir ou manter vantagem competitiva. O adequado gerenciamento de armazenagem e movimentação de materiais é um fator que pode auxiliar a organização, tornando mais fácil o controle das entradas e saídas de produtos do estoque, agilizando assim, o processo da empresa com um todo, evitando a perda de espaço e até mesmo de produto.
Uma melhor organização da armazenagem e movimentação funciona como mais uma ferramenta de controle, pois possibilita uma melhor e maior eficiência, facilitando as entradas e saídas das mercadorias. Justifica-se, desta forma, a importância de uma administração de materiais consciente para as empresas, uma vez que assim conseguem obter um maior retorno sobre os recursos que foram alocados nessa área.
Num primeiro momento apresenta-se a contextualização do estudo, a caracterização da empresa, resgatando suas origens e identificando sua estrutura atual, apresentação do tema e a questão de estudo, bem como os objetivos gerais e específicos e sua justificativa.
Na segunda parte do estudo é feito um resgate de referenciais teóricos, destacando conceitos sobre gestão da produção; sistemas, programação e controle de produção; destacando-se o sistema Lean Manufacturing; movimentação; layout; e ergonomia.
Após a base teórica, apresentam-se os procedimentos metodológicos que inclui o tipo de pesquisa, a coleta de dados, o universo amostral e a análise e interpretação de dados.
No quarto capítulo constam as apresentações das melhorias realizadas no decorrer do estudo. Por fim, tem-se a conclusão e as referências.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
A contextualização do estudo apresenta a caracterização da empresa onde foi realizado o Trabalho de Conclusão de Curso; a delimitação do tema; a questão de estudo; os objetivos geral e específicos; e a justificativa.
1.1 Caracterização da Organização
A empresa escolhida para a realização do estudo foi a AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda (filial), situada na Rodovia RS 344, Km 01, na cidade de Santa Rosa - RS, inscrita sob o CNPJ 59.876.003/0002-17 e Inscrição Estadual 110/0064955, Fone: 0XX 55 3511 5500. Esta empresa possui, em Santa Rosa, uma área física de 229.044,75 m² com um total de 35.908,10 m² construído, está situada a 504 km de Porto Alegre, 1300 km de São Paulo, 42 km distante da Argentina. Atualmente, seu quadro de colaboradores é de 700 funcionários.
É uma empresa fabricante de equipamentos agrícolas. Em julho de 1996, a AGCO Corporation, com sede em Duluth, nos Estados Unidos, adquiriu da empresa Iochpe-Maxion a divisão de máquinas agrícolas; desde então, passou a produzir os seguintes produtos com suas respectivas marcas: Tratores Agrícolas, Massey Ferguson, Tratores Industriais, AGCO Allis, Colheitadeiras Massey Ferguson e AGCO Allis.
Assim, possui um parque industrial em Santa Rosa/RS onde produz Colheitadeiras, em Canoas/RS e outro em Mogi das Cruzes/SP onde produz os Tratores Agrícolas e Industriais. Além disso, adquiriu a Sfil, localizada na cidade de Ibirubá/RS. Atualmente, a produção da indústria de Santa Rosa/RS é de 1.100 colheitadeiras/ano.
Hoje, a Corporação AGCO é uma das maiores produtoras e distribuidoras de equipamentos agrícolas do mundo. Suas fábricas estão localizadas em 9 países: Alemanha, Argentina, Austrália, Brasil, Dinamarca, Estados Unidos da América, França, Inglaterra e México. A companhia distribui seus produtos através da maior rede de distribuição na indústria, atua no mercado nacional e exporta seus produtos para mais de 69 países ao redor do mundo.
É uma empresa voltada ao agronegócio onde seu público alvo é o homem do campo e, portanto, oferece uma linha completa de produtos, incluindo tratores,
colheitadeiras, pulverizadores, equipamentos de forragem e implementos. Estes produtos são comercializados sob as marcas AGCO ALLIS, Challenger, GLEANER, Massey Ferguson e Valtra.
A AGCO apresenta sua visão de futuro como uma empresa que trabalha com: "Soluções de alta tecnologia para produtores rurais que alimentam o mundo". Percebe-se, portanto, que a empresa se coloca frente ao mercado futuro como uma organização preocupada em atender às necessidades dos produtores rurais, com alta tecnologia, garantindo o bem estar de todos a partir da satisfação de uma necessidade básica que é a alimentação.
Também conceitua sua missão como sendo “a razão de ser da empresa, é o porquê da sua existência. A missão dá sentido à vida da empresa, também dá sentido ao dia a dia do profissional que trabalha nela”. Possui como missão "Crescimento sustentável através do atendimento ao cliente, inovação, qualidade e comprometimento superiores".
Portanto, a AGCO do Brasil é uma empresa comprometida com a sociedade e seus clientes. Por isso, possui visão, missão e valores bem definidos. A empresa entende que os pensamentos, ações e objetivos de todos da organização devem seguir uma mesma direção, caso contrário, não se chega a lugar nenhum. E que a visão, a missão e os valores guiam os colaboradores para uma mesma direção rumo ao crescimento e liderança.
1.2 Apresentação do Tema
As empresas vêm presenciando nestes últimos anos um aumento no grau de exigências do mercado consumidor e também no nível de competitividade do comércio (ALVES, 2000).
A AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda também é uma empresa altamente competitiva e lida, em seu dia a dia, com todas as exigências que a complexidade do mundo moderno traz. Esta empresa está inserida no setor metal mecânico e, por ser uma empresa voltada ao agronegócio onde seu público alvo é o homem do campo, está sempre atenta às necessidades dos produtores rurais e à alta tecnologia ao desenvolver seus produtos.
Percebe-se que acumulação tecnológica refere-se às habilidades para implementar condições internas em diferentes funções tecnológicas, como por
exemplo: processos e organização da produção, produtos, equipamentos e investimentos.
A tecnologia diz respeito ao modo como uma organização transforma seus insumos em produtos. Toda organização tem pelo menos uma tecnologia para converter recursos financeiros, humanos e físicos em produtos ou serviços. (ROBBINS, 2001, p. 180).
Atualmente, a utilização da tecnologia nos processos gerais das organizações é de suma importância, pois esta gera riquezas significativas na aplicação de seus produtos, contribuindo para a qualidade e satisfação de seus clientes.
As empresas necessitam ser dinâmicas para reagir com rapidez às mudanças requeridas pelo mercado. Neste contexto, fica cada vez mais evidente que os gestores precisam desenvolver e implementar estratégias de produção, de modo a construir referências para o desenvolvimento da vantagem competitiva por meio da manufatura.
Para serem dinâmicas necessitam ser eficientes e eficazes. Eficiência é um princípio de administração de recursos, mais que uma simples medida de desempenho. O princípio geral da eficiência é o da relação entre esforço e resultado. Quanto menor o esforço necessário para produzir um resultado, mais eficiente é o processo.
Eficácia é o conceito de desempenho que se relaciona com os objetivos e resultados. Eficácia significa grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos, capacidade de um sistema, processo, produto ou serviço em resolver um problema e fazer as coisas certas. “A eficiência significa realizar um trabalho correto, sem muitos erros, por outro lado a eficácia consiste em realizar um trabalho que atinja totalmente o resultado, concluindo o que se propôs a fazer com um bom almejo do resultado”. (INFO ESCOLA, 2012, p.1).
A busca para a melhoria do nível de serviço junto à logística continua sendo um dos grandes desafios gerenciais, ao qual a gestão da armazenagem é um fator preponderante na geração de custos e níveis de eficiência e eficácia dos objetivos que se deseja alcançar junto aos clientes (GAPSKI, 2003).
Segundo Sousa (2002), as empresas que não alcançam um bom sistema de logística interna estão suscetíveis a perderem sua colocação no mercado pela avaliação que os clientes irão fazer sobre os serviços prestados por seus funcionários quando da falta de algum material no seu atendimento. Para Moura
(2005), a logística interna trata de todo o gerenciamento do processo interno de abastecimento, armazenamento, transporte e distribuição das mercadorias dentro da organização, ou seja, para atender suas demandas.
Dentro da logística de distribuição e de suprimento está contido o processo de armazenagem, que durante anos foi relegado a locais inadequados, pois não se pensava em armazenagem como estratégia logística. Com o passar do tempo, verificou-se que locais inadequados ocasionavam um alto custo para as organizações (MOURA, 1997). Assim, a armazenagem tornou-se uma estratégia das empresas para reduzir o custo dos produtos.
Sabe-se que movimentação de materiais, ergonomia e layout estão interrelacionados em qualquer setor e/ou empresa, uma vez que um depende do outro por questões de agilidade e influência de um sobre o outro. Na verdade, movimentação de materiais é uma consequência do layout e a ergonomia adéqua o trabalhador neste contexto o melhor possível. Um layout bem planejado e estruturado proporciona uma movimentação adequada de equipamentos, material e pessoas, resultando numa boa ergonomia.
Dessa forma, delimita-se este estudo como “melhoria no processo interno de movimentação de materiais, ergonomia e layout do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa.”
1.3 Questão de Estudo
A AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda é uma empresa com alto nível de recebimento de material diário. O setor de recebimento é um setor que necessita de constantes melhorias por estar sempre na ativa, onde entregadores e colaboradores estão em contato. Assim, agilidade e presteza necessitam ser fatores precisos. Por isso, a movimentação, o layout e a ergonomia do setor são extremamente importantes.
Neste sentido, o presente estudo desenvolveu uma pesquisa, tendo a seguinte questão: quais ações podem ser implementadas para melhorar o processo de movimentação de materiais, a ergonomia e o layout na parte interna do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral
Analisar o processo interno de movimentação de materiais, a ergonomia e o layout do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa a fim de propor melhorias que visem à otimização dos processos de organização, disposição e distribuição dos produtos.
1.4.2 Objetivos Específicos
a) Descrever a implantação do sistema Lean Manufacturing na empresa; b) Analisar o processo interno de movimentação dos itens de terceiros do recebimento até os almoxarifados;
c) Avaliar a ergonomia no momento da conferência no setor de recebimento; d) Analisar o layout na parte interna do setor de recebimento;
e) Propor alternativas visando melhorar a movimentação, o layout e a ergonomia do setor de recebimento.
1.5 Justificativa
A execução deste estudo foi uma oportunidade de investigar o processo interno de movimentação do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa, a fim de propor melhorias que visassem à otimização dos processos de organização, disposição e distribuição dos produtos.
Um adequado gerenciamento de armazenagem e movimentação de materiais é um fator que auxilia a organização da empresa investigada, tornando mais fácil o controle das entradas e saídas de produtos do estoque, agilizando o processo e evitando a perda de espaço e até mesmo de produto, bem como, buscando a melhoria contínua, que é a proposta da empresa.
Acredita-se que uma melhor organização da armazenagem e movimentação funciona como mais uma ferramenta de controle, pois possibilita uma melhor e maior eficiência. Justifica-se, desta forma, a importância de uma administração de
materiais consciente para a empresa, uma vez que assim consegue obter um maior retorno sobre os recursos que foram alocados nessa área.
Justifica-se, também, esse estudo por sua importância na gestão da empresa, gerando melhorias nos processos e em seus resultados operacionais; e para o acadêmico, por contribuir para sua aprendizagem, conhecimento e seu crescimento pessoal e profissional, uma vez que trabalha diretamente neste setor da empresa referida.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo apresentam-se os conceitos teóricos sobre gestão da produção, movimentação, layout e ergonomia, buscando auxílio em diversos autores e estudiosos, para a construção deste estudo.
2.1 Gestão da Produção
De acordo com Rocha (2012), administrar a produção compreende lidar com os meios de produção (matéria-prima, equipamentos e mão de obra), obtendo a funcionalidade que permite conseguir bens com a qualidade assegurada e no montante correspondente aos recursos usados.
Seguindo esta mesma linha, Rocha (2012, p. 2) afirma que “a produção é o ato de fazer ou construir algo que atenda a um consumidor.” Para tanto, para que ela seja operacionalizada, é necessário utilizar adequadamente as funções gerenciais de planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
Administração da produção é a atividade que se responsabiliza pela transformação de entradas (de materiais e serviços) em saídas (de bens e serviços), gerenciando todas as atividades necessárias para que isso ocorra. A literatura especializada também se refere ao estudo de Administração da produção como Gerência de operações. (GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES, 2012, p. 12 ).
Segundo Ching (2001), para que uma empresa possa sobreviver precisa oferecer resultados em quantidade, variedade, qualidade, preços e prazos compatíveis com as necessidades e expectativas de seus clientes. Assim, a logística pode tornar-se um diferencial competitivo para uma empresa de fabricação mecânica.
O gerenciamento logístico engloba os conceitos de fluxo de compras de matérias primas, operações de produção e transformação, controle de materiais e processos, assim como produtos acabados, compreendendo ainda todo o gerenciamento de transportes e distribuição de produtos destinados a vendas, desde depósitos intermediários até a chegada dos produtos aos consumidores finais.
A logística pode ser entendida como uma estratégia empresarial que orienta o gerenciamento do transporte, manutenção de estoques e processamentos de pedidos.
A logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 1993, p. 24).
O planejamento logístico estende-se por toda a organização, da compra de matérias primas até a entrega ao consumidor final. Já o gerenciamento logístico tem como objetivo planejar e coordenar todas as atividades que são necessárias para alcançar qualidade ao custo mais baixo possível.
De acordo com Christhofer (1997), o gerenciamento logístico pode levar a um grande número de maneiras para aumentar a eficiência e a produtividade e, consequentemente, contribuir significativamente para a redução dos custos.
Conforme Ballou (1993), o crescimento do mercado internacional é resultado de vários fatores, entre eles a adoção de livre comércio por maior número de países e a eficiência dos diversos fatores logísticos em nível mundial. O autor chama atenção para o fato que operar com o sistema logístico no mercado global é diferente de operar no sistema logístico doméstico, ou seja, o sistema logístico é diferente, mesmo que o produto seja o mesmo. Assim, para essa atuação devem-se considerar aspectos como a natureza da distribuição internacional, competição, legislação e regulamentação governamental, entre outros.
Dessa forma, pode-se dizer que, se em fases anteriores da logística o objetivo principal era a garantia de qualidade do produto e, também, a qualidade dos serviços associados: entrega, atendimento, pós-venda, etc; atualmente, em decorrência da forte competição entre as empresas, passou-se a buscar a redução de custos em todas os níveis, de forma sistemática.
De acordo com Moura (2008), a globalização da economia fez com que a logística deixasse de ser mais um departamento isolado dentro da empresa, tornando-se assim, um desafio holístico. As alternativas de sistemas adaptados para satisfazer as necessidades específicas são introduzidas na base de conceitos de cooperação e parceria. Além disso, também é um indicativo de que a logística desempenha um importante papel. Baixos custos de transportes e fluxos eficientes de informações também são fatores essenciais de influência.
Conforme Novaes (2004), para atuar competitivamente no mercado globalizado é fundamental que se atinja um padrão de redução de custos e de forma
sistemática. O comércio globalizado exige uma coordenação logística eficiente que torne possível suas estratégias globais, como ganho com redução de custos e alto nível de competitividade.
Para Meirim (2012, p. 1):
A função essencial da Logística é entregar o produto certo, no local certo, no tempo desejado pelo cliente e a um custo adequado, sendo assim, o aspecto do sistema de gestão de produção empregado pela organização é primordial, pois dele dependerá uma boa parte do nível de serviço ofertado aos clientes. A reestruturação dos sistemas de gestão de produção vem ocorrendo ao longo dos anos, sendo que nos últimos anos, estas mudanças vêm sendo mais rápidas e constantes. Podemos dizer que, grande parte destas mudanças são geradas devido aos avanços tecnológicos, automação de processos, estratégias de fusões e aquisições, globalização, mudanças nas políticas públicas governamentais, mudança na cultura dos gestores e de seus colaboradores e as constantes inovações que diariamente estamos tendo contato.
Importa salientar que “logística é a parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo”. Sua missão é colocar as mercadorias ou os serviços certos no lugar e no instante corretos e na condição desejada, ao menor custo possível. (PROJET, 2012, p. 1).
A realidade competitiva mundial exige que a empresa manufatureira procure ter um conhecimento sempre atualizado da indústria e das forças competitivas que, necessariamente tenha foco na produção. O potencial de produção e a estratégia administrativa da empresa são fatores importantíssimos para sua prosperidade e sobrevivência. De acordo com Skinner (1987, p.27):
Em minha experiência, muitos grupos da alta administração não estão conscientes da força potencial de uma organização superior de produção como arma competitiva [...]. A alta administração deve se perguntar se a produção está sendo desenvolvida e empregada para obtenção de vantagens competitivas [...]. É essencial que ocorram mudanças na gerência de produção. As empresas e gerentes que liderarem a introdução de mudanças na gerência de fabricação irão ganhar uma importante vantagem competitiva.
Um processo de produção é qualquer conjunto de atividades relacionado com o objetivo da sua empresa - entregar um produto ou um serviço ao cliente. Os processos de produção são tipicamente avaliados do ponto de vista do cliente, ou seja, os processos e organização da produção são o centro produtivo. Eles têm o
objetivo básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos seus níveis, incluindo materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores.
É através das funções de processos que a organização garante suas decisões operacionais sobre as suas necessidades estratégicas que, por sua vez, são ditadas por seus objetivos e seu mercado. O processo produtivo (as instalações, os equipamentos e as pessoas) e seus sistemas de administração devem estar alinhados e configurados de forma a explorar o máximo do seu potencial no atendimento das necessidades do mercado.
É importante, pois, conhecer os sistemas de gestão de produção utilizados pelas empresas através dos tempos.
2.1.1 Sistemas de Produção
Ao analisar os sistemas de gestão de produção utilizados pelas empresas através dos tempos, Meirim (2012, p.1) destaca os seguintes:
Artesanais: – os processos produtivos eram artesanais não necessitavam de grandes níveis de sofisticação e controle, pois nesta época os volumes produzidos ainda eram em menor escala e o nível de exigência dos consumidores não era elevado. Este momento ainda era marcado pela ausência de competitividade entre os produtores.
No princípio a função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz; o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção.
Taylorista-Fordista: – este processo baseava-se na produção de volumes crescentes, ritmo intenso de produção, crescimento sem controle, centralização e especialização do trabalho. Sofreu inúmeras críticas, pois apresentava problemas quanto à motivação dos colaboradores, comprometimento, criatividade, burocracia e queda de produtividade.
No século XVIII, as tendências que o mercantilismo havia iniciado foram impulsionadas pela Revolução Industrial, que foi produto de dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor. A Revolução Industrial revolucionou também a produção e aplicação de conhecimentos administrativos. Na
maior parte do tempo que a antecedeu, a história da administração. “A partir do século XVIII, o desenvolvimento da administração foi influenciado pelo surgimento de uma nova personagem social: a empresa industrial.” (MAXIMIANO, 2000, p. 147). A produção torna-se padronizada e o número de opções colocadas à disposição do cliente é limitado. O trabalho é rotineiro e padronizado e o trabalhador perde o contato com o cliente e com a visão global dos objetivos da empresa. É a divisão do trabalho entre aqueles que pensam (gerentes, administradores, engenheiros) e aqueles que executam (operários).
A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade.
Uma vez padronizados processos, operações e ferramentas, tempos e custos de produção puderam ser reduzidos. A linha de produção se tornara possível. Produção e vendas cresceram e, assim, a produtividade de todo o sistema foi melhorada. O fordismo se torna uma referência em sistemas de manufatura em massa.
Modelo Japonês: – no período pós-guerra, devido à escassez de recursos e de espaço, o modelo japonês começou a repensar o modelo taylorista-fordista para produzir resultados sustentáveis e garantir o crescimento das empresas. Desta forma, a gestão passou a transcender aos muros da fábrica, incluindo-se neste modelo a participação dos sindicatos bem como a criação de grandes conglomerados de empresas. Percebe-se que, então, houve um deslocamento do modelo taylorista-fordista (produção em massa) para um modelo pós-fordista (produção flexível e enxuta). A Gestão da Qualidade passou a ser uma prática constante nas empresas que optaram por este modelo de organização da produção, tendo como princípios básicos: a filosofia da melhoria contínua, identificação e eliminação dos erros, focos nos processos, entendimento das necessidades dos clientes internos e externos, cooperação dos trabalhadores, cultura de aprendizagem, uso de métodos e técnicas estatísticas como instrumentos de mensuração de resultados.
Toyotismo: – o processo da produção toyotista tem como pontos básicos a produção passa a ser puxada pelo mercado no lugar da produção empurrada; evita-se qualquer atividade que não adicione valor ao produto; há flexibilização da produção; trabalha-se com estoque zero; há redução dos ciclos de produção; e o
uso de sistemas de comunicação visual é de fácil compreensão. As principais características deste sistema são: mão de obra multifuncional e bem qualificada. Os trabalhadores são educados, treinados e qualificados para conhecer todos os processos de produção, podendo atuar em várias áreas do sistema produtivo da empresa; sistema flexível de mecanização, voltado para a produção somente do necessário, evitando ao máximo o excedente. A produção deve ser ajustada a demanda do mercado; uso de controle visual em todas as etapas de produção como forma de acompanhar e controlar o processo produtivo; implantação do sistema de qualidade total em todas as etapas de produção. Além da alta qualidade dos produtos, busca-se evitar ao máximo o desperdício de matérias primas e tempo; aplicação do sistema Just in Time (JIT), ou seja, produzir somente o necessário, no tempo necessário e na quantidade necessária; e uso de pesquisas de mercado para adaptar os produtos às exigências dos clientes.
Seu principal mentor foi Taiichi Ohno, vice-presidente da empresa Toyota Motor Company. Este novo enfoque na administração da manufatura surgiu de uma visão estratégica, buscando vantagem competitiva, através da otimização do processo produtivo.
De acordo com Slack; et al. (1999, p. 360), “a filosofia está fundamentada em fazer bem as coisas simples, em fazê-las cada vez melhor e em eliminar todos os desperdícios em cada passo da produção”.
Com a eliminação dos desperdícios e produção somente do que for necessário há contribuição para que a empresa consiga ter um padrão na produção e com uma melhor qualidade.
Assim, não existe uma definição única para o JIT. Focalizando o aspecto operacional e produtivo pode-se dizer que a filosofia JIT tem como objetivo fundamental melhorar continuamente a produtividade e qualidade dos produtos e serviços de uma empresa, através do envolvimento humano no processo de melhoria, procurando flexibilidade no atendimento da demanda, simplicidade nos processos e eliminando tudo aquilo que signifique desperdício e que não agregue valor às atividades desenvolvidas. Tudo isto, dentro de uma visão de integração dos sistemas ligados pelo processo produtivo, incluindo fornecedores e clientes como elementos externos deste processo.
Assim, os problemas tratados no âmbito dessa abordagem dizem respeito à eliminação de desperdícios, satisfazer às necessidades dos clientes, envolvimento
de todos, treinamento e educação contínua, máquinas pequenas e simples, redução do tempo de preparação dos produtos e entrega, produção de fluxo puxado, qualidade, flexibilidade, produção em pequenos lotes, polivalência, arranjo físico e fluxo, projeto para a manufatura, foco na operação, fornecedor JIT, controle kanban, ritmo uniforme de produção e outros.
O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios.
Os desperdícios podem ser de várias formas: de transporte, de superprodução, de tempo de espera, de processamento de movimento nas operações, de produzir produtos defeituosos e de estoques. As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são: zero de defeitos, tempo zero de produção e preparação, estoque zero, movimentação zero, quebra zero e lead zero e outros.
Para atingir os objetivos do JIT, um princípio fundamental é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdício e segundo Tubino (2000, p. 45) “eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades realizadas no sistema de produção e eliminar aquelas que não agregam valor ao produto”.
Volvismo: – este processo produtivo baseia-se na automação e flexibilização da produção e no estímulo de grupos de trabalhos autônomos e enriquecimento das funções.
A Volvo chama atenção por desafiar os princípios fordistas e toyotistas, embora possa ser confundido ao retorno dos processos manuais.
Sua estratégia parece combinar os requisitos e demandas do mercado, os aspectos tecnológicos, os imperativos do dinâmico processo de transformação da organização do trabalho e as instáveis condições da reestruturação da indústria.
Operando num mercado de trabalho complexo, a Volvo adequou sua estratégia a dois fatores fundamentais: a internacionalização da produção e a democratização da vida no trabalho. Foi construída levando em consideração a presença humana. O nível de ruído é baixo, a ergonomia esta presente em todos os detalhes e o ar é respirável.
O objetivo da volvo é projetar um trabalho tão ergonomicamente perfeito, que torne os operários mais saudáveis, além de aumentar a produtividade, reduzir custos
e produzir com a mais alta qualidade. A combinação de alta tecnologia com um criativo projeto sociotécnico também possibilitou uma redução da intensidade de capital. Isto permitiu imensa flexibilidade tanto de produto quanto de processo.
São os sistemas de produção que dão suporte a gerentes e administradores, tornando seu trabalho mais fácil e adequado. Os sistemas de produção, de acordo com Corrêa e Gianesi (1993, p.43), “são ferramentas gerenciais para tomadas de decisões inteligentes”. Esses sistemas dão informações do fluxo de materiais, da utilização de mão-de-obra e equipamentos, das necessidades operacionais.
De acordo com Riggs (1993), um sistema de produção é um processo planejado onde os elementos são transformados em produtos úteis, conseguindo a conversão de insumos (entradas) em produtos acabados (saídas).
Na figura 1, observa-se um sistema de produção, em seu processo ativo.
Figura 1: Sistema de produção
Fonte: Gestão da produção e operações (2012, p.13).
A figura 1 mostra que, anteriormente ao processo, encontram-se os recursos a serem transformados, os materiais e as informações totais, sejam de consumidores ou de quaisquer fatores que acrescentem ao processo. Ainda neste parâmetro, encontram-se as instalações, o pessoal que trabalhará no processo, e os recursos de transformação, sejam estes maquinários, tecnológicos, etc.
Em seguida, observa-se a estratégia de produção, com o projeto, o planejamento e controle, e melhorias que o processo necessita constantemente, sempre se adequando aos objetivos estratégicos, visando o papel e a posição competitiva da produção da empresa, seja esta de bens ou de serviços.
Existem várias formas de classificar os sistemas de produção. Dentre as que mais se destacam estão:
Pelo grau de padronização dos produtos: - os sistemas produtivos podem ser classificados como sistemas que produzem produtos padronizados, e sistemas que produzem produtos sob medida. Produtos padronizados são aqueles bens ou serviços que apresentam alto grau de uniformidade e produtos sob medida são bens ou serviços customizados para um cliente em específico.
Pelo tipo de operação que sofrem os produtos: - os sistemas de produção podem ser classificados em dois grandes grupos: processos contínuos e processos discretos. Os processos contínuos envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser identificados individualmente, e os processos discretos envolvem a produção de bens ou serviços que podem ser isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os uns dos outros. Os processos repetitivos em massa são aqueles empregados na produção em grande escala de produtos altamente padronizados. Os processos por projeto tem como finalidade o atendimento de uma necessidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para esta meta.
Pela natureza do produto: - os sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou de serviços. Quando o produto fabricado é algo tangível, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema de produção é uma manufatura de bens. Por outro lado, quando o produto gerado é intangível, podendo apenas ser sentido, diz-se que o sistema de produção é um prestador de serviços.
A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendimento das características inerentes a cada sistema de produção e sua relação com a complexidade das atividades de planejamento e controle destes sistemas.
Um sistema de produção eficaz dá suporte para que sejam planejadas as necessidades futuras de capacidade de processo produtivo, planeja a compra de materiais, planeja e ajuda a controlar o estoque, programa as atividades de produção de modo a conter esforços desnecessários, reage de forma eficaz quando algo no processo sai errado, contribui para a integração dos esforços de todas as
funções, e, ainda, é capaz de estipular prazos, que são preciosos para os clientes. Estas características afetam diretamente no sistema produtivo das organizações, principalmente em termos de custos, qualidade, confiabilidade e flexibilidade.
De acordo com Campos (1996), o desperdício é todo e qualquer recurso além do necessário que se gasta na execução de um produto ou serviço (matéria-prima, materiais, tempo, energia). É uma despesa extra que aumenta os custos normais do produto ou serviço sem trazer qualquer tipo de melhoria para o cliente.
Os sistemas de produção mostram, ainda, os problemas indicando as melhorias necessárias para reduzir o número de perdas, conscientizando aos colaboradores, dos custos dessas perdas.
É através das funções de processos que a organização garante suas decisões operacionais sobre as suas necessidades estratégicas, que por sua vez, são ditadas por seus objetivos e seu mercado.
Assim, é extremamente importante a programação e controle na produção da empresa, bem como conhecê-los.
2.1.2 Programação e Controle da Produção
Todo dia novas tecnologias surgem, novos conceitos de produção e novas práticas de produção vêm sendo usados, pois as empresas, para continuarem competitivas e acompanhar o crescimento do mercado, devem buscar novas técnicas para o aperfeiçoamento da produção.
Um processo de produção é qualquer conjunto de atividades relacionado com o objetivo da sua empresa - entregar um produto ou um serviço ao cliente. Os processos de produção são tipicamente avaliados do ponto de vista do cliente, ou seja, os processos e organização da produção são o centro produtivo. Eles têm o objetivo básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos seus níveis, incluindo materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores.
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) consiste em fornecer os conhecimentos básicos sobre diferentes técnicas para o planejamento e controle dos sistemas produtivos, dentro dos conceitos de produtividade e qualidade. Para atingir os seus objetivos, o PCP administra informações vindas de diversas áreas, se relacionando praticamente com todas as funções do sistema de produção. Basicamente o PCP pode ser definido por seis perguntas: O que vai ser produzido? Quando vai ser produzido? Como vai ser produzido? Onde vai ser produzido? Quem vai produzir? Quanto vai ser produzido? (PROJET, 2012, p. 1).
Russomano (1995) julga o PCP um elemento decisivo na estratégia das empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP.
No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema de manufatura.
Para Slack; et al. (1999), a função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas, embora essas funções tenham sua parte a executar nas atividades da organização, são ou devem ser ligadas com a função produção, por objetivos organizacionais comuns.
Ainda segundo Slack; et al. (1999), a produção corresponde ao processo input – transformação – output que envolve o gerenciamento de vários recursos: matéria-prima, instalações físicas, equipamentos, pessoas, informações e que a gestão ineficiente desses recursos pode proporcionar problemas para organização. Sinteticamente, conforme o registro da figura 2:
Figura 2: Produção, planejamento e controle
POR QUÊ? PLANO DE OBJETIVOS E METAS O QUÊ? PROJETO DE PRODUTO
COMO? PROJETO DE PROCESSO COM O QUÊ? PLANO DE RECURSOS QUANDO? PROGRAMAÇÃO DE PRAZOS QUANTO? PROGRAMAÇÃO DE VOLUME ONDE? PROJETO LOCACIONAL
Fonte: Gestão da Produção e Operações (2012, p. 30).
Detalhando o a figura 2, pode-se dizer que a produção tem responsabilidade por todas as atividades para efetiva concretização dos bens e serviços de uma empresa. Ou seja, necessita o entendimento dos objetivos estratégicos (entender o
que se está tentando atingir); o desenvolvimento de uma estratégia para a produção; projeto dos produtos, serviços e processos de produção (definir a forma física, aspecto e a composição física do produto); o planejamento e controle da produção (decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando a execução do que foi previsto); a melhoria do desempenho da produção.
Os sistemas de planejamento e controle da produção representam um papel decisivo entre as ações que vêm sendo tomadas para enfrentar aos desafios enfrentados pelas empresas na atualidade.
O controle da produção tem por finalidade verificar se o que foi planejado está sendo realmente executado; daí a necessidade de um perfeito trabalho de acompanhamento de todas as operações industriais. Compete ao controle de produção acusar as falhas e distorções e estabelecer as medidas corretivas, visando à normalidade do processo produtivo. Para tanto, o retorno de informações (feedback) constitui prática salutar para a normalidade do processo. (ARRUDA, 2002, p. 8).
Conforme NEI (2012), apesar de alguma oposição dos que refinam e sofisticam conceitos econômicos, a maioria dos especialistas entende que a movimentação de materiais não agrega valor ao produto. Mas, nem por isto sua importância é menor, porque também existe o consenso de que é nela que estão as grandes possibilidades de se reduzirem os custos operacionais de uma empresa. No caso da indústria brasileira, na avaliação dos técnicos do setor, as oportunidades de redução de custos são muitas e significativas no botton line (lucro, dinheiro, lucratividade, finanças, resultado financeiro final; saldo, a linha final do balanço).
Imprescindível, neste estudo, é abordar acerca do sistema Lean Manufacturing adotado pela empresa investigada.
2.2 O Sistema Lean Manufacturing
De acordo com Womack; Jones; Ross (1992) visto aos problemas enfrentados pela produção em massa, surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial, uma maneira inteiramente nova de se produzir, a chamada Produção Enxuta.
Conforme autor citado acima Eiji Toyoda (membro da família Toyoda, posteriormente modificado para Toyota, como nome da empresa) depois de visitar e estudar o modelo de produção da Ford na fábrica, nos Estados Unidos, até então a
unidade fabril mais eficiente e complexa do mundo, mas que por sua visão poderia ser melhorada; então, juntamente com seu engenheiro de produção, Taiichi Ohno, chegaram à conclusão de que esse sistema de produção em massa nunca funcionaria no Japão, pois o mercado japonês era muito limitado e seus clientes queriam uma vasta linha de produtos e estavam sem condições para comprar novas tecnologias.
Com isso, a partir dos anos 70, o desenvolvimento industrial japonês surpreendeu todo o mundo. Esta surpresa ocorreu principalmente no que se refere ao Sistema de Produção Enxuta. Produção Enxuta é um termo baseado no Sistema Toyota de Produção que olha com detalhe para as atividades básicas envolvidas no negócio. (FILHO; FERNANDES, 2006).
Segundo Womack; Jones; Ross (2006), decidiu-se chamar o Sistema Toyota pelo que ele era (requeria menos recursos para produzir mais). E surgiu a ideia de chamá-lo de Lean em inglês, pois se tratava de um sistema com um conjunto de princípios e métodos que a Toyota aperfeiçoara e desenvolvera.
Frente a esse cenário, Womack; Jones; Ross (1992) descrevem o nascimento do conceito de Produção Enxuta, onde o produtor enxuto, em contraposição aos métodos anteriores, combina as vantagens da produção artesanal evitando seus altos custos e a em massa, evitando a rigidez.
A chave para a produção em massa não residia – conforme muitas pessoas acreditavam ou acreditam – na linha de montagem em movimento contínuo. Pelo contrário, consistia nas completas e consistentes intercambiabilidade das peças e na facilidade de ajustá-las entre si (...) (WOMACK; JONES; ROOS,1992, p.14).
Para garantir a sustentação desse modelo enxuto de produção, Taiichi Ohno qualificou e motivou seus colaboradores, pois necessitavam desenvolver técnicas de troca rápida e simples de ferramentas, devido a sua produção ser de vários modelos ao mesmo tempo em uma mesma linha de montagem. Seguem os princípios do Lean Manufacturing.
2.2.1 Os Princípios do Lean Manufacturing
A mentalidade enxuta é definida por Womack; Jones; Ross (1992) como uma forma de especificar valor; alinhar na melhor sequência as ações que criam valor,
realizar estas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita; e realizá-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos recursos, oferecendo aos clientes exatamente que eles desejam.
Segundo Womack; Jones; Ross (1992), esta mentalidade é interligada por diferentes princípios: valor; fluxo de valor; fluxo contínuo; produção puxada; perfeição.
O ponto de partida da mentalidade enxuta consiste em definir o que é valor. Conforme Womack; Jones; Ross (1992), para o cliente entender o que é valor é oferecer maior valor agregado, sem desperdícios. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.
O fluxo de valor é uma ferramenta simples que utiliza papel e lápis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e informação de processos do produto. O mapeamento do fluxo de valor é simples, segue o fluxo de produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor e, cuidadosamente desenha uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação.
O fluxo de valor consiste em eliminar desperdícios ao longo de toda a cadeia de valor, da matéria prima ao cliente final. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor; mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade; e por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Após, deve-se constituir fluxo contínuo com as etapas restantes. É uma tarefa difícil do processo, mas a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente o produto faz com que a empresa possa atender à necessidade dos clientes quase que instantaneamente, permitindo inverter o fluxo produtivo.
De acordo com Womack; Jones; Ross (1992), na produção puxada deve-se produzir somente quando demandado pelo cliente ou processo posterior. As
empresas não mais empurram os produtos para o consumidor, através de descontos e promoções. O consumidor passa a "puxar" a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto. É a chamada produção puxada que serve como alternativa conectando os processos quando não se consegue estabelecer o fluxo contínuo.
O último princípio da mentalidade enxuta e que deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor é a perfeição. Segundo Womack; Jones; Ross (1992), a perfeição consiste na melhoria contínua através da rápida detecção e solução de problemas na base. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.
Enxuta é um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos por meio da redução contínua de desperdícios, tendo como objetivos fundamentais a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir no cenário globalizado (HOMINISS, 2012, s/p.).
Para uma empresa se dizer enxuta, é necessário que todos, principalmente os agentes diretamente responsáveis pela mudança, disseminem o conhecimento adquirido nos treinamentos. Isso é fundamental para que se consiga empregar a mudança cultural, rumo à mentalidade Lean (CORRÊA; GIANESI, 1993).
Um dos maiores desafios com que se depara a administração durante a implementação de técnicas de manufatura enxuta (Lean Manufacturing) é garantir que alterações reais no comportamento aconteçam em todos os níveis da organização.
Segundo Womack; Jones; Ross (1992), assim se sintetizou esses conceitos para formar o Lean Manufacturing. Neste processo, descobriu-se que o custo por peça em pequenos lotes era menor que em processos de lotes grandes, fato este devido à eliminação de imensos estoques de peças acabadas que o sistema de produção em massa exigia. A produção em lotes pequenos permitiu a identificação de erros do processo mais rapidamente, incorrendo em perdas consideravelmente menores quando eram detectados rapidamente.
Foi a partir daí que perceberam que a maior mudança necessária era a eliminação de desperdícios. Contudo, o mais interessante foi a visão de desperdício que foi desenvolvida e as formas com que estes visionários entraram na história, revolucionando os métodos e processos. E isto só aconteceu com a prática do Lean Manufacturing.
2.2.2 Prática do Lean Manufacturing
Com a prática do Lean Manufacturing podem ser observados inúmeros benefícios trazidos pelo mesmo para a organização como um todo: qualidade; custos; prazos; e redução de espaço.
Para Slack; et al (1999, p.59), “qualidade significa fazer certo as coisas”. Desta forma, há um aumento significativo do nível de qualidade do processo de trabalho traduzido pela diminuição da quantidade de erros, de retoques e de refugos. Como resultado, tem-se uma menor utilização dos recursos da empresa, obtendo-se assim, uma redução do custo total das operações.
Na entrada de uma unidade de produção, encontram-se os recursos humanos, as instalações e as matérias primas. Na saída, encontram-se os produtos acabados. A produtividade cresce quando recursos idênticos na entrada geram mais produtos acabados na saída, ou quando, com volume de produtos acabados idênticos, os fatores da entrada diminuem. (WOCKMAN; JONES; ROSS, 2006).
Já o tempo de execução é definido pelo intervalo de tempo entre o recebimento das matérias primas e o recebimento, pela empresa, do pagamento dos produtos vendidos. A redução desse intervalo significa mais produtos fabricados no mesmo tempo, uma melhor rotatividade dos recursos e uma maior reatividade e flexibilidade para a satisfação das necessidades dos clientes.
Uma linha de produção excessivamente longa exige mais pessoal, mais trabalho em andamento, um maior tempo de execução e despesas logísticas mais elevadas. Uma otimização dos espaços permite não apenas a redução de todos esses custos, como também uma produção maior em um espaço idêntico. A partir desse momento, são possíveis economias de investimento: menos prédios, menos superfície ocupada, menos despesas gerais. (WOCKMAN; JONES; ROSS, 2006).
Os estoques, por sua vez, também ocupam espaço, aumentam consideravelmente as despesas logísticas e consomem ativos financeiros