Por ser este o sistema de produção adotado pela empresa investigada é oportuno trazer o histórico de implantação do Lean Manufacturing na AGCO do Brasil.
O sistema Lean Manufacturing é um conceito de fábrica limpa, eliminação de desperdícios, manufatura enxuta, aproximando as operações uma das outras, eliminando assim, translados de peças de uma máquina para outra, onde o cliente não vê e não valoriza isto.
É uma filosofia que foi adotada em Santa Rosa e em várias unidades de atuação da AGCO no mundo a fim de oferecer melhores condições de trabalho aos seus colaboradores, reduzir espaço físico, aumentar a qualidade de seus produtos e, com isso, aumentar a competitividade de seus produtos.
O processo de implantação do Lean Manufacturing concretizou-se por uma parceria AGCO do Brasil, representada por um grupo de gestores, com uma consultoria externa, a qual fez o acompanhamento juntamente com a direção.
O processo de implantação do Lean Manufacturing na AGCO do Brasil teve início em junho de 2004 devido à necessidade, verificada pela direção da empresa, de redução do estoque, de melhorar a flexibilidade da fábrica e aumentar a produtividade. A direção oportunizou a implantação deste sistema devido ao grande potencial existente na planta industrial de Santa Rosa – Unidade Colheitadeiras.
Para iniciar a implantação da metodologia de produção Lean Manufacturing foi contratada uma empresa de consultoria que, inicialmente, trabalhou com toda
parte de gestão da empresa no processo comportamental devido à mudança de paradigma e ao impacto inicial desta mudança.
O gerente geral da unidade de Santa Rosa é o responsável pela implementação como um todo e os gestores de cada área são responsáveis pelos seus devidos setores. Esse plano de implantação seguiu as seguintes fases:
Quadro 1: Fases do plano de implantação do Lean Manufacturing FASES DO PLANO DE IMPLANTAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING Fase 0 –
Desenvolvendo as equipes
Melhorar as habilidades de trabalho em equipe; Reduzir as resistências às mudanças;
Identificar os perfis gerenciais existentes e desejados; Antecipar riscos e oportunidades.
Fase 1 –
Planejamento e comprometimento
Workshop Mapeamento dos fluxos – desenha-se o estado presente e futuro da fábrica, o cronograma geral do projeto e os objetivos e metas genéricos;
Workshop Integração de todos os níveis – apresenta o projeto para a organização e busca o comprometimento.
Fase 2 – Criando o fluxo contínuo
Processos, operações, ferramental e layout são alterados para criar o fluxo contínuo, ou a segunda melhor coisa, um sistema de supermercados e Kanbans;
Cada área selecionada é modificada em uma semana Kaikakus – uma intervenção profunda em uma área limitada da fábrica, visando o alinhamento de todo o fluxo de valor; As Semanas Kaikakus seguem as diretrizes e o
cronograma definido na fase 1.
Fase 3 – Criando o nivelamento puxado
Esta fase costura todo o fluxo de valor, estabelecendo um sistema de controle de produção e inventário e comunicação baseada em Kanban;
O MRP consequentemente é limitado às funções de planejamento;
Os armazéns convencionais são substituídos por supermercados Lean de peças compradas ou manufaturadas;
O sistema de movimentação de materiais convencional é substituído por rotas de abastecimento precisamente planejadas, tipicamente usando-se comboios com vários carros.
Fase 4 – Sustentando e melhorando
É a consolidação do sistema;
Estabelecimento do Hoshin Kanri – Gerenciamento das Políticas – para garantir o processo de melhorias contínuas; Consolidação do sistema de administração da demanda; Estabelecimento das rotinas de auditorias por todos os
níveis da empresa;
Estabelecimento das rotinas diárias de controle. Fonte: AGCO do Brasil, 2004.
Na fase 0, iniciou-se o trabalho no desenvolvimento de pessoas para a implantação do Sistema Lean Manufacturing, onde foram realizados treinamentos dentro e fora da organização para melhorar os aspectos de trabalho em equipe e verificar se estas pessoas escolhidas tinham perfil para trabalhar na implantação de um novo processo de produção, pois não poderia ter pessoas com intuito de não mudar (resistentes). E, a partir deste momento, escolheram-se as pessoas chaves, com perfil gerencial desejável para auxiliar no processo de implantação do Sistema Lean Manufacturing na unidade de Santa Rosa, juntamente com a consultoria externa.
Na fase 1, trabalhou-se no aspecto de registrar como a fábrica estava trabalhando até o momento; desenhou-se como estava ocorrendo o processo de fabricação antes da implantação do Lean Manufacturing e projetou-se como a fábrica ficaria depois de implantado o Sistema Lean Manufacturing. Apresentou-se este trabalho para todos os níveis hierárquicos em busca do comprometimento de todos.
Na fase 2, iniciaram-se os trabalhos práticos na organização. Selecionou-se, inicialmente, a célula de soldagem de peças de trator, onde, em uma semana de Kaikaku, alterou-se todo o processo de fabricação dos itens que ali passavam, mudando o layout, proporcionando fluxo contínuo, alterou-se o ferramental para trabalhar ergonomicamente correto e eliminou-se os estoques intermediários existentes.
Na fase 3, após já estarem as células montadas, iniciou-se o processo de controle de produção, onde estabeleceu-se que só é produzido o que for puxado por Kanban. Com isso, o MRP ficou limitado às funções de planejamento e os estoques existentes na célula foram transferidos para os supermercados Lean de comprados e manufaturados. Conforme é acionado do Kanban para fabricação de conjuntos é pago os componentes em kits para serem processados.
O MRP é um modelo de sistema especialista, por ser essencialmente voltado para o planejamento e o controle de produção e de estoques:
Busca os tipos de produtos com suas respectivas quantidades constantes da carteira de pedidos ou da previsão de vendas, identifica as listas de materiais de cada produto, calcula as necessidades brutas e subtrai os materiais constantes nos registros de estoque. A partir dos cálculos gerados, programa as ordens de compra, o plano de materiais e as ordens de trabalho (CAIÇARA JUNIOR, 2008, p.122).
Observa, assim, que o MRP fornece como resultados principais o controle de estoques dos componentes e sua programação, bem como subsídios ao planejamento das necessidades de capacidade.
Kanban: é um sistema de informações que controla a produção da fábrica, isto é, a partir do momento de seu acionamento está autorizada a fabricação do componente. De acordo com Silva (2001, p. 328), “kanban é usado para assinalar que o estoque de um posto de trabalho está vazio; somente aí o trabalhador pode intercambiar o ‘cartão’ para obter estoque adicional”.
Infere-se, portanto, que o Kknban não é nada mais do que um meio para o alcance da melhoria contínua, pois sua característica fundamental está na melhoria total e contínua dos sistemas de produção. O kanban realmente tem uma grande importância: estabelecer o número de kanbans para regular o fluxo de itens, manter o estoque a um mínimo e proporcionar controle visual, a fim de executar essas funções com precisão.
Na fase 4, após estar concluído o processo de implantação do Lean Manufaturing, trabalhou-se na criação de um procedimento para garantir a sustentabilidade no novo processo de fabricação. A partir do procedimento, criaram- se rotinas de melhoria contínua (kaizen) e auditorias em todos os níveis da organização.
Com a conclusão destas fases, a implantação macro do Lean Manufacturing estava concluída. Mas, devido ao processo de melhoria contínua (kaizen) e a introdução de novos produtos, as células e, consequentemente, as áreas são constantemente modificadas para melhor se adequarem ao processo Lean Manufacturing.
Segundo Imai (1994), kaizen, na língua japonesa, significa melhoramento. No contexto da qualidade total, significa melhoramento contínuo, com envolvimento de todos na organização, do chão de fábrica à alta administração. São melhorias incrementais em processos já existentes.
A empresa levou um ano e meio para implantar o macro, e está um ano e meio no processo de aperfeiçoamento do Sistema Lean Manufacturing, pois o processo é contínuo. E, justamente por ser contínuo que se faz jus a este estudo e, mais detalhadamente aos aportes abaixo acerca da movimentação de materiais, da ergonomia e do layout do setor de recebimento da empresa, a fim de propor
melhorias que visem à otimização dos processos de organização, disposição e distribuição dos produtos.
Primeiramente, aborda-se acerca da ergonomia no setor de recebimento da empresa investigada.
4.2 Ergonomia no Setor de Recebimento AGCO do Brasil – Santa Rosa/RS
O setor de recebimento físico é o local onde são realizadas as atividades relacionadas com o setor de Logística de Materiais. Este setor talvez seja o mais importante por ser onde se inicia todo o processo que originará, lá no final, uma colheitadeira.
A função do recebimento físico é de receber, conferir e estocar as peças nos mercados. No processo anterior, um dos problemas que o recebimento enfrentava estava relacionado com o processo de conferência das peças recebidas. Uma empresa terceirizada tinha a função de descarregar os volumes dos caminhões e colocá-las num local destinado para que os funcionários do recebimento realizassem o processo de conferência das peças e destino para os locais de armazenamento.
A figura 3 mostra o setor de recebimento físico, local onde era realizado o processo de conferência das peças, vindas de empresas terceirizadas.
Figura 3: Setor de recebimento físico de peças
A conferência dos itens era feita de forma agachada, conforme mostra a figura 4.
Figura 4: Processo de conferência de peças
Fonte: Castro, 2012.
O principal problema que era enfrentado, como se pode ver na figura 4, era a exigência de uma postura inadequada para essa atividade, o que gerava fortes dores lombares com o passar dos tempos.
Esse processo exigia do colaborador o agachamento para conferir, recolher e colocar as peças nas devidas caixas e, após, para os estrados que eram transportados para os mercados de estocagem. Essa atividade podia causar fortes dores na região lombar da coluna vertebral, causando, por vezes, ao longo dos anos, uma lesão mais séria, comprometendo a saúde de quem executava essa atividade.
Com a análise da situação formou-se a ideia de projetar um sistema onde a pessoa que executava essa atividade não necessitasse se agachar totalmente, mas sim de forma parcial, diminuindo, em grande parcela, o risco de lesão. O objetivo desse projeto era melhorar as condições de trabalho no setor de recebimento, visando diminuir o nível de risco ergonômico.
A coluna vertebral é formada pela superposição de 33 vértebras que se estendem do pescoço até o cóccix. Cada vértebra é separada por um disco, uma estrutura fibrocartilaginosa - que funciona como um colchão de proteção ou amortecedor, capaz de absorver o impacto das forças que atuam nas costas e de permitir a mobilidade, impedindo que os ossos raspem entre si. Esse disco é rico em água que diminui com o tempo, fazendo-o perder elasticidade e espessura. "Esse desgaste pode fazer parte do disco se projetar para o interior do canal vertebral, resultando em uma compressão mecânica da raiz dos nervos que saem da medula espinhal. É a hérnia, que pode se formar em qualquer segmento da coluna, porém é mais comum na região lombar", explica o médico Nelson Keiske Ono, professor de Doenças do Aparelho Locomotor da Faculdade de Medicina do ABC (FMABC). (A COLUNA VERTEBRAL, 2013). Pode-se analisar essas observações na figura 5.
Figura 5: Região lombar da coluna vertebral
Fonte: SETE (2013, s/p.).
Segundo estimativas, 80% dos brasileiros adultos terão pelo menos uma crise aguda de dor nas costas durante a vida, sendo que 90% deles apresentarão mais de um episódio. A lombalgia, o incômodo mais frequente e que atinge a região lombar (que vai da última costela até o início dos glúteos), já é considerada a segunda causa de incapacidade de trabalho, bem como o principal motivo de ausência no serviço, baixa produtividade e de aposentadorias por doença. E entre os principais
causadores desses transtornos está a hérnia de disco. (A COLUNA VERTEBRAL, 2013).
A postura de flexão de tronco à frente adotada por colaboradores, durante a jornada de trabalho, aumenta a sobrecarga na coluna vertebral, conforme mostra a figura 6.
Figura 6: Processo de agachamento
Fonte: SETE (2013, s/p.).
O manuseio de transporte de cargas tem sido uma das causas mais comuns de lesões osteomusculares nos colaboradores. Isto ocorre devido à diferença individual nas capacidades físicas. A coluna vertebral é responsável por suportar o peso corporal. Esta função é desempenhada pela parte anterior da coluna vertebral e pelo disco intervertebral. É, portanto, necessário conhecer a capacidade humana máxima para levantar e transportar cargas, para que as tarefas e as máquinas sejam corretamente dimensionadas nos limites aceitáveis. (A COLUNA VERTEBRAL, 2013).
O levantamento manual de cargas é uma das maiores causas de queixas de dores nas costas. As principais patologias/algias de coluna vertebral região lombar são:
- Lombalgia: é uma dor localizada na região lombar, decorrente de posturas viciosas no trabalho, lazer, em casa ou no dormir e ao pegar peso de forma inadequada;
- Lombociatalgia: é uma dor localizada na região lombar, com irradiação para os membros inferiores (m.m.c.), por pinçamento de raiz nervosa decorrente dos itens
citados anteriormente e, ainda, de alterações ósseas como, por exemplo, osteófitos, hérnia de disco e outras. (COLUNA VERTEBRAL, 2013).
Pesquisas mostram que a flexão de tronco, inclinações laterais ou rotações da coluna vertebral aumentam o estresse mecânico na musculatura paravertebral e nos discos intervertebrais; e a flexão prolongada pode ocasionar níveis importantes de fadiga. Como podemos observar nos desenhos, quanto maior for à distância do membro ao corpo, maior é o braço de alavanca de resistência. Portanto, maior será a sobrecarga sobre a região lombar, principalmente a 5ª vértebra lombar. (COLUNA VERTEBRAL, 2013).
R = (R1. a) + (R2. b) P.c = R
A parte superior do tronco do indivíduo corresponde à cerca de 65% do seu peso corporal. A força total R aplicada ao braço anterior de uma alavanca imaginária, com ponto de apoio na 5a vértebra lombar será: o peso da parte superior (R1), multiplicado pela distância de seu ponto de aplicação a 5ª vértebra lombar (a) + o peso do objeto (R2) multiplicado pela sua distância ao mesmo ponto de apoio. Para equilíbrio da alavanca essa força deverá ser compensada por outra P, exercida pelos mm das costas, incidindo a 05 cm (c) do ponto de apoio. (COLUNA VERTEBRAL, 2013).
P.c = R
Para calcular a força exercida sobre a 5ª vértebra lombar, respectivamente, nas posturas de levantamento ilustrado basta dividir R por c. (COLUNA VERTEBRAL, 2013).
P = [(R1. a) + (R2. b)]/c
Desenho 01: Indivíduo 80 Kg com Objeto 25 Kg P =[(50Kg . 0,25m) + (25Kg . 0,60m)]/ 0,05 m = 550 Kg
Na figura 7, observa-se um indivíduo de 80 Kg com objeto 25 Kg. P = [(50 kg. 0,40m) + (25 kg. 0,80m)]/0,05 m = 800 Kg
Figura 7: Processo de levantamento de peso
Fonte: SETE (2013, s/p.).
A carga imposta à coluna vertebral é aumentada à medida que o objeto a ser levantado situar-se mais distante do corpo, conforme figura 8.
Figura 8: Processo de flexão da coluna
Fonte: SETE (2013, s/p.).
Portanto, quando uma pessoa realiza flexão de tronco frontal, deve-se levar em consideração: se a pessoa está com ou sem carga; o peso dessa carga; e a distância do corpo até a carga ou distância do membro.
Quanto maior for a distância do membro ao corpo, maior é o braço de alavanca de resistência, assim, maior será a sobrecarga sobre a região lombar, principalmente sobre a 5ª vértebra lombar.
Observam-se, na figura 9, os sintomas da hérnia de disco.
Figura 9: Sintomas da hérnia de disco
Fonte: SETE (2013, s/p.).
Sintomas da hérnia de disco incluem: dores de cabeça, na nuca e nas costas. Quando o peso maior é aplicado na região da coluna vertebral ocorrem dores diversas, conforme figura 10.
Figura 10: Dores na coluna vertebral
Além de dormência nas mãos, tonturas, náuseas, cansaço nos ombros (hérnia cervical) ou nas pernas (no caso de hérnia lombar) e ainda inflamação dos nervos.
Por essas questões, as melhorias ergonômicas eram imprescindíveis e urgentes no setor de recebimento.
4.2.1 Melhorias Efetuadas na Ergonomia no Setor de Recebimento
Depois de um período de análise e estudos sobre a melhor maneira de minimizar esse problema de postura inadequada para a função de conferência de peças no setor de recebimento físico, pensou-se num sistema de bancadas ergonômicas, na qual o colaborador não precisaria se agachar totalmente, diminuindo o risco de lesão. Este sistema é exposto na figura 11.
Figura 11: Sistema de bancada ergonômica
Fonte: Castro, 2012.
O sistema de bancada ergonômica funciona manualmente, porém, de modo que as peças são alocadas em cima da esteira para conferência sem que o colaborador tenha que se abaixar.
Podem-se citar as seguintes vantagens:
- Quantidade... 01
- Capacidade de carga distribuída... 700 kg/m
- Dimensional... 13000mmx1350mm - Peso aproximado... 1430KG.
Este sistema de bancada ergonômica possui travas de segurança, conforme figura 12.
Figura 12: Sistema de travas de segurança
Fonte: Castro, 2012.
Esse sistema foi fabricado por uma empresa terceirizada, com uma altura de 530 mm, recomendado pela segurança do trabalho. Possui também um sistema de roletes que proporciona a movimentação das caixas se necessário. Esse sistema não elimina totalmente a exigência de postura inadequada, mas diminui em grande parcela, conforme figura 13.
Figura 13: Componentes da bancada ergonômica
Fonte: Castro, 2012.
Observa-se, através da figura 13:
1 Perfil U 40x100x40x6, 35 mm
2 Tubo 40x40x2mm
3 Tubo 30x40x2mm
4 Parafuso M16
5 Trava de segurança (ferro red. 5/8)
A figura 14 mostra o posicionamento dos colaboradores no processo de conferência das peças, expressivamente diferente da situação anterior ao sistema de bancadas.
Figura 14: Vista parcial da bancada ergonômica
Fonte: Castro, 2012.
O colaborador, por grande período de sua jornada de trabalho, permanece numa posição até então confortável; ou seja, sem grande flexibilidade de postura, facilitando o trabalho e, com certeza, maior rendimento, conforme figura 15.
Figura 15: Vista frontal da bancada ergonômica.
Fonte: Castro, 2012.
A figura 16 demonstra que o material fica disposto em uma altura adequada (530 mm) a um posicionamento que não exige o agachamento do colaborador.
Figura 16: Bancada ergonômica
Fonte: Castro, 2012.
A figura 17 mostra o colaborador num bom posicionamento quando da conferência de peças na bancada ergonômica.
Figura 17: Conferência de peças com bancada ergonômica
Fonte: Castro, 2012.
Moura (2005) diz que armazenar refere-se à estocagem aliada a uma série de funções voltadas para a movimentação, tais como consolidar, separar, classificar e preparar as mercadorias para despacho.
Conforme o quadro 2 percebe-se a avaliação ergonômica feita pela segurança do trabalho juntamente com os profissionais da ginástica laboral, constatando-se uma diminuição do índice de postura inadequada de sete pontos para três; não eliminando o risco, mas reduzindo de forma significativa essa situação
de trabalho que futuramente poderia causar afastamento do trabalho ou até alguma lesão mais séria relacionada com a coluna vertebral.
Quadro 2: Avaliação ergonômica
Fonte: Segurança do Trabalho – AGCO do Brasil, Santa Rosa/RS.
Observa-se, através do quadro 3, que a situação da avaliação dos riscos antes do processo com bancada ergonômica encontrava-se basicamente em risco moderado, em diferentes critérios de avaliação e após o novo sistema conseguiu-se reduzir para risco aceitável, justificando assim, todo o trabalho que foi realizado e também os valores financeiros que a empresa disponibilizou para que fosse adaptado esse novo sistema.
Quadro 3: Avaliação de riscos
Fonte: Segurança do Trabalho – AGCO do Brasil, Santa Rosa/RS.
Este novo sistema não elimina de uma forma completa o risco de lesão no processo de conferência de peças, mas diminui e deixa margem para que num
futuro próximo seja aperfeiçoado ainda mais o processo, ocasionando um maior conforto ao colaborador desse setor e, ainda, a adequação à legislação vigente.
Outro quesito observado foi o layout da fábrica, pois, de acordo com Wachowicz (2007, p. 166): “durante todo o processo de implantação ou de uma melhoria de um projeto de layout, é importante não deixar de lado os aspectos ergonômicos. É conveniente acrescentar ao layout as apreciações ergonômicas de diagnose e também de implantação.” Por isso, foi tão importante verificar, primeiramente, a ergonomia e, somente após, partir para o layout.
4.3 Layout da Parte Interna do Setor Recebimento AGCO do Brasil – Santa Rosa/RS
Na parte interna do setor recebimento havia alguns problemas, como: mau dimensionamento dos boxes; pouco espaço físico nos corredores; e mau aspecto da área. A figura 18 mostra a planta do recebimento interno antes no kaizen.
Figura 18: Planta do recebimento interno antes do kaizen
Esta planta baixa mostra como era o setor antes das melhorias efetuadas. Os colaboradores conferem as peças e disponibilizam nos estrados conferidos à esquerda do setor. Movimentam-se por toda a área do setor com as peças conferidas. Já a figura 19 registra o mau dimensionamento dos boxes, demonstrando que havia pouco espaço nos corredores.
Figura 19: Área interna do recebimento antes do novo layout 1
Fonte: Castro, 2012.
Confere-se, através da figura 20, o mau dimensionamento dos boxes, o pouco espaço físico nos corredores e o mau aspecto da área. Com os corredores curtos dificulta a conferência das peças.
Figura 20: Área interna do recebimento antes do novo layout 2
O processo de movimentação de um item sem a alteração do layout levava, em média 30 seg, utilizando-se do tempo para colocar as peças conferidas no local, tempo para voltar a conferir no local e tempo total de movimentação entre os boxes.