UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM DESENVOLVIMENTO GESTÃO EMPRESARIAL
RENATA FRANCIELI GONÇALVES
POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS EM PEQUENAS EMPRESAS FAMILIARES: um estudo na cidade de Santa Rosa
IJUÍ 2015
RENATA FRANCIELI GONÇALVES
POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS EM PEQUENAS EMPRESAS FAMILIARES: um estudo na cidade de Santa Rosa
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento, linha de pesquisa Gestão Empresarial da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Desenvolvimento.
Orientador: Prof. Dr. Daniel Knebel Baggio
IJUÍ 2015
2 2 2
G635p Gonçalves, Renata Francieli.
Políticas de gestão de pessoas em pequenas empresas familiares: um estudo na cidade de Santa Rosa / Renata Franciele Gonçalves. – Ijuí, 2015. –
110 f. : il. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientador: Daniel Knebel Baggio”.
1. Políticas de gestão de pessoas. 2. Empresas familiares. 3. Pequenas empresas. 4. Administração. I. Baggio, Daniel Knebel. II. Título. III. Título: Um estudo na cidade de Santa Rosa.
CDU: 658.3 658 Catalogação na Publicação
Gislaine Nunes dos Santos CRB10/1845
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS EM PEQUENAS EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO NA CIDADE DE SANTA ROSA
elaborada por
RENATA FRANCIELI GONÇALVES
como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Daniel Knebel Baggio (UNIJUÍ): ________________________________________
Prof. Dr. Claudionor Guedes Laimer (IMED): ______________________________________
Profa. Dra. Lurdes Marlene Seide Froemming (UNIJUÍ): _____________________________
“Tudo pode ser modificado, nada que seja hoje vai valer pra amanhã ou depois” (N.G).
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu esposo Felipe, aos meus pais e irmão, Neuzir Oldemar Gonçalves, Ivone Zalewski Gonçalves e Rudi Nei Gonçalves, e a meus amigos e familiares que me ampararam nesta trajetória.
AGRADECIMENTOS
O processo que envolve desenvolver uma dissertação só é possível se o seu autor sentir-se pré-determinado a isso, contudo, as dificuldades e empecilhos que surgem nessa caminhada só se superam se existirem pessoas verdadeiras ao seu lado. Desta forma, meus agradecimentos se estendem às pessoas das quais eu dedico este estudo:
Meu esposo Felipe, meu companheiro, melhor amigo, que esteve ao mesmo lado em diversos momentos do Mestrado e, com toda certeza, apoiou-me em todas as etapas deste programa. Agradeço pela cautela, troca de experiências e, principalmente, a sua ajuda que tornou todo caminho menos desgastante.
Aos meus pais, que sempre me apoiaram no estudo, emocionalmente e financeiramente. Minha mãe, Ivone, que me faz todo dia lembrar que o estudo é algo muito importante e que ele deve ser visto como um diferencial na vida de um profissional, pois o qualifica para o mercado. Meu pai, Neuzir, que já vivenciou neste mundo acadêmico, sendo professor por muitos anos e que sempre destacou, desde minha infância, o seu amor pelo ensino e a sua realização na formação de um aluno. Agradeço também aos meus familiares, meu irmão Rudi Nei, e amigos que, de alguma forma, viveram um pouco desta experiência comigo. Não podendo deixar de mencionar uma pessoa que me ajudou muito neste processo final da dissertação e que abraçou o pedido para uma leitura mais aprofundada em meu trabalho, minha sogra Cléia Rigon Dorneles.
Um agradecimento especial para meu orientador Daniel Knebel Baggio, do qual acompanho desde a metade do ano de 2014 e sou muito grata pela aceitação em fazer parte do meu processo de formação no mestrado. Desde o primeiro contato, já criei uma admiração pela sua humildade e afecção, que se tornam compatíveis com a caminhada como professor e, principalmente, como profissional, da qual estás construindo e me sinto muito feliz em poder participar de uma parte disso. Da mesma forma, quero agradecer a professora Lurdes, pessoa que também admiro muito e destacar que guardo comigo seus diversos ensinamentos, mas não só os adquiridos em suas aulas de Mestrado e sim, aqueles dos quais ela destacava em conversas, ao contar de suas histórias vividas que serviam sempre como exemplo.
Agradeço aos demais professores do Programa e as minhas queridas colegas Cassiane e Déborah (in memoriam). Cassiane, minha amiga, companheira de estrada, foi minha colega de faculdade e, principalmente, uma pessoa que esteve todo tempo ao meu lado e eu agradeço por tudo. A Déborah que, infelizmente nos deixou sua saudade, mas que com toda certeza, eu sei que onde ela estiver está me observando nesse momento e isso me deixa muito feliz. As
amigas que o mestrado me proporcionou, Betina e Marise, que eram da turma anterior, mas que fizeram parte da minha caminhada e a deixaram mais divertida e interessante.
E, por fim, a participação dos seis proprietários gestores, sujeitos desta pesquisa, que foram fundamentais para que este resultado se concretizasse. Principalmente, as suas empresas de uma maneira geral, por ceder espaço para a realização desta pesquisa, a qual gerou muita troca de experiência e uma aprendizagem incrível.
RESUMO
As políticas de gestão de pessoas buscam estabelecer direções para a atuação dos gestores de diferentes áreas. O intuito é visar à obtenção dos objetivos gerais da organização e principalmente, levar em consideração as relações que se estabelecem no âmbito organizacional. Este é o tema do estudo, as políticas de gestão de pessoas. Em algumas organizações estas se mostram como orientações que envolvem diretamente as pessoas e o modo de como elas devem ser tratadas. A presente pesquisa tem como objetivo principal investigar o processo de formulação das políticas de gestão de pessoas em pequenas empresas familiares. Caracteriza-se por ser uma pesquisa descritiva, com abordagem qualitativa, que se desenvolveu através de estudo de caso múltiplo. Este estudo focou-se nos empresários gestores de seis pequenas empresas familiares com sede na cidade de Santa Rosa, no Estado do Rio Grande do Sul e, com eles foram realizadas as entrevistas em profundidade. Os dados coletados são relacionados com a literatura que serviram de base para a pesquisa. Nos resultados, foi possível observar que cinco das seis empresas pesquisadas optam por um modelo de gestão mais flexível, ou seja, ao utilizarem-se da área de gestão de pessoas de uma maneira mais evoluída. Assim, apenas uma destas seis organizações demonstrou que seu gestor sustenta um comportamento burocrático e, consequentemente, opta por uma gestão centralizada. Ao referir-se ao processo de formulação das políticas de gestão de pessoas nas seis empresas pesquisadas, evidencia-se que este ocorre de uma maneira informal, pois seguem procedimentos que ocorrem no cotidiano destas organizações, os quais são diretamente influenciados pela cultura da empresa. Desta maneira, foi possível perceber a presença de particularidades em cada uma das empresas estudadas, em especial, algumas distinções que pertencem à gestão de seus proprietários, motivo este que pode dificultar a instituição de mudanças internas nas organizações. Esta decorrência caracterizar-se como um dos motivos pelos quais estes seis gestores não conseguem instituir um processo formalizado que aborde as políticas de gestão de pessoas em sua empresa.
Palavras-chave: Políticas de gestão de pessoas, Empresas familiares, Pequenas empresas,
ABSTRACT
People management policies seeking to establish directions for the performance of managers from different areas. The intent is to aim at the attainment of the general objectives of the organization and primarily, take into account the relationships which are established organizationally. This is the subject of the study, people management policies. In some organizations these policies are shown as guidelines that involve directly people and the way they should be treated. This research aims to investigate the process of formulation the people management policies in small family businesses. It’s characterized by being a descriptive research with qualitative approach, which developed through multiple case study. This study focused on the business managers of six small family businesses based in the city of Santa Rosa, in the State of Rio Grande do Sul, and with them the in-depth interviews were carried out. The data collected are related to the literature that formed the basis for the search. In the results, it was possible to observe that five of the six surveyed companies opt for a more flexible management model, i.e. by use of people management area of a more evolved way. Thus, only one of these six organizations showed that its Manager maintains a bureaucratic behavior and therefore adopts for centralized management. When referring to the process of formulating the people management policies in the six surveyed companies show that this occurs in an informal way, because they follow daily procedures, which are directly influenced by the culture of the company. Hence, it was possible to perceive the presence of particularities in each one of the companies studied, in particular, some distinctions that belong to the management of its owners, this reason may hinder the establishment of internal changes in organizations. This result was characterized as one of the reasons why these six managers can't establish a formalized process to address people management policies in their company.
LISTA DE TABELAS
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Políticas de gestão de pessoas ... 44
Quadro 2 - Comparação entre a pesquisa quantitativa e a pesquisa qualitativa ... 52
Quadro 3 - Relatório pequenas empresas familiares ... 53
Quadro 4 - Classificação dos sujeitos ... 55
Quadro 5 - Categorização das empresas investigadas ... 55
Quadro 6 - Caracterização da análise das empresas ... 59
Quadro 7 - Caracterização dos respondentes ... 61
Quadro 8 - Diferenças entre as áreas de gestão de pessoas e recursos humanos ... 68
Quadro 9 - Políticas de gestão de pessoas nas empresas pesquisadas ... 78
Quadro 10 - Similaridades e diferenças da política de recrutamento e seleção ... 79
Quadro 11 - Similaridades e diferenças da política de treinamento, desenvolvimento e educação. ... 81
Quadro 12 - Similaridades e diferenças da política de envolvimento ... 81
Quadro 13 - Similaridades e diferenças da política de avaliação de desempenho e competências ... 83
Quadro 14 - Similaridades e diferenças da política de capacitação ... 83
Quadro 15 - Similaridades e diferenças da política de gestão de remuneração ... 84
Quadro 16 - Similaridades e diferenças da política de comunicação ... 85
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo dos Três Círculos ... 30 Figura 2 - Paradigmas de análise organizacional ... 49 Figura 3 - Categorias e subcategorias de análise ... 58
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 16
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 18
1.1 APRESENTAÇÃO E DELIMITAÇÃO DO TEMA ... 18
1.2 PROBLEMA ... 23 1.3 OBJETIVOS ... 25 1.3.1 Objetivo geral ... 25 1.3.2 Objetivos específicos ... 25 1.4 JUSTIFICATIVA ... 26 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 28 2.1 EMPRESA FAMILIAR ... 28 2.1.1 Origem e definições ... 28 2.2 PEQUENAS EMPRESAS ... 34 2.2.1 Características ... 34 2.2.2 Critérios de definição... 35 2.3 GESTÃO DE PESSOAS ... 37 2.3.1 Visão geral ... 37
2.3.2 Uma análise histórica da área ... 39
2.3.3 Abordagens teóricas ... 41
2.4 POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS ... 42
2.4.1 Conceitos e Definições ... 42
2.4.2 Tipos de políticas de gestão de pessoas ... 44
3 METODOLOGIA ... 49
3.1 POSICIONAMENTO METODOLÓGICO ... 49
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 51
3.3 OBJETO DE ESTUDO ... 53
3.5 COLETA DE DADOS... 55
3.6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 56
4 POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS EM PEQUENAS EMPRESAS FAMILIARES DA CIDADE DE SANTA ROSA ... 59
4.1 PERFIL DAS EMPRESAS ESTUDADAS ... 59
4.2 POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS ... 65
4.2.1 Formulação das políticas de gestão de pessoas ... 65
4.2.2 Políticas Identificadas ... 71
4.2.3 Similaridades e diferenças das políticas de gestão de pessoas nas pequenas empresas familiares ... 79
4.2.4 O processo de construção das políticas de gestão de pessoas ... 86
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 94
REFERÊNCIAS ... 98
APÊNDICES ... 108
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista – Gestores das Empresas Investigadas ... 109
INTRODUÇÃO
O tema deste estudo, as políticas de gestão de pessoas, contempla a dimensão da área da gestão de pessoas. Como um primeiro olhar, tem como objetivo estabelecer orientações gerais utilizadas pelas organizações com o intuito de como tratar as pessoas envolvidas na organização, ou seja, como elas devem ser gerenciadas. Portanto, ao utilizar-se deste conceito amplo e geral, decidiu-se que este estudo pesquisaria as políticas de gestão de pessoas1 em pequenas empresas familiares2, a partir da opinião de seus gestores.
O foco deste trabalho, por se tratar de um estudo que abrange as pequenas empresas familiares, está no relacionamento de valores, princípios e filosofias organizacionais, pois ao tratar deste tipo de empresas, essas características mostram-se em evidência nos procedimentos de gestão. Assim, optou-se por levar em consideração a tomada de decisão por parte do gestor, pois este é quem irá lidar com as diretrizes de atuação da empresa, as quais são originadas das políticas de gestão de pessoas. Isso se torna algo relevante para a pesquisa, pois as atitudes, por parte do gestor, influenciarão no relacionamento entre os indivíduos que compõem a organização.
Uma das questões que envolvem este estudo compreende que, na maioria das pequenas empresas familiares não existe departamento específico da área de gestão de pessoas e sim, ela se compõe de maneira subjetiva. Portanto, este processo que abrange a formulação das políticas de gestão de pessoas torna-se algo tão particular que o gestor, muitas vezes, acaba não percebendo a sua existência.
O objetivo deste estudo é investigar o processo que envolve a formulação das políticas de gestão de pessoas em pequenas empresas familiares. A partir disso, torna-se o intuito de pesquisar este tema em organizações tão peculiares, pois estas trazem consigo o envolvimento dos membros da família na administração da organização. Desta forma, por haver uma maior intimidade por parte destes, eles podem interferir na relação estabelecida entre o proprietário gestor da organização e seus funcionários. Estas atitudes poderiam impactar nos rumos da organização.
1
As políticas de gestão de pessoas mostram-se como orientadoras e integradoras dos processos voltados para a área da gestão de pessoas e, portanto, a partir delas identifica-se o comportamento de uma organização. (FISCHER, 1998; 2002).
2
Wright et al. (2001b) argumentam que as políticas de gestão de pessoas ao buscar o seu entendimento em empresas familiares, torna-se possível observar distinções em relação aos outros tipos de organizações, pois estas compreendem uma cultura construída pela família proprietária.
A presente dissertação se compõe de quatro partes. O ponto de partida é esta introdução, na qual se expõe uma prévia de todo estudo. A primeira parte abrange a contextualização do estudo, na qual se apresenta a delimitação do tema, o problema, os objetivos e a justificativa em atingir o proposto.
O segundo momento corresponde ao referencial teórico, o qual está dividido em quatro subcapítulos: Empresa Familiar, Pequenas Empresas, Gestão de Pessoas e Políticas de Gestão de Pessoas. O primeiro apresenta a origem e as definições de empresa familiar, logo, a cultura organizacional e suas implicações na gestão. O segundo subcapítulo evidencia as características das pequenas empresas. O terceiro subcapítulo refere-se à área que envolve o tema de estudo, a Gestão de Pessoas. Nele se abordará uma visão geral sobre o tema do estudo, a seguir, uma análise histórica deste espaço e, por fim, averíguam-se as abordagens teóricas que abordam sobre o tema. O último subcapítulo se remete a estudos e investigações sobre as políticas de gestão de pessoas. Este busca apresentar os conceitos e definições para depois analisar os tipos de políticas de gestão de pessoas.
A metodologia constitui-se como a terceira parte. Em um quarto momento apresentam-se os resultados e logo as considerações finais, ao relatar os desfechos desta pesquisa e as referências bibliográficas.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
A presente contextualização está estruturada em cinco partes. A primeira referente à apresentação do tema e sua delimitação, a formulação do problema, bem como o objetivo geral e os objetivos específicos. Na sequência, elucida-se a justificativa da temática, a qual remete a relevância do tema ao Curso de Mestrado em Desenvolvimento e ao pesquisador.
1.1 APRESENTAÇÃO E DELIMITAÇÃO DO TEMA
Esta dissertação aborda a temática de política de gestão de pessoas nas pequenas empresas familiares. Por políticas de gestão de pessoas entendem-se as orientações gerais sobre como as pessoas devem ser gerenciadas na organização, ou seja, como as questões de gestão de pessoas devem ser tratadas (ARMSTRONG, 2009). Para tanto, como afirma o mesmo autor, definem-se as filosofias e os valores, e destes, são derivados os princípios, sobre os quais as pessoas devem agir. Os princípios não podem ser confundidos com procedimentos, que se remetem aos passos a serem tomados para lidar com questões, como: disciplina, reclamações, capacidades, etc.
Para Gil (2001), desde a década de 1980, as empresas sofrem sérios desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional, provocados pela globalização dos mercados e evolução das tecnologias da informação e da comunicação (TICs), os quais imprimiram uma nova dinâmica nos negócios e ampliaram o grau de competitividade empresarial. Neste contexto estão inseridos os indivíduos que trabalham nestas organizações e, é através desta concepção que surgem dúvidas sobre qual o papel conferido a estas empresas neste novo ambiente organizacional.
Na década de 1990, o contexto ambiental deslocou-se para outra dimensão do mundo dos negócios: virtual, interativo e sustentado por laços sociais frágeis (CASTELLS, 2000; LIPOVETSKY; CHARLES, 2004), diferente do que já havia sido feito até então. De acordo com Gil (2001), neste período surgiram questionamentos sobre a atuação das organizações empresariais, no que tange ao uso das pessoas como recursos, provocando reflexões sobre o desenvolvimento da área funcional da administração dos recursos humanos, dentre os quais a terminologia empregada para designá-la (CHANLAT, 1994; GIL, 2001; WOOD JR.; TONELLI; COOKE, 2011).
Esse questionamento envolvia diretamente as pessoas, pois o termo até então utilizado (administração de recursos humanos) era considerado limitado, ao restringir as políticas a um
recurso denominado “pessoas”. Chanlat (1994) traz a concepção de que a visão tradicional torna-se redutora e pobre em compreensão, pois os seres humanos devem ser tratados como sujeitos em ação, dotados de uma vida interior. Em outro direcionamento, ainda na década de 1990, Fleury (1993) chamou a atenção para o fato de que a administração de recursos humanos continuaria a seguir o padrão tradicional, caracterizado por insignificantes modificações técnicas e mínimos resultados organizacionais.
Porém, na década de 2000, Oliveira, Muritiba e Albuquerque (2001) destacaram uma nova concepção de gestão, a qual confronta com a ideia funcionalista dos recursos humanos, à visão da gestão de pessoas. Essa considera como de grande importância o papel da pessoa, enquanto o seu bem-estar no ambiente de trabalho e a confiança nas organizações, que até então eram dimensões ignoradas nas políticas e nas práticas da área. Nesse período, mostravam-se em evidência as diferenças do indivíduo e as semelhanças produzidas quando estes formavam um grupo, ou seja, como a necessidade de compartilhar experiências relevantes oferece sentido às atividades da organização (CIAMPA, 2006). No entanto, essa etapa mostrou-se marcada por significativas mudanças na área, as quais se pode destacar o fortalecimento e a ampliação do setor de serviços e, por consequência, o aparecimento de novas categorias de trabalhadores e modelos de organizações (LEGGE, 2005).
Na década de 2010, Pfeffer (2010) reposiciona o debate sobre o desenvolvimento da área de gestão de pessoas ao inseri-la no debate sobre sustentabilidade. O referido autor compreende a área da gestão de pessoas fundamental no desenvolvimento de conceitos e práticas de sustentabilidade, a qual se traduz em ganhos de competitividade à organização. Porém, sob o olhar desse contexto histórico da área da gestão de pessoas, um dos grandes desafios é repensar os formatos usados e, assim empregar novas abordagens para promover o desenvolvimento da organização (DUTRA, 2002b).
Diante do exposto, pode-se considerar o debate sumarizado por Wright e McMahan (1992) como um ponto de partida para evidenciar que, em algumas empresas, não houve evolução histórica da área e, portanto, continuam sendo válidas as quatro abordagens por eles apresentadas: estratégica, comportamental, recursos da firma (RBV) e sistêmica. Na abordagem estratégica, predomina o entendimento das pessoas como um recurso utilizado pela organização para gerar vantagem competitiva, ou seja, a coerência e a integração das políticas e práticas de emprego para obtenção do alinhamento interno e externo (LACOMBE; CHU, 2008). Na abordagem comportamental, o foco recai sobre as pessoas, ou seja, suas competências e seus comportamentos, os quais são necessários para promover os objetivos estratégicos da organização (WRIGHT; MCMAHAN, 1992). A ideia é de que essa conduta,
desejada pelas pessoas, torne-se o principal mediador na realização dessas estratégias e que as políticas e práticas de gestão de pessoas sejam utilizadas com o intuito de direcionar e controlar os comportamentos das pessoas, considerados únicos e dotados de potencial ilimitado, ou seja, necessários para a empresa, pois se acreditava que estratégias diferentes são demandadas de diferentes tipos de comportamentos provenientes das pessoas (SCHULER; JACKSON, 1987; MILES; SNOW, 1978).
Na abordagem dos recursos da firma ou RBV, a atenção máxima se aplica nos recursos internos. Quando incomuns, insubstituíveis e difíceis de reprodução podem se tornar base na geração de vantagem competitiva para a organização. Por fim, destaca-se a abordagem sistêmica, a qual será adotada no presente estudo e que sugere como necessária em uma organização, a estruturação do processo de avaliação das políticas e de outras atividades elaboradas (WRIGHT; MCMAHAN, 1992; WRIGHT et al., 2001b). Assim, ao se pensar a área de gestão de pessoas como um sistema, deve-se levar em consideração as competências e os comportamentos das pessoas, pois são estes os responsáveis pelo processo de realimentação da organização.
Portanto, a organização na busca pelo seu desenvolvimento, deve levar em consideração o desempenho das pessoas no ambiente organizacional, o qual pode ser determinado ao analisar suas competências e assim, constituir-se como fonte de vantagem competitiva (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Para Fischer (2002), na tentativa de aperfeiçoar essas competências dos sujeitos, devem-se determinar os componentes do modelo de gestão de pessoas, como princípios, processos e políticas. Portanto, a política de gestão de pessoas deve manter a coerência com os valores da organização, pois os objetivos organizacionais só serão obtidos através do trabalho individual e coletivo dos funcionários (ARMSTRONG, 2009).
Em relação ao termo política de gestão de pessoas, pode-se observar que alguns autores associam a essa denominação as práticas de gestão, também eventualmente denominadas de ações (GUEST, 1987; STOREY, 1995; MATHIS; JACKSON, 2003).Porém, em um contexto mais geral, entende-se que políticas de gestão de pessoas têm como objetivo principal estabelecer diretrizes de atuação dos gestores das diferentes áreas com vistas à consecução dos objetivos organizacionais de médio e longo prazo, especialmente no que tange às relações sociais nas organizações. Para Fischer (2002), as políticas são orientadoras e integradoras de processos voltados para a gestão de pessoas. Esse pensamento de Fischer (1998) identifica diferenças que influenciam no comportamento da organização e
sistematizam componentes políticos, ideológicos, sociais e comportamentais que orientam as ações e decisões do contexto organizacional (FISCHER, 1998; MASCARENHAS, 2003).
Seguindo este mesmo preceito, Armstrong (2009) afirma que as políticas de gestão de pessoas servem como referência para o desenvolvimento das práticas organizacionais e para a tomada de decisão sobre como gerenciar as pessoas, pois assim consegue-se promover um tratamento justo entre os indivíduos. Deste modo, não raras vezes, os textos publicados sobre o tema trazem descritos procedimentos/práticas como se fossem políticas de gestão de pessoas, com destaque para os seguintes: recrutamento e seleção (ARMSTRONG, 2009); treinamento, desenvolvimento e educação (BOHLANDER; SNELL, 2009; DUTRA, 2001); envolvimento (BOHLANDER; SNELL, 2009); condições de trabalho (BOHLANDER; SNELL, 2009); avaliação de desempenho e competências (BOHLANDER; SNELL, 2009) e recompensas (BOHLANDER; SNELL, 2009). Nesse sentido, devem-se levar em consideração as mudanças geradas pela evolução da sociedade, pois estas impactam também no comportamento dos gestores e são eles que precisam lidar com as diferentes gerações de pessoas (CERETA; FROEMMING, 2011).
Num contexto de diversidade e complexidade, autores como Guest (1987), Legge (2006), Armstrong (2009), Bohlander e Snell (2009) e Wilkinson et al. (2010) assumem que as pessoas têm papel estratégico e relevante nas organizações, pois elas entram em processo de substituição do pensamento tradicional. Ulrich (2001) acreditava que o panorama competitivo se mostrava alterado com o surgimento de novos modelos de competitividade, que exigiam das organizações capacidades das pessoas ao atender da melhor maneira seus clientes, e assim, diferenciar-se de seus concorrentes. Portanto, para o autor, as organizações que se destacavam eram aquelas que acrescentavam valor a investidores, clientes e funcionários, pois estes eram considerados as três principais fontes de valor de uma organização.
Neste sentido, as políticas de gestão de pessoas deveriam ser as responsáveis por criar organizações que soubessem lidar com a execução de estratégias, em operar com eficiência, envolver os funcionários e gerenciar esse processo de mudança, pois se acreditava em uma nova realidade na área de gestão de pessoas (ULRICH, 2001). Esse novo fato compreendia o envolvimento dos funcionários, pois ao provocá-los e desafiá-los, eles produziriam novos conhecimentos úteis à organização, inclusive para sua comercialização como inovação (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Em razão das políticas de gestão de pessoas, que na visão de Legge (2006) são as responsáveis por promover um comprometimento dos empregados, observa-se que estes
passam a ser percebidos como produtores de conhecimento, ou seja, não vistos mais como recursos, e sim, como capital intelectual à organização. Para Stewart (1998), o capital intelectual é constituído de matéria intelectual, como o conhecimento, a informação, a propriedade intelectual e experiências que podem ser utilizadas na geração de riqueza. Assim, as pessoas são vistas como portadoras de inovação e capacidades organizacionais, que focalizam na consecução de resultados superiores, contudo, a externalização de seus conhecimentos depende da política de gestão de pessoas adotada na organização.
A orientação de Legge (1995) em relação às políticas de gestão de pessoas é de que as organizações precisam proporcionar aos indivíduos mecanismos de comprometimento com os objetivos organizacionais, a busca constante pela excelência, mas em um ambiente flexível. Opondo-se, portanto, ao ambiente estruturado, impresso pelo modelo clássico de gestão.
Em organizações de grande porte, as políticas de gestão de pessoas são elaboradas e desenvolvidas por equipes de profissionais capacitados e conectados com transformações e mudanças na área. Contudo, em pequenas empresas isso é feito de forma intuitiva, ao diagnosticar o discernimento do pessoal e suas habilidades de relacionamento (MAYO, 2003). E, quando essas pequenas empresas são familiares, as particularidades são ainda maiores, pois a maioria delas enfrenta problemas estratégicos, ou seja, dificuldades relacionadas à inadequação (SULL, 2003).
Diante do exposto, na presente dissertação, o pressuposto teórico é de que, em pequenas empresas familiares, as questões que permeiam as políticas de gestão de pessoas apresentam-se de forma diferente das grandes empresas, em razão de o comportamento esperado estar atrelado aos valores da família proprietária (BERNARDI, 1995), nem sempre disponíveis de forma clara nas políticas de gestão de pessoas. Portanto, as orientações das pequenas empresas familiares sofrem influências de fatores institucionais, por trazer consigo sua herança histórica. Lacombe e Chu (2008) demonstraram no resultado de seu estudo, que as empresas familiares se caracterizam por sua baixa rotatividade de pessoas e, principalmente, pela influência do fundador nas decisões e nos valores da organização, a qual se mostrava tendente a mudanças.
No entendimento de Wright et al. (2001a), as práticas de gestão de pessoas das empresas familiares, as quais compõem as políticas de gestão de pessoas conjuntamente com as ações, distinguem-se por caracterizar as empresas familiares dos outros tipos de organizações, pois estas compreendem uma cultura construída pela família proprietária. Tal compreensão é reforçada por Maia (2009):
No caso de empresas familiares, esses aspectos culturais assumem características específicas, envolvendo dirigentes e demais agentes, enquanto membros de uma família proprietária e das organizações. Do mesmo modo, em termos específicos de gestão de pessoas às práticas de empresas do tipo familiar assumem particularidades em função do treinamento para sucessão, administração de conflitos, envolvimento de parentes e desenvolvimento do capital intelectual familiar (MAIA, 2009, p.74).
Torna-se evidente a percepção de que em empresas familiares é preciso ter maior preocupação com os funcionários, principalmente com os que não fazem parte da família, pois o intuito é de mudar sua forma de pensar (VIDIGAL, 2000; ROCHA, 2002), para não se perder talentos apenas por não se identificar com a cultura da empresa. Abrahamson e Eisenman (2001) argumentaram sobre a importância do sentimento de participação dos funcionários no ambiente de trabalho, que deve emergir da cultura organizacional existente, caracterizada pelo estilo de trabalho da família.
O maior desafio nas pequenas empresas familiares é fazer com que as pessoas trabalhem em harmonia, ao valorizar a participação e o envolvimento dos funcionários, sem distinção em ser da família ou não. As políticas de gestão de pessoas, ao adotar uma abordagem sistêmica da gestão de pessoas, demonstram como imprescindível a adoção de uma estruturação do processo de avaliação das políticas e de outras atividades elaboradas pela organização e assim, envolver os participantes pertencentes à família na administração profissional. Portanto, seu papel é de definir o posicionamento e os valores da organização em relação à forma de tratamento das pessoas, com o intuito de criar um modelo organizacional que gere capital intelectual.
Deste modo, apresenta-se o tema deste trabalho: políticas de gestão de pessoas em
pequenas empresas familiares.
1.2 PROBLEMA
As organizações empresariais contemporâneas enfrentam constantes mudanças em relação ao papel do sujeito, pois o ambiente de negócios é constituído de condições de incerteza e intensa competição. Para Fleury e Oliveira Jr. (2001), já se tornou comum afirmar que o recurso mais valioso das organizações nesse cenário de mudança e crescente complexidade são as pessoas, pois elas fazem parte de um processo de aprendizagem, que começa no nível individual e envolve a criação de novos conhecimentos. No geral, estes conhecimentos podem ser percebidos como um conjunto de informações integradas com a experiência, à intuição e os valores (FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001) e que todos estes fatores demonstram uma relação direta com as políticas de gestão de pessoas, pois estas
buscam promover melhor desempenho e maior igualdade por parte das pessoas e, para a organização demonstram um diferencial de competitividade. Assim, a organização passa a valorizar mais a experiência e o know-kow dos funcionários (DAVENPORT; PRUSAK, 2001).
Para Fischer (2002), o desafio de mudar uma organização envolve mais do que apenas a percepção da necessidade de inovar, e sim, o desafio de encontrar o modo mais adequado de como mudar. Esse modo de “como mudar” pode ser conduzido pela adoção de políticas de gestão de pessoas, pois é por meio delas que se pode promover o papel estratégico da organização, com o intuito de alcançar os objetivos empresariais. Para que isso ocorra de maneira eficiente, deve-se buscar capacitar e desenvolver indivíduos, repercutindo assim na capacidade que eles têm de refletir criticamente sobre suas ações.
Deste modo, o desenvolvimento das pessoas envolve o desempenho delas no ambiente de trabalho e pode ser determinado por fatores internos e externos ao contexto organizacional (FISCHER, 2002). Dentre os fatores internos, destacam-se: o produto ou serviço oferecido, a tecnologia adotada, a estratégia da organização, a cultura e a estrutura organizacional. Já os fatores externos contemplam a cultura da sociedade, a legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho, estabelecendo limites às ações dos gestores.
Observa-se que as organizações, através da presença das políticas de gestão de pessoas, conseguem posicionar-se na busca do comprometimento das pessoas, que só se mostra concretizada na medida em que elas percebem sua relação com a organização (DUTRA, 2004). Portanto, criam-se necessidades de aperfeiçoar seus processos frente a tais evoluções, gerando novos conhecimentos a partir das pessoas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O conhecimento pode ser considerado um recurso paradoxalmente diferente de qualquer outro com objetivo de gerar riquezas, já que depende de relações sociais (GRANT, 1996). Estas, por conseguinte, geram a competitividade interorganizacional que pode provocar algumas consequências que determinam o papel do sujeito na organização. Para complementar essa ideia, Barney (1991) argumenta que para uma organização obter vantagens competitivas, deve levar em consideração os seus recursos mais valiosos, raros e impossíveis de serem imitados ou substituídos, no qual um tipo de recurso é o recurso de capital humano. Para isso, devem explorá-las levando como referência as políticas de gestão de pessoas, as quais auxiliam na tomada de decisão (ARMSTRONG, 2009).
Essa afirmação deriva do fato de que, a gestão de pessoas pode ser vista como uma área funcional em que opera um conjunto de políticas utilizadas para interferir e direcionar o
comportamento humano no ambiente de trabalho (FISCHER, 2002). Desta forma, pode-se compreender que são as pessoas que constituem o princípio essencial em uma empresa e na medida em que se gera inovação, situações são recriadas e podem levar as organizações a se posicionarem de maneira diferenciada no cenário competitivo.
Contudo, em pequenas empresas familiares, onde o ambiente organizacional pode ser desestruturado, flexível e propício a particularidades, pode-se levar em consideração um dos fatores internos de maior importância à cultura organizacional, ou seja, a herança histórica da organização. Através dela, busca-se compreender quais aspectos determinam as particularidades deste tipo de organização, na qual se percebem características diferenciadas às políticas de gestão de pessoas em relação às empresas não familiares, como demonstra no estudo de Lacombe e Chu (2008), no qual as empresas que não são familiares apresentam maior facilidade a mudanças, funções mais estratégias e mão de obra especializada.
Nas empresas familiares, as políticas de gestão de pessoas ganham papel relevante devido a alguns aspectos peculiares deste tipo de organização como: a sucessão, o envolvimento de parentes e a profissionalização. Neste caso, os valores organizacionais são misturados aos valores da família proprietária e, deste modo, pode-se perceber maior influência dos valores sociais na orientação estratégica da área. Porém, esse tipo de negócio, que recebe a influência da família, provoca a complexa reflexão da relação entre família e empresa, a qual pode intervir na gestão.
Portanto, este estudo busca responder a seguinte pergunta de pesquisa: como as
pequenas empresas familiares definem as suas políticas de gestão de pessoas?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
O estudo busca investigar o processo de formulação das políticas de gestão de pessoas em pequenas empresas familiares.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Identificar as políticas de gestão de pessoas nas empresas selecionadas;
b) Analisar as similaridades e as diferenças no processo de formulação de políticas de gestão de pessoas entre as empresas familiares investigadas;
c) Compreender sobre os critérios utilizados no processo de formulação destas políticas.
1.4 JUSTIFICATIVA
É de grande importância compreender as mudanças que vêm ocorrendo no comportamento da sociedade, pois estas recaem sobre o papel do sujeito nas organizações e isso aumenta a relação de dependência das empresas no envolvimento e comprometimento das pessoas que nelas atuam. Isso acontece, pois as organizações possuem objetivos estratégicos, os quais envolvem seus funcionários de forma direta. Portanto, a relação indivíduo e organização atingem interesses e questões, tanto de cunho social, organizacional ou individual, já que leva em consideração a criação de novas oportunidades aos funcionários.
A definição utilizada nesta presente dissertação, a qual aborda sobre a área da gestão de pessoas, busca concentrar esforços na análise das políticas de gestão de pessoas, as quais devem estar integradas ao planejamento estratégico da organização, ao reforçar uma cultura organizacional assentada e determinar como as pessoas deveriam agir. Estas políticas devem ser utilizadas para o tratamento de questões organizacionais, ou seja, não podem ser comparadas com procedimentos, pois estes são elaborados para lidar com outras questões disciplinares da empresa.
No caso das pequenas empresas familiares, a área de gestão de pessoas, que muitas vezes não possui um departamento específico, tem papel de destaque na relação entre organização e funcionários. Nesta dissertação, o foco central será dado aos gestores, pois são eles os responsáveis pelo processo de gestão da empresa.
Com esse cenário de mudanças, pode-se perceber que as pessoas estão adquirindo consciência do seu papel nas organizações e assim, passando a cobrar de si mesmas, o seu crescimento profissional e da empresa, as possibilidades de alcançar. É nesta situação que se destacam as políticas de gestão de pessoas, que podem ser utilizadas como ferramenta de uma organização ao tratar das habilidades abordadas das relações humanas.
O nível de competitividade faz com que as empresas promovam ações para reter talentos e constituir a melhor equipe de trabalho, ou no caso das empresas familiares, desenvolver e selecionar membros da família com qualificação. Esta situação determina a necessidade de obter maior conhecimento sobre os funcionários que compõem a organização e ainda, um cuidado especial em relação a sua produtividade, com o nível de qualidade dos produtos e serviços e com a velocidade na aplicação de novas tecnologias.
Pode-se levar em consideração, que o perfil familiar está presente em grande parte das empresas brasileiras, pois no país 90% das empresas existentes são familiares, de acordo com um estudo do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2014). Deste modo, buscam-se nessa dissertação, respostas pertinentes quanto ao percurso para a identificação das políticas de gestão de pessoas nas pequenas empresas familiares, pois estas ganham papel relevante devido a aspectos como: sucessão, envolvimento com parentes e profissionalização, que podem ser impeditivos na geração de mudanças em empresas familiares.
O interesse da estudante no tema referente às políticas de gestão de pessoas em pequenas empresas familiares surgiu, principalmente, pela carência de publicações sobre o tema no Brasil. Empresas de pequeno porte, normalmente, não adotam mecanismos formais na gestão, o que confere relevância na compreensão de como ocorre à formulação de políticas de gestão de pessoas, numa perspectiva afirmativa de que em todos os tipos e portes organizacionais existe “uma política” de gestão de pessoas, mesmo que informal.
Assim, a presente dissertação insere-se na linha de pesquisa da gestão empresarial, a qual se compreende uma das fronteiras inseridas como parte do Curso de Mestrado em Desenvolvimento. Portanto, torna-se pertinente este estudo, pois a estudante atua em uma pequena empresa familiar, a partir da qual surgiu o interesse pelo tema desta pesquisa.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo divide-se em quatro partes com a finalidade de contextualizar os temas investigados no estudo. A primeira parte aborda sobre empresas familiares, sua origem e definição e a presente cultura organizacional e suas implicações na gestão. A segunda parte elucida uma breve concepção sobre pequenas empresas, suas características e os critérios de definição. A terceira parte se refere a uma abordagem sobre gestão de pessoas, a partir de uma visão geral sobre o assunto, seguida de uma análise histórica da área e, por fim, as abordagens teóricas que contemplam sobre o tema. A última parte se dedica ao estudo das políticas de gestão de pessoas, e aborda conceitos e definições e tipos de políticas de gestão de pessoas.
2.1 EMPRESA FAMILIAR
Torna-se pertinente o estudo sobre empresas familiares, pois a partir de sua origem abordam-se diferentes definições, as quais demonstram conteúdos distintos de empresas não familiares. Resgata-se a cultura, pois demonstra um viés de grande importância no estudo de empresas familiares, a qual se remete a algo enraizado e, portanto, encarece sobre diferentes visões de pensamento e ações.
2.1.1 Origem e definições
As empresas familiares tiveram origem com a história da civilização e com a evolução da sociedade e, no Brasil, elas ganharam representatividade por ocasião da constituição das capitanias hereditárias (VIDIGAL, 1999) e, posteriormente, com a política pública para ocupação do território nacional, que estimulou a vinda dos imigrantes europeus no século XIX (VIDIGAL, 1999; ADACHI, 2006; GRZYBOVSKI; PEREIRA, 2013).
Por essas características históricas, que trazem consigo características comportamentais de adversidades com vistas à sobrevivência pessoal e familiar, desafios cotidianamente a serem superados, patrimonialismo, entre outras, as empresas familiares brasileiras se diferenciam de outras empresas não familiares. Suas políticas e práticas de gestão são apresentadas com elementos subjetivos derivados do seio familiar, da história da família proprietária e do contexto histórico vivido pelos seus membros (TEDESCO, 1999; LODI, 1999; GRZYBOVSKI, 2002; ANDRADE et al. 2013), os quais configuram-se em processos igualmente únicos (OLIVEIRA; ALBUQUERQUE; PEREIRA, 2013).
Lodi (1998) entende a empresa familiar como uma organização empresarial, que tem sua origem e sua história vinculada a uma mesma família há pelo menos duas gerações, ou aquela que mantém membros da família na administração dos negócios. O referido autor demonstra essa definição teórica como sendo válida no contexto pós-moderno ao descrever e analisar, nos primeiros capítulos de sua obra “Fusões e aquisições: o cenário brasileiro” (LODI, 1999), o impacto dos grandes eventos na sociedade brasileira, como o declínio das famílias, o ocaso dos fundadores e o destino dos sucessores, a ascensão e a queda dos impérios. Ao final, Lodi (1999) apresenta os contornos empíricos pelos quais passou a empresa familiar brasileira por todo século XX e deixa evidenciado o papel importante dessa organização na formação e caracterização da sociedade brasileira.
Camfield et al. (2010) chamam a atenção para o fato de que as empresas familiares representam uma força importante para a economia de um país e Gersick et al (1997) justifica que uma empresa familiar tem papel importante no cenário econômico e social, principalmente pela geração de emprego e renda.
No entendimento de Bornholdt (2005), uma empresa é considerada familiar quando um ou mais dos fundamentos a serem seguidos são identificados em uma organização ou em um grupo de empresas: o seu controle acionário pertence a uma família ou aos seus herdeiros; os laços familiares determinam a sucessão do poder; parentes se encontram em posições estratégicas como na diretoria ou no conselho de administração; ocorre falta de liberdade total ou parcial para vender suas participações/quotas acumuladas ou herdadas; e os atos da família têm repercussão dentro da empresa, sem importar se nela atuam. Na mesma linha de pensamento, Werner (2004) assegura que uma empresa familiar é aquela que ultrapassou a primeira geração e convive com uma pleura de herdeiros e sucessores.
Em outro direcionamento, Adachi (2006), considera que uma empresa familiar é qualquer organização na qual uma ou poucas famílias buscam concentrar o poder de decisão, o controle da sociedade e, eventualmente, a participação na gestão. Para Borges (2008), as empresas familiares têm como objetivos a busca por lucratividade, pelo crescimento individual e coletivo entre os funcionários e dirigentes da organização e, assim em especial, o desenvolvimento do negócio. Ussman (2004) expressa seu conceito de empresa familiar comparando-a por oposição a uma empresa não familiar, que é caracterizada por ser uma organização gerida por profissionais que constituem em seu objetivo principal, o lucro e através dele, a sobrevivência.
No contexto das mudanças empresariais, as empresas familiares têm sido objeto frequente de observação e estudo, em razão do potencial de desenvolvimento que possuem. Percebe-se também que uma das principais características da empresa familiar é o desejo de seu fundador e dos sucessores de que a propriedade e a gestão do negócio se mantenham em mãos da família (FREITAS; KRAI, 2010, p.3).
Ao perceber que os maiores dilemas relacionados a esse tipo de organização compreendem a distinção entre família, propriedade e gestão, Gersick et al. (1997) criaram o modelo dos três círculos (Figura 1) para mostrar que o sistema empresarial familiar é composto por três subsistemas independentes e superpostos, os quais são: a gestão, a família e a propriedade.
Nesse modelo de análise da empresa familiar, podem-se identificar sete setores constituídos por indivíduos que representam diferentes papéis:
Setor 1: membro da família que não é proprietário nem funcionário; Setor 2: acionista, que não é membro da família nem funcionário; Setor 3: funcionário, que não é proprietário nem membro da família;
Setor 4: proprietário, que é membro da família, mas não trabalha na empresa; Setor 5: proprietário, que trabalha na empresa, mas não é membro da família; Setor 6: membro da família, que é funcionário, mas não é proprietário; Setor 7: proprietário, que é membro da família e trabalha na empresa. Figura 1 - Modelo dos Três Círculos
Fonte: Gersick et al. (1997).
2 Propriedade 4 7 5 6 1 Família 3 Gestão
A partir desse modelo, é possível identificar todas as pessoas que pertencem a uma empresa familiar em um dos sete setores, e compreender o interesse ou o comprometimento de cada pessoa, em relação ao papel que desempenha (GERSICK et al., 1997).
A perspectiva sistêmica representada no modelo dos três círculos contribui sobremaneira para entender a complexidade que envolve esse objeto de análise e reconhecer que não há definições que podem ser consideradas únicas para estudar empresa familiar, pois seu conceito é abordado de diferentes formas (GARCIA et al., 2008).
Observa-se, a partir destes conceitos que a diferença entre uma empresa familiar e uma não familiar parte de sua orientação estratégica. As empresas familiares buscam a adaptação da organização, na qual os mais interessados são os clientes e também os funcionários. Diferentes destas, as empresas não familiares buscam o crescimento constante e os principais interessados são os acionistas e os gestores das organizações.
Sendo assim, para os objetivos propostos nesta dissertação, define-se empresa familiar como sendo aquela que é gerida pelo proprietário e/ou herdeiro e que tem outros membros da família ocupando cargos de gestão, sejam eles proprietários ou não.
2.1.2 A cultura organizacional e suas implicações na gestão
Ao abordar sobre o conceito de cultura organizacional, apresentam-se inúmeros autores que estudam sobre o tema. Triandis (1995) acredita que a cultura está conectada à existência de um grupo social que compartilha de uma mesma língua e de um mesmo espaço, durante certo período de tempo. Assim, criam-se formas de perceber, pensar e decidir, as quais tenham dado certo a ponto de serem institucionalizadas em métodos padrões e costumeiros, que conduzem os comportamentos das pessoas, as quais fazem parte da organização.
Martin (1992) aborda três perspectivas pelas quais se podem entender a cultura organizacional: de integração, de diferenciação e fragmentação. A primeira perspectiva foi adotada na década de 1970, quando o tema cultura organizacional passou a chamar a atenção de pesquisadores. Nessa abordagem de integração, a cultura organizacional é entendida como atributo de uma unidade social estável, formada por pessoas que compartilham de uma mesma visão de mundo em função de terem vivenciado e assim, encontrando soluções em conjunto para os problemas de integração interna e adaptação externa. Para complementar essa ideia, Schein (1992) acredita que nessa perspectiva ocorre à aceitação de novos membros, para os quais é transmitida sua forma de pensar.
Na perspectiva da diferenciação, a imagem central está em considerar a cultura no plural, ao aceitar um consenso geral. Portanto, existem culturas, bem como, há padrões de interpretação diferenciados, já que os membros de uma organização demonstram diferenças entre si em suas percepções, memórias, experiências, crenças e valores.
A abordagem da fragmentação trabalha com a organização como sendo um campo de interesses e jogos de poder, a qual não se torna possível uma coerência interna. As relações de cultura se tornam complexas, pois acaba contendo diversos elementos de contradição e confusão, ao não tornar possível o consenso defendido pela primeira perspectiva, a integrativa.
Neste contexto, percebe-se a presença de perfis de cultura nas organizações. Cameron e Quinn (1999) identificam elementos relevantes de pressupostos básicos, estilos e valores dominantes em uma organização: hierarquia, clã, mercado e adhocracia. A hierarquia é o tipo de cultura com foco interno à organização, em que o ambiente de trabalho é formal e estruturado, de forma que os procedimentos, regras e tarefas se tornam estáveis e integrados. Já o clã é um tipo de cultura que apresenta características de maior flexibilidade, com foco interno, na busca por melhores resultados, obtidos por meio de equipes de trabalho e os clientes são vistos como parceiros.
O mercado evidencia ser um tipo de cultura, a qual as organizações possuem orientação externa e preocupação com o mercado competitivo e possui o seu foco orientado para os resultados e produtividade. Por último, a adhocracia, um tipo de cultura que mostra a presença de flexibilidade, com foco externo, empreendedorismo e criatividade, voltada à produção de produtos e serviços.
Em empresas familiares, a cultura é um componente de grande importância, pois levam em consideração as características do olhar de seu líder, a partir de seus exemplos e de sua experiência ao longo dos anos. Gersick et al. (1997) destaca que a cultura de uma empresa pode se estender por muito tempo e sem muitas mudanças, desde que existam métodos confiáveis na transmissão de valores, crenças, princípios que configuram a sua essência. No caso da empresa familiar, tais elementos culturais derivam da família proprietária e representam estruturas configuradas e políticas orientadoras configuradas na gestão da empresa.
Nas palavras de Maia (2009):
A empresa familiar se destaca como um tipo de organização diferenciada devido ao envolvimento da família proprietária nos negócios e também aos aspectos da cultura organizacional. O envolvimento da família pode ser compreendido como um aspecto que determina a cultura peculiar desse tipo de organização, tornando-a distinta em relação a um negócio não familiar. Essa distinção, acarretada pela presença da família e de uma cultura peculiar, promove características diferenciadas às práticas de gestão de pessoas dessas empresas (p.72).
Por essa razão, nas empresas familiares, a cultura organizacional é vista como um elemento importante na compreensão das práticas, pois é levado em consideração o aspecto familiar envolvido no âmbito dos negócios. Casimiro (2003) sugere que a cultura de uma empresa pode ser considerada parte de um conjunto de pressupostos básicos, que se desenvolve através de experiências e de aprendizagens partilhadas com influência por quem lidera a empresa e pelos seus funcionários mais influentes.
Dyer (1986) defende um posicionamento de quatro tipos distintos de padrões culturais nas empresas familiares: paternalista, laissez-faire, participativo e profissional. A paternalista é caracterizada por relacionamentos hierárquicos com autoridade centralizada, onde os lideres da família tomam as decisões e supervisionam de perto os funcionários. O segundo padrão, o laissez-faire é caracterizado por possuir semelhanças com o primeiro padrão, em que a família é que determina o que deve ser feito, contudo, os funcionários são considerados de confiança e podem tomar algumas decisões. O terceiro padrão, o participativo, é considerado uma forma mais rara nas empresas familiares, pois este é orientado por grupos, que encorajam o crescimento e o desenvolvimento dos empregados. O último e quarto padrão, o profissional, é caracterizado pelo individualismo, pela competição e por relações impessoais com os funcionários, pois é uma forma encontrada em empresas familiares que possuem gestores que não pertencem à família.
Schein (1984) acredita que a cultura organizacional pode ser considerada um conjunto de pressupostos básicos de um grupo que aprendeu com a resolução de seus problemas de adaptação externa e integração interna e, portanto, pode ser ensinado aos novos membros como o modo de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas. O autor ainda relata que a cultura é composta de valores declarados que não se questionam e sim, agem como verdadeiros direcionadores das ações. Migueles, Lafraia e Souza (2006) fazem referência à cultura como sendo um elemento que interfere diretamente na forma como as pessoas compreendem a realidade, pois da mesma forma, intervém nas ações práticas.
A cultura é definida como as atitudes, crenças e valores de uma sociedade. Estes incluem as diferenças psicológicas individuais, tais como traços de personalidade e, evidentemente, os diversos sistemas sociais, políticos e educacionais da sociedade (ROBBINS, 1990, p.46).
Para Freitas (1991), os valores se destacam dentre os elementos da cultura, pois estes são considerados a essência que orienta a vida da organização. Esses valores incluem os modos de comportamento, como autonomia, cooperação, cortesia, economia, humor, integridade moral (ética) e obediência (HAUGH; MCKEE, 2004).
Em empresas familiares, a cultura demonstra ser um elemento que raramente pode se modificar, pois os padrões e características clássicos das organizações evidenciam serem prioridades. Para Stoner e Freeman (1995), a cultura de uma organização é algo de difícil modificação, pois ela decorre dos atos e dos relacionamentos dos membros da organização, e estes se estabelecem com o decorrer dos anos.
Ao considerar essa perspectiva de cultura que abrange os valores caracterizados por orientar a vida organizacional, podem-se enfocar as políticas de gestão de pessoas manifestadas nos processos de recrutamento e seleção, envolvimento, treinamento, desenvolvimento e educação, condições de trabalho, avaliação de desempenho e competências e recompensas.
2.2 PEQUENAS EMPRESAS
Ao estudar as pequenas empresas confronta-se com diversas concepções e, por isso, podem ocorrer variações ao conceituá-las, pois se torna dependente de uma posição e, consequentemente, da perspectiva observada.
2.2.1 Características
As Micro e Pequenas Empresas (MPE) são as responsáveis por gerar um alto volume de renda nacional e proporcionar condições de criação de novos empregados, pois criam e implementam inovações. Em contrapartida, um estudo do IBGE (2008) apresentou outras particularidades das MPE: baixa intensidade de capital; as elevadas taxas de natalidade e mortalidade; a centralização do poder de decisão; a mão de obra semi ou não qualificada; dificuldade em obter financiamento de capital de giro e baixos investimentos em inovação tecnológica.
Para Solomon (1986) torna-se difícil determinar um conceito de pequena empresa. Isso acontece, pois suas características são determinadas pela existência de uma grande diversidade dessas organizações, as quais se mostram definidas, então, de uma forma geral.
Independente de suas várias definições destacam-se, de forma específica, alguns pontos fortes e fracos dessas organizações, as quais se diferenciam das grandes empresas. Dentre os pontos fortes dessas empresas, evidencia-se a maior flexibilidade em relação às grandes empresas, a ampliação de um caráter mais empreendedor, uma comunicação mais efetiva entre superior e subordinado e também, um contato mais próximo com os clientes (ANHOLON et al, 2007). Já os pontos fracos podem ser entendidos por: incompetência administrativa, pela falta de experiência e pela falta de um controle financeiro adequado; a falta de capital de giro; expansão não planejada; falhas no planejamento; e também falta de controle do estoque (ZIMMERER; SCARBOROUGH, 1994).
Nessa perspectiva, percebe-se que os pequenos negócios enfrentam o desafio de serem competitivos em um mercado composto por uma concorrência acirrada com grandes empresas, as quais se demonstram, em princípio, mais preparadas para um mundo com tantas mudanças. Em compensação, tais desafios podem ser vistos como oportunidades.
No Brasil, a década de 1960 se expressa como um momento marcante para as micro e pequenas empresas, pois nela determinou-se o período em que o governo considerou esse segmento como de grande capacidade para geração de emprego e distribuição de renda. Para Viapiana (2001), as MPE podem ser vistas como elementos fundamentais para a criação de um processo de desenvolvimento empresarial e, consequentemente, da nação.
Segundo dados do SEBRAE (2011), o período de 2000 a 2008, o número de micro e pequenas empresas aumentou de 4,1 milhões para 5,7 milhões no país. Como visto, as micro e pequenas empresas (MPE) possuem ampla representatividade dentro do contexto econômico nacional. Em março de 2015, consegue-se determinar a existência de, em média 13 milhões de micro e pequenas empresas ativas no país, principalmente nos segmentos de comércio e serviço, os quais vêm aumentando gradativamente.
2.2.2 Critérios de definição
De acordo com o Estatuto Nacional de Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (SEBRAE, 2014), as micro e pequenas empresas na economia brasileira representam um percentual de 99% do total de empresas no País. Ao estabelecer os critérios de definição que estabelecem o que é considerado pequeno negócio no Brasil, classifica-se como pequena
empresa a pessoa jurídica que apresenta uma receita bruta de R$ 360.0000,00 a R$ 3.600.000,00. Esses dados estão de acordo com a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei nº 123/2006).
Por conseguinte, outra curiosidade pertence aos setores de classificação de empresa no País. Entre os anos de 2013 e 2014, o SEBRAE detectou que o setor do comércio contempla 49% das empresas existentes, comparando-o com os setores da indústria e serviço.
Outra informação que pode ser utilizada para definir as características de classificação de empresas refere-se ao número de funcionários empregados, ou seja, de pessoas ocupadas dentro da organização, como pode ser observado na Tabela 1.
Tabela 1- Critério de Classificação de Empresas
Classificação / Setor Indústria Comércio / Serviço
ME – Microempresa PE – Pequena Empresa MDE – Média Empresa GE – Grande Empresa Até 19 empregados De 20 a 99 empregados De 100 a 499 empregados Acima de 499 empregados Até 09 empregados De 10 a 49 empregados De 50 a 99 empregados Acima de 100 empregados Fonte: SEBRAE (2013).
No Brasil, os pequenos negócios determinam 25% do PIB na economia brasileira e podem gerar mais da metade dos empregos existentes no País. De acordo com o SEBRAE (2013), no ano de 2013, foram gerados 839 mil novos empregos, fato este que evidenciou que as micro e pequenas empresas que possuem até quatro funcionários são as empresas que mais geram novas vagas de trabalho.
Dutra (2002a) determina que não haja existência de apenas uma definição universal para determinar os critérios para definição de micro, pequenas, médias e grandes empresas. Porém, este estudo se utilizará das classificações que constam na Tabela 1, ao levar em consideração, principalmente, os dados que preenchem as características das pequenas empresas (PE). Além disto, será levado em consideração o fator receita bruta anual, de com a Lei Nº 123/2006.
2.3 GESTÃO DE PESSOAS
2.3.1 Visão geral
No entendimento de Mathis e Jackson (2003), a gestão de pessoas pode ser vista como a habilidade do gestor em gerenciar os recursos humanos, com objetivo de conquistar e manter competitividade, e assim, compreender as pessoas como o elemento principal das core competencies (competências essências) (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A partir desta base, Armstrong (2009) destaca as principais características da Gestão de Pessoas: a estratégia com ênfase na integração; o foco no empreendimento e nos valores do negócio e a base na crença de que as pessoas devem ser tratadas como recursos valiosos para a organização.
Cattani (1997) apresenta a teoria do capital humano sob duas perspectivas articuladas. A primeira caracteriza-se pela melhor capacitação do trabalhador, que aparece como fator de aumento de produtividade, obtida graças à formação escolar e profissional, que potencializaria a capacidade de trabalho e de produção. Na segunda perspectiva, a teoria destaca as estratégias individuais (meios) adotadas para atingir fins no que tange à constituição do seu “capital pessoal”, avaliando se o investimento e os esforços empregados na formação seriam compensados em uma melhor remuneração.
Essas duas perspectivas abrem um debate teórico na área de gestão de pessoas. Friedman, Hatch e Walker (2000) defendem que, para dar valor às pessoas, as organizações devem ir além da noção de recursos humanos nas suas práticas, as quais eram utilizadas na gestão de recursos humanos e assim, ir em direção à noção de capital humano, empregada na gestão de pessoas. Entende-se o capital humano como a noção que determina as pessoas não como recursos perecíveis a serem consumidos, mas sim, como bens de valor a serem desenvolvidos. Isso envolve a evolução da área de gestão de pessoas, ao passar da visão que as pessoas eram vistas como recursos para a imagem do humano, do qual levam consigo princípios e valores.
Em um conceito contemporâneo, a área de gestão de pessoas se torna a responsável por apresentar aos membros da organização “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (DUTRA, 2009). Desta maneira, a autonomia e a liberdade são fatores levados em conta pelas pessoas nas escolhas de carreira e desenvolvimento profissional, pois demonstram transparência na sua relação com a empresa.
