________________________________________________________________________________________________________________ Caso LACC # 507P01 é a versão traduzida para Português do caso # 505001 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz.
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Marvel Enterprises, Inc.
Era 29 de junho de 2004, um dia antes do lançamento nos cinemas da tão esperada seqüência do filme Homem-Aranha, baseado no personagem mais popular da Marvel Enterprises. O filme parecia destinado a seguir os passos do recordista de bilheterias original ao oferecer sua mistura familiar de forte ação e drama. Porém, Peter Cuneo, o Vice-Presidente e ex-CEO, sabia que sua equipe havia realizado um resgate que nem o Homem-Aranha (ou qualquer outro dos super-heróis sobre os quais a Marvel detinha direitos) teria sucesso – o resgate da própria empresa. Apenas seis anos depois da firma ter emergido da falência, e apenas três anos depois de ter publicado prejuízos de US$100 milhões e ver suas ações serem negociadas próximo a US$1, a Marvel acumulara um valor de mercado de mais de US$2 bilhões, registrando vendas de US$300 milhões e um lucro operacional de cerca de US$170 milhões em 2003, com suas ações sendo negociadas por mais de US$20 (veja o Anexo 1). “O ápice de nosso trabalho veio a algumas semanas atrás, quando o Wall Street Journal selecionou nossas ações como as de melhor desempenho,” disse Cuneo. “Adivinhe quem foi a ação número 1 na Bolsa de Valores de Nova Iorque nos últimos três anos?”
Não apenas o negócio original da Marvel de publicação de histórias em quadrinhos foi transformado em uma divisão lucrativa; suas operações de licenciamentos e brinquedos também geraram retornos impressionantes nos anos recentes (veja o Anexo 2). Apenas nos últimos três anos, a Marvel fez a locação de seus personagens para oito filmes, incluindo o Homem Aranha da Sony Pictures, O Incrível Hulk da Universal, X-Men da Twentieth Century Fox e O Justiceiro da Lions Gate. Ela também fechou acordos de licenciamento para uma ampla variedade de produtos, indo desde brinquedos a vídeo games, roupas, itens para festas e alimentos. “Oferecemos nossos personagens e conhecimento sobre eles, trabalhamos duro para encontrar os parceiros certos e aprovamos a qualidade dos produtos, mas não contribuímos com nenhum capital. Apenas recebemos os cheques,” disse Allen Lipson, presidente e CEO da Marvel. “É uma mina de ouro. Temos entrada de caixa todos os dias,” adicionou Isaac Perlmutter, o outro Vice-Presidente da Marvel e seu maior acionista.
Apesar da impressionante recuperação da Marvel, ainda persistem dúvidas quanto ao seu modelo de negócios e potencial de crescimento. Naquele mesmo dia, o Wall Street Journal publicou um artigo sobre as crescentes preocupações sobre o futuro da empresa intitulado “A Marvel Pode Precisar Ajuda Heróica.”1 O mesmo jornal que comparara a subida da Marvel ao “Homem-Aranha escalando
edifícios”2 agora expressava temores de que a empresa “já teria coletado os melhores resultados de seus personagens mais conhecidos” e questionava a capacidade da Marvel em “usar personagens menos populares como Namor, Motoqueiro Fantasma, Homem de Ferro, Justiceiro e O Quarteto Fantástico e continuações para alavancar seu crescimento.”
“Não há fim para o nosso sucesso – temos um grande conjunto de personagens,” respondeu Avi Arad, Diretor de Criatividade da Marvel e Presidente e CEO da Marvel Studios. “Eu me sinto frustrado por todas as receitas que simplesmente damos,” admitiu, apontando para a relativamente modesta participação da Marvel sobre a receita dos filmes. Como exemplo, apesar da respeitável bilheteria do Homem-Aranha, de mais de US$820 milhões no mundo inteiro e vendas de cerca de 7 milhões de DVDs (a um preço médio de varejo de US$20) no dia do seu lançamento, a Marvel recebeu apenas US$25 milhões da Sony Pictures. De acordo com o artigo do Wall Street Journal, a seqüência teria que ser “um dos maiores sucessos da história” para adicionar aos lucros da Marvel muito mais que os US$10 milhões que a Sony pagara adiantado. “Nós temos nos focado em atividades que exigem o menor investimento de capital possível da nossa parte,” disse Cuneo. “Existirão apostas maiores a serem feitas quando nos movermos mais para a parte de produção e distribuição de conteúdo – mas haverão também recompensas maiores.”
Cuneo sabia que os executivos da Marvel estavam frente a dois conjuntos de perguntas críticas ao seu futuro. Primeiro, poderia a Marvel manter seu sucesso nos próximos anos ou seria sua seqüência de acertos apenas um golpe de sorte? Ou seja, seria o sucesso da Marvel dependente de um conjunto limitado de personagens extremamente famosos, mais notavelmente o Homem-Aranha e deveria a Marvel continuar capitalizando sobre eles, ou seria hora de buscar crescimento em um conjunto mais amplo de personagens menos conhecidos? Segundo, ao explorar oportunidades de crescimento, seria sábio se aventurar mais fora da zona de segurança do seu modelo de negócios corrente e rumar em direção a atividades mais capital-intensiva? Qual estratégia permitiria à Marvel manter seu sucesso?
Histórico da Empresa
O Universo Marvel
A Marvel era detentora e gestora de uma das mais antigas e conhecidas coleções de personagens da indústria de entretenimento. Sua biblioteca proprietária de mais de 4.700 personagens incluía o Homem-Aranha, X-Men, O Incrível Hulk, Blade, Demolidor, Elektra, Justiceiro, Quarteto Fantástico, Capitão América, Namor, Thor e Surfista Prateado (veja o Anexo 3 para alguns exemplos). Os personagens da Marvel foram desenvolvidos ao longo de uma longa série de histórias em quadrinhos – a primeira revista da Marvel surgiu em 1939 – contribuindo para a personalidade e contexto de cada um deles. O fictício Universo Marvel oferecia um pano de fundo histórico e contextual comum para os personagens e histórias. Personagens populares freqüentemente fazem “aparições especiais” em quadrinhos de personagens menos conhecidos. Morton Handel, presidente da Marvel, comentou sobre o apelo dos personagens: “Todos eles têm algum tipo de vulnerabilidade. O Homem-Aranha é apenas um garoto de óculos. Apesar de terem superpoderes, nossos personagens são apresentados como pessoas normais, com problemas que qualquer pessoa teria.”
Lipson esclareceu a natureza da biblioteca de conteúdo: “Você precisa ver os 4.700 personagens não como indivíduos, mas como famílias. Temos 40 anos de histórias do Homem-Aranha. Devem haver 50 homens maus associados ao Homem Aranha, e 50 amigos. Assim, a família do Homem
Aranha consiste de 100, ou talvez 200 “propriedades”. Hulk reponde por outras 100, enquanto X-Men tem uma de 400 personagens. “Embora muitas das propriedades tenham se tornado nomes familiares, Homem Aranha é amplamente percebido como o personagem mais popular da Marvel. Cuneo concorda “Não há nada que se aproxime do Homem Aranha. Ele é o nosso personagem Numero 1, com o mais amplo apelo demográfico de qualquer propriedade de fantasia”. Seu apelo começa com crianças de dois anos de idade vestindo pijamas do Homem-Aranha e vai até consumidores sexagenários – todos desfrutam do Homem-Aranha. Eu gostaria/queria que todos os nossos personagens tivessem tamanha abrangência.”
Os Primeiros Anos: A Marvel Comics
A Marvel Comics foi fundada nos anos 30. No final da década de 30 e durante a de 40, suas historias em quadrinhos apresentavam super-heróis como o Tocha Humana, o Homem-Submarino e o Capitão América. A década seguinte foi caracterizada por vendas fracas, parcialmente devido aos efeitos potencialmente nocivos dos quadrinhos sobre as crianças. O concorrente da Marvel, a DC Comics, foi a primeira a se recuperar nos anos 50, com as séries de super-heróis Flash e a Liga da Justiça da América (que incluía o Super-Homem, Batman e a Mulher-Maravilha). No começo da década de 60, seguindo os passos da DC Comics e liderada pelo escritor/editor Stan Lee e pelo artista Jack Kirby, a Marvel reviveu seu linha de super-heróis, criou o Universo Marvel e introduziu continuidade ao deixar de publicar histórias contidas em uma única edição. Alguns dos personagens mais populares apareceram neste período, incluindo o Quarteto Fantástico e o Incrível Homem-Aranha e a Marvel emergiu como a segunda maior editora de quadrinhos, atrás da DC Comics. Depois que Lee deixou a empresa, a Marvel continuou a prosperar durante a maior parte dos anos 70 e 80, apesar das quedas nas vendas do setor terem afetado também a ela.3
Os Anos Perelman: A Marvel Entertainment Group
Em 1989, o investidor Ronald Perelman comprou a Marvel e a transformou em uma empresa de capital aberto, a Marvel Entertainment Group. Ele eliminou linhas de negócio não lucrativas, otimizou as operações, adquiriu outras editoras de livros de história em quadrinhos e diversificou para além do negócio principal de quadrinhos. Inicialmente, isso gerou um sólido desempenho. Porém, em meados da década de 90, o negócio principal começou a apresentar problemas. Por anos, a Marvel capitalizou sobre um frenesi especulativo entre colecionadores aumentando significativamente o número de revistas (reduzindo a qualidade dos quadrinhos) e quase dobrando os preços (para US$3,00 por revista). Quando o frenesi acabou, os colecionadores se viram com pilhas de papel sem valor e muitos dos consumidores “regulares” deixaram o mercado, causando uma queda nas vendas da Marvel. Em meio a acusações de que Perelman manipulara a empresa para seu ganho pessoal, a Marvel foi forçada a pedir falência no final dos anos 90.4 Uma intensa batalha legal pela empresa se seguiu entre várias partes. Finalmente, em 1º de outubro de 1998, uma empresa de brinquedos de capital aberto chamada Toy Biz, Inc. adquiriu a Marvel Entertainment Group e a tirou da falência. A nova entidade recebeu o nome de Marvel Enterprises, Inc.
3 Veja comicsresearch.org (www.comicsresearch.org) e Les Daniels, Marvel: Five Fabulous Decades of the World’s Greatest Comics (New York: Abrams, 1991).
4 “Bankruptcy and Restructuring at Marvel Entertainment Group,” HBS Caso nº 298-059 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1998).
Os Anos de Recuperação: A Marvel Enterprises, Inc.
A nova diretoria da Marvel, que incluía os antigos donos da Toy Biz, Perlmutter e Arad, nomearam Cuneo como CEO em julho de 1999 e contrataram diversos outros executivos. O novo começo da empresa foi difícil. Depois de publicar prejuízos de US$105 milhões em 2000, as ações eram negociadas pouco acima de US$1. Porém, após aquele ano, o desempenho melhorou significativamente (veja os Anexos 1 e 2).
A nova estratégia da Marvel era primordialmente focada em monetizar o conteúdo por meio do licenciamento de personagens para uso em produtos de mídia (tais como filmes, televisão, publicidade e videogames) assim como outros produtos de consumo (como brinquedos, roupas, itens de colecionador e alimentos). Atividades nessas áreas reforçavam-se umas às outras, de acordo com Cuneo: “Se você viu nossos filmes, você poderá querer nossos quadrinhos, nossos videogames, comprar uma camiseta com um personagem Marvel ou outro produto de consumo.”
Fazer a gestão da biblioteca de personagens para gerar valor no longo prazo era o segundo foco dos novos diretores da Marvel. Arad declarou: “Quase todo mundo ouviu falar do Capitão América ou do Quarteto Fantástico. Eles podem não conhecer detalhes dos personagens ou das historias, mas podemos mudar isso. Podemos dar-lhes vida usando filmes, televisão, animação ou brinquedos.” Cuneo adicionou: “Estamos planejando a carreira de cada um dos nossos personagens. A carreira do Homem-Aranha para os próximos cinco anos inclui dois novos filmes, DVDs, brinquedos, um vídeo game, uma promoção com o Burger King e muito mais.” Bruno Maglione, Presidente da área internacional, foi um passo além: “Somos como uma agência de talentos – mas ao invés de Tom Cruise e Julia Roberts, temos o Homem-Aranha e Elektra.”
Deter alguma forma de controle sobre o processo criativo – para garantir a qualidade do conteúdo apresentando personagens da Marvel – era a terceira grande dimensão estratégica. Um alto nível de consistência entre os personagens e as histórias era enfatizado. O controle de qualidade era particularmente importante para a divisão de quadrinhos. Cuneo declarou: “Sabíamos que precisávamos rejuvenescer nosso negócio de revistas, porque era de lá que vinha muita da nossa credibilidade. Nossa linha de revistas em quadrinhos era embaraçosa. Antes da reestruturação, detínhamos 25% do mercado norte-americano e a DC Comics tinha 43%. Hoje é o contrário.” A equipe da Marvel contratou artistas e escritores conhecidos para contribuir seus esforços criativos na divisão de revistas, incluindo escritores populares da indústria de filmes e televisão, e começou a assinar contratos de exclusividade com os principais talentos criativos.
A estratégia foi extremamente bem-sucedida de qualquer ponto de vista. Em meados de junho de 2004, a Marvel foi capaz de pagar todos os seus empréstimos de longo prazo e emergir como uma empresa livre de dívidas – um final apropriado para uma fase de reestruturação.
Divisões da Marvel
A Marvel operava como Kenneth West, vice-presidente executivo e diretor financeiro, definia como um “mini-conglomerado.” Cada uma das suas divisões – quadrinhos, brinquedos e licenciamento – eram administradas como empresas distintas, mas o Universo Marvel abraçava um tema comum a todas elas.
Quadrinhos (Publicação de Histórias em Quadrinhos)
Produtos A maioria das revistas em quadrinhos girava em torno dos super-heróis clássicos da Marvel, como o Homem-Aranha e o Quarteto Fantástico, enquanto uma pequena fração de revistas
apresentava novos personagens. As revistas em quadrinhos vinham em dois formatos principais: periódicos e séries. Os periódicos eram quadrinhos semelhantes a pequenas revistas, com cerca de 30 páginas (incluindo anúncios) que eram grampeadas, com periodicidade bisemanal ou mensal e eram tipicamente vendidas por cerca de US$3. As séries geralmente eram coleções de periódicos que capturavam um história completa sobre uma aventura de um personagem, com cerca de 150 páginas (sem anúncios) e encardenada como um livro, sendo vendida por entre US$10 e 25 (veja o Anexo 4). Apesar da quantidade de títulos ter diminuído significativamente se comparada a meados dos anos 90, a Marvel mantinha uma “agenda editorial agressiva,” de acordo com Gui Karyo, presidente da divisão de Publicações. Cerca de 60 periódicos eram publicados mensalmente e entre 100 a 300 séries eram lançadas anualmente.
Cada vez mais, super-heróis populares apareciam em diversas séries, cada uma voltada a um público específico. Assim, O Incrível Homem-Aranha era uma revista clássica popular entre os leitores aficcionados. Mais de 500 edições foram lançadas desde a década de 60. O Fantástico Homem-Aranha, introduzido em 2001, era uma série de uma nova linha de quadrinhos desenvolvida com os novos leitores em mente. “Um dos problemas com nossos quadrinhos clássicos era a dificuldade que os novos leitores tinham em acompanhar uma história já em andamento – eles não tinham lidos os últimos 30 anos dos quadrinhos,” Karyo explicou. “O que fizemos na linha Fantástica foi recontar aventuras completas em quatro a seis revistas, de forma que um novo leitor pudesse entrar durante a série e se interessar por ela inteira.” Bill Jemas, ex-Presidente da Marvel Publishing e diretor operacional, adicionou: “Na série Fantástica, recontamos muitas históricas clássicas usando um contexto atual para que os leitores jovens pudessem se relacionar com elas. Por exemplo, em 1962, o Homem-Aranha foi picado por uma aranha radioativa. No Fantástico Homem-Aranha, ele foi mordido por uma aranha geneticamente modificada – e ele tinha um telefone celular.” A nova linha, Era Marvel, introduzida em 2004, era focada no mercado de massa. Cada edição continha uma história completa e os artistas aderiram a guias de estilo específicos para garantir o acesso de leitores de todas as idades ao conteúdo.
Clientes O mercado-alvo primário dos quadrinhos da Marvel consistia em adolescentes e jovens adultos, homens, entre 13 a 23 anos de idade, mas com um público de leitores que se estendia a adultos de cerca de 35 anos de idade. “A grande maioria dos nossos leitores está entre o início da adolescência e o final dos seus 20 anos,” disse Karyo. “Eles são predominantemente homens e também tendem a ter boa escolaridade.” Ele estimou que, entre o meio milhão de pessoas que regularmente liam quadrinhos da Marvel nos EUA, havia dois grupos: pessoas que compram quadrinhos como compram qualquer outra revista e aqueles que os compram como parte de uma coleção.5 “Somos bons em prestar atenção aos fãs de quadrinhos, realmente entendemos o que eles querem e sabemos como atendê-los pelas revistas,” disse Jemas. Os varejistas tinham um papel importante nesse processo, ele observou: “Percebemos que jamais entenderíamos o consumidor de quadrinhos da mesma forma que o cara que trabalha nas lojas especializadas.”
Distribuição Os quadrinhos da Marvel eram distribuídos através de três canais: (1) para lojas especializadas (o “mercado direto”) sem possibilidade de retorno da mercadoria; (2) para varejistas tradicionais, incluindo livrarias e bancas (o “mercado de massa”), com a possibilidade de devolução; e (3) através de assinaturas (veja também o Anexo 2).
5 Certos quadrinhos são mercadorias valiosas. Por exemplo, uma das primeiras edições do Incrível Homem-Aranha em boas condições poderia ser vendida por algo entre US$60.000 e US$70.000 (Comics Price Guide, junho de 2004).
A maior parte das receitas líquidas da divisão de Publicações vinha das vendas ao mercado direto, que nos EUA consistia de aproximadamente 3.000 lojas especializadas.6 Elas tinham um papel crucial. “Não existem outros varejistas no mundo preparados para disponibilizar, ou capacidade para de disponibilizar, tantos produtos quanto os que produzimos mensalmente como as lojas especializadas em revistas em quadrinhos. Publicamos cerca de 60 títulos por mês, a DC produz aproximadamente 100 e uma dúzia de pequenas editoras publicam outras 20 titulos. Todos esses títulos são melhor mostrados quando suas capas são claramente visíveis,” disse Karyo. “Você consegue imaginar o que significaria para o Wal-Mart, ou mesmo para uma grande livraria, mostrar tantos UE (Unidades em Estoque) dessa maneira?” Livrarias e varejistas de massa tipicamente não apresentavam nenhum periódico, e ofertavam uma seleção limitada de livros em brochura.
O mercado direto também apresentava grandes desvantagens. Livrarias especializadas normalmente não ocupavam pontos de varejo de primeira linha, freqüentemente não eram administradas por profissionais como nas grandes livrarias (como a Barnes & Noble e a Borders) e no varejo de massa (como o Wal-Mart e a Target) e tinham uma base de clientes bastante restrita. “É enormemente limitante,” disse Karyo. “Tem havido muito pouco esforço para desenvolver o mercado e não há novos leitores entrando.” Assinaturas para todos os quadrinhos Marvel, usualmente a 90% do preço de capa, eram disponíveis.
Desempenho de mercado A circulação da Marvel havia atingido 3,6 milhões de cópias mensais em 2003: com aproximadamente 1,6 milhões de crianças e adolescentes (17 anos ou menos) e 2 milhões de jovens adultos (18 anos ou mais). Na média, os periódicos clássicos mensais vendiam cerca de 50.000 cópias e as séries cerca de 10.000. Campeões de venda incluíam os clássicos X-Men, o recentemente lançado Astonishing X-Men e o Fantástico Homem-Aranha (o Anexo 5 apresenta as principais estatísticas para quatro revistas populares dentro de um período de seis meses de 2003). Edições procuradas por colecionadores (como a primeira edição de uma série ou alguma produzida por um determinado artista ou escritor) às vezes geravam vendas de mais de 250.000 cópias.
Freqüentemente, as vendas se beneficiavam da exposição em outras mídias, particularmente filmes. A divisão de Publicações ajustava a produção considerando isso. “Durante a época do filme O Hulk, imprimíamos quantidades enormes do produto Hulk,” indicou Karyo. “Nada apóia melhor as vendas do que US$20 milhões em propaganda.” Ele adicionou: “O filme Homem-Aranha deu início a uma onda de interesse nos quadrinhos que impactou o mercado inteiro. Antes do Homem-Aranha, o maior lançamento de uma revista de um talento de primeira ficava em torno de 100.000 unidades. Agora, um lançamento semelhante regularmente ultrapassa as 200.000 unidades.”
A divisão de Publicações se esforçava para gerar lucros em todos os títulos do seu portfólio. Ao descrever o desempenho da sua divisão em 2003, Karyo disse: “Apenas três revistas perderam dinheiro ao final de seu ciclo. Mas praticamente tudo que produzimos é lucrativo.” Ele adicionou: “Geralmente não publicamos nada que tenha uma margem inferior a 30%.” Porém, havia espaço suficiente para tentativas e erros, de acordo com Jemas: “Podemos experimentar novos personagens com quase nenhum risco. Podemos lançá-lo, observar seu desempenho por alguns meses e, caso pareça que ele não decolará, o cancelamos. Podemos perder US$10.000, mas isso não é nada comparado às receitas obtidas pelos vencedores entre nossas 60 revistas mensais.”
A indústria dos quadrinhos O total de vendas de varejo nos EUA para periódicos de quadrinhos foi de cerca de US$300 milhões em 2003. O mercado permanecia relativamente estável desde 1997,
quando as vendas anuais totalizaram US$300 milhões.7 Tipicamente, os periódicos respondiam pela maioria das vendas – perto de 90% em 2003. A Marvel detinha uma participação de mercado de 40% em valor das vendas , comparado com 35% de seu concorrente mais próximo, a DC Comics, a qual fazia parte do conglomerado Time Warner. Além disso, como muitos editores, escritores e artistas haviam trabalhado tanto para a Marvel como para a DC Comics ao longo das suas carreiras, os gigantes dos quadrinhos mantinham uma rivalidade relativamente amistosa. A Marvel competia com uma ampla gama de editoras menores que produziam primariamente revistas de propriedade de seus criadores e fora do gênero de super-heróis. Oito das dez principais revistas de quadrinhos mensais eram tipicamente da Marvel.
Brinquedos
A divisão de brinquedos da Marvel desenhava, desenvolvia, vendia e distribuía uma linha limitada de brinquedos para mercados ao redor do mundo. Em julho de 2001, a Marvel fechara um acordo exclusivo de licenciamento por cinco anos e meio com a TBW, uma empresa independente baseada em Hong Kong. Segundo o acordo, a TBW tinha licença para produzir e vender bonecos dos personagens da Marvel. Em troca disso, a Marvel receberia royalties de 15% do valor de atacado dos brinquedos vendidos. Além disso, como a venda de bonecos geralmente respondia por 90% das receitas de licenciamento de brinquedos da Marvel, o acordo tinha grandes implicações sobre a forma como a divisão de brinquedos operava. Sob um acordo de agenciamento relacionado, a divisão de brinquedos da Marvel concordou em assumir o desenho, marketing e vendas de produtos da TBW sobre os produtos licenciados. Os honorários que Marvel recebia por esses serviços freqüentemente superava 20% das receitas de atacado dos brinquedos. O Homem-Aranha era o único personagem excluído do acordo com a TBW – a Marvel tinha um contrato separado com a Sony Pictures para ele.8
A natureza do acordo com a TBW tinha importantes benefícios para a Marvel. “Mantemos o controle sobre a qualidade do produto, desde o design até a engenharia final e execução,” explicou Alan Fine, presidente e CEO da divisão de brinquedos da Marvel. “Obviamente também temos profundo conhecimento sobre nossos personagens – sabemos o que eles querem, quais são seus poderes e sua história de vida.” West apontou outro benefício: “As empresas de brinquedos sempre correm o risco de não conseguirem vender seus produtos. Elas arriscam seus investimentos em estoques, a possibilidade dos itens serem devolvidos e por aí vai – os riscos estão em toda a parte.” Ele adicionou: “Temos projetistas de brinquedos, vendedores e expertise em merchandizing. A TBW é uma empresa de manufatura. É uma mescla perfeita.”
Como os principais executivos e vendedores na divisão de brinquedos haviam trabalhado na Toy Biz, Inc., a empresa que comprara a Marvel em 1998, a Marvel tinha agora uma grande experiência no negócio de brinquedos. No início da década de 2000, a divisão de brinquedos era vista como uma das mais destacadas projetistas de temas de ação, acessórios, conjuntos de brinquedos e fantasias para meninos, no mercado de massa. A divisão de brinquedos mantinha uma equipe de desenvolvimento de produtos e marketing com 12 a 14 pessoas, às vezes obtendo idéias de novos produtos de inventores independentes, e empregava uma grande quantidade de freelancers para modelar os bonecos e outros produtos.
7 Comics & Games Retailer Magazine, 2004.
8 A Marvel também comprara os direitos para desenhar, desenvolver, vender e distribuir produtos baseados na trilogia O
Produtos Muitos dos projetos da divisão de brinquedos (veja o Anexo 6) receberam elogios de analistas do setor e clientes. As Mãos Eletrônicos do Hulk, um par de grandes mãos verdes que produzia um som quando entravam em contato, haviam sido eleitas pela Associação da Indústria de Brinquedos como o “Brinquedo do Ano para Meninos” em 2003. Elas venderam mais de 4 milhões de unidades a um preço médio de US$18, tornando-se o brinquedo mais bem-sucedido da Marvel em todos os tempos. Elas exemplificavam a criatividade e simplicidade pelas quais a divisão era conhecida, argumentou Jemas: “Você é uma criança pequena. Você pesa 6 quilos. Todos no mundo são maiores que você. Como você pode brincar de Hulk? São as mãos grandes. Você coloca aquelas mãos enormes e sente o som, a força ... Quando experimentei um par percebi que tínhamos um tento nas mãos.” Fine adicionou: “Nosso Lança-Teias do Homem-Aranha desse ano será o maior brinquedo que você já viu. É apenas uma luva com uma latinha de “fio divertido” - você pode lançar o fio divertido diretamente de sua mão. Nenhuma tecnologia complicada, mas um enorme valor de diversão, uma chance para uma criança se tornar o Homem-Aranha – tudo a um preço de varejo de US$15.”
O sortimento de brinquedos para filmes geralmente era bastante amplo. Para o filme do Homem-Aranha, a Marvel projetou pelo menos cinco conjuntos de bonecos de ação do personagem, cada um com um acessório e com um conjunto de coadjuvantes, além de outros brinquedos. Os preços para os consumidores finais variavam de US$7 para um boneco médio até US$15-20 para os brinquedos de fantasia. Uma linha especial para colecionadores, Marvel Select, foi vendida por um preço mínimo de varejo de US$20. Varejistas geralmente recebiam uma margem entre 35% a 50%.
As atividades de design e marketing de brinquedos eram ditadas principalmente por lançamentos iminentes de filmes, indicou Fine: “Avi Arad coloca um roteiro nas minhas mãos tão cedo quanto possível e temos muitos diálogos. Quando desenvolvemos uma linha de produtos para um filme, usamos muito material dos roteiros. Tentamos representar isso na direção e no tom dos nossos brinquedos.” Ele acrescentou: “Sabemos que os brinquedos geralmente representam a primeira exposição de uma criança a um personagem. Isso determina se a reação será positiva ou negativa. Se ela for positiva, então a chance da criança comprar uma camiseta, uma lancheira, uma mochila e um par de tênis baseados naquele personagem será muito maior.”
Clientes Os brinquedos da Marvel eram “focados primariamente em meninos de 4 a 12 anos de idade,” de acordo com Fine. “A faixa premio são meninos de 6 ou 7 anos de idade, talvez 5 a 8 anos.” “Também existe um segmento de colecionadores,” continuou ele, “que consiste de adultos que cresceram com figuras de ação e que agora as compram e guardam, vendo seu valor crescer com o passar dos anos.” O mercado de colecionadores respondia por cerca de 20% das vendas totais, de acordo com executivos da divisão de brinquedos.
Distribuição Com exceção das figuras Marvel Select (que eram vendidas exclusivamente através de lojas especializadas), pontos de venda de brinquedos incluíam varejistas especializados em brinquedos, varejistas de massa, empresas de venda por catálogo e lojas de variedades. A Marvel também vendia brinquedos para distribuidores independentes que, por sua vez, enviavam os produtos para varejistas. Os cinco maiores clientes da divisão de brinquedos eram o Wal-Mart, Toys ‘R’ Us, Target, Kay-Bee Toy Stores e Kmart. Juntos, esses clientes responderam por 66% de todas as vendas de brinquedos da Marvel em 2003. Os esforços de venda direta aos varejistas tipicamente começavam 12 meses antes do período no qual a Marvel venderia os brinquedos, para garantir que os varejistas realizariam um pedido mínimo e teriam espaço suficiente nas prateleiras. Como o tempo entre o conceito e a produção de um novo brinquedo variava entre 6 e 12 meses, isso significava que os esforços de venda começavam bem antes do processo de desenvolvimento do produto.
Desempenho no mercado Em 2001, a linha de brinquedos baseada no primeiro filme do Homem-Aranha gerou mais de 10% da receita líquida da Marvel. Em 2002, o ano em que o filme foi
lançado, sua participação foi pouco acima de 35%. Em 2003, sem o suporte de um grande filme, a Marvel vendeu mais de 1,5 milhão de unidades do Lança-Teias de dupla ação do Homem-Aranha.9 Para 2004, o ano em que a continuação do filme seria lançada, a Marvel esperava vendas em torno de US$165 milhões em brinquedos do Homem-Aranha.
A Indústria de Brinquedos O negócio de brinquedos como um todo gerara mais de US$20 bilhões em vendas em 2003. A categoria de figuras de ação e acessórios respondeu por US$1,2 bilhões dessas receitas.10 Pelos padrões do setor, os últimos anos haviam sido fracos. Havia uma intensa rivalidade entre os grandes varejistas. Ambos os varejistas especializados FAO Schwarz e Kay-Bee Toy Stores haviam pedido falência em anos recentes. O alto nível de consolidação deu muito poder aos varejistas frente aos fabricantes de brinquedos que disputavam por espaços nas prateleiras. Além disso, como os brinquedos eram caracterizados por ciclos de vida curtos, a concorrência por espaço de prateleira era intensa. Os principais competidores da Marvel incluíam a Bandai (com sua linha Jovens Titãs), Hasbro (com suas linhas Guerra nas Estrelas e Comandos em Ação) e a Mattel (mais conhecida pela sua linha Barbie).
Licenciamento
A divisão de Licenciamento licenciava os personagens da Marvel para uma variedade de mídias, incluindo filmes, temáticos programas de televisão, vídeo games, animação e parques temáticos. A Marvel também recebia honorários a partir da venda de licenças para uso em diversos produtos de consumo. “Ajudamos nossos licenciados a vender seus produtos sob a marca Marvel,” disse Handel. Duas equipes administravam as atividades junto aos licenciados norte-americanos. A Marvel Studios, baseada em Los Angeles, lidava primariamente com filmes e possuía 11 empregados em tempo integral. O Consumer Media Group da Marvel, baseado em Nova Iorque, coordenava as atividades de todos os produtos de consumo e consistia de 3 vendedores e 3 assistentes, apoiados por 15 especialistas legais e em aprovação de produtos. A Marvel recentemente abrira escritórios em Tóquio e Londres para aumentar suas atividades de licenciamento em mercados internacionais.
Filmes A Marvel licenciou diversos dos seus personagens mais populares a estúdios para seu uso em filmes. A empresa buscou uma base diversificada de estúdios parceiros, tanto para garantir seu comprometimento com cada projeto como para mitigar riscos. O Anexo 7a oferece detalhes sobre os oito filmes lançados desde 1998. O Homem-Aranha foi o mais bem-sucedido em termos de desempenho nas bilheterias – foi o filme com maior receita em 2002, o sexto maior na história dos EUA e o 10º maior de todos os tempos no mundo. Porém, com exceção de O Justiceiro, todos os filmes foram campeões de bilheteria nos seus fins de semana de lançamento e quatro deles mantiveram a posição por duas semanas. Todas as continuações superaram os originais. O Anexo 7b lista a agenda de filmes da Marvel para 2006. O Homem-Aranha 3 tem sua data de lançamento marcada para 2007. Nem todos os personagens mais populares da Marvel tinham sido licenciados para filmes até junho de 2004; propriedades sem compromissos incluíam o Capitão América, Thor e Os Vingadores.
Todos os projetos de filmes tiveram suas origens na biblioteca existente e linhas narrativas dos personagens Marvel. Os executivos da Marvel Studios se envolveram de perto no processo de desenvolvimento dos filmes e tiveram papel essencial na transferência de informações sobre os
9 Em 2003, a linha de brinquedos do Senhor dos Anéis contribuiu com mais de 10% da receita líquida. 10 Fonte: Associação da Indústria de Brinquedos, Situação do Setor 2002, www.toy-tia.org.
personagens e linhas narrativas aos estúdios. “Não queremos ser um estúdio padrão e desenvolver novas idéias para filmes. Então seríamos como todos os outros neste negócio de tentativas e erros. Isso seria um tiro no escuro – poderíamos muito bem jogar pôquer,” disse Arad, presidente e CEO da Marvel Studios. “Temos que realizar projetos que estão em linha com os demais aspectos do nosso negócio.” David Maisel, presidente e COO da Marvel Studios adicionou: “Mesmo que a área de quadrinhos seja pequena, aposto que se você perguntasse às pessoas sobre o Capitão América ou o Quarteto Fantástico, a maioria os reconheceria.” Ele continuou: “Os filmes mostraram que os personagens encontram forte resonância com um grupo dramaticamente maior de pessoas do que aqueles que os conheceram através dos quadrinhos.”
Detalhes específicos dos acordos de licenciamento variavam entre os projetos de filmes. Os primeiros negócios, realizados durante os anos Perelman, foram extremamente desfavoráveis à Marvel. Desde então, duas principais formas de acordo com participação sobre a receita têm sido usadas (veja a Figura A para uma visão simplificada).
Figura A Acordos de Participação sobre a Receita
Acordo Participação sobre a Receita Participação sobre os Lucros
Participação da Marvel 3%-7% das receitas brutas dos Home vídeo 50% dos lucros operacionais
+ do estúdio
1%-2% das receitas brutas do estúdio de cinema
+ 3%-7% de outras receitas brutas dos estúdios
de cinema
Definições: Receitas brutas dos cinemas Receita da bilheteria dos cinemas, menos a parcela (tipicamente 50%) dos operadores de salas.
Receitas brutas sobre home vídeo do estúdio Receita de home vídeo menos a parcela
(tipicamente 40%) dos parceiros de canal
Outras receitas brutas do estúdio Receitas obtidas a partir de outras formas de
lançamento (por exemplo, televisão) menos a parcela dos parceiros de canal
Lucros operacionais do estúdio Receita bruta total menos custos de produção
de panfletos, propaganda e distribuição
Fonte: Marvel Enterprises, estimativas do autor.
Em todos os acordos, o estúdio de cinema detinha o direito de determinar a estratégia e datas de lançamento. A Marvel mantinha o controle sobre os direitos de merchandizing e nunca contribuía às despesas de produção do filme e propaganda. Essas despesas freqüentemente eram elevadas. Para os cerca de 200 filmes que foram distribuídos pelos principais estúdios, as receitas obtidas nas bilheterias norte-americanas tiveram uma média pouco abaixo dos US$42 milhões em 2003.11 O mercado de cinema dos EUA normalmente respondia por 20% das receitas totais de filmes, o mercado estrangeiro por outros 20%, vídeos no mundo inteiro por 40% e demais janelas de exibição (como televisão) pelos 20% restantes.12 Os custos de produção eram em média de US$64 milhões e as despesas com propaganda em torno de US$40 milhões em 2003.13 “Geralmente conseguimos entre US$30 e US$80 milhões em propaganda para nossos filmes,” disse Arad. “Como resultado, a notícia do lançamento se espalha como fogo – levando a uma exposição mundial da marca Marvel e do personagem específico.”
Além dos oito filmes baseados em personagens Marvel, nove outras adaptações de livros de figurinhas foram lançadas desde 1998. Juntos, esses filmes geraram US$1,7 bilhões apenas nos EUA, dos quais US$1,2 bilhões por filmes da Marvel. Os outros filmes eram, na maioria, adaptações dos quadrinhos em que o criador era também proprietário e cobriam mais do que apenas o gênero de super-heróis. Apesar da Warner Brothers ter uma rica história de filmes baseados em personagens da DC Comics (particularmente o Super-Homem e Batman), o principal concorrente da Marvel não
11 Indústria do Entretenimento dos EUA: Estatísticas da Associação do Cinema Americana 2003. Os “principais estúdios” são o Buena Vista, Sony, MGM, Paramount, Twentieth Century Fox, Universal e Warner Brothers.
12 “Industry Surveys: Movies & Home Entertainment,” Standard & Poor’s, 12 de fevereiro de 2004. 13 Indústria do Entretenimento dos EUA: Estatísticas da Associação do Cinema Americana 2003.
havia tido participação significativa nas bilheterias nos últimos anos. Sua agenda, contudo, estava cheia, com Mulher-Gato agendada para o fim de 2004, Batman Begins e Constantine em 2005 e rumores de um novo filme do Super-Homem em desenvolvimento. Uma grande variedade de outros filmes competiam em um espaço similar. O filme animado da Pixar Os Incríveis, sobre uma família de super-heróis com lançamento previsto para o terceiro trimestre de 2004, era um exemplo particularmente importante.
Outras mídias A Marvel também licenciava seus personagens para outras mídias. No último trimestre de 2003, um show animado de meia hora com o Homem-Aranha, produzido pela Sony Pictures, foi lançado na MTV nos EUA. Em maio de 2004, a Marvel fechou um acordo com a Lions Gate Entertainment para desenvolver, produzir e distribuir programas animados em DVD baseados em certos personagens do Universo Marvel. Especificamente, a Marvel e a Lions Gate começariam a produção de oito projetos de animação, o primeiro deles com lançamento no final de 2005.
Diversos licenciados, incluindo a Activision, Encore, Universal Games, THQ e Electronic Arts (EA), produziam vídeo games baseados em personagens Marvel. O jogo Spider-Man da Activision vendeu mais de 6 milhões de cópias desde seu lançamento em maio de 2002, transformando-o em um dos mais bem-sucedidos videogames da história. Por contrato com o principal produtor de videogames, a EA, ela desenvolveria jogos de luta que misturavam super heróis da Marvel contra um novo conjunto de personagens da EA. Adicionalmente, a Marvel fechou muitos outros acordos de licenciamento com parques temáticos, shopping centers e eventos especiais. Personagens da Marvel aparecem no parque temático Islands of Adventure da Universal Orlando, em Orlando, Flórida, na Universal Studios Hollywood e no parque temático Universal Studios em Osaka, Japão.
Outros produtos de consumo A Marvel também recebia honorários da venda de licenças para o uso em uma variedade de produtos de consumo, incluindo brinquedos, roupas, acessórios, calçados, itens de colecionador e alimentos. Ao final de 2003, ela tinha mais de 450 contratos ativos nos mercados doméstico e internacional. A empresa também vendeu licenças de curta duração para promoções como concursos e sorteios.14
“Nossa força é o Universo Marvel” Timothy Rothwell, presidente do Consumer Media Group, mencionou. “É muito especial e nos permite oferecer novidades a toda hora.” Porém, nem todos os personagens eram adequados para esse tipo de licenciamento. “Pegue um personagem como o Justiceiro,” disse Maglione. “Este era um filme de baixo orçamento. Tínhamos um filme e um videogame, vamos ganhar dinheiro com o DVD e poderíamos facilmente lançar uma série adulta, por exemplo. Mas ele não é viável para brinquedos, roupas, produtos escolares, jogos, promoções, pijamas, skates, vitaminas, pirulitos – não serve para nenhuma dessas coisas.” “Com o Homem-Aranha,” ele continuou, “praticamente não há limite.”
O objetivo da Marvel era garantir os melhores parceiros nas principais categorias. Os licenciados assinavam um contrato legal com a Marvel que dava a eles o direito de usar certos personagens Marvel dentro de uma categoria de produto. A maioria dos contratos envolvia um ou mais personagens que apareceram, ou apareceriam, em filmes. Os licenciados tinham que aderir a padrões de estilo estritamente definidos nos seus esforços de marca e tinham que enviar amostras do produto final para aprovação pela Marvel. O contrato especificava uma garantia mínima, que deveria ser paga à Marvel independentemente das vendas do produto do licenciado. O nível de garantia normalmente dependia da popularidade do personagem. Se as vendas excedessem o valor mínimo, os licenciados
14 Por exemplo, em março de 2003, ela havia fechado um contrato com a Pepsi-Cola International onde a Pepsi lançaria centenas de milhares de pacotes de refrigerantes com temas da Marvel por toda a Europa, Ásia e outros territórios.
deveriam pagar royalties adicionais às chamadas sobre-taxas. Royalties tipicamente variavam entre 8% a 15%, mas que podiam chegar a 30% sobre as vendas de atacado dependendo da categoria, do personagem e outros detalhes do acordo da licença
A Marvel nomeou 128 novos licenciados com uma garantia média de US$348.000 em 2003 – um aumento de 148% se comparado a 2000. O aumento foi predominantemente resultante da popularidade das linhas de brinquedo clássicas do Hulk e do Homem-Aranha. A grande maioria dos acordos de licenciamento resultaram em pagamentos de royalties e a média da receita de royalties por contrato aumentou de US$78.000 em 2000 para US$318.000 em 2003. Brinquedos, roupas para meninos e videogames geraram cerca de 50% de todas as receitas de licenças da Marvel.
A indústria de licenças O licenciamento representava uma oportunidade de mercado significativa. Os fabricantes pagaram US$5,8 bilhões em royalties nos EUA em 2003, o que projetava um total de vendas de varejo de US$110 bilhões de produtos licenciados. O maior setor era entretenimento e personagens, com US$2,5 bilhões de receita em royalties, correspondendo a cerca de US$50 bilhões em valor de vendas no varejo. Esse setor também era o mais concentrado, com uns poucos grandes players representando as divisões de produtos de consumo dos principais estúdios de entretenimento, as maiores fontes da atividade de licenciamento neste setor.15 A Marvel competia com um grupo de empresas que detinham os direitos de propriedade intelectual de personagens, incluindo a DC Comics e a The Walt Disney Company.
Posicionando a Marvel para o Futuro
Em junho de 2004, os executivos da Marvel estavam convencidos que a empresa estava no limiar de um período de crescimento sustentável. Perceberam, porém, que dois desafios de mercado eram críticos ao sucesso futuro da Marvel.
Primeiro, os executivos da Marvel deveriam decidir como usar sua biblioteca de personagens. Dois direcionamentos estratégicos opostos podiam ser evidenciados.
• A Marvel poderia continuar a capitalizar sobre a força de um conjunto limitado de
personagens promenientes , mais notavelmente o Homem-Aranha. “Não há razão para se acreditar que o Homem-Aranha acabará um dia,” notou Maisel ao apoiar essa opção. “Sempre haverá mais apetite para nossos principais personagens.” Porém, a Marvel tinha que avaliar as preocupações expressadas por parceiros de canais e pela comunidade de investidores. Por quanto tempo a empresa poderia criar valor com seus personagens principais? As preferências dos consumidores por produtos de mídia eram notavelmente voláteis. Quão real era o risco do negócio da Marvel afundar como resultado da perda de interesse dos consumidores por um personagem como o Homem-Aranha?
• A Marvel poderia decidir mudar seu foco para um conjunto maior de personagens menos conhecidos que poderiam ter potencial de se tornarem famosos, mas que não eram familiares ao grande público. “A questão era converter fãs do Homem-Aranha em fás da Marvel,” disse Cuneo. “Poderíamos lançar diversas novas franquias de personagens. Por exemplo, no próximo fim de ano, o principal filme é O Quarteto Fantástico. É um filme de ação e aventura orientado à família, com quatro heróis. Podíamos usar esse filme como ponta de lança para
15 Fonte: Pesquisa da Indústria de Licenciamento 2003, Associação Internacional da Indústria de Licenciamento. Esta pesquisa foi conduzida pelos professores Ravi Dhar (Yale School of Management) e Bharat N. Anand (Harvard Business School).
entrada no negócio Quarteto Fantástico.” Seria melhor para a Marvel dedicar seus recursos para fazer crescer os negócios para seus personagens menos conhecidos? Se respondido na afirmativa, como?
Segundo, os executivos da Marvel deveriam decidir se era sábio aventurarem-se além do modelo de negócios corrente e entrar em atividades mais capital intensivas – mas também potencialmente mais lucrativas – da cadeia de valor dos produtos de entretenimento. “Criamos conteúdo em apenas duas áreas – quadrinhos e brinquedos,” disse Cuneo. “Em outras áreas, auxiliamos, mas não criamos nos mesmos conteúdos. Tivemos um papel importante no estágio de elaboração do roteiro ao fornecer informações sobre nossos personagens e os roteiristas não poderiam fazê-lo sem nossa ajuda, mas não fazemos nossos próprios filmes.”
O sucesso da Marvel trouxe aos holofotes a discussão sobre um possível papel na produção e distribuição de conteúdo. “Nunca tivemos caixa para considerar esses tópicos,” apontou Cuneo, “mas agora temos.” “Existe uma variedade de maneiras para levarmos nossas propriedades ao mercado – filmes, televisão, vídeos, Internet, videogames,” disse Maisel. “A dúvida é quais propriedades usar, em que ordem, e qual a melhor maneira de fazê-lo num espectro que vai desde ter um licenciado assumindo a responsabilidade primária até nós mesmos assumirmos controle completo.” Dados os custos e receitas potenciais envolvidos, a estratégia preferida na área de filmes foi um assunto intensamente debatido. Estariam as recompensas à altura dos riscos?
“Visto de fora, parece mágica” concluiu Cuneo. “Visto internamente, é um trabalho gigantesco.” Ele sabia que a equipe executiva da Marvel enfrentava questões estratégicas críticas, mas estava convencido do potencial de crescimento da empresa. “Podemos levar a Marvel a um nível completamente novo,” disse ele. “Se formos bem-sucedidos, as pessoas um dia falarão da Marvel como falam de um conglomerado como a Disney.”
Anexo 1 Preço das Ações da Marvel Enterprises (1º de outubro de 1998 a 29 de junho de 2004)
Fonte: Bolsa de Valores de Nova Iorque.
Data Preço de fecham ento (Ajustado para di videndos e desdobramentos de a ções).
Anexo 2 Informações Financeiras Selecionadas para a Marvel Enterprises (em US$ 000)a
Categoria 2000 2001 2002 2003 2004, T1
Quadrinhos Receitas líquidas 46.300 49.500 64.500 73.300 19.600
• Mercado direto - - 48.900 52.000 13.200 • Mercado de massab - - 8.700 9.100 2.500 • Assinaturas - - 1.500 2.000 400 • Anunciantes - - 4.200 6.400 2.700 • Outrosc - - 1.100 3.800 800 Lucro bruto 22.400 25.600 33.100 39.000 10.600 Lucro operacional - 14.500 19.600 25.400 7.300
Brinquedos Receitas líquidas 166.800 91.700 155.000 85.200 52.600
Lucro bruto 61.700 26.900 48.800 40.000 21.000 Lucro operacionald - -5.800 8.900 21.700 15.600 Licenciamentoe Receitas líquidas 18.500 40.000 79.600 189.200 50.100 • Roupas e acessórios - 7.700 11.300 39.200 19.700 • Entretenimentof - 14.800 39.500 50.600 5.400 • Royalties e honorários - 6.400 24.500 79.700 9.600 • Outros - 11.200 4.200 19.700 15.400 Lucro bruto 18.200 40.000 75.100 189.200 50.100 Lucro operacional - 5.200 69.400 139.400 38.500
Despesas adm. Total -107.500 -62.000 -85.800 -108.900 -32.100
• Quadrinhos - - -14.700 -13.600 -3.300
• Brinquedos - - -34.300 -14.800 -5.000
• Licenciamento - - -19.500 -61.100 -19.700
• Corporativo - - -17.300 -19.400 -4.100
Total Receitas líquidas 231.700 181.200 299.000 347.600 122.300 Lucro operacionalg
-59.000 1.300 80.500 167.200 57.300 Lucro líquido -89.900 5.300 22.600 151.600 31.300
Fonte: Marvel Enterprises a
Os totais podem não bater devido ao arredondamento. b
Inclui bancas. c
Inclui publicações customizadas, internacionais e outros. d
Em 2002, a divisão de brinquedos registrou perdas de cerca de US$10 milhões relacionadas à linha de brinquedos do Senhor dos Anéis.
e
Os royalties e honorários incluídos na categoria “Licenciamento” são relacionados ao acordo de licenciamento e agenciamento com a TBW, enquanto que os valores da categoria “Brinquedos” apresentam apenas as linhas de produtos Homem-Aranha e Senhor dos Anéis.
f
Inclui estúdios, atrações temáticas e jogos eletrônicos. g
Em 2001, despesas de amortização de US$24 milhões reduziram os lucros. Em 2002 e 2003, a Marvel recebeu US$13,8 milhões e US$10,8 milhões de lucros da sua parceria com a Sony pelo Homem-Aranha.
Anexo 3 Personagens Marvel: Alguns Exemplos
Homem-Aranha
Recebe incríveis poderes através de uma picada
Mary Jane Par amoroso do Homem-Aranha Duende Verde O maior inimigo do Homem-Aranha Dr. Octopus Outro inimigo do Homem-Aranha Tocha Humana
Membro do Quarteto Fantástico
Mulher Invisível
Membro do Quarteto Fantástico
Sr. Fantástico
Líder do Quarteto Fantástico
Coisa
Membro do Quarteto Fantástico
Capitão América
Super-soldado americano Cego, mas com os outrosDemolidor
Sentidos super-aguçados
Dr. Estranho
Mestre das artes místicas e Feiticeiro Supremo da Terra
Elektra
Mulher fatal, tomada pela tragégia e treinada para matar
Motoqueiro Fantasma
Um demônio que vinga as almas tocadas pelo mal
Incrível Hulk
Personificação da raiva e fúria reprimida de um homem
Homem de Ferro
Invencível graças à sua armadura de alta tecnologia
Namor
O monarca do poderoso submerso império atlândido
Homem-Aranha
Recebe incríveis poderes através de uma picada
Mary Jane Par amoroso do Homem-Aranha Duende Verde O maior inimigo do Homem-Aranha Dr. Octopus Outro inimigo do Homem-Aranha Tocha Humana
Membro do Quarteto Fantástico
Mulher Invisível
Membro do Quarteto Fantástico
Sr. Fantástico
Líder do Quarteto Fantástico
Coisa
Membro do Quarteto Fantástico
Capitão América
Super-soldado americano Cego, mas com os outrosDemolidor
Sentidos super-aguçados
Dr. Estranho
Mestre das artes místicas e Feiticeiro Supremo da Terra
Elektra
Mulher fatal, tomada pela tragégia e treinada para matar
Motoqueiro Fantasma
Um demônio que vinga as almas tocadas pelo mal
Incrível Hulk
Personificação da raiva e fúria reprimida de um homem
Homem de Ferro
Invencível graças à sua armadura de alta tecnologia
Namor
O monarca do poderoso submerso império atlândido
50 7-P01 4 Quadrinhos: A lg u mas Impressões F a ntas ia F antást ic a n. 15 (1 9 6 2) F a n tást ic o H o m e m -A ranh a, 2 (2 00 1) H o m e m -A ranha E ra M a rv el , 1 (2 004 ) P e riód ic os D entr o de u m a lo ja de qu ad ri nhos Sé ri e s F a ntas ia F antást ic a n. 15 (1 9 6 2) F a n tást ic o H o m e m -A ranh a, 2 (2 00 1) H o m e m -A ranha E ra M a rv el , 1 (2 004 ) P e riód ic os D entr o de u m a lo ja de qu ad ri nhos Sé ri e s F o nte : Ma rv el E n te rp ri se s.
Anexo 5 Divisão de Quadrinhos da Marvel: Estatísticas para Quatro Revistas
Jul/03 Ago/03 Set/03 Out/03 Nov/03 Dez/03
Incrível Homem-Aranha Edições 2 2 1 1 1 1 Preço de varejo $2,25 $2,25 $2,25 $3,50 $2,25 $2,25 Número de cópias 315.500 333.500 165.000 225.200 165.400 158.304 Receita total $710.000 $750.300 $371.200 $788.300 $372.100 $356.200 Receita da Marvel $247.400 $252.300 $125.000 $291.200 $127.500 $122.100 CMV $98.400 $96.400 $53.000 $90.800 $52.500 $51.600 Lucro bruto $149.000 $155.900 $71.000 $200.400 $75.000 $70.500 Fantástico Homem-Aranha Edições 1 2 1 2 1 2 Preço de varejo $2,99 $2,99 $2,99 $2,99 $2,99 $2,99 Número de cópias 121.400 248.500 125.100 240.800 118.100 249.400 Receita total $273.000 $559.200 $374.200 $541.800 $265.700 $658.000 Receita da Marvel $119.200 $244.900 $163.900 $237.100 $116.200 $288.300 CMV $44.400 $89.900 $57.000 $88.400 $44.200 $124.000 Lucro bruto $74.800 $155.000 $106.900 $148.700 $72.000 $164.300 O Justiceiro Edições 1 1 2 2 2 1 Preço de varejo $2,99 $2,99 $2,99 $2,99 $2,99 $2,99 Número de cópias 50.300 49.900 99.100 106.500 102.000 47.600 Receita total $150.500 $149.300 $296.200 $318.400 $304.800 $142.400 Receita da Marvel $66.600 $66.100 $130.700 $123.600 $118.100 $64.000 CMV $40.600 $40.700 $81.100 $86.200 $85.200 $41.900 Lucro bruto $26.000 $25.400 $49.600 $37.400 $32.900 $22.100 O Quarteto Fantástico Edições 3 2 1 1 2 1 Preço de varejo $3,30 $2,25 $2,25 $2,25 $2,25 $2,25 Número de cópias 169.400 137.900 68.473 67.400 131.100 64.300 Receita total $559.400 $310.200 $154.100 $151.600 $295.000 $144.600 Receita da Marvel $246.900 $135.600 $67.300 $66.100 $128.600 $63.000 CMV $72.700 $52.300 $26.300 $26.100 $51.500 $25.500 Lucro bruto $174.200 $83.300 $41.000 $40.000 $77.100 $37.500
Anexo 6 Brinquedos Baseados em Personagens Marvel: Alguns Exemplos
50 7-P 01 o 7a Filmes d a M arv el até o Prese n te Descrição (Atores Pr incipais) Estú dio Custo de Produção Classificação a Acordo de Participação b Data de Lança m ento nos EUA Receita EUA Receita Mundial O gue rreiro to rturado Bl ade (Wesl e y Snipes) pode ser a última espera n ç a de sob revi v ên cia da humanida de contra um e x ército de vam p iros im ortais. New Line US$45MM R PH 21 de ago sto de 1998 US$70MM U S$113MM Os X -Men (Hugh Ja ckma n
, Halle Berry e outros),
um grupo de mu tant es sobre -human os, tentam imped ir Magneto (Ia n McKellen), um muta
nte que jurou
erradicar a e x istê ncia humana. 20th Centu ry Fo x US$75MM P G-13 PH 14 de julho de 20 00 US$157MM U S$296MM Continuação de Blade New Line US$55MM R PH 22 de março de 2002 US$82MM U S$150MM nha O e s tudante Pe te r Parker (Tob ey Maguire) é mo rd ido por uma a ranha geneticamente m odificada e a c ord a com visão ag uda e uma incrí v el fo rça. Pet e r Parke r se torna o Ho mem-Aranha. Sony US$139MM P G-13 PR 3 de maio de 20 02 US$404MM U S$822MM Apesar de ser ce go, o ad vogado Matt Murdo c k (B en Affleck) tem seus outro s quatro se ntidos super-aguçado s. À noit e , Murdo ck é o D e molidor, um vingador in can s á v el da justiça. 20th Centu ry Fo x US$75MM P G-13 PR 14 de fe vereiro d e 2003 US$103MM U S$179MM Continuação de X-Men. 20th Centu ry Fo x US$110MM P G-13 PL (mas apenas 5% à Marvel ) 2 de maio de 20 03 US$215MM U S$406MM Depois de um acidente de laborat
ório, uma criatura
geneticamente m odificada e impo ssi velmente forte , o Hulk (Eri c Bana), um mundo ate rrorizado p re c isa u n ir sua s força s para parar um se r co m incrí v eis habilidades. Universal US$120MM P G-13 PR (co m limite de US$5MM) 20 de junho de 2 003 US$132MM U S$242MM c eiro O Justi c eiro (Tho mas Jane) não t e m supe rpode re s para combate r o mal, apenas a n o s de e x pe riência de combate e uma determinação de ferro p a ra vingar aqueles injustiça dos pelo s vilões da so ciedade. Lions Gate US$33MM R PL 16 de abril de 20 04 US$34MM te: Ma rvel En te rprises . ” i d en ti fi ca a u di ên ci as e m ge ra l, “P G ” aco m pa nh ado pe lo s p ais, “PG -1 3” Forte Preca u çã o pelos Pa is e “ R ” Re st rito . Fonte: M P A A ( www.mpaa.org ). ” par ti ci p aç ão so b re a r ece it a; “ P L ” p articipaçã o s o bre os lucros e “ P H” p adr
ão de Hollywood. O últim
o é um term o q u e a M ar vel utiliz a p ara des crever a cordos on de a em presa recebe um a pa cr os do e st ú dio depois q u e toda s as de spe sa s fo ra m de sco n ta da s; a fo rm a pe la qu al o s estúdios ca lcul av am ta is lucros gera lm ente res u lta v a e m lucros ma rgina is p ara s erem com p ar tilh ados .
50 7-P 7b Agenda de Fi lm es da Ma rvel p ara 2 004 -2 006
Descrição (Atores Principais
) Estú dio Data de Lança m ento Esperada nos EUA Status nha 2 Continuação do Homem-Ara nha. Sony 30 de junho de 2 004 Completado Terceira pa rte de Blade. New LIne 12 de ago sto de 2004 Completado Elektra (Jennife r Garn er), a namorada do ad vogad o cego M a tt Murdock, é uma me stra da s antigas
habilidades ninja do Japã
o. Ela d
e
ve
se
re
dimir frente aos seu
s pa res. 20 th Century Fo x 18 de fe vereiro d e 2005 Filmando o Fant ástico Um enco n tro bi zarro com raios cósmico s muda p a ra sempre a vid a de uma família de avent ureiro s enviada ao e s pa ço, dand o pode res únicos a cada um deles. 20 th Century Fo x 2 de julho de 200 5 Contrato, Roteiro , Elenco G ra v ement e feri do dev ido a u m a to de s a botagem indus trial, o gêni o bilionário Tony Stark s a lv a sua vida ao de se nhar uma a rmad u ra de alta te cnol ogia com suport e de vida. New Line T4, 2005 Contrato, Roteiro c eiro II Continuação do Justiceiro. Lions Gate T4, 2005 Contrato ant asma O motoqu eiro Jo
hnny Blaze (Ni
c o las Cage ) se vê tr ansf o rmado em um flamejante esqueleto-demônio rondan do a noite em u m a moto mística feita do fogo do I n ferno. Co mo M o toqueiro Fanta s ma, ele vi nga as alma s ma nchada s pelo toq ue do mal. Sony T4, 2005 Roteiro, Direto age Erroneame n te co ndenado po r um crime que n ão co meteu, Lu ke Cag e é subm etido a um est ranho experiment o para obter
sua liberdade. Ano
s mais ta rde, ele contin ua a lutar pelo b e m... pelo pre ç o certo. Sony T1, 2006 Roteiro Uma ex-agente d a União Sov iética, a Viúv a Neg ra agora u s a s u a s habilidades de luta e acroba c ia para o bem. Lions Gate T1, 2006 Contrato Um marido e pai de família de um subúrbio é infect ado por um ví rus tecno -orgâni co e deve encont rar um a cura ante s que el e se t ransf o rme em uma máquin a assassina. Paramount T2, 2006 Contrato, Roteiro Terceira pa rte de X-Men. 20 th Century Fo x 3 de maio de 20 06 Contrato k 2 Continuação do Hulk. Universal T3, 2006 Contrato Namor, mon a rca do império subm erso de At lântida, emerge do mar para defen der to da a humanidade. Universal T4, 2006 Contrato, Roteiro te: Ma rvel E n te rpris es
