Mapeamento Cognitivo: Experiências a Partir de um Caso Real
Targino de Araújo Filho Denise Luciana Rieg
Gustavo Yamamoto
Depto de Engenharia de Produção UFSCar
Rod. Washington Luiz Km 235 – CP. 676 – São Carlos – SP – 13565-905
This article presents a case study which considers the use of cognitive mapping as an aid to the processes of planning strategically in a real environment.
Keywords: cognitive mapping, strategic planning, soft O. R.
1. Introdução
Este artigo relata os trabalhos que vêm sendo conduzidos tendo como objeto o uso do mapeamento cognitivo em uma situação concreta e de relativa complexidade - a administração de uma Pró-Reitoria de Extensão. Tendo um de seus autores assumido esse cargo no final de 1996 uma série de experiências vem sendo conduzidas, em particular, procurando complementar os resultados da implementação de um plano estratégico realizado através da metodologia Planejamento Estratégico Situacional - PES (Matus, 1997).
Tendo em vista, no entanto, que o mapeamento cognitivo ainda é uma técnica pouco utilizada no Brasil, considerou-se necessário que o artigo, antes de abordar o conteúdo dessas experiências, apresentasse, mesmo que de forma bastante sucinta, uma introdução ao mapeamento cognitivo, o que é feito na seção seguinte.
2. Mapas Cognitivos
Com o intuito de apresentar de forma sintética a estrutura e o conteúdo de um mapa cognitivo, a Figura 1 apresenta um conjunto de conceitos do mapa construído para o desenvolvimento do trabalho que esse artigo relata.
De uma forma geral, um mapa pode ser visto como uma rede de idéias que, captadas diretamente daquele que as expressa, são conectadas para refletir a forma como na perspectiva desse indivíduo elas se relacionam. Trabalha-se, nesse sentido, com a idéia de construtos ou conceitos (frases curtas expressas por quem está relatando uma situação problemática) e com arcos direcionados que representam as ligações entre os conceitos. Ligações estas que, embora façam o mapa ter uma aparência de um diagrama de causa e efeito, na verdade, buscam representar não só este tipo de relacionamento mas também a conexão de explicações a consequências, opções a resultados e ações a objetivos, fazendo-se uso, como ponderam Ackerman et al (1990), de uma hierarquia nocional que, buscando representar como um conceito leva ou tem implicações sobre outro(s), auxilie o mapeador a garantir, através do contexto em que se situam tais ligações, o significado desejado.
1 formação mais ampliada para os próprios alunos 3 rever o conteúdo dos currículos 5 os alunos podem pôr em prática os ensinamentos adquiridos em classe 6 questionar os ensinamentos recebidos 7 melhorar a qualidade de ensino 8 ensino mais integrado com os problemas da sociedade 9 maior interação dos professores com
o conteúdo a ser ensinado 10 ganho dos professores (prática refletida) 11 melhorar a atuação extensionista ... não integração da extensão com o ensino e pesquisa 13 tornar as atividades de pesquisa, ensino e extensão indissociáveis 14 enriquecimento das atividades de extensão, ensino e pesquisa 15 produção de conhecimento mais diretamente integrado com os problemas da sociedade 20 articulação com ensino de graduação e pós-graduação 22 compromisso com a
função social 23 ampliada a qualidade do fazer acadêmico 24 ampliar a possiblidade de bolsas 25 incluir no processo de revisão curricular a qestão da extensão 26 ter documento explicitando essa diretriz 44 discutir com departamentos seus programas 98 atividade de extensão contando crédito curricular 124 implementar o processo de avaliação da atuação extensionista da UFSCar 126 retomar com PROGRAD essa discussão 127 verificar recursos do PAIUB e solicitar outros 128 estabelecer diretrizes para o processo 133 apresentar atividades que "completem " sua formação ... simplesmente apresentar eventos 150 incentivar o envolvimento dos alunos nas atividades de extensão 151 incentivar o desenvolvimento de projetos ligados as áreas de ensino dos
docentes 152 rever formulários para a submissão dos projetos 153 incluir reflexão sobre o relacionamento da atividade com o ensino e a pesquisa 154 desenvolver com a PROGRAD mecanismos de incentivo a essa articulação 155 valorizar institucionalmente essa articulação (pe contagem no banco de vagas) 156 possibilidade de se testar conhecimentos produzidos 157 identificação de novos temas 158 possibilidade de desenvovimentos multi ou interdisciplinares
Trabalha-se, além disso, com a perspectiva de que a definição de um problema já envolve o que se fazer com o mesmo, não sendo, portanto, uma atividade a ser feita a posteriori (Eden, 1991); e, em função disso, com a perspectiva de que, sendo um mapa a representação do relato de uma situação problemática, ele deve incluir não só a sua descrição mas também uma compreensão do que pode ou não ser feito em relação à mesma. As implicações dessas perspectivas são a de que ao mesmo tempo em que se busca manter nos conceitos a própria linguagem de quem está relatando a situação para que o indivíduo se sinta “proprietário” do mesmo (Cropper, 1997) , deve-se, também, na medida do possível, fazer com que os mesmos reflitam uma orientação para ação (Eden 1989).
A forma hierárquica do mapa permite, então, que o mesmo sob uma ótica macroscópica, possa ser visto como composto de faixas hierárquicas: no topo o conjunto de metas do relator; mais ao centro, conceitos que sugerem possíveis direções estratégicas; e abaixo dos mesmos, as opções potenciais que podem viabilizar essas direções. Assim, no mapa apresentado na Figura 1, que se refere a uma reflexão acerca do papel da atuação extensionista, pode se observar que o conceito 20 tem aqui um papel estratégico. Acima dele, estão os porquês dessa consideração, ou ainda, na terminologia de mapas, as metas (goals) de quem está apresentando essa perspectiva; e abaixo dele um conjunto de opções (tails) para se viabilizar essa direção. Essas últimas, há que se observar, podem ser tão detalhadas quanto se deseje, incluindo, por exemplo, a atribuição de responsabilidades, datas limites, etc..
Já a nível mais micro, a Figura 1 ilustra o grau de riqueza e detalhe que essa representação gráfica possibilita, pois pode-se observar ali que a macro-estrutura se repete dentro de cada camada, adicionando-se à mesma todo o tipo de conceito que auxilie na contextualização do que está sendo dito. Neste sentido, inclusive, é fundamental salientar que um mapa, sendo o reflexo de um profundo processo interativo entre mapeador e relator, e de caráter extremamente subjetivo, produzindo uma representação organizada da forma como esse último acredita que a situação emergiu e de como os diferentes aspectos da mesma se relacionam, ele, na maioria das vezes não vai fazer sentido para alguém de fora; daí, inclusive o fato da Figura 1 ter sido razoavelmente simplificada para que se pudesse minimamente ilustrar as características de um mapa.
Outras considerações mais específicas acerca do conteúdo e estrutura de um mapa, suas potencialidades e formas de uso na prática, podem ser encontradas na literatura já aqui referenciada e também em Araújo Filho et al. (1998). Cabe apenas observar para concluir essa seção que o mapeamento vem desde a sua criação, nos anos 70, sendo intensamente utilizado, tanto com clientes individuais, para a análise de problemas específicos e para o desenvolvimento de estratégias, como com grupos de decisores quando, ele, na verdade, se constitui na principal ferramenta da metodologia Strategic Options & Development Analysis (SODA) para, em um primeiro momento, construir mapas individuais das percepções de cada um dos envolvidos e, em seguida, possibilitar que esses mapas sejam então agregados em um único que é então tomado como agenda para a discussão do grupo (Eden & Radford, 1990). E que, embora seu uso se restringisse a uma parcela da comunidade de Pesquisa Operacional, ele, nesses últimos anos, vem ganhando o reconhecimento da comunidade como um todo; tanto é assim que Finlay (1994) o classifica como um tipo de sistema de apoio à decisão (Scenario Development System) e Pidd (1998), ponderando, que hoje a PO dispõe não só de modelos lógicos e quantitativos, o insere nos modelos que denomina de interpretativos.
3. Estudo de Caso 3.1 O PES na UFSCar
É interessante, antes de mais nada, observar que também o PES aborda a questão do planejamento como algo de natureza subjetiva, enfatizando a percepção dos envolvidos em relação ao plano a ser criado, implementado e monitorado. Vê a situação sob análise, como pondera Matus (1997), como um jogo social, ou seja, como um processo de interação entre os atores envolvidos, onde cada um deles o interpreta de acordo com seu mundo subjetivo, o que dá corpo ao que nessa metodologia é chamado de apreciação situacional. Toma como referência, no entanto, o decisor ou a equipe decisora para, a partir deles, de suas perspectivas, considerar o desenvolvimento do plano, o futuro que se pretende alcançar, e, então, analisar como os demais atores podem influenciar, alterar e mesmo impedir os objetivos estabelecidos.
Trata-se, além disso, de um metodologia que apresenta um corpo teórico e prático bastante consolidado que, tendo como cerne a identificação dos problemas que permeiam a situação almejada, pode ser vista como subdividida em quatro momentos: o explicativo, que busca explicar os porquês da situação atual; o normativo, onde se estabelece o que se deseja; o estratégico, que analisa a viabilidade das operações planejadas; e o tático-operacional, que cuida da implementação das mesmas no dia a dia. Enquanto os três primeiros são momentos de acúmulo de conhecimentos por parte da equipe planejadora sobre a situação planejada, o quarto é o momento da ação propriamente dita tendo como suporte o plano (Huertas, 1996).
Na UFSCar, o desenvolvimento de seu plano foi feito com a colaboração da Escola de Governo da UNICAMP, tendo como equipe planejadora todo o seu primeiro escalão. Mesmo correndo o risco das simplificações excessivas, o trabalho se iniciou com atividades coletivas voltadas para os três primeiros momentos. Nesse contexto, a análise dos principais desafios a serem enfrentados durante a gestão levou à identificação de um foco estratégico, a partir do qual foi formulado o projeto de gestão a ser implementado pelo plano. Desse processo foi gerado um fluxograma situacional com cerca de quase 80 nós - uma rede causal de problemas, ou ainda, dos principais obstáculos identificados pela gestão.
Aqui deve ser observado, o processo é bastante rico, pois a criação desse fluxograma permite que se visualize de forma clara: quais são os obstáculos (problemas) que se inserem na esfera de ação da equipe; quais aqueles que, mesmo não pertencendo a essa esfera, podem ser atacados, fazendo-se uso para tal de outros meios estratégicos; e quais aqueles que provavelmente não serão alterados. Essa visualização possibilita então a seleção do conjunto de problemas a serem atacados; na terminologia do PES, os nós críticos, ou seja, os problemas que se situando dentro da capacidade de ação da equipe tenham um alto impacto sobre o projeto almejado.
Identificados os nós críticos foram então definidas, ainda coletivamente, as operações necessárias para atacá-los e a partir daí, para o detalhamento dessas operações, ou seja, as ações a serem empreendidas, suas subdivisões em sub-ações e tarefas, respectivos responsáveis, datas limites, indicadores de execução e de resultados, a equipe foi subdividida nas quatro grandes áreas da universidade: Ensino, Pesquisa, Extensão e Administração. Os resultados de todo esse detalhamento foram então submetidos à apreciação do grupo como um todo, estabelecendo-se, de novo, um rico processo de discussão; a partir daí a UFSCar vem atuando tendo como referência esse plano.
Para a Pró-Reitoria de Extensão duas grandes operações foram concebidas: “Incrementar a atuação extensionista da UFSCar integrada ao conjunto da prática acadêmica e à atuação artístico-cultural da UFSCar” e “Implementar diferentes canais de captação de demandas”, subdivididas em 9 e 6 ações, respectivamente. Cada uma dessas
ações, por sua vez, foram subdivididas em sub-ações e, estas últimas, ainda em tarefas, de forma que para cada operação se obteve um quadro como o apresentado de forma esquemática na Figura 2.
OPERAÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO INDICADOR DE RESULTADO
Incrementar a atuação extensionista integrada ao conjunto da prática acadêmica e à atuação artístico-cultural da UFSCar.
• Atuação nos diferentes
segmentos sociais;
• Articulação com pesquisa;
• Articulação com ensino de
graduação e pós;
• Ampliada a atuação
artístico-cultural.
AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO INDICADOR DE EXECUÇÃO
6.1. Aperfeiçoar os
mecanismos organizacionais para a extensão.
• Núcleos e Coordenações
estruturados com espaço físico e pessoal;
• Ampliado o número de projetos
propostos e articulados pelos Escritórios Regionais e Núcleos de Extensão.
SUBAÇÕES RESPONSÁVEL PRAZO INDICADOR DE EXECUÇÃO
6.1.1. Implementar Infra-estrutura e condições para o funcionamento do trabalho dos Núcleos e Coordenações. 6.1.2. Consolidar Núcleos de Extensão e Escritórios Regionais. . . .
Figura 2. Quadro parcial de uma das operações resultantes do plano desenvolvido pelo PES
3.2. Experiências realizadas com a utilização do mapeamento cognitivo
A primeira experiência realizada foi a construção de um mapa voltado para a visão do Pró-Reitor acerca das atividades que o mesmo via como estratégicas para sua gestão. Essa experiência, além de enriquecedora do ponto de vista pessoal, já que se tratava concretamente da primeira vez que se fazia uso do mapeamento cognitivo, trouxe resultados muito interessantes influenciando assim a decisão de criar um grupo para continuar o trabalho que é aqui relatado.
É fundamental nesse sentido observar que a atividade de mapear, embora não tenha nenhum tipo de pré-requisito, requer prática e habilidade, podendo em um primeiro momento tornar-se demorada e desgastante, principalmente se não se voltar para um problema concreto. Recomenda-se, além disso, a não utilização de textos para a primeira tentativa de se mapear pois, os mesmos na medida em que não têm necessariamente uma orientação para ação e muitas vezes trabalham com as mesmas idéias apenas de forma diferente, realmente complicam as tentativas iniciais de se construir um mapa.
Assim é que nessas experiências iniciais de auto-mapeamento muito tempo foi gasto, pois tomou-se como ponto de partida textos já elaborados sobre a extensão na UFSCar. Na verdade, conseguiu-se a partir de tais textos se trabalhar razoavelmente bem com o sistema de metas, ou seja, com os porquês da valorização da extensão universitária enquanto atividade indissociável do ensino e da pesquisa; uma parte inclusive desse sistema de metas é apresentada na Figura 1. Foi só a partir da decisão, no entanto, de se tomar como referência as propostas de gestão estabelecidas ainda durante a campanha eleitoral, que
previa um conjunto de ações a serem realizadas, que realmente o processo de se mapear ganhou impulso. É interessante, inclusive, observar que um fenômeno que sempre ocorre nessas tentativas iniciais é o do mapa tomar um formato de ampulheta, onde se tem um conceito central (uma direção estratégica), do qual saem todas as metas e ao qual chegam todas as opções de ação; quebrar esse formato que, na verdade, não condiz com a realidade é o primeiro obstáculo a ser enfrentado.
Independentemente dessas dificuldades obteve-se como resultado um mapa de razoável dimensão (cerca de 120 conceitos) que, mesmo tendo um caráter bastante limitado, porque foi construído no início da gestão, sem uma maior experiência portanto com os problemas concretos a serem enfrentados, se prestou a algumas finalidades. Contextualizando as ações, em termos de porque realizá-las, de suas relações com as demais e das opções para alcançá-las, ele se transformou em uma referência para a própria ordenação, no sentido cronológico, dos problemas a serem abordados, para o estabelecimento de pautas de reuniões e também para a criação de minutas de discursos, em particular, sobre a importância da extensão universitária. É interessante aqui, inclusive, observar que esse último uso não foi deliberadamente concebido; na verdade, foi descoberto, na medida em que o autor se “pegou” muitas vezes seguindo as linhas de raciocínio contidas no mapa, o que deixa evidente que o processo de reflexão que a construção de um mapa demanda traz benefícios indiretos, no sentido, de que essas reflexões são mais facilmente retidas.
O mapeamento foi, além disso, utilizado por diversas vezes para a “resolução” de problemas específicos. Na verdade, utilizava-se tais problemas como formas de treinamento de alunos no uso da técnica, mas não obstante esse caráter experimental e limitado, conseguia-se alcançar resultados interessantes, no sentido de, com uma visão mais estruturada do problema, se discernir alternativas de ação. Ou seja, mesmo não seguindo fielmente as diretrizes preconizadas pelo mapeamento, o fato de se ter um momento de reflexão acerca da situação e do que poderia ser feito, de se trabalhar em suma com a simples orientação ações objetivos metas, já permitia a visualização de resultados relevantes.
Com o desenvolvimento do PES na UFSCar, visualizou-se então um conjunto novas experiências que podem ser sintetizadas nas seguintes questões:
(i) dada a agenda derivada da aplicação do PES, como pode o mapeamento cognitivo enriquecê-la?
(ii) como pode o mapeamento ser utilizado na implementação e monitoração do plano? (iii) a um nível mais teórico, quais são as possibilidades do mapeamento complementar o PES, em particular nos seus três primeiros momentos?
Dessa forma, são essas três questões que têm norteado nosso trabalho desde o ano passado, em particular as duas primeiras, já que a terceira, além de depender dos resultados das outras, significa um trabalho de maior fôlego. Como o espaço aqui disponível é restrito procurar-se-á apenas ilustrar como essas atividades têm sido conduzidas e alguns de seus resultados.
Tomando-se, então, como ponto de partida a agenda estabelecida pelo PES para as duas operações estabelecidas para a Pró-Reitoria de Extensão, um grupo de três alunos atuando como mapeadores do processo de reflexão acerca dessa agenda iniciou o processo de construção de um mapa que contextualizasse a mesma. Apesar das dificuldades iniciais já que um trabalho desse porte requer não só o desenvolvimento de habilidades próximas das de um facilitador mas também um certo conhecimento acerca do tema, o mapa na sua versão atual, com cerca de quase trezentos conceitos, trouxe resultados muito interessantes. O mais importante deles, inquestionavelmente, é o grau de detalhamento oferecido pelo mapa. Há que se ter claro, nesse sentido, que uma agenda como a estabelecida, embora
detalhando as ações em sub-ações e mesmo tarefas, deixa a desejar ao não apresentar o contexto em que as mesmas se inserem, como elas se interrelacionam e as condições para que sejam implementadas, que é exatamente o que o mapa possibilita.
A figura 3 a seguir ilustra, mesmo que de forma sucinta, este aspecto. Refere-se a uma sub-ação (implementar infra-estrutura e condições para o funcionamento do trabalho dos núcleos de extensão) da ação apresentada na Figura 1 que por, em princípio, parecer óbvia, não foi nem subdividida, na agenda, em tarefas. No mapa, no entanto, pode-se observar que, de um lado, na medida em que essa atividade depende de recursos financeiros, depende, na verdade, da identificação de fontes alternativas de custeio e também de se ganhar o “comprometimento” da reitoria; as opções para as mesmas que não são ali apresentadas ligam-se a outras estratégias, ilustrando que a questão dos recursos para viabilizar a extensão depende de uma política mais ampla ligada, inclusive, à necessidade de se rever as taxas que são atualmente cobradas pela UFSCar. De outro lado, que a falta de estrutura física e de pessoal leva a Pró-Reitoria a gastar seu tempo com a rotina, em detrimento da elaboração de políticas e da busca de recursos que, além de outras explicações, tem também outras implicações que não são na figura mostradas. É claro, no entanto, que em uma agenda toda essa riqueza de detalhes não pode ser oferecida; e daí a relevância do mapa.
49 pró-reitoria tem gasto todo seu tempo
com a rotina ... elaborar política e
buscar recursos
70 núcleos não tem condições de trabalho adequados 71 falta de estrutura física e de pessoal 72 desenvolver projetos para equipar os núcleos 73 analisar infraestrutura FAPESP 74 buscar outras fontes de financiamento 75 trabalhar internamente essas necessidades 76 angariar fundos de outros projetos propostos pelos núcleos 79 comprometer a reitoria com o atendimento dessas necessidades
-Figura 3. Mapa relativo à sub-ação 6.1.2
Do mapa gerado, e utilizando-se as análises que o software COPE, especialmente projetado para o mapeamento, possibilita, derivou-se um novo conjunto de ações que consistiu, na verdade, em um completo rearranjo das ações, sub-ações e tarefas da agenda anterior e na inclusão de outras. Nesse novo rearranjo, compreendendo 15 grandes agrupamentos tem-se inquestionavelmente um grau de detalhamento muito maior, onde inclusive, muitas sub-ações fazem parte de diferentes conjuntos, trazendo em função disso um maior sentido para as atividades a serem desenvolvidas.
Não obstante a geração dessa agenda enriquecida, ela continua sendo uma agenda e, dessa forma, o que se está explorando agora é a possibilidade de se utilizar partes do mapa
como agendas, trabalho este que pode ser bastante facilitado pelas ferramentas e comandos do software COPE.
O trabalho também tem se voltado para a questão da monitoração do plano e, nesse sentido, de novo o software tem sido bastante relevante. Ele possibilita, por exemplo, que se utilize cores ou tipos de letras diferentes para os conceitos que permitem, não só se distingui-los, mas também adotar uma tipologia que classifique o status de uma determinada ação (não iniciada, em andamento, dependendo de outras, concluída etc..). Permite, além disso, que se verifique, por exemplo, como está o trabalho de cada um dos responsáveis por ações do plano, listando as atividades sob sua responsabilidade, seu status etc.. Existe, enfim, uma série de possibilidades que ainda estão sendo exploradas, mas que o espaço aqui disponível não possibilita que sejam abordadas.
4. Considerações Finais
Cabe para concluir esse trabalho observar que essas experiências revelam um vasto campo de aplicação do mapeamento cognitivo, não só para a consideração de problemas específicos, mas e principalmente como uma ferramenta extremamente útil para o desenvolvimento, implementação e monitoração de planos estratégicos.
Também em relação à perspectiva de complementariedade entre o PES e o mapeamento cognitivo é importante assinalar, mesmo que de forma prematura, essa perspectiva não é remota. O fluxograma situacional, por exemplo, constitui-se em um diagrama de causa e efeito, em termos de problemas, e com certeza através da perspectiva de mapas pode ter seu processo de construção enriquecido. Também para o terceiro momento do PES o uso do mapeamento pode ser interessante. Tem-se, enfim, instigantes áreas para serem investigadas.
5. Referências Bibliográficas
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Operational Research - A User's Guide. Tutorial Paper. O. R. Society
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Reflexões quanto ao seu Conteúdo e Uso. Artigo submetido ao XVIII ENEGEP, 1998.
CROPPER, S. & FORTE, P. Enhancing Health Services Management. Open University Press, 1997.
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