Nicole Cassol Watrin (UNAMA) Léony Luis Lopes Negrão (UNAMA)

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ANÁLISE DA CAPACIDADE

PRODUTIVA DE ETAPAS DE UM

PROCESSO DE FABRICAÇÃO EM UMA

INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA A PARTIR

DA APLICAÇÃO DO ESTUDO DE

TEMPOS E DE MOVIMENTOS

Nicole Cassol Watrin (UNAMA) nicolecassol@hotmail.com Léony Luis Lopes Negrão (UNAMA) leonynegrao@unama.br

Este trabalho aborda uma aplicação do estudo de tempos e movimentos em uma fábrica de produtos alimentícios, e teve como objetivo ratificar a formação de um gargalo visível pelo acúmulo de produtos em uma etapa manual de um processo produtiivo e avaliar as consequências deste gargalo. Para tanto, foram calculados valores de tempo padrão para se executar as tarefas e de capacidade produtiva em duas etapas manuais sequenciadas, uma de encaixotamento e uma de paletização, por meio do estudo de tempos bem como pelo estudo de micromovimentos. Foi também calculada a capacidade produtiva da etapa automatizada anterior ao gargalo, a fim de se verificar em quanto a oferta desta etapa não estava sendo suprida. Foram feitas, então, sucessivas análises, quantitativa e qualitativamente, com os valores encontrados, a fim de se verificar a situação das três etapas com e sem a presença do gargalo, avaliando-se, desta forma, alternativas para que o mesmo fosse eliminado. Por fim, foram apresentadas sugestões de melhorias para o processo produtivo.

Palavras-chaves: estudo de tempos e movimentos, Indústria Alimentícia, gargalo, capacidade produtiva.

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2 1. Introdução

Atualmente, pode-se perceber os evidentes objetivos almejados pelas empresas, tais como eficiência adequada de seus processos de fabricação, redução de custos e de perdas, resultados satisfatórios de produção e de vendas, clientes satisfeitos, dentre outros. Mas, para isso, torna-se necessária a adoção de diversas ferramentas que possam auxiliar um bom planejamento e de meios adequados para segui-lo. O estudo de tempos e movimentos faz-se importante neste contexto, já que auxilia na identificação de problemas, em procedimentos de comparação de resultados bem como na determinação de métodos que visem adequar o processo produtivo aos objetivos da empresa.

Uma empresa de produtos alimentícios localizada no estado do Pará apresentou necessidade de implantar o estudo de tempos e movimentos em uma de suas linhas de produção, para que pudessem ser avaliadas possibilidades de reorganizar o quadro de funcionários e/ou procedimentos ao longo do processo produtivo, reduzir quantidade de movimentos desnecessários assim como aumentar a produtividade média de itens encaixotados.

Assim, este trabalho traz como objetivo aplicar o estudo de tempos e de movimentos em duas etapas de um processo produtivo de uma indústria de alimentos, visto que uma destas etapas, de encaixotamento, representou um gargalo visível para o processo, devido ao acúmulo de produtos, o que ocasionou a ociosidade da capacidade produtiva da etapa subsequente, sendo esta, por sua vez, de paletização de caixas contendo os referidos produtos.

Os itens a serem encaixotados na etapa gargalo serão denominados ao longo do artigo de “produtos Y”, sendo que os mesmos são compostos de um único tipo produto.

Foram, então, calculados valores de tempo padrão e de capacidade produtiva das duas etapas a fim de se analisar quantitativa e qualitativamente a situação do processo com a presença do gargalo. A partir disso, foram avaliadas alternativas para eliminação do gargalo bem como, consequentemente, de seus efeitos para o processo.

2. Indústria Alimentícia

Segundo informações do ano de 2009 do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o setor de fabricação de alimentos teve destaque, juntamente com o setor de bebidas, na maioria das regiões do Brasil no ano de 2007.

Do total de 164.324 empresas existentes no país na mesma época, 13% correspondia a empresas do setor de alimentos, posicionando o mesmo apenas atrás do setor de vestuário e acessórios com 14,7%.

Em termos de valor da transformação industrial (VTI), as atividades de alimentos se enquadraram nas que apresentaram maior evidência, representando 12,2% do VTI total de R$606.192.674,00. Na Região Norte, o setor de alimentos e de bebidas e as indústrias extrativas lideraram com 16,1% no que se diz respeito ao VIT.

Em 2007, o melhor desempenho em termos de capacidade de absorção de pessoal ocupado, foi verificado no setor de alimentos (18,6%), que se inseriu no conjunto de setores que empregaram aproximadamente 50% do pessoal ocupado na indústria. As atividades de alimentos estão entre as que mais ganharam em participação no total do pessoal ocupado entre 2003 e 2007, indo de 17,7% para 18,6% neste período.

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3 Dados mais recentes do IBGE apontaram que, entre dezembro de 2009 e janeiro de 2010, a indústria de alimentos estava entre as 14 indústrias que sustentaram o aumento da produção no país, representando um percentual de 1,4%.

3. Estudo de Tempos e Micromovimentos

Segundo Barnes (1977), o estudo de tempos foi introduzido por Frederick Taylor e teve seu início em 1881, na usina da Midvale Steel Company. Para Taylor o estudo de tempos é uma ferramenta que favorece o aumento da eficiência geral da fábrica, que pode possibilitar maiores salários para os trabalhadores, menores preços dos produtos para os consumidores e maiores lucros para as empresas.

O estudo de micromovimentos, por sua vez, foi introduzido por Frank Gilbreth e sua esposa, Lillian Gilbreth, a partir de observações feitas pelo primeiro, do conjunto de movimentos usado por cada pedreiro no início de seu trabalho na construção civil, em 1885 (BARNES, 1977).

Apesar de Taylor e Gilbreth terem desenvolvido seu trabalho pioneiro na mesma época, apenas em 1930 um movimento geral foi iniciado para estudar o trabalho tendo a finalidade de descobrir métodos melhores e mais simples de se executar determinada tarefa. A partir de então, os estudos de tempos e de movimentos foram usados conjuntamente, ambos se complementando (BARNES, 1977).

Barnes (1977) fala que o estudo de tempos e movimentos é usado na determinação do tempo necessário para a realização de uma tarefa especificada, por uma pessoa qualificada e bem treinada, trabalhando em ritmo normal, e também permite encontrar a capacidade produtiva de um processo de produção.

Moreira (2002) define capacidade como sendo a máxima quantidade de produtos e serviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Para o autor, esta capacidade depende de muitos fatores. Portanto, caso se queira aumentar a capacidade de uma unidade, pelo menos um dos fatores determinantes dessa capacidade deverá ser alterado.

Para o estudo de tempos é necessário que seja considerada a velocidade ou ritmo (V) com o qual cada operador trabalha. Martins & Laugeni (2006) mencionam a distribuição de 52 cartas de baralho para avaliar o ritmo. É um método em que um operador distribui as 52 cartas em um tabuleiro específico, seguindo o mesmo sentido de distribuição por cinco vezes. As distribuições das cartas são cronometradas e, com as estas últimas, é calculada uma média de tempo a partir da qual se pode determinar o operador padrão. Segundo Barnes (1977), para que este último seja considerado apto para o estudo, sua média de tempo deverá estar compreendida entre 27 e 33 segundos, o que significará que sua velocidade estará compreendida entre 90% e 110%, apresentando baixa variabilidade. É atribuído um valor de 100% para velocidade normal.

A expressão n = (z × R / Er × d2 × )2 é utilizada para que se descubra o número de

cronometragens ou ciclos (n) a serem realizadas. Na referida expressão, z, representa o coeficiente da distribuição normal padrão para uma probabilidade determinada; R, a amplitude da amostra; Er, o erro relativo; d2, o coeficiente em função do número de

cronometragens realizadas preliminarmente; e , a média da amostra (MARTINS & LAUGENI, 2006).

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4 Segundo Martins & Laugeni (2006), antes de a fórmula ser usada, deve-se, preliminarmente, cronometrar a operação de 5 a 7 vezes para se obter e R, e devem ser fixados valores de probabilidade e do Er. Na prática, normalmente utiliza-se probabilidades entre 90% e 95% e

Er variando entre 5% e 10%.

Para Martins & Laugeni (2006) essa é a maneira mais correta para se determinar o número de vezes que a operação deve ser cronometrada.

A operação é então cronometrada de acordo com o número de cronometragens determinadas pela expressão durante cada dia de 5 dias.

Para Peinado & Graeml (apud COSTA et al, 2007), com relação às cronometragens realizadas, somente os tempos cronometrados válidos para o estudo devem ser analisados. Desta forma, podem ser utilizados gráficos de controle, dados por um limite superior de controle (LSC) e um limite inferior de controle (LIC), a fim de se verificar se os valores estão ou não dentro dos limites. Aqueles que não estiverem devem ser descartados.

São considerados 2 tipos de gráficos de controle para o estudo: o de média e o de amplitude. Para o primeiro têm-se as seguintes expressões: LSC = + R × A e LSI = - R × A, onde A representa um coeficiente tabelado em função do número de cronometragens necessárias. As expressões para os gráficos da amplitude são: LSC = d4 × R e LSI = d3 × R, e d4 e d3

também são coeficientes tabelados em função do número de cronometragens necessárias. Devem ser previstas interrupções no trabalho para que sejam atendidas as necessidades pessoais e para proporcionar um bom descanso, aliviando os efeitos da fadiga no trabalho. A tolerância para atendimento às necessidades pessoais é de aproximadamente 5% por dia de trabalho de 8 horas. Enquanto que para a fadiga tem-se um valor entre 10% (trabalho leve em um bom ambiente) e 50% do tempo (trabalhos pesados em condições inadequadas) (MARTINS & LAUGENI, 2006).

Segundo Martins & Laugeni (2006), as tolerâncias também podem ser calculadas em função dos tempos de permissão que a empresa se dispõe a conceder. Assim, determinam-se porcentagem de tempo p concedida em relação ao tempo de trabalho diário e calcula-se o fator de tolerâncias (FT) como sendo: FT = 1/(1 – p). Para Barnes (1977) o mínimo valor a ser adotado para FT é de 1,1.

Com as n cronometragens válidas, calcula-se o tempo médio (TM), dado pela média das cronometragens, e, posteriormente, calcula-se o tempo normal (TN), dado por: TN = TM × V. Em posse disso, calcula-se o tempo padrão (TP), dado por: TP = TN × FT. Através do tempo padrão pode-se calcular a capacidade produtiva de determinada unidade produtiva.

Em consonância ao estudo de tempos, há também o estudo de movimentos, como exposto anteriormente, que por sua vez, segundo Peinado & Graeml (apud COSTA et al, 2007), baseia-se na análise dos micromovimentos desenvolvidos para determinada operação. Em relação a cada micromovimento existe um determinado tempo dado em função da distância e da dificuldade do movimento. O tempo padrão é calculado através da soma de todos os tempos dos micromovimentos.

Neste sistema, trabalha-se com a unidade de tempo em Time Measurement Unit (TMU), equivalente a 0,0006min.

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5 A fim de se visualizar e analisar o processo produtivo, foi feito gráfico do fluxo do processo, conforme a tabela 1, já que, a partir do que diz Barnes (1977), isto auxiliará na descoberta de operações particulares que devam ser submetidas a uma avaliação mais cuidadosa.

Toledo Jr (apud REITZ, 2004) fala que um fluxo adequado depende de um balanceamento adequado, sigificando isto nivelar uma linha de produção ou montagem com relação a tempos, dando a mesma carga de trabalho às pessoas ou máquinas em fluxo de produção.

Após serem feitas observações do processo, verificou-se que a etapa 29 representava um gargalo para o mesmo, devido ao visível acúmulo de produtos Y existente nesta etapa e, com isso, foi levantada a possibilidade de haver ociosidade da etapa 30, já que a demanda por caixas desta última etapa poderia não estar sendo atendida. Assim, identificou-se a necessidade de ser aplicado o estudo de tempos e movimentos nas etapas manuais 29 e 30 e foi calculada também a capacidade produtiva da etapa automatizada 28, a fim de relacionar esta última às etapas 29 e 30, com e sem a presença do gargalo.

Etapa Símbolo Descrição do Processo Responsável

1 Transporte de matérias primas Colaborador A 2 Armazenagem das matérias primas - 3 Pesagem das matérias primas Colaborador B 4 Transporte das pesagens Colaborador B 5 Preparação de composição 1 e de composição 2 Colaborador C 6 Transporte da composição 1 e da composição 2 por tubulações - 7 Passagem da composição 1 por forno - 8 Transporte da composição 1 modificada por esteira - 9 Inspeção da composição 1 modificada Colaborador D 10 Resfriamento da composição 1 modificada por geladeira 1 - 11 Transporte da composição 1 modificada por esteira - 12 Inspeção da composição 1 modificada Colaborador D 13 Passagem da composição 1 modificada por máquina X - 14 Transporte de composto por esteira - 15 Inspeção do composto Colaborador D 16 Resfriamento do composto por geladeira 2 - 17 Transporte do composto por esteira - 18 Inspeção do composto Colaborador E 19 Passagem do composto por máquina W - 20 Transporte de composto modificado por esteira - 21 Inspeção do composto modificado Colaborador E 22 Passagem do composto modificado por máquina K - 23 Transporte do composto modificado por esteira - 24 Inspeção do composto modificado Colaborador F 25 Passagem do composto modificado por máquina Z - 26 Transporte do composto modificado por esteira - 27 Inspeção do composto modificado Colaborador F 28 Passagem do composto modificado por máquina de empacotamento - 29 Encaixotamento de produtos Y Colab. G, H e I 30 Paletização de caixas com produtos Y Colaborador I

- Operação - Transporte - Inspeção - Armazenagem Fonte: Da autora.

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6 Em seguida, para o estudo de tempos, as operações foram dividas em elementos, os operadores padrão foram selecionados e, então, realizaram-se as cronometragens preliminares das atividades a fim de se calcular o número de ciclos necessários.

Com isso, foram realizadas as cronometragens e posteriormente, através dos gráficos de controle, foi avaliado se as cronometragens bem como os dias de cronometragens eram válidos ou não para dar continuidade ao estudo.

Para que se determinasse o TN foi necessário, primeiramente, avaliar o TM de cada operação e o ritmo dos colaboradores. Após, estipulou-se o fator de tolerâncias e, então, calculou-se o TP e a capacidade produtiva das etapas 29 e 30.

Para o estudo de movimentos, foram identificados e registrados todos os micromovimentos realizados de cada elemento das operações manuais estudadas e seus respectivos tempos em TMU. Além destes tempos dados em função da distância e da dificuldade do movimento, foram considerados tempos de trabalho que dependerão de fatores individuais humanos ou de máquinas e esteiras (TGAP), dados em segundos.

Com isso, através do estudo de movimentos, foi calculado o tempo padrão e a capacidade produtiva das etapas 29 e 30, que foram comparados e analisados juntamente com os valores estipulados pelo estudo de tempos. Também foram feitas análises e comparações entre as capacidades produtivas das etapas 28, 29 e 30.

5. Estudo de caso

A partir de uma média de 141 produtos Y por minuto, ofertados pela etapa 28, foi calculada para esta última uma capacidade produtiva de 67440 produtos Y, o equivalente a 1124 caixas de produtos Y, em um turno de 8 horas de trabalho.

Para o estudo de tempos, determinou-se o operador padrão da etapa 29 a partir do critério de maior habilidade através da experiência na execução da tarefa. Com relação à etapa 30, como a mesma era realizada por um único colaborador, este foi considerado o operador padrão. Preliminarmente, os elementos das etapas 29 e 30 foram cronometrados 5 vezes, conforme mostram os dados do primeiro dia de cronometragem das tabelas 3 e 4.

Para o calculo do n em ambas as etapas considerou-se os valores da tabela 2.

Etapa z R Er d2 n

29 1,28 10 seg 0,1 2,326 50,2 seg 1 30 1,28 6 seg 0,1 2,326 16,8 seg 4 Fonte: Da autora.

Tabela 2 – Dados para a determinação do número de ciclos

Como se pode observar na tabela 2, o n para a etapa 29 foi igual a 1 e para a etapa 30, a 4. Porém, dado um n mínimo estipulado, igual a 5, foram realizadas 5 cronometragens das operações a cada dia durante 5 dias.

As tabelas 3 e 4 apresentam as 5 cronometragens realizadas para cada elemento das operações de encaixotamento de produtos Y (tabela 3) e de paletização de caixas completas de produtos Y (tabela 4), e demonstram a média da soma dos tempos cronometrados, para cada dia de cronometragem.

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7

Operação: Encaixotamento de produtos Y

1º Dia de Cronometragem

Elemento Cronometragens (segundos) Média 1 2 3 4 5

Montar caixa 6 7 4 6 4 Colocar produtos Y dentro da caixa 43 43 42 50 46

Total 49 50 46 56 50 50,2

Total 57 58 62 59 51 57,4

Total 54 53 59 56 53 55

Total 58 61 62 51 56 57,6

Total 56 66 56 62 56 59,2

Fonte: Da autora.

Tabela 3 – Cronometragens da etapa 29

Folha de Observações

Operação: Paletização de caixas completas de produtos Y 1º Dia de Cronometragem

Levar caixa completa até máquina lacradora 5 5 5 6 6 Lacrar caixa completa 3 3 3 3 3

Transportar caixa lacrada até pallet 11 6 6 11 8 Total 19 14 14 20 17 16,8

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8

Levar caixa completa até máquina lacradora 3 4 3 5 4 Lacrar caixa completa 3 3 3 3 3

Transportar caixa lacrada até pallet 12 8 9 10 11

Total 18 15 15 18 18 16,8

Levar caixa completa até máquina lacradora 3 4 3 5 4 Lacrar caixa completa 3 3 3 3 3 Transportar caixa lacrada até pallet 11 6 6 11 8

Total 17 13 12 19 15 15,2

Total 13 15 14 15 15 14,4

Total 15 16 14 19 15 15,8

Fonte: Da autora.

Tabela 4 – Cronometragens da etapa 30

A partir dos valores das tabelas 3 e 4, as médias de tempo e as amplitudes calculadas foram plotadas em seus respectivos gráficos de controle, conforme é mostrado em anexo.

Uma vez analisados os gráficos de controle, pôde-se observar que todos os pontos plotados encontravam-se dentro dos limites de controle, podendo-se, assim, considerar que as cronometragens bem como os dias de cronometragens eram válidos para dar continuidade ao estudo.

A partir do método da distribuição de 52 cartas de baralho, obteve-se para o colaborador da etapa 29 um ritmo correspondente a 151% e, para colaborador da etapa 30, a 147%. E o fator de tolerâncias adotado, para ambas as etapas, foi de 1,1034. A partir disso e dos dados das tabelas 3 e 4, obteve-se os valores dispostos na tabela 5.

Etapa TM TN TP

29 56 seg 84 seg 93 seg 30 16 seg 23 seg 26 seg

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9

Fonte: Da autora.

Tabela 5 - Valores calculados do tempo médio, normal e padrão das etapas 29 e 30

Com isso, calculou-se para a etapa 29 uma capacidade produtiva de 18546 produtos Y por turno (8 horas). Como a etapa 29 estava sendo composta por dois operadores, então, a capacidade produtiva equivalente é de 37091 produtos Y, ou 618 caixas, por turno, considerando o mesmo tempo padrão para ambos operadores.

Para etapa 30 a capacidade produtiva encontrada foi de 67578 produtos Y, ou 1126 caixas, por turno.

Para o estudo de movimentos, foram identificados os micromovimentos de cada elemento das operações, foram encontradas suas respectivas distâncias na unidade de polegadas através da utilização de uma trena, e foram identificados os TGAP com o auxílio de uma câmera. A partir da distância e do tipo do movimento, foram determinados os tempos em TMU. A tabela 6 apresenta esses dados bem como o nome e a descrição dos micromovimentos.

Elementos Nome e descrição do micromovimento Tipo Dist. (pol) Tempo (TMU) TGAP (seg) Montar caixa

Alcançar caixa desmontada no monte A 48 13,1 - Agarrar caixa desmontada 1A - 2,0 - Movimentar caixa de desmontada C 48 19,2 -

TGAP para arredar produtos Y que caem sobre a

mesa e montar a caixa - - - 6 Posicionar caixa montada sobre a mesa Justo - 21,8 - Movimentar caixa para o lado C 15 15,2 - Soltar caixa montada sobre a mesa Por contato - 0,0 -

Colocar produtos Y dentro da caixa Alcançar produtos Y B 23 18,6 - Agarrar produtos Y 1A - 2,0 -

TGAP para juntar os produtos Y - - - 3

Movimentar produtos Y até a caixa C 23 22,1 - Posicionar produtos Y dentro da caixa Justo - 21,8 - Soltar produtos Y dentro da caixa Por contato - 0,0 - Agarrar caixa completa 1A - 2,0 - Movimentar caixa completa para o lado B 22 18,2 - Posicionar caixa completa Frouxo - 11,2 - Soltar caixa completa Por contato - 0,0 -

Levar caixa completa até

a máquina lacradora

Alcançar caixa completa B 20 18,6 - Agarrar caixa completa 1A - 2,0 -

TGAP para fechar a caixa completa - - - 2

Movimentar caixa completa até máquina lacradora C 34 22,1 - Posicionar caixa completa sobre máquina lacradora Justo - 21,8 - Movimentar caixa completa C 11 11,8 - Soltar caixa completa sobre máquina lacradora Por contato - 0,0 - Lacre da

caixa completa

TGAP para passagem da caixa completa pela

máquina lacradora - - - 3 Alcançar caixa lacrada B 25 18,6 -

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10

Levar caixas completas até o pallet

Agarrar caixa lacrada 1A - 2,0 - Movimentar caixa lacrada até pallet C 62 22,1 - Posicionar caixa lacrada sobre o pallet Justo - 21,8 - Soltar caixa lacrada sobre o pallet Por contato - 0,0 - Fonte: Da autora.

Tabela 6 – Micromovimentos das etapas 29 e 30

Com isso, foi calculado para a etapa 29 um tempo padrão de 41 segundos, encontrados a partir da fórmula para se converter unidade de TMU em segundos: [(∑TMU × 0,0006) × 60) + ∑TGAP]. A capacidade produtiva calculada foi de 85205 produtos Y, ou 1420 caixas, por turno, já se considerando para dois colaboradores.

Para a etapa 30 foram encontrados valores de 20 segundos para o tempo padrão e, para a capacidade produtiva, de 88333 produtos Y, ou 1472 caixas, por turno.

6. Conclusão

Uma comparação entre a capacidade produtiva calculada da etapa 28 e a da etapa 29 indica que, da quantidade total de 67440 produtos Y que a etapa 28 envia, em 8 horas, somente 55% estão sendo encaixotados.

E, a partir de uma comparação entre o estudo de tempos e o estudo de movimentos, é indicado que, de 1420 caixas que deveriam ser produzidas pela etapa 29, segundo o estudo de movimentos, em torno apenas de 618 caixas, conforme calculado através do estudo de tempos, estão sendo produzidas, representando 44% do total de 1420 caixas.

Assim, uma vez que o tempo padrão encontrado pelo estudo de tempos for maior do que o calculado através do estudo de movimentos, deve-se buscar pela redução do primeiro a fim de se alcançar o tempo padrão definido pelo estudo de movimentos.

Entretanto, se o tempo padrão de 41 segundos fosse alcançado pelos dois operadores da etapa 29, a capacidade produtiva de 1420 caixas por turno (8 horas) desta etapa seria alcançada, o que significaria dizer que a oferta de itens da etapa 28 seria suprida em mais de 100% (em 26% a mais) pela etapa 29, ou seja, 26% a mais da capacidade produtiva desta última etapa ficariam ociosos, já que ela teria capacidade para encaixotar 17765 produtos Y a mais do que a etapa 28 poderia ofertar.

Segundo Shingo (1996), é importante que a capacidade e a carga estejam equilibradas. A Toyota usa o termo “balanceamento” para descrever esse equilíbrio, que tem como objetivo fazer com que um processo produza a mesma quantidade do processo precedente. Como é interessante que os processos de produção estejam dispostos de forma a facilitar a produção da quantidade necessária, no momento necessário, o ajuste de tempo e o volume são críticos. Nesse sentido e considerando fatores humanos e operacionais, discorre-se como uma alternativa para que a oferta de itens da etapa 28 fosse suprida, a de reduzir o tempo padrão definido pelo estudo de tempos para 51 segundos, mantendo-se 2 colaboradores na unidade produtiva, o que atenderia a 100,48% dos itens enviados pela etapa 28, e apenas 0,48%, ou 5 caixas, ficariam ociosos.

Poderia ser também reduzido o tempo padrão definido pelo estudo de tempos a 77 segundos, e acrescentar-se-ia um colaborador na etapa 29. Com isso, 99,83%, ou 1122 caixas, da capacidade da etapa 28 seriam atendidos.

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11 Através do estudo de tempos, notou-se que a etapa 29 está atendendo a 55% da demanda da etapa 30, o que significa dizer que 45% da capacidade produtiva desta última etapa estão ociosos.

Nota-se que há uma adequação do estudo de tempos realizado na etapa 30 à oferta de itens da etapa 28, já que, caso a etapa 29 consiga suprir a oferta de 67440 produtos Y, ou 1124 caixas, por turno, da etapa 28, com o tempo padrão calculado, por meio do estudo de tempos, de 26 segundos na etapa 30, esta última conseguiria atender à oferta de caixas da etapa 29 em 100,2%.

Já o estudo de movimentos indica que, caso a etapa 29 consiga suprir a oferta da etapa 28 e seja alcançado o tempo padrão de 20 segundos na etapa 30, a capacidade produtiva desta etapa ficará ociosa em 31%, o que, como já foi discorrido, não é interessante que aconteça. Com isso, pode-se verificar a grande importância do estudo de tempos e de movimentos para as indústrias, visto que, a partir de sua metodologia aplicada em processos produtivos bem como em outras unidades produtivas, o estudo é capaz de fornecer dados importantes a partir dos quais poderão ser tomadas decisões estimadas sobre a capacidade produtiva e de dimensionamento de funcionários além do que poderão ser realizadas análises, durante o estudo, para verificar melhores maneiras de executar determinada atividade.

Vale ressaltar o valor de serem realizados treinamentos para os funcionários da empresa, uma vez que, mesmo sendo custosos, auxiliariam no aumento da habilidade e da experiência dos mesmos. Sinergicamente agrega-se a isso a adoção de medidas de motivação dos funcionários pela empresa. Embora a motivação possa não ser completamente ligada à produtividade, ela é necessária para que as mudanças, o treinamento, programas de qualidade e produtividade, a organização do trabalho, dentre outros, possam ser melhores aceitos e, deste modo, ter probabilidade de conduzir a resultados positivos.

Referências

BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: Projeto e Medida do Trabalho. 6. ed. São Paulo: Edgar

Blücher, 1977.

COSTA, F. N. et al. Determinação e Análise da Capacidade Produtiva de uma Empresa de Cosméticos através

do Estudo de Tempos e Movimentos. Anais do XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Rio de

Janeiro, 2008.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA – IBGE. Disponível em:

<http://ibge.gov.br>. Acesso em 28 abr. 2010.

MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 1. ed. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. MARTINS, P. G. & LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. 2. ed. Porto

Alegre: Artes Médicas, 1996.

REITZ, V. Estudo de tempos e movimentos na indústria de camisaria. 2004. Trabalho de Conclusão de Curso –

Curso Tecnologia do Vestuário, União de Ensino do Sudoeste do Paraná, Dois Vizinhos, 2004. Disponível em: <http://www.modavestuario.com/estudodetemposemovimentosnaindustriadecamisaria.pdf>. Acesso em Agosto de 2009.

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