Pesquisa: Gestão do Conhecimento na
Administração Pública. O que mudou no
AGENDA
1. O que é conhecimento?
2. Quais são as características do conhecimento?
3. Por que Gestão do Conhecimento na Administração
Pública?
4. O que é GC na Administração Pública?
5. Qual é o Modelo de GC proposto para a administração
pública brasileira?
1. O que é conhecimento?
Dado = fato objetivo e distinto relativo a um fenômeno
• Exemplo: Brasil teve crescimento econômico de 0,9%
em 2012
Informação: mensagem com dados para influenciar a
opinião do receptor
• Exemplo: Brasil teve o menor crescimento entre os
Brics em 2012 (China = 7,8% / Índia = 5% / Rússia =
3,4% / África do Sul = 2,5% / Brasil = 0,9%)
2. Quais são as características do
conhecimento?
Conhecimento não acaba quando utilizado
É possível transferir conhecimento e não perdê-lo
O conhecimento é abundante. A capacidade das
3. Por que GC na Administração Pública?
Prevenir a perda do conhecimento devido à aposentadoria. Casos: i)
Hospital de Quebec, Canadá; ii) Violino Stradivarius; e iii) NASA
Inovar processos e serviços. Caso: Eletrosul
Melhorar a qualidade dos serviços prestados à população. Caso: Hospital
de Clínicas de Porto Alegre (HCPA)
Promover a aprendizagem individual e organizacional
Aumentar a capacidade realização (indivíduo, equipe, organização e
sociedade) e promover a produção coletiva do conhecimento. Caso:
Embrapa
Reutilizar o conhecimento sempre que necessário. Base de
Conhecimentos. Casos: Ipea e NASA
4. O que é a GC na Administração Pública?
A Gestão do Conhecimento é um método integrado
de criar, compartilhar e aplicar conhecimento para
aumentar a eficiência; melhorar a qualidade e a
efetividade social; e contribuir para a legalidade,
impessoalidade, moralidade e publicidade na
Modelo de GC para a APB
6. Qual é o método de Implementação de GC proposto
para a administração pública brasileira?
Etapa 1: Diagnosticar
Realizar a autoavaliação
Elaborar o business case para justificar a importância da
GC
Etapa 2: Planejar
Definir a visão de GC
Definir os objetivos da GC
Definir as estratégias de GC
Identificar e priorizar os projetos de GC a serem implementados
(individual, em equipe, intraorganizacional e interorganizacional)
Definir a estrutura de governança de GC: comitê estratégico,
unidade central e equipes de GC
Definir as práticas de GC
Sensibilizar as pessoas na organização
Etapa 3: Desenvolver
Escolher e implementar um projeto piloto
Avaliar o resultado do projeto piloto
Utilizar as lições aprendidas para implementar o projeto
em toda a organização
Etapa 4. Implementar
Discutir os fatores críticos de sucesso na implementação
da GC.
Definir meios para manter os resultados a serem obtidos
com a implementação da GC
Definir maneiras de lidar com a resistência à
implementação da GC.
Desenvolver o plano de comunicação do PGC
Elaborar estratégia de avaliação contínua na
O Modelo de GC e
o método de
implementação são
apresentados na
Agenda
1. Antecedentes
2. Pesquisa: o que é e para que serve
3. Metodologia de pesquisa
4. Coordenação
5. Parcerias
6. Página na Internet
7. Links diretos para os questionários:
Ano
Obra
2004
Governo que aprende. Gestão do Conhecimento em organizações do
executivo federal (TD 1022)
2005
Gestão do Conhecimento na Administração Pública (TD 1095)
2006
O desafio da gestão do conhecimento nas áreas de administração e
planejamento das instituições federais de ensino – Ifes (TD 1181)
2007
Gestão do Conhecimento em Organizações Públicas de Saúde (TD 1316)
2008
Proposta de modelo de gestão do conhecimento com foco na qualidade
(tese de doutorado)
2012
Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública
brasileira
Um diagnóstico da situação atual da
institucionalização da Gestão do Conhecimento
(GC) em órgãos e entidades dos Poderes
Executivo, Legislativo e Judiciário no âmbito
federal, com foco na implementação de práticas
Objetivo geral
Avaliar a situação atual da institucionalização da
Gestão do Conhecimento na administração
Objetivos específicos
Identificar os significados possíveis a serem atribuídos aos conceitos de
práticas de GC; explicitação e formalização da GC; grau de maturidade em
GC e de modelo de GC, com base em textos produzidos por especialistas
das áreas de origem dos conceitos analisados
Demonstrar quais as implicações do uso dos significados encontrados para
a avaliação da situação atual da implementação da GC na administração
pública federal brasileira
Detectar eventuais avanços na institucionalização da Gestão do
Conhecimento (GC) na administração pública federal no período analisado
no que se refere a implementação de práticas de GC e ao grau de
Para que serve
Os resultados serão úteis:
aos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário para a definição
de políticas e estratégias de Gestão do Conhecimento
às instituições pesquisadas para servir de subsídio na
implementação da GC
às instituições da sociedade civil interessadas no tema
A 2ª. Edição avalia o que mudou no período entre 2004
Em 2004, foram mais de cem horas de reuniões e em apenas três casos –
Banco do Brasil, Eletrosul e Caixa Econômica Federal – não houve
encontros
Pretendia-se garantir a qualidade das informações, por isso, solicitou-se a
presença nas reuniões de representantes das áreas de informática,
recursos humanos, planejamento, qualidade, desburocratização e chefia
de gabinete do ministro
Aproximadamente 150 pessoas participaram das reuniões e ajudaram a
responder às questões
Esta segunda edição da pesquisa traz as seguintes
mudanças:
– Aumento de 34 para 100 instituições pesquisadas
– Inclusão de instituições dos poderes Legislativo, Judiciário
e Ministério Público
– Ampliação do número de práticas de gestão do
conhecimento organizacional
Função
Nome
Descrição
Coordenador-geral
Fábio Ferreira Batista
Doutor em Ciência da Informação. Técnico de Planejamento e Pesquisa do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea). Professor da Universidade Católica de Brasília (UCB). Autor do livro: Modelo de Gestão do Conhecimento para a
Administração Pública Brasileira. Coordenou também a 1ª edição da pesquisa.
Coordenadora adjunta
Veruska da Silva Costa
Bacharel em Biblioteconomia. Gerente do Projeto Repositório do Conhecimento do Ipea (RCIpea) no Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea)
Coordenadora adjunta
Diana Leite Nunes dos
Santos
Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação pela Universidade Católica de Brasília
Função
Nome
Descrição
Pesquisador Sênior
Carlos Olavo Quandt
Professor titular dos Programas de Graduação, Mestrado e
Doutorado em Administração da Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Tem experiência na área de Administração, com
ênfase em Administração Estratégica, atuando principalmente nos seguintes temas: gestão do conhecimento, tecnologia da informação, desenvolvimento regional, análise de redes, clusters e gestão da inovação
Assistente de Pesquisa
Andréia dos Santos
Bacharel em Comunicação Social. Assistente de pesquisa no Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea)
1. Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento
(SBGC) -
http://www.sbgc.org.br/sbgc/
2. Programa de Mestrado em Gestão do Conhecimento
e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica
de Brasília (MGCTI/UCB)
-http://www.ucb.br/Cursos/124GestaoDoConheciment
oEDaTecnologiaDaInformacao/
3. Departamento de Engenharia e Gestão do
Conhecimento da Universidade Federal de Santa
4. Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz)
-http://portal.fiocruz.br/
5. Ministério Público do Distrito Federal e Territórios
(MPDFT)
Agenda
Questionário 01. Pesquisa: Gestão do Conhecimento na Administração
Pública. O que mudou no período 2004 - 2014
Parte I
Perfil das organizações / respondentes
Parte II:
Práticas de Gestão do conhecimento utilizadas por órgãos e entidades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário do Brasil
PARTE I: PERFIL DAS
Práticas de GC
(a) Seu estágio de implantação:
[0] Não existem planos de implementação
[1] Planejadas para o futuro
[2] Estão em processo de implantação
[3] Já implantadas
[4] Já estão implantadas e apresentando resultados importantes,
relevantes e mensuráveis. Exemplos: i) aumento da eficiência; ii)
melhoria da qualidade de serviços e produtos; iii) aumento da
efetividade; iv) inovação de processos, produtos e serviços; v) melhor
observância dos princípios constitucionais da administração pública:
legalidade, impessoalidade, publicidade e moralidade, entre outros; vi)
melhoria do desempenho individual; e vii) melhoria do desempenho
Práticas de GC
(a) Seu estágio de implantação:
[5] Já estão implantadas e apresentando resultados qualitativos
importantes e relevantes. Exemplos: i) estímulo à criatividade e
inovação; ii) construção da memória institucional; iii) maior agilidade e
capacidade organizacional de adaptação a mudanças; iv) promoção do
sentimento de pertencer a uma comunidade; v) contribuição para o
planejamento do processo sucessório e desenvolvimento dos
servidores/funcionários; viii) práticas de GC tornou-se um dos alicerces
da estratégia de capital humano da organização; e ix) práticas de GC
Práticas de GC
(a) O alcance dentro da organização:
[0] Não sei informar
[1] Apenas iniciativas isoladas
[2] Restrito a alguns departamentos
[3] No âmbito de uma diretoria ou divisão [4] Amplamente disseminada na organização [5] Totalmente disseminada na organização
Práticas de GC
1.
Comunidades de prática/Comunidades de conhecimento
2.
Mentoring
3.
Coaching
4.
Benchmarking interno e externo
5.
Melhores práticas (Best practices)
6.
Fóruns (presenciais e virtuais)/Listas de discussão
7.
Mapeamento ou auditoria do conhecimento
Práticas de GC
11. Banco de competências organizacionais
12. Memória organizacional/ Lições aprendidas/Banco de conhecimentos
13. Sistemas de inteligência organizacional/ inteligência competitiva
14. Educação corporativa
15. Universidade corporativa
16. Gestão do capital intelectual/Gestão dos ativos intangíveis
17. Narrativas
18. Sistemas de workflow
19. Gestão de conteúdo
Práticas de GC
21. Data Warehouse (ferramenta de TI para apoio à GC)
22. Data mining
23. Customer Relationship Management (Gestão de Relacionamento com o
Cliente)
24. “Brainstorming”
25. Captura de Ideias e de Lições Aprendidas
26. Assistência de colegas (Peer Assist)
Práticas de GC
31. Taxonomia
32. Bases de conhecimento; Construção de “clusters” de conhecimento /
Repositórios do conhecimento/ Banco de conhecimentos
33. Blogs
34. Serviços Online de Redes Sociais
35. Voice and Voice-over-Internet Protocol (VOIP)
36. Ferramentas de Busca Avançada
37. Espaços Colaborativos Virtuais
38. Instrumento de Avaliação do Grau de Maturidade em GC proposto no livro:
Modelo de GC para a Administração Pública Brasileira (BATISTA, 2012)
1. Intenção Estratégica
a)
Percepção da importância da GC
b)
Percepção da importância da GC nos níveis da estrutura organizacional
c)
Estado atual das iniciativas de GC
d)
Grau de formalização da GC na organização
e)
Mecanismos para a definição da política ou estratégia de GC
f)
Departamento/áreas com iniciativas de GC
g)
Pioneiro na introdução da GC na organização
2. Definição de objetivos
3. Alocação de recursos
4. Ações e contexto das iniciativas
5. Implementação
Agenda
Questionário 02: Grau de Maturidade em Gestão do Conhecimento
Critérios de avaliação
Escala
Níveis de maturidade
Método de avaliação
Página na internet
1 A organização compartilha o Conhecimento, a Visão e a Estratégia de GC fortemente alinhados com a visão, missão e objetivos estratégicos da organização.
2 Arranjos organizacionais foram implantados para formalizar as iniciativas de GC (exemplos: Uma unidade central de coordenação da gestão da informação/conhecimento; Gestor Chefe de Gestão da Informação/Conhecimento; Equipes de Melhoria da Qualidade; Comunidades de Prática; e Redes de Conhecimento).
3 Recursos financeiros são alocados nas iniciativas de GC.
4 A organização tem uma política de proteção do conhecimento (exemplos: direitos autorais, patentes e segurança do conhecimento).
5 A alta administração e as chefias intermediárias servem de modelo ao colocar em prática os valores de compartilhamento do conhecimento e de trabalho colaborativo. Eles passam mais tempo disseminando informação para suas equipes e facilitando o fluxo horizontal de informação entre suas equipes e equipes de outros departamentos/divisões/unidades.
6 A alta administração e as chefias intermediárias promovem, reconhecem e recompensam a melhoria do desempenho, o aprendizado individual e organizacional, o compartilhamento de conhecimento e a criação do conhecimento e inovação.
7 A organização define suas competências essenciais (capacidades importantes do ponto de vista estratégico que concede à organização vantagem comparativa) e as alinha à sua missão e aos objetivos da organização.
8 A organização modela seus sistemas de trabalho e processos de apoio e finalísticos chave para agregar valor ao cidadão-usuário e alcançar alto desempenho institucional.
9 Na modelagem de processos são contemplados os seguintes fatores: novas tecnologias, compartilhamento de conhecimento na organização, flexibilidade, eficiência, eficácia e efetividade social.
10 A organização tem um sistema organizado para gerenciar situações de crise ou eventos imprevistos que assegura a continuidade das operações, prevenção e recuperação.
11 A organização implementa e gerencia os processos de apoio e finalísticos chave para assegurar o atendimento dos requisitos do cidadão-usuário e a manutenção dos resultados da organização.
13 Os programas de educação e capacitação, assim como os de desenvolvimento de carreiras ampliam o conhecimento, as habilidades e as capacidades do servidor público, servem de apoio para o alcance dos objetivos da organização e contribuem para o alto desempenho institucional.
14 A organização dissemina de maneira sistemática informações sobre os benefícios, a política, a estratégia, o modelo, o plano e as práticas de GC para novos funcionários/servidores da organização.
15 A organização tem processos formais de “mentoring”, coaching” e tutoria. 16 A organização conta com banco de competências dos seus servidores públicos.
17 A colaboração e o compartilhamento do conhecimento são ativamente reconhecidos e recompensados/corrigidos.
18 A organização do trabalho contempla a formação de pequenas equipes/grupos (exemplos: grupos de trabalho, comissões, círculos de qualidade, equipes de melhoria de processos de trabalho, equipes interfuncionais, equipes interdepartamentais, comunidades de prática) e a estrutura por processos para enfrentar as preocupações e os problemas no local de trabalho.
19 A alta administração implantou uma infraestrutura de tecnologia da informação – TI (exemplos: Internet, Intranet e sitio na Rede Mundial de Computadores (web) e dotou a organização com a estrutura necessária para facilitar a efetiva GC.
20 A infraestrutura de TI está alinhada com a estratégia de GC da organização. 21 Todas as pessoas da organização têm acesso a computador.
22 Todas as pessoas tem acesso à Internet/intranet e a um endereço de e-mail. 23 A informação disponível no sitio da web/intranet é atualizada regularmente.
24 A Intranet (ou uma rede similar) é usada como a principal fonte de comunicação em toda
25 A organização tem processos sistemáticos de identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e utilização do conhecimento.
26 A organização conta com um repositório de conhecimento e distribui os ativos ou recursos de conhecimento por toda a organização.
27 O conhecimento adquirido após a execução de tarefas e a conclusão de projetos é registrado e compartilhado.
28 O conhecimento essencial de servidores públicos que estão saindo da organização é retido.
29 A organização compartilha as melhores práticas e lições aprendidas por toda a organização para que não haja um constante “reinventar da roda” e retrabalho.
30 As atividades de “benchmarking” são realizadas dentro e fora da organização, os resultados são usados para melhorar o desempenho organizacional e criar novo conhecimento.
CRITÉRIO 5.0: PROCESSOS DE CONHECIMENTO – SUBTOTAL
31 A organização articula e reforça continuamente como valores a aprendizagem e a inovação.
32 A organização considera a atitude de assumir riscos ou o fato de cometer erros como oportunidades de aprendizagem desde que isso não ocorra repetidamente.
33 Equipes interfuncionais são formadas para resolver problemas ou lidar com situações preocupantes que ocorrem em diferentes unidades gerenciais da organização.
34 As pessoas sentem que recebem autonomia dos seus superiores hierárquicos (“empowerment”) e que suas ideias e contribuições são geralmente valorizadas pela organização.
35 A alta adminsitração e as chefias intermediárias estão dispostas a usar novas ferramentas e métodos.
37 A organização tem um histórico de sucesso na implementação da GC e de outras iniciativas de mudança que pode ser comprovado com resultados de indicadores de desempenho.
38 São utilizados indicadores para avaliar o impacto das contribuições e das iniciativas de GC nos resultados da organização.
39 A organização melhorou – graças às contribuições e às iniciativas da GC e como resultado da aprendizagem e inovação – os resultados relativos aos indicadores de qualidade dos produtos e serviços públicos
40 A organização melhorou – graças às contribuições e às iniciativas de GC e como resultado da aprendizagem e inovação – os resultados relativos aos indicadores de eficiência.
41 A organização melhorou – graças às contribuições e às iniciativas de GC e como resultado da aprendizagem e inovação – os resultados relativos aos indicadores de efetividade social. 42 A organização melhorou – graças às contribuições e às iniciativas de GC e como resultado da
aprendizagem e inovação – os resultados dos indicadores de legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade e desenvolvimento.
Situação Atual
Escala de
Pontuação
Concordo totalmente
5
Concordo parcialmente
4
Nem concordo nem discordo
3
Discordo parcialmente
2
Itens de Avaliação e Sistema de Pontuação
42-83 84-125 126-146 147-188 189-210
Maturidade
Refinamento
Introdução
(expansão)
Iniciação
Reação
GC está institucionalizada na organização pública A implementação da GC é avaliada e melhorada continuamenteHá práticas de GC em algumas areas
Não sabe o que é GC e desconhece sua importância para aumentar a eficiência e melhorar a qualidade e efetividade social
Começa a reconhecer a necessidade de gerenciar o conhecimento
