FATORES DE HERZBERG
Prof. MSc. Saulo Emmanuel Vieira Maciel – UFPB – Campus IV. Profa Dra Maria Auxiliadora Diniz de Sá – UFPB – Campus I.
Resumo
No intuito de efetivar o uso de pesquisas no processo de gestão de pessoas nas organizações, até mesmo aquelas públicas, este trabalho tem como objetivo central analisar a motivação de professores e funcionários da Universidade Federal da Paraíba (Campus I) em seus trabalhos, inicialmente por meio de um instrumento de diagnóstico para, a partir daí, apresentar sugestões, de maneira a oferecer à mesma uma oportunidade de transformação de seu ambiente organizacional. Nesse sentido, os resultados obtidos permitiram a definição do perfil dos servidores da UFPB – Campus I; a análise comparativa do nível de motivação de professores e funcionários, bem como a identificação e correlação das necessidades mais relevantes que interferem no seu processo motivacional. A partir daí, pôde-se concluir que as categorias pesquisadas apresentam níveis de motivação diferentes e que os fatores motivacionais e higiênicos, segundo a Teoria da Motivação/Higiene de Frederick Herzberg, a qual foi adotada como apoio teórico, estão correlacionados com a motivação de professores e funcionários em seus trabalhos, no entanto, há uma preponderância dos fatores higiênicos (extrínsecos) afetando negativamente o processo motivacional dos servidores da UFPB – Campus I.
Introdução
Sabemos que a motivação humana para o trabalho permanece ainda como um dos grandes desafios dentro da realidade das organizações. Apesar das inúmeras e complexas teorias, a motivação, na prática, continua sendo enfocada com simplicidade e muito maior atenção esse assunto recebe, quando se identifica que
as pessoas estão desmotivadas em seu trabalho. Fala-se até que as motivações estão em “crise” e isto tem levado teóricos, pesquisadores e gestores à busca de “receitas”, “fórmulas” e “técnicas” que, muitas vezes, acabam transformando-se em modismos. Por outro lado, os trabalhadores discutem cada vez mais sobre seus direitos e qualidade de vida. Nesse sentido, as pressões são sempre pela redução do tempo dedicado ao trabalho ou pelo aumento de vantagens já conseguidas, caracterizando-se, cada vez mais, em situações nas quais o ato de trabalhar começa a perder seu sentido: deixa cada vez mais de representar um dos interesses centrais na vida das pessoas.
Embora as novas teorias indiquem a importância de se valorizar os indivíduos nas organizações, constatamos que pouco se dá atenção a isso e o resultado é que, na prática, os trabalhadores vivenciam atualmente um maior desânimo ou desmotivação no seu trabalho.
Os efeitos da desmotivação no trabalho podem gerar graves problemas tanto para as organizações quanto para as pessoas. Do lado das organizações, podem sofrer perdas de seus padrões de qualidade e produtividade. Da parte das pessoas, as conseqüências negativas estão ligadas à saúde física e mental, ao stress, ao absenteísmo, à baixa produtividade e desempenho no trabalho, sem contar a falta de comprometimento com sua organização.
Ao contrário, faz-se necessário destacarmos a importância da motivação para as pessoas e organizações, uma vez que tal processo configura-se como transformador de qualquer ambiente organizacional, levando, conseqüentemente, a um maior envolvimento e comprometimento das pessoas no desenvolvimento de suas atividades, contribuindo significativamente para a eficácia organizacional.
Com o objetivo de efetivar o uso de pesquisas no processo de gestão de pessoas nas organizações, até mesmo aquelas públicas, o presente trabalho pretende analisar a motivação de professores e funcionários da Universidade Federal da Paraíba (Campus I), em seus trabalhos, inicialmente através de um instrumento de diagnóstico para, a partir daí, apresentar sugestões, de maneira a oferecer à mesma uma oportunidade de transformação de seu ambiente organizacional.
Salvo raras exceções, algumas poucas organizações têm se preocupado com o comportamento de seus colaboradores no ambiente de trabalho, muito menos, demonstram preocupação em avaliar se aqueles julgam existir equilíbrio entre a contribuição que dão à organização e o que esta lhes oferece em troca. Nessa linha
de pensamento, a Universidade Federal da Paraíba não foge à regra geral. Sendo assim, o estudo da motivação no trabalho será muito importante para a resolução de problemas existentes no seu ambiente organizacional, bem como, para uma melhor adequação de práticas e processos de trabalho.
Verificamos, então, que o campo de estudo sobre motivação é muito vasto e complexo. Nos últimos anos, o tema tem sido objeto de investigação permanente tanto por parte dos cientistas comportamentais, quanto por aqueles que administram as organizações. No entanto, constatamos também que estudar o comportamento de pessoas, principalmente dentro de um ambiente de trabalho, sempre se constituiu em atividade difícil.
Como estes pesquisadores apreciam estudos sobre comportamento organizacional, foi muito interessante estudar a motivação no trabalho entre colaboradores de uma organização da qual fazem parte. Além disso, no Brasil, o número de pesquisas na área de comportamento organizacional em organizações públicas ainda é bastante reduzido.
Do ponto de vista prático, os resultados desta pesquisa poderão contribuir tanto para a Universidade, na medida em que eles poderão subsidiar os profissionais da área de recursos humanos, na elaboração de políticas para melhorar o ambiente e a performance no trabalho, quanto para os funcionários, na medida em que aqueles resultados permitirão que os mesmos possam conhecer o grau de motivação geral na Instituição e as necessidades indicadas como as mais importantes, além de que, se as sugestões aqui apontadas forem colocadas em prática, pela Universidade, haver-se-á a possibilidade de um maior nível individual de motivação, tanto para professores quanto para funcionários.
Observamos, entretanto, na Instituição pesquisada uma situação ambígua, pois na Universidade Federal da Paraíba – Campus I, de um lado, vemos pessoas desmotivadas, as quais parecem até descomprometidas com a Instituição, por outro lado, encontramos pessoas que estão prontas para colaborar e vão mesmo além de seus horários de trabalho, além do que sua função exige. A que se deve, então, essas diferenças? Que fatores de motivação são mais fortes entre professores e funcionários? Afinal, quais são mesmo suas principais necessidades?
É importante destacarmos que muitos são os prejuízos de pessoas desmotivadas para toda a Universidade, inclusive para os alunos e a comunidade em geral, uma vez que encontramos professores faltosos (absenteísmo), cursos
ineficientes, desconectados da realidade; funcionários que fazem o mínimo necessário, trabalhos sem qualidade, práticas e processos muito lentos.
A partir daí, justificamos a relevância deste trabalho, inclusive porque não existem, até hoje, pesquisas com esse objetivo desenvolvidas na instituição. Dessa forma, configura-se num trabalho extensivo à toda Universidade Federal da Paraíba – Campus I e que pode contribuir sobremaneira para a melhoria das políticas e práticas organizacionais, na área em estudo.
1 O Significado (1) da Motivação no Trabalho
O mundo da administração vem passando por mudanças constantes nos últimos tempos e, hoje, sabe-se muito mais a respeito de como gerir eficazmente organizações complexas. Neste contexto, concebe-se a motivação como parte integrante desse processo; é uma condição fundamental e indispensável para o alcance dos objetivos do trabalho e das organizações. Sendo assim, há muitos anos, um grande número de pesquisadores e estudiosos vem salientando a importância de reconhecer esse fenômeno.
Faz-se necessário ressaltar que os novos desenvolvimentos em administração e planejamento das organizações têm-se mostrado relevantes para a motivação e para a eficácia das organizações. Muito mais se aprendeu nos campos da administração e da organização do que em termos da compreensão básica sobre o tema motivação. Este fato não surpreende, uma vez que a motivação tem sido estudada durante décadas e o comportamento humano nas organizações não tem apresentado muitas modificações.
Lawler (1993) considera a motivação como um fator crítico em qualquer planejamento organizacional; por isso deve-se observar quais arranjos organizacionais e práticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto que terão sobre os comportamentos individual e organizacional. Para ele, é preciso compreender a teoria motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os comportamentos nas organizações.
Nesse contexto, é imprescindível deixar claro que a tarefa da administração não é a de motivar as pessoas que trabalham numa organização. Até porque isto é
impossível, levando-se em consideração que a motivação é um processo intrínseco; íntimo para cada pessoa. No entanto, a organização pode e deve criar um ambiente motivador, onde as pessoas devem buscar satisfazer suas necessidades próprias.
A verdade é que o mito da motivação vem perseguindo o administrador. Nesse sentido, Archer (in Bergamini e Coda, 1989, p. 24) destaca cinco interpretações errôneas:
1. a crença de que uma pessoa possa literalmente motivar outra; 2. a crença de que a pessoa é motivada como resultado da satisfação;
3. a crença de que aquilo que motiva o comportamento seja também
aquilo que determina sua direção, tanto positiva como negativamente;
4. a crença de que a motivação seja o catalisador que induz a
comportamentos positivos; e
5. a crença de que fatores de motivação e fatores de satisfação sejam a mesma coisa.
Conforme o mesmo autor, o mito da motivação se propagou rapidamente devido à confusão entre necessidade e fator de satisfação. Esta tendência incorreta de perceber o assunto tem levado a falsas conclusões em relação à motivação e ao comportamento humano. Desse modo, quando fatores de satisfação, tais como alimento, água, reconhecimento, entre outros, são vistos como necessidades, torna-se bem mais fácil admitir que as necessidades têm origem no meio ambiente. Se estes fatores de satisfação forem erroneamente identificados como motivadores, então também será fácil acreditar que os motivadores podem ter sua origem no ambiente. A conseqüência natural dessas crenças é, então, o falso pressuposto de que uma pessoa pode motivar a outra.
Segundo Archer (1989, p. 25), [...] “a motivação, portanto, nasce somente das necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem estas necessidades”. Levando em consideração a afirmação anterior, justifica-se, então, que uma pessoa não pode motivar outra. O que é possível, ao invés de motivar, é satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades daquela. Pode-se, assim, oferecer fatores de satisfação às pessoas, mas isto é satisfação e não motivação.
as pessoas, está-se confundindo motivação com condicionamento. Uma vez que se aborda condicionamento, está-se sabendo que, quando as forças condicionantes desaparecerem, sejam elas reforçadores positivos ou negativos, essas pessoas param, precisando de novos estímulos para que voltem a movimentar-se em qualquer direção.
Nesse sentido, podemos acrescentar ainda, que muitos enfoques teóricos ressaltam que não se pode motivar as pessoas, uma vez que a fonte de energia que move o comportamento motivacional vem do interior delas, sendo inerente às suas características de personalidade. Da mesma maneira que pesquisas foram feitas a fim de se compreender a possibilidade de se condicionar o comportamento dos seres vivos, muito se tem trabalhado cientificamente para se provar o contrário.
É indiscutível então, que ninguém consegue motivar alguém, uma vez que a motivação nasce no interior de cada um. No entanto, é possível, de acordo com Bergamini (1997b), manter pessoas motivadas quando se conhece suas necessidades e se lhes oferece fatores de satisfação para tais necessidades. O desconhecimento desse aspecto poderá levar à desmotivação das pessoas. Portanto, a grande preocupação da administração não deve ser em adotar estratégias que motivem as pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente de trabalho no qual a pessoa mantenha o seu tônus motivacional.
Observamos que recentemente a preocupação em relação ao fenômeno da motivação tem mudado de sentido. Passamos a entender que cada pessoa já trás dentro de si suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante é agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional. Descobrimos, finalmente, que o ser humano não se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que não tenham para ele nenhum significado.
De acordo com Bergamini (1997a) a motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações a respeito do comportamento motivacional.
Nesse contexto, ao falarmos em motivação humana, parece inapropriado que uma simples regra geral seja considerada como recurso suficiente do qual se
lança mão quando o objetivo é a busca de uma explicação mais abrangente e precisa sobre as possíveis razões que levam as pessoas a agir. Para Bergamini (1997a), existem muitas razões que explicam uma simples ação: grande parte desses determinantes reside no interior das pessoas, tornando o estudo da motivação bem mais complexo, ao contrário daquilo que freqüentemente se conclui, tomando-se por base explicações leigas geralmente adotadas no dia-a-dia da convivência humana.
Segundo Bergamini (1997a), uma vez que cada pessoa possui certos objetivos motivacionais, o sentido que elas dão a cada atributo que lhes dá satisfação é próprio apenas de cada uma. Isto é, o significado de suas ações tem estreita ligação com a sua escala pessoal de valores. Esse referencial particular é que realmente dá sentido à maneira pela qual cada um leva a sua existência de ser motivado.
Em outras palavras, as atitudes e os comportamentos de cada pessoa dependem de seus valores, os quais variam de pessoa para pessoa (Sá e Lemoine, 1999). Nesse sentido, variam também as necessidades de cada um.
Uma outra característica da pessoa motivada que deve ser ressaltada é que ela espera que reconheçam sua capacidade de desenvolver a motivação. O desejo de trabalhar em tal direção é um tipo de necessidade de ordem afetiva que continuamente está relacionada com os valores que as pessoas guardam no seu interior para colimarem o destino que desejam.
É importante destacar, ainda, a questão do sentido que as pessoas dão ao seu trabalho, uma vez que se torna difícil experimentar qualquer tipo de satisfação motivacional quando se está ligado a um trabalho que não tem ou não faz o menor sentido para elas. Sabemos que esta atividade representa o referencial que reata o homem à realidade e fornece os indícios necessários de que precisa para conhecer as expectativas, as idéias e as visões pessoais que fazem sentido para cada um. Isso ajuda a disciplinar talentos, bem como facilita redirecionar aqueles impulsos que já fazem parte das características de cada um. Assim, há condições de delinear o conceito de motivação como aquilo que liga o desejo natural das pessoas de se engajarem em atividades de trabalho, mas agora o fazem pelo prazer que elas proporcionam, visando a satisfação interior que podem oferecer.
Verificamos assim, que para manter as pessoas motivadas é necessário ter muita sensibilidade para detectar suas diferentes necessidades, bem como levar em consideração a variabilidade entre os estados de carência que podem ocorrer
internamente a um mesmo sujeito. Lévy-Leboyer (apud BERGAMINI, 1997b, p. 89), na sua obra A Crise das Motivações, propõe claramente que:
A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que um composto estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos indivíduos e da atividade que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a própria existência da motivação estarão estreitamente ligadas à maneira pessoal que cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no trabalho, e certamente não à percepção daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os administradores e os psicólogos. Segundo o autor anteriormente citado, a motivação então concebida como um processo intrínseco às pessoas, prescinde de relações interpessoais mais próximas, onde se procurem conhecer mais os valores e as necessidades dos subordinados, ao contrário do que se pensava anteriormente, chefes que conheçam todos os serviços que os seus subordinados devem realizar. Eis a grande mudança e o principal desafio para as organizações no novo século!
2 Teoria da Motivação/Higiene – O Modelo dos Dois Fatores de Herzberg
Atualmente, uma das teorias motivacionais que mais tem sido explorada, surgiu da preocupação de Frederick Herzberg (1959) em pesquisar diretamente no contexto de trabalho, quais os fatores que se acham relacionados com aquelas atitudes que influem na produção e situações que determinam satisfação no trabalho. De acordo com Coradi (1985, p. 141), “Frederick Herzberg pertence ao grupo de psicólogos e sociólogos que, nos anos 50 e 60, abriram, enormemente, o leque dos estudos sobre comportamento humano”.
Herzberg era professor de Psicologia na Western Reserve University, de Cleveland, escreveu três livros sobre as atitudes no trabalho: Job Attitudes, Motivation to Work e Work and Nature of Man, os quais se configuram como uma trilogia.
Conforme Coradi (1985, p. 142):
No primeiro livro, Herzberg faz uma revisão e sistematização dos últimos cinqüenta anos sobre atitudes no trabalho; no segundo, descreve uma pesquisa original, que
gera uma nova hipótese sobre motivação no trabalho; em Work and Nature of Man, o seu terceiro livro, Herzberg expande suas hipóteses para o que chama uma “Teoria Geral do Trabalho e da Natureza do Homem”. Esse terceiro estudo é fruto de participação e observação de um grande número de programas de gestão empresarial vividos nos Estados Unidos e Europa.
Segundo Bergamini (1987) Herzberg usou em sua pesquisa uma entrevista como técnica de coleta de dados, na qual o tema principal consistia em identificar uma ocasião onde o entrevistado teria se sentido excepcionalmente bem ou mal em relação ao seu trabalho; não somente no atual, mas também em um outro qualquer. A amostragem da pesquisa era formada por 715 indivíduos, entre os quais se encontravam cientistas, engenheiros, supervisores, técnicos e montadoras diaristas. Envolveu-se, então, toda a organização em seus diferentes níveis, chegando-se a resultados realmente curiosos.
A partir desses dados, descobriram-se fatores que quando estão presentes proporcionam alto nível de satisfação, mas a insatisfação determinada pela ausência deles não chega a ser significativamente proporcional – são os fatores que Herzberg chamou de motivacionais. Por outro lado, alguns fatores quando estão ausentes proporcionam grande insatisfação, mas sua presença não traz o mesmo nível percentual de satisfação – são os fatores chamados de higiênicos.
Essa importante descoberta levou Herzberg a afirmar que o contrário de satisfação não pode ser chamado de insatisfação, mas caracteriza-se mais como nenhuma satisfação. Da mesma forma, o contrário de insatisfação não pode ser entendida como satisfação, mas nenhuma insatisfação.
Um outro aspecto de grande interesse prático desse trabalho de Herzberg é o de poder distinguir as pessoas em tipos ou estilos motivacionais diferentes. Para ele, há pessoas voltadas essencialmente à procura da realização, da responsabilidade, do crescimento, da promoção do próprio trabalho e do reconhecimento merecido – estas pessoas são tidas como tipos que “procuram motivação”. A tarefa em si adquire grande significado para elas e fatores ambientais pobres não lhes criam grandes dificuldades, pelo contrário, elas são muito tolerantes para com eles.
Por outro lado, existem indivíduos cujo referencial ambiental adquire grande relevo, centralizando sua atenção em elementos tais como o pagamento, vantagens adicionais, competência da supervisão, condições de trabalho, segurança, política administrativa da organização e os colegas de trabalho. A essas pessoas, Herzberg chama de tipos que “procuram manutenção”.
a) Conteúdo e contexto do trabalho
Davis (1992) citando Herzberg, afirma que os fatores motivacionais tais como realização e responsabilidade estão diretamente relacionados com o trabalho em si, enquanto que o desempenho do trabalhador, o seu reconhecimento e crescimento estão por ele assegurados. Os fatores de motivação, na sua maior parte, estão centrados no trabalho; eles estão ligados com o conteúdo do trabalho.
Por outro lado, os fatores de manutenção estão principalmente relacionados ao contexto de trabalho, porque estão mais ligados com o ambiente que envolve o trabalho. Esta diferença mostra que os empregados estão primária e fortemente motivados por aquilo que eles fazem para si mesmos. Quando assumem a responsabilidade ou ganham reconhecimento por meio do seu próprio comportamento eles se acham fortemente motivados.
b) Classificação dos fatores motivacionais e higiênicos, segundo Herzberg
Levando em consideração os fatores motivacionais e higiênicos apresentados pelos vários autores estudados, destacamos e utilizamos no presente estudo os seguintes:
- Fatores de motivação ou motivacionais, intrínsecos ou satisfacientes: · realização pessoal e profissional;
· reconhecimento;
· responsabilidade;
· desenvolvimento profissional;
· conteúdo do cargo;
· autonomia;
· criatividade e inovação do trabalho;
- Fatores de higiene ou higiênicos, extrínsecos ou de manutenção: · políticas organizacionais;
· relacionamento supervisor/subordinado;
· condições físicas do trabalho; · salários e benefícios;
· relacionamento com os colegas;
· vida pessoal; · status; · segurança; · comunicação. 3 Método da Pesquisa 3.1 Caracterização da pesquisa
A partir de classificações e definições de diferentes tipos de pesquisas, o presente estudo é considerado exploratório e descritivo, além de ser também um estudo de caso.
3.2 Terreno da pesquisa
A realização deste estudo ocorreu na Universidade Federal da Paraíba (UFPB) – Campus I, órgão vinculado ao Ministério da Educação do Serviço Público Federal.
O universo desta pesquisa é composto por 4.646 servidores ativos da UFPB – Campus I, sendo 1.299 professores e 3.347 funcionários (técnico administrativo), lotados nos Centros e Órgãos dessa Instituição, localizada no município de João Pessoa - Paraíba.
3.4 Amostra da pesquisa
Uma vez que o tamanho do universo desta pesquisa corresponde a 4.646 servidores, sua amostra é representada por um percentual de 8,82%. Sendo assim, a amostra deste estudo é formada por 410 servidores, sendo 173 professores e 237 funcionários, escolhidos ao acaso, pela técnica de amostragem por setores, tendo cada centro ou unidade da UFPB – Campus I, pelo menos um representante da amostra.
3.5 Fatores e variáveis da pesquisa
Foram adotados os fatores de motivação e os higiênicos, abordados na teoria de motivação de Frederick Herzberg, a qual foi escolhida como foco central da teoria que embasou o presente estudo.
Já as variáveis são itens explicativos dos fatores, as mesmas que vão suscitar as perguntas do questionário.
3.6 Instrumento de coleta dos dados
O questionário utilizado foi uma adaptação de um outro, construído por Sá (1997).
Ele se constitui de 40 questões fechadas, construídas em escalas com nível de mensuração ordinal, a fim de se avaliarem a intensidade da ocorrência, a satisfação e a concordância com um evento.
e a segunda, de questões a cerca das variáveis do estudo. 3.7 Processo de coleta dos dados
Para a realização da coleta dos dados, foi feito, inicialmente, um contato com a Superintendência de Recursos Humanos da UFPB, visando explicar o objetivo desta pesquisa, apresentar o questionário e o procedimento para sua aplicação. Nesse momento, não houve nenhuma resistência da organização.
Foi realizado, inicialmente, um pré-teste, com a participação de 9,76% do total da amostra, isto é, 40 indivíduos, buscando-se saber as dificuldades encontradas. Uma vez não identificado nenhum problema, não houve a necessidade de se fazer nenhuma modificação nesse instrumento de pesquisa.
A coleta dos dados desta pesquisa foi realizada pelo próprio pesquisador do trabalho, auxiliado por uma aluna da graduação em Administração, no período de janeiro a abril de 2002. Concomitantemente, o mesmo pesquisador, aproveitou para fazer as observações diretas.
A aplicação do questionário passou por dificuldades por conta de resistências iniciais dos respondentes (professores e funcionários), sem falar na greve que ocorreu durante os três meses anteriores ao início efetivo da aplicação dos questionários. Em geral, as pessoas permaneciam em seu próprio ambiente de trabalho e respondiam ao questionário em torno de 10 a 15 minutos.
3.8 Análise dos dados
Considerando-se a importância e as dificuldades que poderiam ocorrer nessa etapa da pesquisa, utilizou-se, visando garantir, o máximo possível, a qualidade e objetividade dos resultados, a técnica da análise quantitativa.
Os dados coletados foram informatizados em arquivo eletrônico e a análise de dados foi efetuada com o auxílio do pacote estatístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), versão for Windows.
Nessa análise, realizamos a extração de elementos de distribuição de freqüência, média, que foram representados sob a forma de tabelas e gráficos. Inicialmente, a partir do cálculo de freqüências, foram procurados dados que
caracterizassem a população estudada. Para comparação estatística entre as categorias, foi aplicado o teste de Mann-Whitney, apropriado para comparação de dois grupos independentes com a variável comparada com escala, possuindo nível de mensuração ordinal, escala esta com quatro itens, adotada na avaliação da opinião dos respondentes.
4 Análise e Interpretação dos Resultados
Nessa primeira parte da análise, apresentaremos os resultados referentes aos fatores de motivação cujos dados são encontrados na tabela 1, logo abaixo.
Tabela 1: Fatores de motivação entre professores e funcionários
Professores Funcionários Média M-W
Variável Quest. DT D C CT DT D C CT Prof. Func. Sig.
18 0,0 0,6 8,7 90,7 0,4 0,4 33,8 65,4 3,90 3,64 0,000 Realização pessoal e profissional 30 1,7 2,9 51,2 44,2 5,6 16,7 62,7 15,0 3,38 2,87 0,000 Reconhecimento 31 3,5 38,0 48,0 10,5 7,4 40,3 41,6 10,7 2,65 2,56 0,215 10 0,6 10,4 49,1 39,9 2,2 5,2 28,0 64,6 3,28 3,55 0,000 Responsabilidade 11 1,2 13,3 39,3 46,2 8,2 30,3 34,7 26,8 3,31 2,80 0,000 Desenvolvimento profissional 32 0,6 9,3 58,1 32,0 4,3 24,8 57,0 13,9 3,22 2,80 0,000 15 80,9 17,9 1,2 0,0 54,4 34,2 7,0 4,4 1,20 1,61 0,000 19 0,0 0,0 6,5 93,5 0,4 0,4 28,0 71,2 3,93 3,70 0,000 20 81,5 11,6 4,0 2,9 19,2 40,6 30,6 9,6 1,28 2,31 0,000 Conteúdo do cargo 21 2,9 0,6 15,6 80,9 3,1 4,8 57,9 34,2 3,75 3,24 0,000 8 0,6 4,7 20,3 74,4 4,3 26,5 49,1 20,1 3,69 2,85 0,000 Autonomia 16 1,2 4,0 39,6 55,2 4,4 12,7 55,7 27,2 3,49 3,06 0,000 17 0,0 2,3 23,1 74,6 1,7 3,1 48,0 47,2 3,72 3,41 0,000 Criatividade e inovação do trabalho 22 1,8 2,6 36,3 59,3 7,8 22,6 33,9 35,7 3,54 2,98 0,000 Participação 9 2,3 29,5 39,3 28,9 11,6 30,0 33,5 24,9 2,95 2,72 0,000
DT = Discordo totalmente; D = Discordo; C = Concordo e CT = Concordo totalmente.
A tabela 1 indica que para ambas as categorias profissionais estudadas, a variável “realização pessoal e profissional” (questões 18 e 30) apresenta o nível de concordância maior que o de discordância. Isto significa que este aspecto é um fator reforçador da motivação entre os respondentes; principalmente para os professores (média = 3,9) contra a média de 3,64 entre os funcionários.
O mesmo resultado foi encontrado para a variável “reconhecimento” (questão 31): podemos constatar que quando somados os valores positivos das duas categorias de servidores, os resultados atingem valores acima de 50%, indicando que eles acreditam no reconhecimento como fator de motivação. Semelhantemente ao caso anterior, a média entre os professores é de 2,65 e a dos funcionários de 2,56. A questão “responsabilidade” (tratada nas questões 10 e 11) comporta-se tal qual aquelas anteriores: o nível de concordância dos professores e dos funcionários apresenta-se mais elevado que o nível de discordância. Isto permite deduzir que a responsabilidade também é um fator estimulador da motivação desses servidores. Entretanto, percebemos que os funcionários apresentam média superior (3,55) a dos professores (3,28), na questão 10. Já na questão 11 os professores voltam a assumir a prevalência da média (3,31) contra 2,80, no caso dos funcionários.
Quanto à variável “desenvolvimento profissional”, esta também apresenta o mesmo resultado das anteriores; ou seja, os respondentes professores e funcionários igualmente possuem um nível de concordância superior ao nível de discordância, significando ser também essa variável um aspecto importante no conjunto de motivação dessas categorias. Nessa questão, a média dos professores (3,22) apresenta-se superior a dos funcionários (2,80).
Quanto à variável “conteúdo do cargo” (questões 15, 19, 20 e 21), podemos verificar que tanto os professores quanto os funcionários apresentam um bom nível de discordância em relação à realização de um trabalho aborrecido ou desinteressante. No entanto, a média para os últimos foi um pouco maior (1,61) do que para os primeiros (1,20).
A maioria dos respondentes acredita “se interessar pelo trabalho realizado” (questão 19). Neste caso, as médias das categorias se aproximam: professores = 3,93 e funcionários = 3,70.
Confirmando a situação anterior, tanto professores como funcionários demonstram alto nível de discordância em relação à “possibilidade de mudança de tarefa” (questão 20). Aqui a média das respostas dos funcionários (2,31) foi maior que aquela dos professores (1,28).
constatamos que grande maioria dos sujeitos pesquisados apresentou um bom nível de concordância. Entretanto, a média para professores mostrou-se um pouco maior (3,75) do que aquela dos funcionários (3,24).
Em relação à variável “autonomia”, percebemos que tanto professores como funcionários concordam que “decidem sobre a maneira de executar suas atividades” (questão 8); tendo os professores atingido uma maior média (3,69) que os funcionários (2,85).
Confirmando essa constatação, tanto os professores quanto os funcionários demonstram concordar que “têm autonomia para procurar novas maneiras de resolver os problemas” (questão 16); a média para os primeiros foi maior (3,49) do que para aqueles segundos (3,06).
Quanto à “criatividade e inovação no trabalho” (questões 17 e 22) a maioria tanto dos professores como dos funcionários afirma ter liberdade para se expressar. Aqui também constatamos que a média das respostas dos professores (3,54) é maior que aquela dos funcionários (2,98).
Na última questão “participação nas decisões concernentes ao trabalho” (questão 9) podemos averiguar que os professores apresentam nível de concordância maior do que os funcionários; embora a média (2,95) não seja muito maior que aquela desses últimos (2,72).
Por fim, quando aplicado o teste de Mann–Whitney (M-W), ao nível de significância £ 0,05 apenas a variável “reconhecimento” apresenta nível de significância ³ 0,05 (Sig = 0,215); ou seja, nesta questão as categorias pesquisadas possuem opiniões estatisticamente semelhantes. Entretanto, os sujeitos pesquisados possuem opiniões estatisticamente diferentes em todas as demais variáveis deste estudo, pois em todas elas os níveis de significância são menores ou iguais a 0,05 (Sig = 0,000).
Apresentaremos, agora, os resultados referentes aos fatores de higiene cujos dados são encontrados na tabela 2.
Tabela 2: Fatores de higiene entre professores e funcionários
Professores Funcionários Média M-W
Variável Quest. DT D C CT DT D C CT Prof. Func. Sig.
Políticas organizacionais 14 5,8 62,8 30,8 0,6 13,2 66,6 17,1 3,1 2,26 2,10 0,003 13 0,6 22,2 65,5 11,7 0,4 19,8 41,4 38,4 2,88 3,18 0,000 26 2,9 12,7 77,5 6,9 1,3 10,3 66,4 22,0 2,88 3,09 0,000 Relacionamento supervisor/ subordinado 28 8,7 34,1 49,1 8,1 8,7 38,0 39,8 13,5 2,57 2,58 0,971
Professores Funcionários Média M-W
Variável Quest. DT D C CT DT D C CT Prof. Func. Sig.
37 9,3 37,8 50,0 2,9 9,6 47,0 38,3 5,1 2,47 2,39 0,178 38 4,1 19,2 73,8 2,9 4,7 18,5 70,3 6,5 2,76 2,78 0,578 Condições físicas do trabalho 39 31,4 51,8 15,1 1,7 29,9 42,8 23,4 3,9 1,87 2,01 0,112 33 58,5 35,8 4,0 1,7 47,2 37,6 11,3 3,9 1,49 1,72 0,006 Salários e benefícios 34 17,4 59,9 19,8 2,9 10,9 46,8 39,7 2,6 2,08 2,34 0,000 24 4,0 11,6 80,9 3,5 2,6 8,7 74,8 13,9 2,84 3,00 0,002 27 1,7 14,5 80,3 3,5 2,6 14,0 70,2 13,2 2,86 2,94 0,091 Relacionamento com os colegas 29 4,6 24,3 63,0 8,1 3,5 14,3 64,0 18,2 2,75 2,97 0,001 12 11,0 59,0 26,0 4,0 13,1 53,3 21,8 11,8 2,23 2,32 0,460 23 60,6 34,7 3,5 1,2 43,6 42,5 9,1 4,8 1,45 1,76 0,000 Vida pessoal 25 4,1 8,7 52,3 34,9 1,3 10,0 62,6 26,1 3,18 3,13 0,212 Status 35 4,1 43,0 47,1 5,8 13,9 57,4 26,1 2,6 2,55 2,17 0,000 Segurança 36 6,9 57,3 27,7 8,1 8,6 44,8 40,1 6,5 2,37 2,44 0,160 Comunicação 40 12,2 32,0 52,9 2,9 7,8 31,2 52,3 8,7 2,47 2,62 0,069
DT = Discordo totalmente; D = Discordo; C = Concordo e CT = Concordo totalmente.
A tabela 2 demonstra que tanto professores como funcionários apresentam elevado nível de discordância em relação às “políticas organizacionais” (questão 14) adotadas pela Instituição. A médias obtidas pelas respostas dessas categorias profissionais estudadas também se aproximam (professores: 2,26 e funcionários: 2,10).
Quanto à variável “relacionamento supervisor/subordinado”, podemos dizer que tanto professores como funcionários acreditam que os chefes têm contatos diretos com os servidores (questão 13), ambos confiam nos chefes (questão 26), bem como acreditam que existe um sentimento de superioridade e de inferioridade nas relações interpessoais (questão 28), destacando-se, dessa forma, como um aspecto negativo dentro do processo de motivação. No entanto, notamos que as médias das respostas dos funcionários (3,18; 3,09 e 2,58) são maiores nas três questões que
aquelas dos professores.
Em relação às “condições físicas do trabalho” (questão 37) verificamos que a maioria dos professores concorda que há conforto em seu ambiente de trabalho, enquanto a maioria dos funcionários discorda dessa questão. Tanto professores como funcionários concordam que há “higiene em seu ambiente de trabalho” (questão 38).
Por outro lado, a maioria dos respondentes discorda que há “tecnologia adequada ao desenvolvimento de suas atividades” (questão 39).
Destacando a variável “salários e benefícios”, podemos afirmar que ambas as categorias de respondentes discordam que os “salários sejam justos e adequados” (questão 33) e que “a instituição oferece benefícios satisfatórios” (questão 34).
Ao analisarmos a variável “relacionamento com os colegas”, percebemos claramente que ambos os tipos de sujeitos acreditam que “existe amizade entre os colegas de trabalho” (questão 24), declaram “confiar nos mesmos” (questão 27) e acreditam haver “sentimento de solidariedade entre aqueles que compartilham do mesmo ambiente de trabalho” (questão 29). É importante ressaltar que não há muita diferença nas médias dessas questões (24, 27 e 29).
Relacionando-se à variável “vida pessoal”, podemos dizer que os dois tipos de respondentes discordam que os chefes exprimam “interesse pelos seus problemas pessoais” (questão 12), não consideram que “seu trabalho representa apenas uma obrigação a cumprir para ganhar a vida” (questão 23) e, por outro lado, consideram que “a UFPB representa uma extensão de sua casa” (questão 25). A aproximação das médias também é constatada neste caso (questões 12, 23 e 25).
Os professores acreditam que “seu trabalho lhes proporciona status” (questão 35), mas os funcionários não têm essa mesma opinião.
Quanto à “segurança profissional” (questão 36), a maioria dos respondentes não acredita existir. As médias, mais uma vez, se aproximam (professores: 2,37 e funcionários: 2,44).
Finalmente, em relação à variável “comunicação” (questão 40), tanto professores como funcionários apresentam bom nível de concordância quanto à existência de uma “adequada disseminação de informações”, isto pode ser confirmado pela média dos funcionários (2,62) que não é muito maior do que aquela dos professores (2,47).
Quando aplicado o teste de Mann–Whitney (M-W), ao nível de significância £ 0,05 podemos verificar que as categorias pesquisadas possuem opiniões estatisticamente diferentes nas questões 14 (políticas organizacionais), 13 e 26 (relacionamento supervisor/subordinado), 33 e 34 (salários e benefícios), 24 e 29 (relacionamento com os colegas), 23 (vida pessoal) e 35 (status), quando verificado o valor do “sig.” para cada uma das questões acima analisadas.
Podemos concluir ainda que, nas demais questões, as categorias profissionais estudadas possuem opiniões estatisticamente semelhantes, uma vez que todos os níveis de significância são maiores ou iguais a 0,05. Assim, as questões enquadradas nesta situação são: 28 (relacionamento supervisor/subordinado); 37, 38 e 39 (condições físicas do trabalho); 27 (relacionamento com os colegas); 12 e 25 (vida pessoal); 36 (segurança) e 40 (comunicação).
5 Discussões, Conclusões e Sugestões
Partindo do referencial teórico adotado, chegamos à conclusão que as categorias pesquisadas apresentam fatores de motivação diferentes. É fácil também constatar que as necessidades percebidas como mais relevantes interferem no processo motivacional das pessoas pesquisadas.
Por outro lado, também constatamos que os fatores motivacionais e higiênicos (segundo Herzberg, 1959) estão correlacionados com a motivação no trabalho entre os pesquisados. No entanto, verificamos uma preponderância dos fatores higiênicos (extrínsecos) afetando negativamente o processo motivacional.
Sendo assim, passamos a apresentar as conclusões obtidas nesta pesquisa, sobre a motivação no trabalho, bem como a interferência de cada um dos fatores analisados, sejam motivacionais ou higiênicos.
Em relação aos aspectos sociodemográficos, os resultados dos dados e informações coletados permitiram a identificação do perfil da maioria dos servidores pesquisados: estão em cargos de carreira dentro do Serviço Público Federal; são habilitados através de concurso público; pertencem a uma faixa etária média entre 36 a 45 anos. Existem mais professores e funcionárias e o estado civil predominante é o casado. Os funcionários têm escolaridade de nível superior, enquanto os
professores são doutores. Esses últimos encontram-se na faixa de tempo de serviço entre 1 e 10 anos, enquanto os primeiros estão numa faixa em torno de 21 a 30 anos. Não ocupam função de chefia; a maioria dos professores encontra-se lotada no Centro de Ciências Exatas e da Natureza e os funcionários na Reitoria.
Quanto à analise dos fatores que interferem na motivação dos professores e funcionários analisados, pudemos constatar que a maior influência é dos fatores motivacionais do que dos fatores higiênicos; aliás, como prega o próprio Herzberg (1959) em sua teoria.
Para esse autor, são os fatores motivacionais responsáveis pelo próprio processo motivacional, uma vez que estão relacionados com a satisfação no trabalho. Por outro lado, os fatores higiênicos não são motivadores. No entanto, como seu próprio nome diz, a falta deles pode provocar uma desmotivação nas pessoas em seus ambientes de trabalho.
Quando analisadas as variáveis que compõem os fatores motivacionais (realização pessoal e profissional, reconhecimento, responsabilidade, desenvolvimento profissional, conteúdo do cargo, autonomia, criatividade e inovação do trabalho, bem como participação) pudemos concluir que as categorias profissionais pesquisadas (professores e funcionários) sofrem interferências desses fatores em seu processo de motivação. Isto pode ser evidenciado pela correlação dos fatores motivacionais (segundo Herzberg, 1959) com o estado de motivação desses profissionais.
Isto significa dizer que os entrevistados acreditam que os seus trabalhos proporcionam realização pessoal e profissional e que há reconhecimento por parte de seus superiores no desenvolvimento de suas atividades profissionais. Ainda, tanto professores como funcionários percebem-se como profissionais responsáveis por suas atribuições no trabalho.
No caso dos professores, esse resultado é inteiramente compreensível, uma vez que a atividade de docência exige muita aptidão para tal. Em geral, esses profissionais se mostram responsáveis e comprometidos com suas tarefas e, por isso, tendem a se realizar pessoal e profissionalmente. Em conseqüência, devem mesmo ser reconhecidos, não somente pelos seus superiores, mas também por seus alunos. Inclusive, eles afirmaram que “seus trabalhos lhes proporcionam status” (questão 35).
aos funcionários. O que concerne à realização pessoal e profissional, não temos dúvidas, pois de um lado, temos a situação financeira do funcionalismo público estadual e municipal, na Paraíba, que fica muito aquém daquela aqui estudada; de outro, a posição desses profissionais analisados nesta pesquisa ainda é reconhecida pela sociedade local, embora a maioria deles não tenha essa mesma opinião (questão 35).
Quanto ao reconhecimento e responsabilidade dos funcionários em seus trabalhos, embora saibamos que existam muitas críticas tanto do público interno quanto externo; de um lado devemos entender que essa é a percepção dos respondentes a seu respeito (o que é inquestionável); de outro, talvez não haja mesmo um sistema avaliativo das atividades realizadas, da parte dos superiores, o que pode deixar essas pessoas desinformadas sobre os seus desempenhos.
Os professores e funcionários também acreditam que o seu trabalho proporciona desenvolvimento profissional e não o percebem como aborrecido ou desinteressante. Pelo contrário, a maioria dos sujeitos acredita se interessar pelo trabalho realizado e não são favoráveis à possibilidade de mudança de tarefa. Verifica-se, ainda, pelo estudo, que ambos os tipos de sujeitos demonstram dispor de autonomia no seu dia-a-dia de trabalho e concordam que decidem sobre a maneira de executar suas atividades.
Quanto à criatividade e inovação do trabalho, tanto professores como funcionários afirmam ter liberdade para expressar suas opiniões e sentimentos. Por outro lado, constatamos que os professores têm maior espaço à participação nas decisões concernentes ao seu trabalho do que os funcionários, uma vez que têm mais autonomia na execução de suas atividades profissionais.
Realmente, o trabalho dos professores permite dispor de autonomia, certo poder de decisão sobre a maneira de executar suas atividades, bem como chances para criatividade e inovação.
Por outro lado, quando analisadas as variáveis que compõem os fatores higiênicos (políticas organizacionais, relacionamento supervisor/subordinado, condições físicas do trabalho, salários e benefícios, relacionamento com os colegas, vida pessoal, status, segurança e comunicação) pudemos concluir que as categorias profissionais pesquisadas (professores e funcionários) sofrem menos interferências desses fatores do que daqueles anteriores, em seu processo de motivação. Foi constatada mesmo uma correlação negativa entre esses fatores e a motivação. Isto
pode ser evidenciado pelas opiniões distintas em algumas das questões e semelhantes em outras.
Parece que o grande problema está nas políticas de recursos humanos adotadas por essa Instituição, ou seja, parece que elas não são compatíveis com os interesses e expectativas de seu pessoal. Nesse sentido, podemos sugerir um maior envolvimento dos servidores no processo de elaboração dessas políticas, procurando, dessa forma, um maior comprometimento das pessoas no momento de sua execução.
Interessante a constatação de que parece existir, na UFPB, um sentimento de superioridade e de inferioridade nas relações entre supervisores e subordinados. Isto denota ainda um estilo gerencial ultrapassado, onde impera o poder e a autoridade no ambiente de trabalho. Este foi certamente um dos aspectos que conta negativamente para a motivação de professores e funcionários nessa Instituição.
Uma outra característica desse estilo gerencial impessoal, não benevolente, foi constatada pelas duas categorias estudadas, quando afirmam que as chefias na UFPB não exprimem interesse pelos seus problemas de ordem pessoal.
Quanto às condições físicas do trabalho, concluímos que ambos os tipos de respondentes concordam que há higiene. Entretanto, verificamos que há concordância de opinião quanto ao desconforto desses ambientes, sendo isto percebido mais pelos funcionários. A organização poderia oferecer, então, melhores condições ambientais e tecnológicas, favorecendo, dessa forma, uma maior produtividade no desenvolvimento de suas atividades, como fruto do processo motivacional.
No aspecto tecnologia, também referente às condições físicas de trabalho, as duas categorias concordam que dispõem de ferramental tecnológico adequado ao desenvolvimento de suas atividades.
Merece destaque especial a variável “salários e benefícios”, uma vez que ambos os tipos de sujeitos discordam que os salários sejam justos e adequados ao atendimento de suas necessidades, porém não acreditam que esses fatores higiênicos interfiram negativamente em seu processo de motivação.
Sabemos, entretanto, que questões salariais e de benefícios sempre foram discutidas e vistas como problemas que deram origem a muitas greves no Serviço Público Federal, não somente na Paraíba, mas em vários estados da nação. Tenta-se amenizar essa situação com pequenos aumentos de gratificações, após meses de
greves e negociações. No entanto, elas não atendem plenamente as necessidades dos servidores, sejam professores ou funcionários.
Percebemos, apesar de muitos comentários negativos, que esses fatores não são cruciais para a motivação do trabalhador que busca o seu crescimento e desenvolvimento como profissional, muito embora saibamos que o trinômio salário, motivação e desenvolvimento profissional, apesar de pertencerem a categorias de fatores distintos, caminham juntos e complementam-se quando o profissional está em busca do seu auto-desenvolvimento.
Um aspecto interessante percebido nos resultados da presente pesquisa refere-se à variável “relacionamento com os colegas”. Concluímos, com clareza, que ambos os sujeitos acreditam que os sentimentos de amizade, confiança e solidariedade permeiam as relações interpessoais entre os colegas no ambiente de trabalho.
Este resultado remete àqueles encontrados por Sá (1997) e Sá e Lemoine (1999), onde se constatou um nível elevado de comprometimento nas empresas estudadas, mesmo se a condições físicas do trabalho não eram satisfatórias. Isto pôde ser entendido quando se analisaram as relações interpessoais (equipe, camaradagem, confiança e solidariedade) favoráveis nessas empresas e comparadas a um estilo cultural brasileiro, predominantemente social.
Quanto à variável “segurança profissional”, constatamos que a maioria das duas categorias não acredita que seu vínculo profissional, hoje com a UFPB, lhes favoreça estabilidade. Finalmente, no que se refere à variável comunicação, ambos os tipos de sujeitos concordam que existe uma adequada disseminação de informações no ambiente de trabalho.
Novas políticas precisam ser adotadas, não apenas na teoria, mas na prática organizacional, que permitam o desenvolvimento integrado dos servidores e façam com que as pessoas desenvolvam cada vez mais o seu potencial, afinal elas não estão apenas em busca de salários mais altos, mas de condições dignas de trabalho humano, o que, com certeza, levará à motivação. Faz-se necessário, então, que os gestores rompam com antigos paradigmas que se eternizam dentro do contexto universitário como práticas e não como processos em constante mudança, transformação e modernização.
Os chefes precisam ser mais amenos e menos centralizadores e permitir ou oferecer as condições que são necessárias ao surgimento do processo sinérgico,
holístico que faz com que realmente a ação organizacional aconteça através de pessoas desenvolvidas e preparadas para tal impacto da mudança.
Chega de resistências, uma vez que é hora de colocar em prática o que se apregoa nos bancos universitários. É necessário fazer uso urgente de todo o conhecimento que é construído dentro do próprio ambiente acadêmico.
Referências
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