PROPOSTA DE REDESENHO DO FLUXO DE PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS À LUZ DO LEAN OFFICE
Jéssica S. Callefi1
Olívia Toshie Oiko2
1
Universidade Estadual de Maringá (PPA/UEM) 2
Universidade Estadual de Maringá (DEP/UEM)
jessica.callefi@gmail.com otoiko@uem.br
Resumo: O presente artigo busca apresentar um novo fluxo de processo para a
criação e desenvolvimentos de produtos de uma indústria metal-mecânica. Para isso aplicou-se os conceitos do Lean Office no processo atual a fim de buscar um melhor tempo de resposta das informações necessárias para as tomadas de decisões da empresa e dos clientes. Além disso, o processo busca ser robusto no intuito de agilizar o processo produtivo e evitar erros corriqueiros na produção de novos itens.
Palavras-Chave: Desenvolvimento de Produtos; Lean Office.
1. Introdução
O desenvolvimento de produtos requer que o desenvolvedor perceba e consiga transcrever as necessidades e desejos dos clientes no produto desejado. Devido à necessidade de desenvolvimento de produtos mais rápido para apresentar ao cliente faz-se necessário buscar novas maneiras para agilizar este processo.
Os desenhos computacionais dos produtos em desenvolvimento surgem como uma maneira mais fácil de apresentar o item a ser produzido para o cliente, além de apresentar as possíveis falhas de produção que podem ocorrer durante a produção do item.
A apresentação do produto em desenvolvimento para o cliente no modo computacional é importante para apresentar o design do produto e mudar aspectos relacionados a tamanhos, curvas e medidas, de acordo com a estética e funcionalidade idealizadas pelo cliente.
O objetivo do presente artigo é propor um novo fluxo para o processo de desenvolvimento de produtos de uma empresa metal-mecânica utilizando os conceitos do Lean Office.
Além do desenvolvimento da peça desejada pelo cliente, o setor de desenvolvimento de produtos também é incumbido de tratar das questões produtivas relativas à peça, como: evitar os possíveis erros produtivos, encontrar melhores maneiras de produção, eliminar custos, ajustar fatores ergonômicos, adequar a produção do item à capacidade fabril, analisar os recursos disponíveis e os que serão necessários, obter e disponibilizar informações relevantes para a produção, entre outros.
Portanto, o fluxo do processo de desenvolvimento de produtos perpassa por vários setores da organização, sendo eles: Desenvolvimento de Produtos, Compras, Produção, Programação e Controle da Produção.
O redesenho do processo de desenvolvimento de novos produtos proposto neste artigo foi determinado de acordo com as características da empresa. Por se tratar de projetos únicos, estes serviços são classificados como serviços profissionais, que são aqueles que atendem às necessidades e desejos de cada cliente de modo exclusivo (CORRÊA; CAON; 2012).
Utilizou-se a metodologia de estudo de caso, tendo em vista que esta metodologia investiga empiricamente um fenômeno contemporâneo dentro do contexto da vida real (YIN; 2001).
Justifica-se este trabalho pela ocorrência de desperdícios no setor de desenvolvimento de produtos da empresa deste estudo de caso, que ocasiona uma série de outras perdas ao longo do processo. Sendo eles: falta de informações, lead time elevado para a entrega das informações aos clientes, informações sobre o custo do processo produtivo erradas, produção do item com ferramentas erradas, falta de informações em desenhos, falta de material para produção, perda de tempo no processo produtivo, entre outros.
Além disso, este trabalho também se justifica pela carência de informações sobre o Lean Office. Ainda que a área de serviços esteja ganhando espaço no mercado atualmente, as ações para diminuir seus desperdícios são ainda bastante pouco expressivas. Isto pode ser percebido na produção científica sobre o assunto. De acordo com a base de dados do Portal da Capes, nos últimos 30 anos, de 1986 a 2016, foram publicados 89 artigos relacionados com o “Lean Office”, enquanto que
no mesmo período os artigos sobre o “Lean Manufacturing” chegam a 7.249 publicações.
2 Processo de desenvolvimento de produtos
A parte inicial do processo é considerada primordial para o processo de desenvolvimento de produtos. O processo se inicia nos clientes, e a partir das informações transmitidas por eles é que o projeto ganhará forma. “Em processos de serviço, como o cliente tem contato com pelo menos algum aspecto do processo, tudo se passa como se ele tivesse o papel de insumo para a prestação do serviço” (CORRÊA; CAON; 2012, p. 59).
Considera-se também que no início do projeto é mais fácil de alterar o projeto e diminui-se os custos de defeitos posteriores se as primeiras etapas são bem elaboradas. Rozenfeld et al. (2006) apresentam a relação de aumento de custos de forma exponencial com o passar do tempo e das fases de desenvolvimento de produtos, conforme a Figura 1.
Compreende-se que a mudança dentro das primeiras etapas do projeto é menos dispendiosa do que a mudança ao longo das etapas que seguem. Dessa forma, justifica-se a proposta de elaboração de um novo fluxo para o setor de desenvolvimento de novos produtos, a fim de diminuir os possíveis gastos futuros por erros que poderiam ter sido eliminados nas primeiras etapas do desenvolvimento.
Figura 1: Custo de mudanças cresce exponencialmente nas fases finais do desenvolvimento (Rozenfeld et al.; 2006, p.62)
Alguns custos como: redesenho de projeto, produção de itens com materiais inadequados, produção com processos mais caros e lentos, erro na estimativa de custo do processo, atraso no tempo de processo, falta de informações para o setor de produção sobre a nova peça a ser produzida; são custos desnecessários, e que poderiam ser evitados de diversas maneiras.
Na próxima seção, a abordagem do Lean Office é apresentada como uma possibilidade de eliminar desperdícios do processo de desenvolvimento de produtos, que pode ser considerado como um serviço.
3 Fundamentos do Lean aplicados a serviços
A aplicação dos conceitos de Produção Enxuta acontece comumente nos setores de manufatura. Porém, de acordo com Womack, Jones e Roos (2004, p. 75) “[...] a produção enxuta pode ser introduzida em qualquer parte do mundo.” Apresentando-se como uma oportunidade para o setor de serviços.
De acordo com Corrêa e Caon (2012) as subdivisões funcionais, como gerências e departamentos de empresas de manufatura ou serviços podem ser consideradas serviços pela sua relação cliente-fornecedor. De forma que o departamento de engenharia fornece serviços, tanto para seus clientes externos, que são os geradores de lucro, quanto para os clientes internos que estão relacionados a atividades de suporte da engenharia para o setor de produção. Portanto, a aplicação do Lean neste caso poderá ser considerada uma aplicação como Lean Office, por tratar da eliminação de desperdícios na área de serviços.
O primeiro e fundamental conceito do Sistema de Produção Enxuto é buscar a redução de desperdícios. Segundo Womack e Jones (2004, p. 3) desperdício é “qualquer atividade humana que absorve recursos mas não cria valor.”
Dentro do setor de serviços existem diversos desperdícios que podem ser eliminados, porém, de difícil visualização. Esse fator pode ser explicado pelo treinamento mental há anos relacionado à diminuição de custos de processos produtivos, mas apenas atualmente o setor de serviços tem ganhado algum espaço. Revela-se assim como um setor com muitas oportunidades de melhoria, que não vem sendo explorado.
Tapping e Shuker (2003) apresentam uma adequação dos desperdícios da manufatura aplicados a serviços, são eles: superprodução, espera,
superprocessamento, inventário, movimento, defeitos de correção e transporte. O primeiro desperdício, superprodução, pode ser verificado no processo de desenvolvimento de produtos quando se desenham várias versões de um mesmo item por não ter a informação correta do que o cliente deseja, ou seja, produzir mais do que o necessário.
A espera pode ser visualizada em diversas partes do processo de desenvolvimento de produtos, tanto do setor de produção que aguarda os desenhos ficarem prontos para a produção, quanto do setor de engenharia que aguarda as informações de cotação de materiais para definir o valor do custo do item a ser produzido, portanto, o desperdício de aguardar as informações.
O desperdício de superprocessamento acontece quando são realizados processamentos desnecessários e que poderiam ter sido eliminados do processo. Um exemplo deste desperdício no processo estudado são os croquis que são desenhados novamente por falta de informações sobre a localização da primeira versão.
Os desperdícios de inventário estão relacionados à área que ocupam e ao item em processo que demoram a ser processados. Por exemplo, várias versões de um mesmo documento em diferentes pastas do computador, ou ainda, versões de desenhos do setor de compras divergentes das versões de desenhos do setor da engenharia, ou ainda versões diferentes de um mesmo desenho no próprio setor de engenharia.
O desperdício de movimento considera os movimentos necessários para o serviço ser realizado. Este desperdício no processo de desenvolvimento de produtos pode ser relacionado com a falta de habilidade do analista em desenhar os croquis na versão 3D, acarretando um tempo maior de desperdícios de movimentos por não saber utilizar corretamente as ferramentas do programa computacional.
Os defeitos de correção são bastante recorrentes, uma vez que várias informações como cotas, material, código do desenho, erros de dimensões, entre outros, chegam faltando no setor de produção, necessitando de correções e gerando perda de tempo.
Sobre o desperdício de transporte, este ocorre quando há a necessidade de deslocamento. O transporte pode ser considerado como desperdício no processo de desenvolvimento de novos produtos quando algum setor necessita se deslocar para outro setor para corrigir algum problema. Por exemplo: o setor de produção precisar
de alguma correção de desenhos da engenharia.
Para a visualização e eliminação destes desperdícios, Tapping e Shuker (2003, p. 9) propõem uma metodologia com oito passos para enxugar os processos relacionados a serviços, denominando-os de Lean Office. Esses passos são: 1. comprometimento com o Lean, 2. escolha do fluxo de valor, 3. aprendizado sobre Lean, 4. mapeamento do estado atual, 5. identificação de medidas de desempenho Lean, 6. mapeamento do estado futuro, 7. criação dos planos Kaizen, 8. implementação dos planos.
O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto é o valor. O valor só pode ser definido pelo cliente final. E só é significativo quando expresso em termos de um produto específico (um bem ou um serviço e muitas vezes, ambos simultaneamente) que atenda às necessidades do cliente a um preço específico em um momento específico.” (WOMACK; JONES; 2004, p. 4)
Segundo Corrêa e Caon (2012) os aspectos de desempenho normalmente levados em consideração pelos clientes para avaliar a boa prestação de serviços são: acesso, velocidade, consistência, competência, atendimento, flexibilidade, segurança, custo, integridade, comnicação, limpeza, conforto, qualidade dos bens e estética. Na elaboração do mapa futuro com característica de Lean, tais aspectos podem ser utilizados na elaboração do novo fluxo de valor.
4 Estudo de caso
Para a elaboração do novo fluxo, utilizaram-se os seis primeiros passos dos oito propostos por Tapping e Shuker (2003, p. 9), uma vez que o objetivo deste trabalho é apresentar uma proposta, primeiramente, de mudança do fluxo do processo de desenvolvimento de novos produtos.
O fluxo de valor escolhido foi o de desenvolvimento de novos produtos pela importância deste setor para os resultados financeiros da empresa. Busca-se melhorar o seu tempo de resposta aos clientes, sendo este serviço, comumente, o primeiro contato que o cliente terá com a empresa. Este é o serviço que causa as primeiras impressões sobre o funcionamento da empresa para o cliente, uma vez que o cliente é solicitado em várias fases para aprovar os projetos e ao final do processo, obtém de forma física a peça que idealizou em um determinado tempo.
Em busca do comprometimento com o Lean de todos os membros do projeto - passo 1 da metodologia proposta de Tapping e Shuker (2003), foram realizados treinamentos explicando a importância e os benefícios desta filosofia, além de
escolher pessoas proativas para participarem do projeto. A escolha dessas pessoas foi um ponto primordial, pois, conforme a pontado por Spear (2004), a vinculação e o comprometimento das pessoas com a filosofia Lean é o que garante o sucesso de sua implementação.
Na produção do protótipo, o operador deve ser estimulado a apresentar as suas ideias e propostas para melhoria do processo, bem como as causas de dificuldade de produção. “[...] a fábrica genuinamente enxuta possui duas características organizacionais fundamentais: transfere o máximo de tarefas e responsabilidades para os trabalhadores que realmente agregam valor [...].” (WOMACK; JONES; ROOS; 2004, p. 85). Dessa forma, a opinião do operador é de extrema importância, pois a agregação de valor para o cliente final é realizada por ele. “É preciso, ainda, que sejam encorajados a pensarem ativamente – de fato, proativamente, de modo a encontrarem soluções antes que os problemas se tornem graves.” (WOMACK; JONES; ROOS; 2004, p. 85).
No passo 3, sobre o aprendizado sobre o Lean, com os treinamentos com os operadores, ocorreu a disseminação de seus conceitos. Porém, a aprendizagem sobre Lean também acontece diariamente pelas novas prática de produção que estão sendo implementadas na empresa. Além disso, os operadores são estimulados a dar a suas sugestões para a melhoria de processos, conversando entre si e com os encarregados sobre as formas de evitar perdas.
O mapeamento do estado atual (passo 4) considerou as etapas do processo atual. Os tempos de cada etapa tem bastante variabilidade pela característica da atividade, e não existem estoques intermediários.
Sobre a quinta etapa, a identificação das medidas de desempenho focou nos clientes externo e internos com o enfoque no valor esperado pelos clientes. Considerando os aspectos apontados por Corrêa e Caon (2012), a elaboração do no fluxo teve como objetivo facilitar o acesso do cliente a informações mais rápidas sobre o produto que ele deseja, de forma consistente, com a mesma informação entre todos os departamentos envolvidos. Deve ser flexível, uma vez que o protótipo pode ser visualizado em programa computacional 3D antes de ser produzido, alterado até atender as expectativas do cliente em relação à estética. Pensar antes nos processos garante a qualidade dos produtos, bem como a diminuição de custos. Nas seções a seguir são descritos com mais detalhes os mapas atual e futuro do fluxo do processo de desenvolvimento do caso em questão.
4.1 Mapa do fluxo atual
Cada etapa do processo de desenvolvimento de produtos atual será descrita a seguir.
A entrada de pedidos de clientes acontece pela comunicação do cliente ao departamento de vendas sobre suas necessidades, as informações fornecidas pelo cliente são essenciais nessa etapa.
A etapa de esboçar um novo produto é realizada pelo gerente da engenharia, que cria o design e os mecanismos da nova peça em croquis desenhados manualmente.
Após a elaboração do croqui, um analista de engenharia transcreve-o para o programa computacional, colocando todas as informações necessárias para a produção do novo produto nos desenhos.
Outra função do analista de engenharia é realizada logo após o término dos desenhos computacionais em 3D, que é a de enviar informações sobre quantidade e tipo de material a serem utilizados para a produção da peça para o setor financeiro realizar a cotação da matéria-prima.
O gerente da engenharia e o encarregado da produção são os responsáveis por definir qual será o futuro custo para a produção do item a ser produzido, baseado na experiência.
Após a aprovação do cliente, o setor de engenharia solicita a produção para o PCP da produção do novo produto, que ocorrerá de acordo com a disponibilidade fabril. Um funcionário experiente no setor fabril é responsável pela programação em Torno CNC e a definição de todos os parâmetros para a produção da peça.
A partir da aprovação do protótipo pelo cliente, inicia-se a produção do lote do item solicitado pelo cliente.
No caso do cliente não aprovar o protótipo, este pode ser alterado totalmente, ou apenas retrabalhadas as etapas de verificação de custos ou mesmo o redesenho total da peça.
A figura 2 apresenta o mapa atual do desenvolvimento de produtos, que descreve as etapas do processo produtivo e onde são tomadas as decisões e as trocas de informações que acontecem em cada etapa do processo.
Figura 2: Mapa atual do desenvolvimento de produtos
4.2 Mapa do fluxo futuro
A partir do mapa atual de desenvolvimento de produtos buscou-se eliminar os sete desperdícios deste processo a fim de deixá-lo mais robusto. A seguir são escritas as propostas e as suas justificativas.
A primeira proposta é que a aprovação do cliente seja realizada após a elaboração do desenho computacional. Facilitando a mudança do projeto na fase inicial e eliminando o retrabalho de cotação de materia-prima e análise de custo processual.
Outra mudança proposta é de apresentar para o cliente apenas um custo prévio baseado nas informações existentes e na experiência dos gestores, e somente ao fim do processo de produção do protótipo apresentar o preço final. Se a soma de custos processuais e de matérias-primas estiver dentro das expectativas do clientes, produz-se o protótipo. Nesta etapa, a produção deve ser acompanhada
pelo encarregado da produção, e/ou, pelo analista da engenharia, para instigar o operador a sugerir melhorias e encontrar novas maneiras de produzir com mais eficiência. Além disso, aspectos como ergonomia, qualidade, medição, tempo de ciclo da máquina, tempo de ciclo do processo completo, ferramentas utilizadas, e qualquer outra informação relevante devem ser anotadas para posteriores consultas. Com os dados de tempo de produção real do protótipo e da quantidade de recursos utilizados, bem como a porcentagem de perda estipulada, sugere-se que seja revisto o custo com o cliente.
Caso o cliente não aprove, altera-se novamente o esboço a fim de satisfazer as expectativas do cliente, refazendo todas as etapas. No caso da aprovação do protótipo por parte do cliente e o fechamento do pedido do lote do item, cadastra-se o produto como um novo item do mix de produtos da empresa, com os códigos do item e de materiais, e também a criação de uma pasta com o nome do cliente para facilitar a localização para uma possível fabricação futura do item.
A figura 3 apresenta o mapa futuro para o desenvolvimento de novos produtos:
5. Considerações Finais
Após a elaboração do mapa futuro de para o processo de desenvolvimento de produtos, conclui-se que os processos existentes são necessários, porém, necessitam de alguns ajustes para funcionar de maneira mais robusta.
A aprovação do cliente já na primeira etapa de desenhar o esboço em 3D permite que o cliente enxergue o design e possa expressar as suas expectativas já tendo uma boa ideia de como será o produto final. Isto permite alinhar o projeto aos desejos do cliente já nas primeiras etapas do desenvolvimento do produto.
Apesar de a filosofia Lean sugerir que se eliminem processos, a implantação da fase de análise preliminar de custos permite que um primeiro custo seja proposto para o cliente com a ressalva de que o custo final será definido apenas ao final de todo o processamento. Dessa maneira, o cliente estará ciente de que o custo poderá ser alterado caso haja alguma variável não prevista durante o processo que onere o produto na sua versão final.
A implantação do cadastro ao final de produção de todo protótipo, com as informações sobre código do novo produto, código do material, código do programa da máquina CNC, descrição de tempos de produção e ferramentas utilizadas, permite uma maior facilidade de localização de informações sobre o novo produto, acarretando na diminuição dos erros de produção, tais como: produzir com material errado, produzir com a ferramenta errada, proporciona maior controle do tempo de produção e maior controle de qualidade.
O novo fluxo do processo proposto pode parecer num primeiro momento menos “enxuto” por conter mais atividades de aprovação junto ao cliente. Contudo, devido aos custos que se tornam maiores à medida que processo de desenvolvimento avança, tais atividades de aprovação visam eliminar diversos desperdícios decorrentes de erros e retrabalho no processo.
Dessa forma, entende-se que a implantação do mapa futuro pode trazer grandes benefícios para a empresa e o seu processo de desenvolvimento de novos produtos.
Referências
CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de Serviços: Lucratividade por Meio de Operação e de Satisfação
dos Clientes. 1ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012.
ROZENFELD, H.; FORCELLINI, F. A.; AMARAL, D. C.; TOLEDO, J. C.; SILVA, S. L.; ALLIPRANDINI, D. H.; SCALICE, R. K. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência
para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
SPEAR, S. J. Aprendendo a Liderar na Toyota. Harvard Business Review, p. 54-63, 2004.
TAPPING, D.; SHUKER, T. Value stream management for the lean office: 8 steps to planning,
mapping, and sustaining lean improvements in administrative areas. 1ª Ed. New York: Productivity Press, 2003.
WOMACK, J.; JONES, D. T., ROOS, D. A máquina que mudou o mundo: baseado no estudo do
Massachusetts Institute of Technology sobre o future do automóvel. 11ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
WOMACK, J.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: Lean Thinking. 10ª Ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
