Maria Aparecida de Souza Machado Maria Goreth Loures Medeiros Resumo:
O presente trabalho desenvolvido em um hospital geral em sua unidade de maternidade, envolvendo admissão de pacientes, sala de exames, sala de pré-parto, bloco obstétrico, sala de parto, berçário e enfermarias, busca aplicação do sistema de custeamento ABC, seus pressupostos, conceituações e aplicações de apuração de custos por atividades. A metodologia utilizada foi um estudo de caso, compartilhado com uma pesquisa bibliográfica e revisão da literatura sobre os sistemas de custeio. Com a aplicação do ABC o hospital passou a ter uma ferramenta gerencial de grande valor, permitindo identificar os custos relevantes, fazer um ajusta determinação dos serviços, mantendo a empresa competitiva com estabelecimento de metas e ações planejadas, cumprindo a missão e objetivos estratégicos da instituição. A aplicação do ABC está trazendo outros reflexos como mudança comportamental das pessoas, dos processos e da própria unidade de maternidade.
Palavras-chave:
SISTEMA DE CUSTEIO ABC APLICADO A UMA MATERNIDADE
Resumo
O presente trabalho desenvolvido em um hospital geral em sua unidade de maternidade, envolvendo admissão de pacientes, sala de exames, sala de pré-parto, bloco obstétrico, sala de parto, berçário e enfermarias, busca aplicação do sistema de custeamento ABC, seus pressupostos, conceituações e aplicações de apuração de custos por atividades. A metodologia utilizada foi um estudo de caso, compartilhado com uma pesquisa bibliográfica e revisão da literatura sobre os sistemas de custeio. Com a aplicação do ABC o hospital passou a ter uma ferramenta gerencial de grande valor, permitindo identificar os custos relevantes, fazer um ajusta determinação dos serviços, mantendo a empresa competitiva com estabelecimento de metas e ações planejadas, cumprindo a missão e objetivos estratégicos da instituição. A aplicação do ABC está trazendo outros reflexos como mudança comportamental das pessoas, dos processos e da própria unidade de maternidade.
Área temática: 8. Gestão de Custos nas Empresas de Comércio e de Serviços
M a r i a A p a r e c i d a d e S o u z a M a c h a d o M a r i a G o r e t h L o u r e s M e d e i r o s
C e n t r o U n i v e r s i t á r i o d o L e s t e M i n a s G e r a i s C e n t r o U n i v e r s i t á r i o d o L e s t e M i n a s G e r a i s c i d i n h a v a l i m @ i g . c o m . b r
SISTEMA DE CUSTEIO ABC APLICADO A UMA MATERNIDADE
1. INTRODUÇÃO
Até a Revolução Industrial só existia a Contabilidade Financeira ou Geral. As empresas, para apurar o resultado de cada período, levantavam o balanço com base nos estoques físicos. O custo das mercadorias vendidas era apurado somando-se aos estoques iniciais as compras e subtraindo-se os estoques finais. O lucro bruto era a diferença entre este montante e as receitas obtidas com a venda desses bens menos as despesas necessárias para a manutenção e funcionamento da empresa. Com o advento das indústrias, explica Martins (2000: 21-23), o levantamento dos dados para atribuir valor aos estoques tornou-se mais complexo e a contabilidade procurou adaptar às empresas industriais os mesmos critérios anteriormente usados nas empresas comerciais. Apropriavam-se valores relativos a juros, salários, honorários e comissões como despesas, fazendo parte do custo dos produtos apenas os fatores de produção utilizados para sua obtenção. Esta estrutura satisfazia às necessidades dos acionistas das grandes empresas e do Imposto de Renda, resolvendo o problema da mensuração monetária dos estoques e do resultado, mas, não, tornando-se um instrumento da administração. Hoje, com o crescimento das empresas e da concorrência, a Contabilidade de Custos passou a ser encarada como ferramenta gerencial, com duas funções relevantes: fornecer dados para o estabelecimento de controles e orçamentos e acompanhar o desempenho da empresa, comparando-o com os valores anteriormente definidos. Utilizam a Contabilidade de Custos todas as empresas preocupadas com sua lucratividade, eficácia e eficiência, tanto empresas industriais quanto empresas de serviços, como as instituições financeiras, as empresas comerciais, as empresas de prestação de serviços, os diversos escritórios.
O sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC) vem sendo utilizado em várias áreas produtivas, prestadoras de serviços, tanto no setor privado quanto no público. A sua flexibilidade de aplicabilidade faz com que cada vez mais setores que precisam melhorar a acurácia dos resultados obtidos tornem-se referências de estudos.
O trabalho foi desenvolvido em um hospital geral situado na região do Vale do Aço em Minas Gerais, especificamente em sua unidade de maternidade. Esta unidade hospitalar está classificada e condicionada as regras que envolvem os Estabelecimentos de Assistência à Saúde (EAS), com oferta das clínicas básicas: pediatria, clínica geral, obstetrícia/ginecologia, cirurgia geral. Além das clínicas básicas o hospital possui inúmeras especialidades médicas necessárias ao suporte e funcionamento dos EAS. É um uma organização com finalidade lucrativa, que pretende atingir diferentes públicos através das vantagens oferecidas em seus serviços. Por ser consciente da importância de gerenciar os custos dentro dos processos de melhoria contínua, de forma a beneficiar clientes e instituições, estuda formas alternativas de trabalhar seus custos, cuja fonte de recursos provém de atendimento a convênios, particulares e do Sistema Único de Saúde (SUS). O Hospital possui 65 leitos com uma média de internação de 63%.
Os objetos de pesquisa demonstrados são os processos utilizados na maternidade envolvendo os custos de quatro áreas distintas: recepção, centro Obstétrico e sala de parto, berçário e internação.
2. SISTEMAS DE CUSTEIO EM UNIDADES HOSPITALARES 2.1. SISTEMAS TRADICIONAIS DE CUSTEIO
Custeio, explica Ching (2001: 29), é a forma de apropriação dos custos. Para tanto, podem ser usados dois grandes métodos: o custeio por absorção ou total e o custeio direto ou variável. Enquanto o primeiro apropria aos produtos todos os custos, fixos e variáveis, diretos e indiretos, o segundo apropria os custos variáveis diretos e indiretos e trata os custos fixos como despesas do período.
Martins (2000: 57-83) explica o esquema básico da Contabilidade de custos: separar custos e despesas, apropriar os custos diretos aos produtos e apropriar os custos indiretos.
Segundo Martins (2000: 43, 51-56) a separação entre custos e despesas, necessária para o uso de sistemas de custeio, é simples: enquanto os gastos referentes ao processo produtivo são custos, os que se referem à administração, às vendas e aos financiamentos são despesas. Mas a aplicação prática desta divisão não é simples porque existem gastos, como os gastos com administração, que pertencem parte a custos, parte a despesas, sendo sua apropriação feita de forma proporcional. Há várias classificações para custos: diretos e indiretos, fixos e variáveis, primários e de transformação, dentre outros.
2.2. SISTEMA DO CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC)
O método de custeio ABC é um dos sistemas mais acurados para controle de custos e seu uso não é recente.
Para Martins (2000: 93-94) é um sistema que procura reduzir as distorções provocadas por rateio arbitrário dos custos indiretos e pode ser, também, aplicado aos custos diretos, principalmente à mão-de-obra. Neste último caso, não se diferenciará muito dos métodos tradicionais, porque a sua maior diferença está no tratamento dado aos custos indiretos. O ABC, além de determinar o custeio de produtos, é ferramenta da gestão de custos.
Segundo Beulke & Bertó (1997: 39), o ABC tem por princípio básico tornar diretos o maior número possível de custos proporcionais ou variáveis e não proporcionais, ou fixos, usando direcionadores, cost drivers, específicos.
Rosa & Santos (2003: 72) definem o método ABC como um método que visa a apropriação aos produtos e serviços de custos diretos ou indiretos e de despesas, tendo como principal característica a forma bastante analítica como faz a identificação e a apropriação a partir do conceito de atividades, o que permite apurar eficazmente os custos e gerar subsídios à administração. Este método não associa os custos diretamente aos produtos e serviços, mas amplia a definição do que deve
ser considerado custo do produto a partir das atividades da organização que consomem recursos e são as causas dos custos. O ABC apropria os custos diretos aos objetos de custos da mesma forma que os demais sistemas de custeio, ou seja, conforme o consumo. A diferença é o tratamento analítico dado aos custos indiretos, o qual permite associá-los da forma mais direta possível às atividades desempenhadas. São os direcionadores de custo, os cost drives, que indicam os consumos: relacionam-se recursos e atividades e atividades com seus objetos de custos através dos direcionadores de custo. Os direcionadores de custo detalham a forma como cada atividade consome recursos, mostrando as diversas rotas de consumo identificáveis.
Como o ABC procura as causas dos custos a partir da análise das atividades necessárias à agregação de valor para o cliente interno ou externo, ele permite descobrir se existem custos relevantes e inadequados, desnecessários ou evitáveis relacionados a algum produto ou serviço. Identificando estes custos, é possível evitá-los ou diminuí-los.
Ching (2001: 123-126) explica alguns conceitos necessários ao ABC: atividade, recursos, direcionadores de recursos e de custo.
Os custos são rastreáveis no ABC porque existe uma relação de causa-efeito observável na sua transferência. Os custos não são incorridos, eles são causados. O direcionador que existe na relação de causa-efeito entre os custos e as atividades é a causa das atividades; o efeito deste direcionador é a atividade.
Atividade é, portanto, o efeito de um direcionador de custo, é o que uma pessoa faz nas organizações, a maneira como gasta o tempo, conforme figura 1.
Recursos são os elementos econômicos necessários para realização das atividades: material, mão-de-obra, tecnologia, equipamentos.
Pessoas Tecnologia Instalações Atividades Produto Serviço
Recursos Ação Output
Figura 1 Ilustração de uma atividade Fonte: Ching (2001: 124)
O direcionador de recurso identifica a maneira como as atividades consomem recursos, mostra a relação entre recursos e atividades (aluguel, energia elétrica, salários, depreciação, material de consumo); o direcionador de custo indica a relação entre as atividades e os objetos de custo, identifica a maneira como os objetos de custo demandam atividades (número de pedidos de material é o direcionador na atividade compras de material, número de fornecedores é o direcionador de custo da atividade desenvolvimento dos fornecedores, número de recebimentos é o direcionador de custo da atividade recebimento de material, número de requisições é o direcionador da atividade movimentação de material)
O certo seria que todos os custos fossem diretamente apropriados às atividades e aos produtos, mas, com a evolução da tecnologia, os custos vêm se tornando indiretos e o ABC facilita a apropriação direta dos custos indiretos.
A busca que o ABC faz das atividades mais relevantes, das atividades que consomem a maior parte dos recursos da empresa, permite medir como estas atividades consomem recursos e como os produtos consomem as atividades da empresa.
Falk (2001: 101-102) compara a metodologia tradicional de custos, os custos unitários por processo ou tarefa, com a metodologia ABC, dizendo que, enquanto aqueles alocam os custos administrativos (indiretos) para os centros de custo, com base em alguma medida de volume de serviço, a metodologia ABC permite custear serviços, pacientes, contratos isolando o custo da prestação de serviços para diversos objetos de custo.
Explica Nakagawa (2001: 50-51) que o sucesso do ABC depende da forma de gerenciar o nível de detalhes, já que cada operação é composta por muitas atividades. O gerente encarregado de um setor, com muitas atividades, necessita saber apenas as informações relacionadas com decisões táticas e estratégicas, enquanto o gerente encarregado da redução de custos necessita de todos os detalhes possíveis.
O ABC, diz Nakagawa (2001: 54-62), estuda a variabilidade dos custos sob a ótica da gestão estratégica dos custos, que é assim explicitada:
“O principal papel do ABC é o de espelhar com a maior fidelidade e clareza possíveis as operações de uma empresa, de modo a comunicar às pessoas as causas e taxas de consumo de recursos em seus principais processos de negócios.”
Martins (2000: 100-113) ensina as seguintes etapas: a) Identificar as atividades relevantes em cada centro de custo, b) Identificar os custos relativos às atividades, c) Identificar e selecionar os direcionadores de custos, d) atribuir custos às atividades, e) atribuir custos das atividades aos produtos.
Canby apud Ching (2001: 127) resume em três passos o modelo ABC: mapeamento, análise e lista de atividades.
Kaplan et al. apud Ching (2001: 127) estabelecem os seguintes passos: identificar as atividades, determinar o custo de realização de cada uma, selecionar direcionadores, determinar o volume do direcionador de custo disponível pelos recursos comprometidos com cada atividade, calcular a taxa do direcionador de custo da atividade (divisão do custo da atividade pelo volume do direcionador), atribuir custos aos objetos de custo com base na taxa de direcionador de custo. A estratégia de implantação do ABC precisa contar com o apoio da alta administração, seu desenho, sua metodologia e seus resultados precisam ser claramente explicados a todos.
2.3. SISTEMAS DE CUSTEAMENTO EM INSTITUIÇÕES HOSPITALARES
Schulz & Johnson (1979: 233-241) revelam que, desde a década de 70, as prioridades no setor hospitalar voltam-se para a contenção de custos. Hospitais são uma indústria de mão-de-obra intensiva, a qual implica em 75% dos custos totais. As instalações e a tecnologia também consomem parcela significativa de recursos. Todos concordam que os custos crescentes do atendimento hospitalar podem ser contidos ou reduzidos. O desafio é conseguir isso sem comprometer a segurança, o conforto, o bem estar dos clientes e trazendo, ao mesmo tempo, melhorias.
Aumentar o número de serviços ou de leitos disponíveis é considerado marca de sucesso do hospital pela comunidade, pelos curadores, pelo corpo médico, pelo administrador. Aumentar e melhorar o hospital recomenda a administração e traz para o hospital maior utilização, maiores custos fixos e menor oportuni dade de controle sobre os custos hospitalares totais. Daí a importância de um sistema de controle de custos hospitalar, para que o mesmo seja solvente e, ao mesmo tempo, tenha seu crescimento e ofereça contínuas melhorias em serviços e na aquisição de novas tecnologias.
Segundo Beulke & Bertó (1997: 14), a quase totalidade das empresas hospitalares brasileiras desconhece a estrutura de custos no estabelecimento de seus preços, gerando conflito porque os planos de saúde pretendem pagar um preço justo, mas que não comprometa a sua viabilidade econômica e as instituições de saúde também querem garantir sua lucratividade. Como desconhecem seus custos, estabelecem preços arbitrários, obtidos em tabelas de associações de classe ou de terceiros; como desconhecem seus custos, desenvolvem um sistema de autoproteção para não ter perdas, determinando, muitas vezes, valores arbitrários, fora da realidade, o que reduz sua competitividade e, portanto, sua receita.
Os hospitais, como qualquer empresa competitiva, que deseja manter sua eficiência e solvência modificaram seus sistemas administrativo e contábil para adaptar-se à economia atual e para manter seus clientes oferecendo atendimento de qualidade a preços justos, bons serviços e preços competitivos com margens de retorno justas para alcançar os objetivos financeiros e sociais da empresa.
Uma instituição hospitalar é uma empresa complexa, que engloba várias empresas: lavanderia, costura, hotelaria (internação), restaurante (nutrição), farmácia, consultórios médicos, centros cirúrgicos, centros obstétricos. O seu sistema de custos, portanto, é mais complexo do que de muitas outras empresas.
O sistema de custo hospitalar tem, conforme Fernandes (1993: 5-6), os seguintes objetivos: reduzir custos, evitar desperdícios de materiais, esforços e mão-de-obra; oferecer informações para a tomada de decisões; estabelecer metas inclusive para determinar épocas de substituição de equipamentos e imobilizados; permitir comparação periódica da evolução dos custos; permitir comparação dos custos com as receitas; permitir comparação dos custos com os custos de outras empresas e instituições; dar a conhecer o grau de eficiência e de produção. As dificuldades que os hospitais encontram são decorrentes da falta de literatura especializada, da falta de pessoal técnico especializado na implantação e na manutenção do sistema contábil hospitalar, do desinteresse dos responsáveis em aproveitar as informações
na gestão administrativa, da dificuldade de obtenção das informações contábeis e estatísticas, da falta de supervisão, treinamento e conscientização do pessoal ligado ao sistema.
O hospital que não consegue determinar seus custos por paciente leva desvantagem perante seus concorrentes, já que a contabilidade de custos não deve ser implantada apenas para a identificação dos custos de serviços e produtos, mas para a prestação de relatórios que permitam maximizar os lucros, administrar melhor.
“A identificação adequada dos custos, receitas e resultados de atividades, centros de custos e unidades de negócio constitui, assim, um primeiro passo importante para uma gestão de êxito e direcionada a efetivos objetivos de saúde econômico-financeira.” (Beulke & Bertó, 1997: 15)
O uso de um sistema de custos serve para os hospitais formarem o preço de venda de seus serviços, gerenciarem seus resultados com base na margem de contribuição de cada serviço prestado, planejarem suas atividades a médio e longo prazo, estabelecendo metas de faturamento, de custos e resultados em função da missão e dos objetivos da empresa, controlarem os investimentos e avaliarem os custos atribuídos aos bens e serviços para bem determinar o seu valor de venda. Segundo Rosa & Santos (2003: 69), na atualidade, os hospitais têm três grupos de clientes: os pacientes do SUS, cuja rentabilidade é ínfima e continuam sendo atendidos em função da missão organizacional e dos princípios filantrópicos das organizações de saúde; os pacientes particulares, cuja rentabilidade é bastante positiva, mas que têm representatividade inexpressiva nas receitas hospitalares; e os pacientes conveniados através de vários planos de saúde, os quais, estruturados consistentemente quanto a preços e custos de atendimento, têm condição de exercer pressão sobre os hospitais.
Tendo em vista esta pressão e a necessidade de tanto conquistar o cliente quanto o convênio, os hospitais necessitam da gestão estratégica de custos para ter subsídios para melhor negociação com o setor público e com os planos de saúde, além de obter dados que lhes permitam reduzir seus custos e aumentar sua lucratividade. Beulke & Bertó (1997:22-24) assim explicam a aplicação do custo na área de saúde: a) Função controle, que engloba a contabilidade, o detalhamento de custos por
áreas de responsabilidade, o orçamento, os sistemas de controle de materiais, de serviços, a documentação dos atendimentos efetuados, a comparação dos procedimentos com os padrões físicos porque o controle de custos é muito importante para a sobrevivência dos hospitais, que dependem das receitas geradas pelos planos de saúde e pelo SUS;
b) Preço de venda, função limitada pela obrigatoriedade da prática de preços oficiais definidos por órgãos públicos nos casos de atendimento pelo SUS; como há defasagem nos preços e nos recebimentos e negociações com os planos de saúde e com o governo, há necessidade de detalhamento dos custos para que os hospitais continuem rentáveis;
c) Gerenciamento do resultado, a partir de estudos com base nos preços, custos e volumes adicionais com relação a horários, instalações e espaços hospitalares ociosos; o conhecimento das margens praticadas por convênios em relação a cada procedimento favorece o direcionamento do trabalho e o atendimento às oportunidades, proporcionando melhor retorno o que otimiza os resultados;
d) Planejamento das atividades, com elaboração de orçamento a partir da definição de política e de diretrizes para o período; o sistema de custos contribui de forma positiva para o estudo da viabilização de novos investimentos, necessários para a modernização do hospital;
e) função contábil, que vincula o custo à contabilidade através da apropriação dos custos dos bens imobilizados, de confecção própria; a função contábil é grandemente apoiada pelo sistema de custos.
Schulz & Johnson (1979: 246-253) falam das três maneiras de controlar os custos hospitalares:
a) controles governamentais podem reduzir a utilização e forçar maior eficiência operacional;
b) controles do mercado, como planos de saúde, que proporcionam incentivos financeiros para menor utilização de serviços e de instalações onerosos, incentivando o uso de serviços mais baratos;
c) controles de custo institucionais voluntários, estabelecidos pelos próprios hospitais, a partir do estudo das necessidades de serviços da comunidade e de suas expectativas, do estabelecimento de objetivos e metas do hospital, do estabelecimento de programas para atingir as metas, da avaliação e do sistema de recompensas.
Sistemas avançados de controle financeiros podem ser importantes instrumentos para controle de custos e podem ser aplicados se há envolvimento e obrigação de prestação de contas por parte dos responsáveis pelos custos.
O melhor sistema de custeio para a instituição será o que for mais adequado às suas necessidades, aquele que melhor represente seus custos reais e que forneça as informações desejadas pela administração, a qual necessita delas para negociar preços, para agir sobre as causas dos custos, para projetar resultados econômicos e financeiros precisos.
A montagem de um sistema de custos deve, segundo Beulke & Bertó (1997: 32-37), considerar os seguintes custos: custos diretos e indiretos, fixos e variáveis. Estes autores registram que a moderna teoria informatizada de custos tem a tendência em considerar direto o maior número possível de valores, vinculando-os às atividades através de direcionadores adequados.
O uso dos custos diretos, que identificam diretamente os custos com cada unidade de serviço ou procedimento, conferem precisão ao custo determinado. São custos diretos no ramo de saúde: o consumo de medicamentos, de órtese ou de prótese; o
consumo de materiais médico-hospitalares por conta, por paciente ou por procedimento; o consumo de gêneros alimentícios por tipo de refeição; os filmes usados em exames radiológicos; o valor de comissões médicas sobre cada exame realizado; a concessão de prazos a convênios. A característica destes custos é a possibilidade de sua especificação por serviço prestado.
Os custos indiretos são custos comuns a diversos procedimentos e serviços, não podem ser mensurados individualmente por serviço prestado, apresentam maior complexidade de cálculo, exigindo vários procedimentos paralelos. Dentre eles estão a energia elétrica, água, seguro, depreciação, material de limpeza, custos administrativos. O serviço de enfermagem é parte custo direto (quando seu tempo de trabalho pode ser medido na execução de determinado procedimento) e parte custo indireto (na prestação de serviços a vários pacientes internados em um mesmo andar).
Os custos variáveis modificam-se dependendo do volume de atividades: medicamentos e materiais médico-hospitalares, consumo de gêneros alimentícios e de filmes radiológicos, comissões médicas. Quanto maior o número de pacientes atendidos, maior o valor destas rubricas.
Há valores, como os custos administrativos e das áreas de apoio que continuam inalterados independentemente do número de atendimentos. São os custos fixos. Não é possível estabelecer vínculo linear entre os vários tipos de custos, porque nem todos os custos diretos são variáveis, nem todos os custos indiretos são fixos. Ching (2001: 34-36) explica que custos em instituições hospitalares têm tratamento diverso do utilizado em outros tipos de organização, porque os hospitais não fabricam nada, mas, como produzem serviços, possuem custos que se transformam em despesas. Seus estoques não são resultado de sua produção, mas, após a aquisição através dos fabricantes, são apropriados conforme o consumo. Outros exemplos de custo direto são os salários dos funcionários envolvidos diretamente no atendimento. São custos diretos porque existem medidas de consumo associadas a ele, tornando fácil a aplicação do modelo ABC. Mas o custo de salários não é totalmente variável em curto prazo porque não pode ser alterado rapidamente em função da demanda; o trabalho de médicos e enfermeiros seja ou não totalmente exigidos durante o mês, é pago ao final do mês. Em longo prazo, o hospital pode adequar a sua oferta de serviços à demanda que encontra.
Os custos indiretos têm sua apropriação aos diversos departamentos produtivos feita via rateio. Sem que se considere a complexidade de cada tipo de exame, de cada consulta, de cada paciente internado, os custos de lavanderia, higiene, suprimentos, nutrição, recepção, manutenções de equipamentos são rateados entre os departamentos produtivos (UTI, laboratórios, ambulatórios, bloco cirúrgico, etc.). Estes são acumulados com os custos diretos para formar o custo médio aritmético do procedimento ou serviço.
“O objetivo do controle de custos é determinar e permitir a análise do custo do serviço prestado nas diversas áreas do hospital. Para atingir tal objetivo, o processo de apuração inicia-se no acompanhamento contábil e nos sistemas de
informações de materiais, patrimonial e pessoal, quando mensalmente esses dados são reunidos nos respectivos centros de custo.” (Ching, 2001: 41)
Ching (2001: 41-45) explica ser a organização dos centros de custo, com sua correta delimitação, a base para um sistema de custos. Esta organização considera os objetivos do sistema de custeio, a organização do hospital, os seus recursos humanos e materiais, sua estrutura física, procurando colocar no mesmo centro apenas funções semelhantes. Este autor sugere os seguintes grupamentos:
a) centro de custo administrativos que agregam as despesas relativas à administração central e ao apoio (telefone, energia elétrica, água);
b) centro de custos de base que reúnem setores cujos serviços não são especificamente voltados para as atividades-fim, como almoxarifado, central térmica, centro de material esterilizado, farmácia, higienização, lavanderia, rouparia, costura, manutenção de bens móveis e imóveis, nutrição e dietética, arquivos, transporte;
c) centro de custos auxiliares ou intermediários que reúnem os setores assistenciais de apoio às atividades-fim: anatomia patológica, anestesia, banco de sangue, centro cirúrgico, centro obstétrico, eletrodiagnóstico, endoscopia, fisiatria, fisiologia pulmonar, gasoterapia, hemodiálise, hemodinâmica, laboratório de análises clínicas, neonatologia, quimioterapia, radiologia, serviço social, unidade de métodos não invasivos, unidade de terapia intensiva (adulto e pediátrica), urodinâmica;
d) centro de custos finais, que agregam os centros representativos dos serviços que desenvolvem atividades-fins: clínica médica, clínica cirúrgica, clínica obstétrica, clínica pediátrica, clínica psiquiátrica;
e) centro de custos de produção, que agregam serviços para estoque ou venda ou cujas atividades não se relacionam diretamente com a finalidade hospitalar, como farmácia industrial, produção de roupas (costura), ensino, terceirização.
O custo total é composto por custos diretos e indiretos. Os diretos compreendem as despesas que não necessitam de rateio, enquanto os custos indiretos necessitam. Os custos diretos são custos com pessoal e seus encargos, material de consumo e depreciação. Os indiretos relacionam-se com despesas de administração, almoxarifado, higienização, manutenção geral, gases medicinais, computação, caldeira e despesas gerais (água, luz, telefone, transporte), custos de base e auxiliares.
2.4. SISTEMA DE CUSTEIO ABC EM INSTITUIÇÕES HOSPITALARES
Segundo Rosa & Santos (2003: 67), o ABC é um sistema capaz de proporcionar subsídios para melhor gestão administrativa, desde que a cultura organizacional seja trabalhada para que haja aceitação da nova filosofia de custos e de trabalho por todas as pessoas envolvidas, de cujas informações o sistema depende para um funcionamento acurado.
Estes mesmos autores (2003: 77) revelam que a análise feita pelo sistema ABC é muito útil para as empresas de saúde, apresentando os hospitais as características para as quais o sistema propõe soluções. Os hospitais têm grande quantidade de custos indiretos, seus processos são complexos, o que dificulta o constante acompanhamento e o controle do desempenho das operações. O ABC proporciona o controle de preços e de serviços sem perder de vista a qualidade do serviço.
Ching & Souza (2003: 2-3) explicam que a prática comum nas instituições hospitalares, de cobrar todos os procedimentos, materiais, medicamentos, exames, equipamentos, salas especiais utilizadas pelo paciente durante sua estada pode ser apurada pelo uso da metodologia de custeio baseado em atividades ABC, a qual é capaz de detalhar os procedimentos a ponto de permitir a fixação de preços para procedimentos completos. Esta é uma tendência que traz vantagens e riscos para ambas as partes. Se o hospital não identificar e avaliar os recursos e insumos utilizados pode ter uma idéia incompleta de seus custos, fazendo precificação inadequada o que leva a margens de lucros menores que as necessárias para a lucratividade do negócio, à necessidade de aumentar o número de atendimentos para cobrir os custos fixos ou a margens maiores do que o necessário, levando o hospital a praticar preços não competitivos. Os pacientes e fontes pagadoras podem continuar pagando pelas ineficiências que poderiam ser usadas para ampliar o número de atendimentos, ineficiências estas que, se sanadas, poderiam tornar os valores mais acessíveis.
Para implementação do ABC, a identificação das atividades relevantes de cada centro de custo, Fernandes (1993: 29-33) propõe a classificação das atividades hospitalares nos seguintes centros de custo, para atendimento ao sistema de custo: a) Grupo A: centros de custo que, além de trocarem serviços entre si, trabalham
para os centros de custo dos outros grupos, como edificações, administração, transporte próprio, almoxarifado, limpeza, manutenção e reparo de bens, caldeiras, nutrição e dietética, lactário, lavanderia, farmácia-depósito, enfermagem, centro de esterilização de material, serviço social médico, alojamento e utilidades;
b) Grupo B: centros de custo importantes para apuração do custo das diárias por tipos de aposento, sendo que, no caso específico das diárias de obstetrícia, os custos da estadia da mãe e do recém-nascido estão incluídos na mesma diária; compreende refeições a pacientes e berçário;
c) Grupo C: centros que compreendem os custos de medicamentos, materiais , dietas, gases fornecidos aos pacientes; estes custos somente são rateados para comporem custos dos pacientes-dia, custo final do ambulatório, pronto-socorro e exames radiológicos; este grupo compreende medicamentos e materiais a pacientes internados e externos, filmes, materiais e medicamentos radiológicos, dieta parenteral e enteral, gasoterapia;
d) Grupo D, centros que agrupam os serviços auxiliares de diagnóstico e tratamento; seus custos são apropriados diretamente e rateados para apuração do custo do paciente-dia, ambulatório, pronto-socorro, hemodiálise e exames a pacientes externos; este grupo compreende laboratório de análises clínicas,
laboratório de anatomia patológica, radioterapia, banco de sangue, eletrocardiografia, hemodiálise; pode ainda serem incluídos neste grupo outros centros, como eletroencefalografia, radioterapia, fisioterapia, tomografia, hemodinâmica, ultra-sonografia, Unidade de Tratamento Intensivo;
e) Grupo E, centros que indicam valores/custo e custos unitários cobrados com margens de comercialização; seus valores/custos devem integrar somente o custo dos pacientes-dia cirúrgico, ortopédico e obstétrico, não devendo atingir o custo dos pacientes em tratamento clínico; este grupo compreende próteses e órteses cirúrgicas e ortopédicas, anestesia, centro cirúrgico, centro ortopédico e centro obstétrico, ainda podendo ser incluído o centro de recuperação pós-anestésico ou cirúrgico;
f) Grupo F, centros de custo que permitem apurar os custos das diárias pelos diferentes tipos de acomodações, os custos dos pacientes-dia clínicos, cirúrgicos, ortopédicos e obstétricos; este grupo compreende a Unidade de Tratamento Intensivo de adultos e do berçário;
g) Grupo G, centros de custo onde são apurados e isolados os custos com pacientes não internados, como o pronto-socorro, o ambulatório, a hemodiálise a pacientes externos e os exames complementares a pacientes externos;
h) Grupo H, centros com finalidade de apurar e isolar custos variados, normalmente cobrados separados de outras unidades; este grupo compreende salários e honorários médicos, alojamento e utilidades a funcionários, extraordinários a pacientes e acompanhantes, remoção de pacientes, lanchonete, velório;
i) Grupo I, centros de custo para isolar custos e despesas não computáveis a outro centro ou unidade de custo;
j) Grupo J, centros de custo para apropriação dos custos com produções para consumo próprio, como a oficina de costura, a farmácia semi-industrial, a marcenaria, granja ou chácara se houver.
É imprescindível para a implantação e manutenção da contabilidade de custos que cada centro de custo emita relatórios de gastos ou de serviços, da forma mais detalhada possível.
Falk (2001: 103-106) indica as etapas a serem seguidas para a implantação da metodologia ABC em hospitais:
a) identificação dos recursos existentes para a prestação das atividades médico-hospitalares ou cuidados de saúde, sendo que cada conta (recursos humanos, recursos materiais, bens móveis, equipamentos, entre outras) pode ser subdividida para melhor acompanhamento; definidas as atividades é preciso que se determine a quantidade de recursos do hospital necessária para efetuá-las; b) identificação dos veículos de custos (atividades básicas): identifica os
procedimentos principais desenvolvidos pelo centro de custos e os veículos de custos (atividades básicas) envolvidos na realização de cada um; uma vantagem
desta etapa é permitir o conhecimento da funcionalidade do centro de custos, dos procedimentos principais e da forma como são realizados;
Recursos principais Custo total
da conta % de taxas Veículos de custos propostos I - Prestação de cuidados
Corpo de enfermagem $ 38.000.000 38.0 Paciente-dia ajustado
Suprimentos médicos $ 10.500.000 10.5 Alocação direta
Equipamento $ 7.300.000 7.3 Nº procedimentos
Imagem $ 7.000.000 7.0 Nº radiografias/UVR
Facilidades $ 6.200.000 6.2 Paciente-dia
Farmácia $ 5.000.000 5.0 Alocação direta
Laboratório $ 4.200.000 4.2 UVR: testes lab.
Corpo clínico $ 2.500.000 2.5 UVR escala- CID 9
Outros: prestação de serviços $ 5.800.000 5.8 NA
Total de recursos: cuidados $ 86.500.000 86.5
II- Recursos administrativos
Arquivo médico/ sistema de informação $ 2.800.000 2.8 Paciente-dia ajustado
Contabilidade/ faturamento/ compras $ 2.500.000 2.5 Nº pacientes
Recursos humanos/ educação $ 1.200.000 1.2 Nº empregados
Outros: recursos administrativos $ 7.000.000 7.0 NA
Total recursos administrativos $ 13.500.000 13.5
Quadro 1 Identificação de recursos principais e de veículos de custos conseqüentes: Fonte: Falk (2001: 105)
c) ligação dos recursos principais às atividades básicas: compreende a definição, com a ajuda do corpo clínico, dos caminhos para a realização de determinados procedimentos, que deveriam ser baseados nos diagnósticos mais freqüentes ou caros; a programação destes caminhos permite que, uma vez diagnosticado o doente, o próprio sistema agente o fluxo de atividades necessárias, garantindo que todas serão lembradas;
Categoria de custos Gastos de overhead hospitalar* Veículos de recursos
Relacionados com
mão-de-obra
Supervisão Nº de empregados/ $ folha
Serviços de pessoal Nº de empregados
Relacionados com
equipamento
Seguros nos equipamentos Valor do equipamento
Imposto dos equipamentos Valor do equipamento
Depreciação equip. médicos Valor do equip./hora utilizada
Manutenção equip. médicos Nº de horas de manutenção
Relacionados com
espaço físico
Aluguel do prédio Espaço ocupado
Seguro do prédio Espaço ocupado
Gastos com energia elétrica Espaço ocupado/Volume ocupado
Manutenção predial Espaço ocupado
Relacionados com
serviços
Administração central Nº de empregados/Volume de
pacientes
Serviço mat. esterilizado Quantidade/Valor de suprimentos
Arquivo med./faturamento Nº de docs. gerados/ Volume de
pacientes
Refeitório/cafeteria Nº de refeições/ Nº de
empregados
Sistema de informação hospitalar Valor equip.computadores/Nº de
horas de programação
Lavanderia Peso da roupa lavada
Marketing Volume de pacientes
Quadro 2 Veículos de recursos. * despesas necessárias para manter o funcionamento hospitalar Fonte: Falk (2001: 117)
d) desenvolvimento de um balancete com base no consumo dos recursos, para comparar resultados alcançados com os custos finais, cada unidade de saúde tendo seu custo computado; este procedimento daria um indicador de eficiência que poderia ser aplicado a cada provedor ou a cada grupo de provedor de cuidados; seus dados finais podem ser analisados de formas financeiras ou não financeiras, dependendo do interesse da administração.
No entanto, Falk (2001: 113) nota que a aplicação do modelo ABC, mesmo tendo grandes vantagens, não é resposta para todos os problemas de custos. Muitos críticos consideram os tratamentos hospitalares complexos demais para a capacidade computacional de qualquer sistema de contabilidade. Mesmo assim, o processo de contabilidade de custos ABC permite que os gerentes entendam que certas ocorrências podem ser administradas (como a demora para aquisição de materiais, como o tempo parado de uma máquina)
3. APLICAÇÃO DO SISTEMA DE CUSTEIO ABC EM MATERNIDADE E OS RESULTADOS OBTIDOS
A maternidade como unidade dentro do hospital geral inclui desde a admissão do paciente, o processo intervencional médico-hospitalar e sua alta. Para apuração dividiu-se a maternidade em quatro áreas básicas: recepção, centro obstétrico e sala de parto, berçário e internação.
A recepção da internação recepciona e preenche as fichas de todos os pacientes que são admitidos no hospital.
O berçário composto por quatro leitos para berçário sadio e três leitos para Berçário Patológico.
O Centro Obstétrico, composto de três salas de partos, sendo uma destinada também para admissão de recém nascido (RN), podendo ser utilizado os recursos do bloco cirúrgico, uma sala de pré-parto com 6 leitos e um banheiro em anexo para uso exclusivo de pacientes, uma área de dispensação de material de limpeza (DML), um expurgo para lavação de material contaminado, um vestiário com banheiro para uso exclusivo para funcionários do setor.
A ala de internação da maternidade contém oito leitos pacientes do SUS, doze leitos para enfermaria especial, particular e convênios, uma sala de espera.
Conhecendo melhor os custos de um EAS através do custeio por atividade é possível detectar desperdícios bem como ociosidade, melhorar o atendimento, avaliar incentivos de qualidade e impulsionar para um melhoramento continuo.
O primeiro passo é enxergar uma internação para realização de um parto como um processo muito bem definido, no qual se tem uma serie de atividades que contribuem para sua realização.
O hospital estudado adota uma contabilidade tradicional, usada para fins fiscais, sistema de custeio por absorção, trabalhadas por unidades terceirizadas separando
os custos por serviços prestados. Os custos indiretos são rateados como forma de rateio, o que não possibilitava análises e projeções mais precisas para finalidades gerenciais.
Segundo Martins (2000: 184), este é o sistema exigido pelo fisco, o qual incorpora os todos os custos ligados à produção, diretos ou indiretos, ao produto.
O ABC está em fase de implantação, acreditando a organização ser uma proposta alternativa para reduzir os custos através de processos e melhoria da qualidade, o que lhe permitirá tomar decisões mais acuradas e obter um melhor desempenho, conforme explicita Lage (2003).
Acompanhou-se apenas um tipo de caso, pacientes da obstetrícia, mas o sistema está sendo ampliado para as demais áreas do hospital, tornando o ABC um sistema de gestão e a cultura organizacional está sendo trabalhada para que a nova filosofia de custos seja aceita por todo o hospital.
Com o objetivo de apurar os custos do paciente dia e apurar pacotes de procedimentos médicos hospitalares da maternidade do Hospital estudado, foram definidos direcionadores para cada recurso, conforme quadro 3.
Recursos Utilizados
Descrição dos Recursos Direcionadores
Mão do Obra direta Tempo
Mão de Indireta Tempo
Mat./Med. Por requisição
Mat.Expediente Por requisição
Prest. Serc. Terc. Tempo em horas
Energia Elétrica KW/hora
Custos Adm/Apoio N° de pessoas no Organograma
Depreciação n° de máquinas
Quadro 3. Direcionadores de custo. Fonte: Autores
Na maternidade do hospital em estudo, têm-se vários recursos disponíveis, dentre elas mão-de-obra direta ou indireta que baseados no quadro 4 demonstra uma ociosidade bastante preocupante, alerta Lage (2003), pois a maternidade já funciona com o mínimo de pessoal para desenvolvimentos das atividades.
O direcionado tempo foi utilizado para todas as atividades realizadas por cada grupo de profissionais de cada área de trabalho.
Multiplicando-se o volume pelo tempo para se chegar ao tempo total de cada atividade no período, conforme sugerido por Ching, por área da maternidade no quadro 4.
Quadro 4. Apuração das horas das área da maternidade Fonte: Autores.
Para alocar os custos por atividades foi feita uma identificação das atividades requeridas em todos os processos envolvidos na maternidade. Para isso foi feita
A R E A : R e c e p ç a o In t e r n a ç a o N º d e F u n c i o n á r i o s $ H o r á r i o H o r a / d i a H o r a d i s p o n í v e l d i a H o r a s / m ê s D i s p o n í v e l H s U t i l i z a d a s 1 5 9 9 , 1 6 0 7 _ 1 7 h 7 , 3 7 , 3 3 1 5 0 1 0 7 _ 1 9 3 3 6 6 0 0 S u b t o t a l 1 0 , 3 0 S u b t o t a l 6 6 0 0 F o l g a 4 4 0 F e r i a s 5 5 0 T o t a l 6 0 5 1 3 3 1 0 9 7 5 0 A R E A : C e n t r o O b s t e t r ic o N º d e F u n c i o n á r i o s $ H o r á r i o H o r a / d i a H o r a d i s p o n í v e l d i a H o r a s / m ê s D i s p o n í v e l H s U t i l i z a d a s 1 0 7 _ 1 9 1 0 , 3 1 0 , 3 1 1 9 _ 0 7 1 0 , 3 1 0 , 3 1 8 _ 1 8 7 , 3 7 , 3 S u b t o t a l 2 7 , 9 S u b t o t a l 1 6 7 4 F o l g a 1 5 0 F é r i a s 1 3 9 , 5 5 6 1 , 2 8 3 7 8 3 8 T o t a l 1 3 8 4 , 5 4 1 5 3 5 3 8 1 6 7 A R E A : B e r ç a r io N º d e F u n c i o n á r i o s $ H o r á r i o H o r a / d i a H o r a d i s p o n í v e l d i a H o r a s / m ê s D i s p o n í v e l H s U t i l i z a d a s 1 0 7 _ 1 9 1 0 , 3 1 0 , 3 1 1 9 _ 0 7 1 0 , 3 1 0 , 3 S u b t o t a l 2 0 , 6 S u b t o t a l 1 2 3 6 F o l g a 1 5 0 F é r i a s 1 0 3 3 8 1 , 9 1 T o t a l 1 1 3 3 3 3 9 9 0 2 5 5 8 7 , 9 8 A R E A : M a t e r n id a d e In t e r n a ç ã o N º d e F u n c i o n á r i o s $ H o r á r i o H o r a / d i a H o r a d i s p o n í v e l d i a H o r a s / m ê s D i s p o n í v e l H s U t i l i z a d a s 1 0 7 _ 1 9 1 0 , 3 1 0 , 3 1 1 9 _ 0 7 1 0 , 3 1 0 , 3 1 0 8 _ 1 7 7 , 3 7 , 3 S u b t o t a l 2 7 , 9 S u b t o t a l 1 6 7 4 F o l g a 1 5 0 F é r i a s 1 3 9 , 5 3 6 1 , 1 7 3 9 1 3 T o t a l 1 3 8 4 , 5 4 1 5 3 5 3 2 5 0 5 , 6 5
uma observação, medição de tempo por atividade e das quantidades de materiais utilizados, entrevistas com funcionários e enfermeira responsável pela unidade. Levantamentos estatísticos como número de pacientes que utilizaram atividades mencionadas, contabilidade, folha de pagamento, levantamento de patrimônios existentes por centro de custo, relatórios de saídas de materiais e medicamentos emitidos pelo almoxarifado e farmácia.
O quadro 4 demonstra resultados obtidos com alocação por atividade.
Quadro 4. Resultados obtidos com ABC . Fonte: Autores A R E A : R e c e p ç a o I n t e r n a ç a o n º . A t i v i d a d e S a l a r i o s + e n c a r g o s M a t . / M e d . M a t . E x p e d i e n t e P r e s t . S e r c . T e r c . E n e r g i a E l e t r i c a C u s t o s A d m / A p o i o d e p r e c i a ç ã o C u s t o Q u a n t . $ % $ % $ % $ % $ % $ % $ % n o p e r í o d o 1P r e e n c h e r f i c h a s d e O b s t é t r i c i a 3 1 5 0 1 8 0 , 4 7 2 4 % 0 , 7 8 3 2 % 4 0 , 0 6 3 2 % 5 3 , 4 5 3 2 % 4 7 , 6 7 3 2 % 3 2 0 , 0 7 3 2 % 1 2 7 , 6 2 3 2 % 7 7 0 , 1 1 2L i b e r a r a l t a P a c i e n t e 6 6 0 0 3 7 8 , 1 3 5 0 % 1 , 6 3 6 8 % 8 3 , 9 3 6 8 % 1 1 1 , 9 9 6 8 % 9 9 , 8 9 6 8 % 6 7 0 , 6 1 6 8 % 2 6 7 , 3 8 6 8 % 1 6 1 3 , 5 7 3O c i o s i d a d e 3 5 6 0 2 0 3 , 9 6 2 7 % 0 , 0 0 0 % 0 , 0 0 0 % 0 , 0 0 0 % 0 , 0 0 0 % 0 , 0 0 0 % 0 % 2 0 3 , 9 6 0T o t a l 1 3 3 1 0 7 6 2 , 5 7 1 0 0 % 2 , 4 1 1 0 0 % 1 2 3 , 9 9 1 0 0 % 1 6 5 , 4 4 1 0 0 % 1 4 7 , 5 6 1 0 0 % 9 9 0 , 6 8 1 0 0 % 3 9 5 , 0 0 1 0 0 % 2 1 9 2 , 6 5 A R E A : C e n t r o O b s t e t r i c o n º . A t i v i d a d e S a l a r i o s + e n c a r g o s M a t . / M e d . M a t . E x p e d i e n t e P r e s t . S e r c . T e r c . E n e r g i a E l e t r i c a C u s t o s A d m / A p o i o d e p r e c i a ç ã o C u s t o Q u a n t . $ % $ % $ % $ % $ % $ % $ % n o p e r í o d o 1P r e p a r a r a s a l a d e p a r t o 1 2 1 0 1 1 2 , 8 0 3 % 1 3 1 , 5 1 1 1 % 4 , 7 2 1 % 1 3 4 , 0 6 9 % 1 8 , 9 3 9 % 8 2 2 , 8 4 1 0 % 2 8 , 1 7 3 % 1 2 5 3 , 0 3 2R e c e b e r e R e g i s t r a r a P a r t u r i e n t e 1 2 1 0 1 1 2 , 8 0 3 % - 0 % 4 4 , 4 6 1 2 % 1 3 4 , 0 6 9 % 1 8 , 9 3 9 % 2 . 5 6 5 , 8 1 3 2 % 2 8 , 1 7 3 % 2 9 0 4 , 2 3 3V e r i f i c a r d a d o s v i t a i s d o P a c i e n t e 1 2 1 0 1 1 2 , 8 0 3 % - 0 % 4 , 7 2 1 % 1 3 4 , 0 6 9 % 1 8 , 9 3 9 % 4 2 6 , 6 1 5 % 2 8 , 1 7 3 % 7 2 5 , 2 9 4C h e c a r c a r t ã o P r é n a t a l 7 2 6 6 7 , 6 8 2 % - 0 % 2 , 8 3 1 % 8 0 , 4 3 5 % 1 1 , 3 6 5 % 2 5 5 , 9 7 3 % 1 6 , 9 0 2 % 4 3 5 , 1 7 5E n c a m i n h a r o P a c i e n t e a m e s a d e g i n e c o l o g i a 7 4 0 6 8 , 9 8 2 % - 0 % 2 , 8 9 1 % 8 1 , 9 8 5 % 1 1 , 5 8 5 % 2 6 0 , 9 0 3 % 1 7 , 2 3 2 % 4 4 3 , 5 7 6F a z e r p r e p a r o d a p a r t u r i e n t e 7 4 0 6 8 , 9 8 2 % - 0 % 2 , 8 9 1 % 8 1 , 9 8 5 % 1 1 , 5 8 5 % 2 6 0 , 9 0 3 % 1 7 , 2 3 2 % 4 4 3 , 5 7 7A b r i r P r o n t u á r i o e r e g i s t r a r o s p r o c e d i m e n t o s 3 7 0 3 4 , 4 9 1 % - 0 % 1 3 , 6 0 4 % 4 0 , 9 9 3 % 5 , 7 9 3 % 1 3 0 , 4 5 2 % 8 , 6 1 1 % 2 3 3 , 9 4 8P r e p a r a r Id e n t i f i c a ç ã o d a m ã e e d o R N ( P u l s e i r a ) 2 2 2 2 0 , 6 9 1 % - 0 % 8 , 1 7 2 % 2 4 , 6 0 2 % 3 , 4 7 2 % 7 8 , 2 7 1 % 5 , 1 7 1 % 1 4 0 , 3 7 9A c o m p a n h a r o p a r t o 4 4 4 0 4 1 3 , 9 0 1 2 % 1 . 0 6 2 , 7 6 8 9 % 2 8 7 , 3 1 7 5 % 4 9 1 , 9 1 3 1 % 6 9 , 4 7 3 1 % 2 . 0 4 7 , 5 2 2 6 % 1 0 3 , 3 5 1 2 % 4 4 7 6 , 2 2 1 0B a n h o d o R N n a S a l a d e P a r t o 1 1 1 0 1 0 3 , 4 7 3 % - 0 % 4 , 3 3 1 % 1 2 2 , 9 8 8 % 1 7 , 3 7 8 % 3 9 1 , 3 6 5 % 2 5 , 8 4 3 % 6 6 5 , 3 5 1 1E n c a m i n h a r a P u e r p e r a , j u n t o c o m R N p a r a o l e i t o 7 4 0 6 8 , 9 8 2 % - 0 % 2 , 8 9 1 % 8 1 , 9 8 5 % 1 1 , 5 8 5 % 2 6 0 , 9 0 3 % 1 7 , 2 3 2 % 4 4 3 , 5 7 1 2A c o m p a n h a r a p a c i e n t e 3 7 0 3 4 , 4 9 1 % - 0 % 1 , 4 4 0 % 4 0 , 9 9 3 % 5 , 7 9 3 % 1 3 0 , 4 5 2 % 8 , 6 1 1 % 2 2 1 , 7 8 1 3L i m p e z a d a s a l a a p ó s a s a í d a d a p a c i e n t e 7 4 0 6 8 , 9 8 2 % - 0 % 2 , 8 9 1 % 8 1 , 9 8 5 % 1 1 , 5 8 5 % 2 6 0 , 9 0 3 % 1 7 , 2 3 2 % 4 4 3 , 5 7 1 4D e s i n f e c ç ã o d a m e s a d e p a r t o 3 7 0 3 4 , 4 9 1 % - 0 % 1 , 4 4 0 % 4 0 , 9 9 3 % 5 , 7 9 3 % 1 3 0 , 4 5 2 % 8 , 6 1 1 % 2 2 1 , 7 8 1 5O c i o s i d a d e 2 3 9 6 9 , 3 2 2 7 0 , 2 3 6 3 % - 0 % - 0 % - 0 % 0 , 0 0 0 % - 0 % 5 5 7 , 9 5 6 3 % 2 8 2 8 , 1 8 T o t a l 3 8 1 6 7 , 3 3 5 9 3 , 7 7 1 0 0 % 1 . 1 9 4 , 2 7 1 0 0 % 3 8 4 , 5 8 1 0 0 % 1 . 5 7 3 , 0 0 1 0 0 % 2 2 2 , 1 5 1 0 0 % 8 . 0 2 3 , 3 7 1 0 0 % 8 8 8 , 4 5 1 0 0 % 1 5 8 7 9 , 5 9 A R E A : B e r ç a r i o n º . A t i v i d a d e S a l a r i o s + e n c a r g o s M a t . / M e d . M a t . E x p e d i e n t e P r e s t . S e r c . T e r c . E n e r g i a E l e t r i c a C u s t o s A d m / A p o i o d e p r e c i a ç ã o C u s t o Q u a n t . $ % $ % $ % $ % $ % $ % $ % n o p e r í o d o 1A d m i t i r e p r e s t a r a s s i s t e n c i a R N 3 3 5 0 , 0 0 4 4 0 3 3 % 1 3 % - 1 7 , 0 5 1 2 % 9 , 5 5 1 3 % 1 7 9 7 , 7 7 3 5 % 5 7 0 , 2 6 4 0 % 2 2 6 4 , 7 0 2C o n f e r i r a i d e n t i f i c a ç ã o d o R N c o m a m ã e 6 7 0 , 0 0 8 8 0 7 % 3 % 3 , 4 1 2 % 1 , 9 1 3 % 9 8 , 4 5 2 % 1 1 4 , 0 5 8 % 1 9 1 , 8 4 3A d m i t i r e a s s i s t i r R N n o B e r ç a r i o N o r m a l ( B N ) 1 0 0 5 , 0 0 1 3 2 1 0 % 4 % 5 , 1 1 4 % 2 , 8 7 4 % 1 4 7 , 6 8 3 % 1 7 1 , 0 8 1 2 % 2 8 7 , 7 5 4A s s i s t i r R N n o q u a r t o d a m a e 2 0 1 0 , 0 0 2 6 4 2 0 % 8 % 1 0 , 2 3 7 % 5 , 7 3 8 % 2 9 5 , 3 6 6 % 3 4 2 , 1 6 2 4 % 5 7 5 , 5 2 5P r o v i d e n c i a r a l t a d o R N n o B e r ç a r i o N o r m a l 1 3 4 0 , 0 0 1 7 6 1 3 % 5 % 2 0 , 5 4 1 4 % 3 , 8 2 5 % 1 9 6 , 9 1 4 % 2 2 8 , 1 0 1 6 % 3 9 7 , 4 0 6O c i o s i d a d e 1 7 2 1 2 , 9 8 2 2 6 2 5 2 % 6 7 % 8 7 , 5 9 6 1 % 4 9 , 0 7 6 7 % 2 5 2 9 , 3 9 5 0 % 0 % 4 9 2 8 , 5 7 T o t a l 2 5 5 8 7 , 9 8 3 3 6 3 , 3 5 1 0 0 % 1 4 3 , 9 3 1 0 0 % 7 2 , 9 5 1 0 0 % 5 . 0 6 5 , 5 6 1 0 0 % 1 . 4 2 5 , 6 5 1 0 0 % 8 6 4 5 , 7 9 A R E A : M a t e r n i d a d e I n t e r n a ç ã o n º . A t i v i d a d e S a l a r i o s + e n c a r g o s M a t . / M e d . M a t . E x p e d i e n t e P r e s t . S e r c . T e r c . E n e r g i a E l e t r i c a C u s t o s A d m / A p o i o d e p r e c i a ç ã o C u s t o Q u a n t . $ % $ % $ % $ % $ % $ % $ % n o p e r í o d o 1F a z e r a d m i s s ã o P u e r p e r a n o s e t o r 1 8 0 0 , 0 0 1 1 8 , 9 5 6 % 6 , 1 3 6 % 5 4 5 6 , 7 7 5 4 % 1 8 , 9 1 1 1 % 5 5 8 1 , 8 6 2D e s e n v o l v e r a t i v i d a d e s e d u c a t i v a s c o m a P u e r p e r a 3 6 0 0 , 0 0 2 3 7 , 9 1 1 1 % 1 2 , 2 7 1 1 % 9 4 9 , 9 2 9 % 3 7 , 8 1 2 2 % 1 2 0 0 , 1 0 3M e d i c a r d e a c o r d o c o m p r e s c r i ç ã o m é d i c a 2 7 0 0 , 0 0 1 7 8 , 4 3 8 % 1 6 0 3 , 6 0 1 0 0 % 1 7 5 , 3 7 1 0 0 % 9 , 2 0 8 % 1 4 5 9 , 6 7 1 4 % 2 8 , 3 6 1 6 % 3 4 2 6 , 2 7 4A c o m p a n h a r a p u e r p e r a c o m a 1 º M a m a d a d o R N 3 6 0 0 , 0 0 2 3 7 , 9 1 1 1 % 1 2 , 2 7 1 1 % 9 4 9 , 9 2 9 % 3 7 , 8 1 2 2 % 1 2 0 0 , 1 0 5O r g a n i z a r o p r o n t u á r i o d a p u e r p e r a 9 0 0 , 0 0 5 9 , 4 8 3 % 3 , 0 7 3 % 2 3 7 , 4 8 2 % 9 , 4 5 5 % 3 0 0 , 0 2 6P r e p a r a r d e c l a r a ç ã o d o R N 1 3 5 0 , 0 0 8 9 , 2 1 4 % 4 , 6 0 4 % 3 5 6 , 2 2 4 % 1 4 , 1 8 8 % 4 5 0 , 0 4 7P r o v i d e n c i a r a l t a d a P u e r p e r a 2 7 0 0 , 0 0 1 7 8 , 4 3 8 % 9 , 2 0 8 % 7 1 2 , 4 4 7 % 2 8 , 3 6 1 6 % 9 0 0 , 0 7 8O c i o s i d a d e 1 5 8 5 5 , 6 5 1 . 0 4 7 , 8 2 4 9 % 5 4 , 0 2 4 9 % 0 , 0 0 0 % 1 1 0 1 , 8 4 T o t a l 3 2 5 0 5 , 6 5 2 . 1 4 8 , 1 3 1 0 0 % 1 . 6 0 3 , 6 0 1 0 0 % 1 7 5 , 3 7 1 0 0 % 0 , 0 0 0 % 1 1 0 , 7 5 1 0 0 % 1 0 1 2 2 , 4 4 1 0 0 % 1 7 4 , 8 8 1 0 0 % 1 4 1 6 0 , 2 9
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O uso do ABC em instituições hospitalares é uma ferramenta gerencial de grande valor, pois O uso do mesmo permite identificar os custos relevantes, fazer uma justa determinação do valor dos serviços, manter a empresa competitiva e lucrativa, gerenciar o uso de sua mão-de-obra, de seus equipamentos bem como ociosidade, planejar suas atividades a médio e longo prazos, estabelecer metas de faturamento, de custos e de resultados em função da missão e dos objetivos estratégicos da empresa, controlar os investimentos e determinar um correto preço para seus serviços com base nos custos analisados pelo sistema.
Existem passos que devem ser seguidos para a implantação do sistema ABC em hospitais, sendo a primeira etapa o envolvimento de todos na empresa e a conscientização da necessidade de uso do sistema. São necessários a criação dos centros de custo, o detalhamento das atividades e dos direcionadores de custo, o conhecimento dos recursos, o relacionamento dos recursos com os direcionadores de custo e o desenvolvimento de um balancete com base no consumo de recursos para aplicação do método ABC. A maioria das instituições de saúde conhece os preços de seus serviços, porém os custos continuam desconhecidos, portanto não saberão como direcioná-los.
Conhecer os custos de cada serviços, valorizando suas atividades por procedimentos médicos torna-se um diferencial competitivo, a exemplo de outras empresas a área hospitalar tem como objetivo a lucratividade, sendo o SUS um convênio não muito propício a tal fim remunera os procedimentos através de pacotes fechados independente da quantidade consumida, é possível tomar decisão de cortar os atendimentos e investir em convênios com mais retornos.
Quanto a aplicação do ABC em outras unidades hospitalar requer um estudo profundo, o tempo ocioso nas atividades que consomem mão de obra e requer um estudo mais minucioso das atividades que agregam valor.
Sugestão é que as instuições hospitalares adotem sistema de custo como uma ferramenta gerencial e com passar do tempo apliquem o custeio baseado em atividades.
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