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(1)TÂNIA ORSI UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicações e Artes Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo Curso de Pós-Graduação Lato Sensu de Especialização em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. DIAGNÓSTICO DA COMUNICAÇÃO EM UMA MÉDIA EMPRESA FAMILIAR O caso do Santa Catarina Supermercados. São Paulo, 2009.

(2) TÂNIA ORSI UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicações e Artes Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo Curso de Pós-Graduação Lato Sensu de Especialização em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. DIAGNÓSTICO DA COMUNICAÇÃO EM UMA MÉDIA EMPRESA FAMILIAR O caso do Santa Catarina Supermercados. Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, em cumprimento parcial às exigências do Curso de Pós-Graduação, para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, sob orientação da Profa. Dra.. Mariângela F. Haswani. São Paulo, 2009.

(3) Este trabalho é dedicado às pequenas e médias empresas brasileiras que batalham diariamente para sobreviver..

(4) Meus eternos agradecimentos meus pais, que apoiaram e financiaram meus estudos, aos meus irmãos, amigos, namorado e colegas de trabalho que suportaram meu stress, meu cansaço e minha falta de tempo, a Deus, a minha estimada orientadora Mariângela, aos amigos do GESTCORP e principalmente a minha tia Rose, a quem devo a conclusão da minha especialização!!!.

(5) SUMÁRIO INTRODUÇÃO. 09. CAPÍTULO I - ORGANIZAÇÕES FAMILIARES. 12. 1.1 Conceituando as organizações. 12. 1.2 As Metáforas Organizacionais. 14. 1.3 Organizações familiares. 16. 1.3.1 A política e o poder nas organizações. 21. 1.4 Conceitos de pequena, média e grande empresa. 25. 1.4.1 Os supermercados de médio porte no estado de São Paulo. 27. CAPÍTULO II - PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO: A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA E CIENTÍFICA. 29. 2.1 A Comunicação Organizacional Integrada. 29. 2.2 Da comunicação empresarial a comunicação integrada. 30. 2.3 O perfil do gestor de comunicação. 31. 2.3.1 O profissional de comunicação em empresas de menor porte. 33. 2.4 O planejamento estratégico da comunicação integrada. 36. CAPÍTULO III – O SANTA CATARINA SUPERMERCADOS. 41. 3.1 Estudo de caso. 41. 3.2 A empresa. 44. 3.2.1 Missão, Visão e Valores do Santa Catarina Supermercados. 45. 3.2.2 Cultura. 46. 3.2.3 Personalidade. 46. 3.2.4 Produto. 47. 3.2.5 Posicionamento atual da empresa. 47. 3.2.6 Nível de serviço. 48. 3.2.7 Ciclo de vida. 48. 3.2.8 Papéis de compra B2B X B2C. 49. 3.3 Características do consumidor brasileiro. 49. 3.3.1 Segmentação de mercado: a população de Lençóis Paulista. 54. 3.4 Análise SWOT. 56. 3.5 O cenário do varejo. 58. 3.6 Comunicação. 61.

(6) CAPÍTULO IV – DIAGNÓSTICO DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTEGRADA. 65. CONSIDERAÇÕES FINAIS. 70. REFERÊNCIAS. 72. 1 Bibliográficas. 72. 2 Sites. 74.

(7) RESUMO. Esta monografia apresenta uma análise do Santa Catarina Supermercados, uma organização de médio porte e familiar, situada no interior do estado de São Paulo. Apresenta o diagnóstico completo da organização, que deverá ser usado para a implantação de seu primeiro planejamento estratégico de comunicação. O estudo foi realizado com base na revisão bibliográfica da literatura existente sobre: organizações em geral, empresa familiar, média empresa e comunicação organizacional integrada, além da análise da empresa escolhida como objeto de estudo. A união de todos estes temas é o que confere relevância a este trabalho que deverá estimular as discussões sobre as políticas de comunicação em empresas de menor porte e familiares.. Palavras-Chaves: Comunicação organizacional – planejamento estratégico de comunicação – média empresa – empresa familiar..

(8) ABSTRACT. This monography analyzes the Santa Catarina Supermarkets, a family organization of medium size located in the interior of Sao Paulo State. It makes a complete diagnosis of the organization, which should be used to implement its first strategic plan of communications. The study was based on existing literature about organizations in general, family businesses, medium-sized businesses, and integrated organizational communications, in addition to the analysis of the company chosen as a case study. this work its importance.. It is all these themes together which give. The aim of the study is to encourage debate on communication. policies in smaller businesses and family enterprises.. Key-Words: Organization communications - strategic planning of communications medium-sized company - family business..

(9) 9. INTRODUÇÃO Comunicação organizacional é uma área que desde a década de 60 vem ganhando importância e que, atualmente, principalmente em grandes empresas, já conquistou status de estratégica, sendo considerada essencial para o sucesso das organizações. A crescente evolução e a relevância desta área já foram amplamente debatidas no meio acadêmico. Entretanto, ainda existe a necessidade de despertar os administradores para o real papel dos gestores de comunicação nas organizações, assim como existem muitos preconceitos que devem ser ultrapassados com relação à gestão de comunicação dentro das empresas. Entre eles está a idéia de que comunicação organizacional, embora seja uma necessidade administrativa, é um investimento viável apenas para grandes empresas. Por este contexto, a finalidade principal deste trabalho é, através da revisão teórica e do estudo de caso, analisar a necessidade e a viabilidade da implantação de um planejamento estratégico de comunicação em uma média empresa. A organização escolhida para esta empreitada foi o Santa Catarina Supermercados, uma empresa familiar, situada em Lençóis Paulista, interior do estado de São Paulo. Desde que a pequena vendinha (Empório Santa Catarina) cresceu, tornando-se o Supermercado Santa Catarina, hoje com duas lojas em Lençóis Paulista (SP) e 210 funcionários, nunca houve a preocupação em sistematizar sua comunicação interna e externa. O relacionamento com os consumidores e com os funcionários, ainda hoje, não está vinculado a um planejamento e, portanto, não tem objetivos pré-definidos. Desta forma, as ações não suprem totalmente as necessidades da organização e não colaboram para enfrentar a sua crescente concorrência. Devemos considerar que as pequenas e médias empresas, assim como as grandes, também precisam de um planejamento estratégico de comunicação, de uma gestão estratégica de relacionamento com seus públicos. Entretanto, em sua maioria, não contam com recursos para realizarem grandes ações de comunicação, ou mesmo para a implantação de ferramentas essenciais para a formulação de seu planejamento estratégico, como as pesquisas, por exemplo. Eis, portanto o maior desafio deste trabalho: superar os obstáculos para conseguir atingir os objetivos propostos. Ao fazer um levantamento sobre as particularidades desta organização, da realidade de cidades do interior e de processos comunicacionais em médias empresas, com ênfase no ramo varejista, essa monografia, além de fornecer subsídios para a implantação do planejamento estratégico de comunicação para pequenas e médias empresas, também colabora para o desenvolvimento de um modelo comunicacional para empresas familiares pois, como disse.

(10) 10. Flores (2001, p.20), “uma empresa familiar, mesmo com suas especificidades, como: região onde está sediada, segmento de atuação, forma de gestão, (...) não deixará de apresentar pontos de convergência com outras empresas familiares”. Sendo assim, a relevância e originalidade deste trabalho estão na união entre os estudos de comunicação organizacional, a cultura das médias empresas, empresas familiares e as peculiaridades e desafios da gestão empresarial em cidades do interior. A interseção destes temas, complementados com o estudo de caso, conferem a este trabalho riqueza de informações, que poderão ser úteis para outros profissionais da área. Tratar das médias empresas significa estudar um setor da economia que em muito colabora para o desenvolvimento do país. Tão importante quanto as empresas menores são as cidades do interior que, atualmente, têm participação significativa no crescimento dos postos de trabalho no país. Dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados, estatística do Ministério do Trabalho e Emprego (CAGED)1 mostram que, em junho de 2008, o interior gerou mais empregos do que as regiões metropolitanas do Brasil. Somente neste período 164 mil novos postos de trabalho foram criados no interior de nove estados brasileiros (PA, CE, PE, BA, MG, RJ, SP, PR e RS), contra 83 mil nas áreas metropolitanas. Ao longo do trabalho pudemos também analisar os procedimentos administrativos numa empresa média e familiar; os modelos comunicacionais em supermercados de médio porte e constatar como a implantação de um planejamento estratégico de comunicação pode colaborar com a sobrevivência de médias empresas. Este trabalho ainda levantou outros questionamentos: como obter os mesmos resultados de grandes empresas com recursos escassos, quais as contribuições que o planejamento estratégico de comunicação pode trazer às medias empresas e às empresas familiares, e ainda, como ultrapassar as barreiras impostas pela fusão de duas instituições – família e empresa e, ao mesmo tempo, aproveitar suas vantagens. Para a realização deste trabalho, o caminho utilizado para abordar o tema foi, primeiramente, a revisão bibliográfica da literatura existente sobre: organizações em geral, a empresa familiar, a média empresa no Brasil e comunicação organizacional integrada. Esta etapa da pesquisa foi importante para o embasamento teórico-científico do tema escolhido. Ao mesmo tempo foi realizada a análise da organização escolhida como objeto de estudo. As informações foram coletadas através da observação do cotidiano da empresa, conversas 1. INTERIOR gerou mais empregos que regiões metropolitanas. Universia. 23 de julho de 2008. Disponível em: http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?id=16345 . Acesso em: 26 de julho de 2008..

(11) 11. formais e informais com a diretoria e com os funcionários, observação dos concorrentes diretos e realização da analise SWOT da empresa. Colhidas as informações necessárias, foi realizada a sistematização de todo material coletado, o que nos forneceu subsídios teóricos e informações importantes para a futura elaboração do Planejamento Estratégico de Comunicação. O primeiro capítulo teve como objetivo conceituar as organizações, incluindo uma apresentação sobre as características intrínsecas das empresas como um todo, das familiares e das médias empresas brasileiras. Já no segundo capítulo discorremos sobre a Comunicação Organizacional Integrada e sua relevância para o sucesso das organizações, além de debatermos sobre o perfil do gestor de comunicação e o seu papel em empresas de menor porte. Também tratamos da importância e características do planejamento de comunicação. Após este debate teórico iniciamos a análise da empresa escolhida como o objeto de estudo. Todo este estudo serviu como base para a realização do diagnóstico completo sobre a organização estudada. Os dados serão usados para a formulação do primeiro planejamento estratégico de comunicação do Santa Catarina Supermercados..

(12) 12. CAPÍTULO I – ORGANIZAÇÕES FAMILIARES Produzir planos e projetos de comunicação para qualquer organização, precisamos requer conhecer suas especificidades. Segundo Margarida Maria Krohling Kunsch, “o profissional que pretende planejar a comunicação organizacional, não pode prescindir de uma visão de mundo e de um novo olhar para as organizações com as quais trabalha” (2003, p. 32). Como nos ensina a autora, é importante conhecer as características de uma organização antes de agir estrategicamente, pois “não adianta querermos implantar uma comunicação participativa numa gestão autoritária e verticalizada” (p.68). 1.1 Conceituando as organizações. Maria J. Pereira diz que entre os estudos sobre as organizações, dominam duas linhas de pensamento, a dos racionalistas, que concebem as organizações como estruturas racionalmente ordenadas destinadas a fins específicos; e a dos organicistas, que vêem as organizações como organismos sociais vivos, que evoluem com o tempo, sejam elas uma empresa privada ou uma burocracia governamental, (1988, p.19 apud KUNCH, 2003, p.23).. Idalberto Chiavenato descreve a organização como uma unidade ou entidade social onde as pessoas interagem para alcançar objetivos específicos, funcionando como uma espécie de organização social. Assim, “organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles, (1982, pp. 271-2, apud 2003, p. 25)”. Kunsch complementa a definição de organização lembrando que a denominação não se restringe às empresas. Hoje o termo ‘organizações’ já se tornou comum para denotar as mais diversas modalidades de agrupamentos de pessoas que se associam intencionalmente para trabalhar, desempenhar funções e atingir objetivos comuns, com vistas a satisfazer alguma necessidade da sociedade”. (2003,. p. 25) Kunsch (2003, p. 27-30), ainda ressalta que a maioria dos autores2 pondera que são várias as organizações, cada uma perseguindo seus objetivos e com suas próprias 2. No livro Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada (2003, pp.19-27), a autora faz um apanhado dos conceitos de vários autores, entre eles Amitai Etzione, Peter Blau, Richard W. Scoott e Richard Hall..

(13) 13. características, mas que embora sejam diversas, estão interligadas, “como subsistema, de inúmeras interferências do ambiente geral, numa perspectiva sistêmica”. A autora acrescenta que devemos enxergar as organizações numa perspectiva holística, vinculada ao ambiente em que vive e as variáveis que interferem na vida organizacional (aspectos sociais, econômicos, políticos, tecnológicos, ecológicos e culturais). Um estudo comparativo das tipologias das organizações3, baseado nos indicadores usados por vários autores, demonstra que, embora existam muitas teorias e tipologias, a maioria considera “as organizações como unidades econômicas, políticas, de manutenção e de serviços”. Kunsch afirma que são as formas de estruturação das organizações que viabilizam a coordenação de suas atividades, a gestão das pessoas e o seu próprio desempenho. As características organizacionais evoluem e passam por contínuas transformações, já que as organizações sofrem pressões e influências do ambiente onde estão insertas e têm de se adaptar à dinâmica da história social, econômica e política para sobreviver. Neste sentido, quando estudiosos das teorias da administração costumam caracterizar as organizações como tradicionais, modernas e contemporâneas, estão na verdade considerando suas estruturas e situando-as em determinado percurso temporal-histórico da sociedade, (KUNSCH, 2003, p.49).. Autores como David A. Nadler, que tratam da nova arquitetura organizacional4, enfatizam a importância da “análise ambiental e seu relacionamento recíproco com a estratégia”, o que “dará subsídios para que a projeção da arquitetura organizacional tenha mais armas estratégicas de estruturação, coordenação e administração das ações com vistas nos objetivos a serem alcançados” (KUNSCH, 2003, p.65). Devemos lembrar que uma organização é “algo complexo, que envolve muitas implicações, que devem ser analisadas numa perspectiva individual, grupal, organizacional e sociopolítica”. A complexidade das organizações passou a ser retratada de maneira pouco ortodoxa por Gareth Morgan. Formado na London School of Economics and Political Science, no Texas e na Universidade de Lancaster, este pesquisador social escreveu em 1995, o livro Imagens da Organização no qual demonstrou que usamos metáforas para compreender as organizações e como isso pode nos auxiliar na analise de uma organização, no diagnóstico dos seus problemas, assim como também ajudar-nos a visualizar aquilo que elas podem tornar-se.. 3. Na mesma obra citda, Kunsch apresenta um quadro comparativo com as características de cada “tipo” de organização de acordo com vários autores. 4 Arquitetura organizacional é uma “nova maneira de dizer como as organizações se estruturam e coordenam seu todo” (KUNSCH, 2003, p.64). Neste caso, a nova arquitetura organizacional seria a adaptação das organizações frente aos desafios e as transformações do mundo globalizado e “visa exatamente criar mecanismos que integrem forças humanas, materiais e financeiras na busca de soluções negociais e vantagens competitivas para vencer num mundo complexo e de mercados difíceis”. (p.64-65)..

(14) 14. 1.2 As Metáforas Organizacionais. O trabalho de Morgan é útil a administradores, executivos e pesquisadores das organizações, pois oferece base para a análise das organizações através de diferentes metáforas e de críticas às teorias habituais. Em sua obra, o pesquisador faz uso de metáforas não apenas como forma de linguagem, mas para melhor compreender as organizações. Essa perspectiva acaba gerando uma visão crítica dos fenômenos e podem ajudar no diagnóstico dos problemas organizacionais. Como nos mostra o próprio autor, entender a complexidade das organizações ajuda-nos a lidar com os problemas da melhor maneira e colabora com o aperfeiçoamento da sua gestão. As metáforas apresentadas por Morgan são as organizações vistas como máquinas, como organismos, como cérebros, como culturas, como sistemas políticos, como prisões psíquicas, como fluxo e transformação e como instrumentos de dominação; cada uma com seus pontos fortes e limitações e que “auxiliam a descrever como as organizações são; além de oferecer idéias claras e opções a respeito daquilo que podem vir a ser” (2006, p.338). A metáfora das organizações como organismos é baseada nas mudanças dos últimos 50 anos, quando os problemas causados pela visão mecanicista levaram os teóricos a inspirarse na biologia para refletir sobre como funcionam as organizações e que fatores influenciam o seu bem estar. Nasceu assim a idéia de que as organizações podem ser comparadas a organismos, sendo consideradas sistemas vivos que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem para satisfazer as suas várias necessidades. Morgan procurou explicar como a metáfora do organismo ajudou os teóricos a estudarem as organizações enquanto “sistemas abertos”, analisando seu processo de adaptação ao ambiente. Anteriormente, a metáfora da máquina estava preocupada com objetivos, estruturas e eficiência, enquanto desta vez as atenções estão sobre a sobrevivência, preocupações biológicas, relações com o meio ambiente e eficácia organizacional, colocando eficiência, objetivos e estrutura em segundo plano. Mesmo sendo difícil identificar cada tipo de organização já que, usualmente, uma forma tende a misturar-se com a outra, produzindo organizações híbridas, os pesquisadores do “desenvolvimento organizacional” (DO) desenvolveram modelos de diagnósticos e normativos para identificar os distúrbios da organização e prescrever algum tipo de cura. Este tipo de diagnóstico, se conduzido também no âmbito das subunidades dentro da organização, pode identificar o padrão de relações necessárias para lidar com os subambientes, mostrando a diferenciação e integração requeridas..

(15) 15. Morgan ainda lista os pontos fortes da metáfora baseada na biologia como a ênfase colocada na compreensão das relações entre as organizações e o meio ambiente, colocando em evidência que as organizações são sistemas abertos, assumindo uma visão de organização aberta e flexível. Um dos pontos positivos desta metáfora é que a administração das organizações sempre pode ser melhorada por meio da atenção sistemática das necessidades. Mas a principal vantagem desta metáfora contingencial é ter identificado diferentes “espécies” de organizações, enfatizando que a eficácia organizacional depende da qualidade da escolha dos gerentes envolvidos em seu planejamento, além de ter evidenciado a virtude de formas orgânicas de organização no processo de mudanças. A metáfora orgânica ainda tem grande impacto sobre a teoria e a prática da estratégia administrativa coorporativa e ajuda a compreender como a organização evolui para lidar com ambientes complexos da atualidade. Para Morgan, o aumento da importância da metáfora orgânica é um produto da mudança dos tempos que tem comprometido a eficiência das organizações burocráticas. Com limitações ou não, é certo que as duas visões, da população-ecologia e contingencial, contribuíram para que aumentassem as preocupações e os conhecimentos sobre a natureza das organizações e com isso mudaram os requisitos para planejar e manter as organizações sadias. Um destes requisitos, satisfazer as necessidades dos membros da organização e do ambiente, correto ou não, ao menos colabora para o processo de humanização das organizações, que acabam assumindo uma posição mais coerente com as demandas sociais atuais. Todas as metáforas apresentadas por Morgan são, na verdade, diferentes formas de se analisar, de pensar as organizações. Devemos saber usá-las para compreender as diversas situações de modo a estabelecer diagnósticos que poderão influenciar no planejamento e na sua gestão. Toda organização é “complexa, ambígua e paradoxal” e, embora administradores e teóricos tentem anular esta complexidade inerente, “qualquer abordagem realista da análise organizacional deve ser iniciada a partir da premissa de que organizações podem ser muitas ao mesmo tempo” (MORGAN, 2006, p.327). Neste contexto, a analise por metáforas nos ajuda a lidar com essa complexidade lendo “a mesma situação de múltiplas perspectivas e de maneira crítica, bem como devidamente informada” (p.328). Isso pode ser feito em dois passos: produzindo uma “leitura - diagnóstico” da situação e, em seguida, utilizando as diferentes metáforas para uma “avaliação crítica” das diferentes interpretações. Morgan nos lembra ainda que, neste processo, algumas descobertas e metáforas são mais úteis do que outras. “A utilidade de uma metáfora quase sempre depende dos objetivos para os quais a análise deve contribuir” (p.336)..

(16) 16. Nesta análise crítica formas conflitantes de explicação devem ser exploradas em busca de um julgamento que as integre. Por isso mesmo, Morgan não descreve esta prática como uma simples observação de problemas isolados, ou a tentativa de encaixar os fatos dentro de um esquema teórico, mas sim como um “processo aberto de investigação que possibilita que as definições dos problemas e das suas possíveis soluções emerjam das diferentes leituras que fornecem as bases para as análises elaboradas” (p.338). De acordo com o autor, a questão aqui é tentar estabelecer um diálogo com a situação que se tenta compreender, sem ser necessário decorar teorias complexas ou conceitos abstratos. Seria uma maneira de encorajar as pessoas a fazerem aquilo que elas já fazem, mas com mais consciência. Uma forma de desenvolver a capacidade de aliar teoria e prática, realizando diagnóstico e analise crítica, como forma de compreender a complexidade da vida organizacional. As palavras de Kunsch de que gestores devem ser, antes de tudo, estudiosos dos assuntos organizacionais são endossadas na afirmação de Morgan quando diz que as pessoas que apreendem a ler situações a partir de diferentes pontos de vista (teóricos) apresentam uma vantagem em relação àquelas limitadas a uma posição única. Isso porque estão mais capacitadas a reconhecer as limitações de uma determinada perspectiva, conseguem ver como as situações e os problemas podem ser estruturados e reestruturados sob formas diferentes, permitindo que novos tipos de solução possam emergir (MORGAN, 2006, p.344).. 1.3 Organizações familiares. A união entre família e negócios confere a empresa familiar características que a diferencia de outros tipos de empresas e estas especificações devem ser levadas em conta em sua análise. Para descrever uma empresa familiar, usaremos como base o livro “A empresa familiar e o exercício do poder”, de Silvana Padilha Flores. Organizações Familiares podem ser descritas de “diferentes enfoques como sucessão, profissionalização, socialização, conflito, planejamento, entre outras temáticas” (FLORES, 2001, p.18). Por serem relevantes, tais abordagens também estarão presentes neste capítulo. Entretanto, daremos ênfase a questão do poder. A abordagem parece ser inevitável já que, no mundo empresarial, são diversas as situações conflituosas entre fundadores, herdeiros dirigentes ou profissionais dirigentes, o que traz influências nem sempre positivas ao ambiente e gera até mesmo falta de compreensão dos subordinados sobre quem realmente detém o poder..

(17) 17. As atividades comerciais humanas, de acordo com Flores (p.23), começaram desde que o homem passou a lutar por sua sobrevivência com a formação de pequenos negócios junto a seus familiares. No começo, a empresa familiar estava alicerçada no sistema de trocas, no comércio, e as atividades eram passadas de geração em geração. Além disso, a partir da segunda metade do século XIX, muitas regiões brasileiras se desenvolveram sob influência de imigrantes advindo de países mais desenvolvidos e com espírito pioneiro. A Revolução Industrial também provocou grandes e intensas transformações com o advento da mecanização [...] e proporcionou a proliferação e o desenvolvimento de muitas empresas e, consequentemente, o progresso das cidades e a formação de grandes centros metropolitanos [...] modificando a forma de administração dos negócios [...] incorporando, inclusive, os novos paradigmas de administração (p.24).. Além de suas raízes históricas, outra característica da empresa familiar lhe confere especificidade - a ligação entre dois elementos diferenciados, com uma essência radicalmente oposta, porém indissociáveis: a família e a empresa. Citando Nogueira Pode-se dizer que a empresa familiar alia duas grandes e fortes instituições sociais: a empresa e a família. Com uma finalidade econômica, decorrente da produção de bens e serviços, voltada à satisfação das necessidades humanas das mais diversas naturezas, a empresa constitui-se num espaço onde as atividades funcionais são realizadas através do trabalho, visando a coordenação de esforços embasada na cooperação mútua. A família, porém, é uma instituição anterior à empresa, com base sociohumana de maior amplitude, com objetivos claros de procriação e educação, que não se extingue no seu âmago, (1984, p.9 apud FLORES, 2001, p.25).. Vários são os autores que conceituam a empresa familiar. Donneley resume as idéias e diz que, uma empresa pode ser considerada como familiar quando tem estado intimamente identificada, pelo menos a duas gerações, com uma família e quando essa vinculação têm exercido uma influência mútua sobre a política da empresa e sobre os interesses e objetivos da família. (1976 apud FLORES, 2001, p.27). As circunstâncias apontadas pelo autor são importantes porque demonstram que o vínculo familiar está no modo como a empresa é administrada e não apenas no fato de o capital pertencer a essa mesma família. Desta forma, “considera-se que empresa familiar, então, é aquela criada pelo espírito empreendedor de um fundador, cujo capital majoritário e controle encontram-se nas mãos de uma única ou mais famílias e onde há uma influência recíproca dos sistemas empresarial e familiar” (p.28)..

(18) 18. Donneley (1976 apud LODI, 1993, p.3-4, obra citada por FLORES, 2001, p.29-32), com base em um estudo realizado com 15 empresas norte-americanas, apontou as fraquezas e as forças das empresas familiares. A primeira fraqueza é a existência de conflitos nos interesses empresariais e familiares, quando o ambiente interno se torna pouco disciplinado, os administradores que não pertencem à família não são bem utilizados e há um excesso de personalização dos problemas. Há também o uso impróprio dos recursos da empresa por membros da família, “o que acarreta uma imagem negativa dos membros da família que se utilizam desse recurso, diante dos públicos ligados à organização”; a ausência de modernização nos sistemas de planejamento; a pouca aplicabilidade de técnicas de marketing, sem uma preocupação com as novas tendências de consumo ou com a concorrência e o emprego e promoção de parentes por favoritismo. Entretanto, empresas familiares também têm suas vantagens. A reputação da família, se positiva, pode valorizar a imagem da empresa; a sucessão familiar, se baseada na competência administrativa, garante a continuidade da administração executiva; a união entre acionistas e dirigentes colabora com a sustentação econômica da empresa pois, em épocas de perdas, a empresas pode contar com o apoio financeiro de seus acionistas; a escassez de hierarquias agiliza as decisões; pela sua característica perene, a empresa familiar é mais sensível às suas responsabilidades sociais e políticas; os valores plantados pelo fundador e as visões dos sucedidos garantem a continuidade dos objetivos organizacionais e criam uma ligação entre passado e futuro organizacional. Mas, talvez a característica mais acentuada seja a lealdade dos funcionários, já que existe uma ligação mais fraternal entre eles e seus dirigentes. Empresas familiares, como quaisquer organizações, também trazem muitas contribuições para a sociedade. Segundo Nogueira (1984 apud FLORES, 2001, p.32-34), uma das vantagens geradas é a sua função socializadora estimulada a partir das relações de autoridade e subordinação, de colaboração e reciprocidade, “onde o verdadeiro significado dos valores e das normas transmitidas como orientadoras de conduta” é posto a prova. Há também o desenvolvimento motivacional individual inerente à função empresarial como aspirações ao lucro, poder e a realização profissional; a contribuição para a formação de atitudes condizentes com o desenvolvimento da sociedade; o fato de ser fonte de aprendizagem da função empresarial; de integrar emoção e ocupação já que, por envolver características da família, este tipo de empresa busca a racionalidade na sua atuação, mas não deixa de preservar seus vínculos emocionais; promove a integração temporal através da união das várias gerações que integram o presente, o passado e o futuro num patrimônio sentido como comum e age como testemunho vivo da mobilidade social. “O êxito empresarial e a.

(19) 19. presença dos membros da família na condução e gestão da empresa familiar propiciam que gerações distintas circulem em seu meio” (P.34). Flores destaca o papel do fundador como elemento central da empresa familiar e como um dos responsáveis por manter o seu sucesso. Segundo a autora, (p.34-35), o pioneirismo, a visão dos sonhos e os valores do fundador da empresa nem sempre são compreendidos, principalmente por seus familiares que vivem em gerações distintas e, portanto, encaram a vida e os negócios de forma diferentes, por não terem vivenciado toda a luta, os momentos difíceis e até mesmo as privações necessárias para atingir o sucesso empresarial de hoje. Junta-se a isso o fato de alguns membros da família se envolverem no negócio apenas por obrigação e não por partilharem dos mesmos ideais do fundador. Porém, como diz Flores (p.35), mesmo com suas expectativas afetadas, o fundador deve transmitir os seus valores estabelecidos aos seus sucessores, quer sejam da família, da empresa ou da sociedade. Na visão de Bernhoeft, para preservar o algo mais da empresa e sua boa imagem, “cabe ao fundador dar sentido ao próprio esforço que as pessoas fazem para acompanhá-lo, pois, do contrário, não há dúvida de que as empresas familiares continuarão apresentando crises características, entre a segunda e a terceira geração” (1989, p.63-65 apud FLORES, 2001, p.35). Flores (p.35-37) estabelece como decisiva para o desenvolvimento da empresa familiar a boa relação entre pais e filhos já que nem sempre os interesses de ambos estão voltados para os negócios da família. Para que as empresas familiares sobrevivam e se desenvolvam é preciso “uma sintonia entre os interesses de fundadores e sucessores”; os conflitos devem ser sanados e o relacionamento deve ser “explicito e transparente, pois ambas as partes têm um objetivo comum – a prosperidade da empresa familiar”. O fundador também deve superar seu conservadorismo, aceitar uma “possível transformação” naquilo que construiu e admitir que “cada geração tem um ideal, uma contribuição a acrescentar à empresa familiar. Tal contribuição poderá ser positiva, á medida que as empresas precisam modernizar-se, acompanhar os novos tempos e tendências”. Ainda sobre as condições para a continuidade dos negócios, Flores, afirma que a sucessão “deve estar sempre na pauta das organizações como um dos assuntos mais importantes e delicados” (p.44). Bernhoeft, afirma que mesmo sendo inerente a qualquer empresa, na empresa familiar esse assunto é relevante e delicado, “pois envolve pontos afetivos e emocionais, relacionados com a própria estrutura familiar” (p.24-29 apud FLORES, 2001, p.45).. Flores coloca como ponto de partida para uma transferência “gradativa e. planejada” do poder o autoconvencimento do sucedido que não deve dar “vazão ao.

(20) 20. aparecimento de forças psicológicas que constituem-se como barreiras para o andamento do processo” como por exemplo, a recusa da idéia da morte e o medo da perda do poder, o desejo do sucedido em deixar um legado seu, e o temor de que seu sucessor desrespeite ou destrua o que foi construído durante anos; o medo de represália do grupo familiar e/ou funcional diante da escolha do sucessor; o apego ao passado; e a resistência às mudanças. (p.45). Destaca, ainda, que os sucessores garantem o futuro da empresa familiar e, na hora da escolha, “não importa o grau de parentesco com o sucedido e sim a disposição à formação e a experiência do sucessor, bem como a aceitação pelos demais familiares envolvidos”. Ademais, “é imprescindível que o sucessor goste e se identifique com o negócio” e tenha experiências dentro da empresa ou em outras empresas e “formação acadêmica condizente com o papel almejado”. “O importante é que no planejamento da sucessão haja uma distinção entre família, propriedade e gestão empresarial” (p.47-49). Para a autora, “talvez o ponto crucial da sucessão empresarial resida no aspecto mencionada por Sorima Neto5, ou seja, na ênfase ao critério profissional. (...) O que realmente importará é a competência de quem irá assumir” (p.50). Bethlem (1994, p.93 apud FLORES, 2001, p.50), “diz que a profissionalização deve ser entendida como estabelecimento de regras profissionais de eficácia e eficiência utilizadas pela empresa familiar na contratação de seus dirigentes”. Geralmente, como diz Flores (2001, p.51), a profissionalização não é bem vista pelos membros da família empresarial, mas a própria empresa familiar “sentirá necessidade de incorporar à sua estrutura novos posicionamentos, novos paradigmas e, também, novos profissionais”. Isso só acontecerá quando houver um consenso entre seus membros. Flores (2001, p.52), salienta ainda que a profissionalização também exige uma sintonia de interesses entre dirigentes familiares e os contratados e para isso é necessário “um período de transição, que possibilitará a abertura e a modernização da empresa familiar”. Segundo a autora, “a falta de compreensão da cultura da família e da empresa por parte do profissional, bem como a omissão da família no acompanhamento do contratado, também constituem-se em aspecto complicador para a profissionalização da empresa familiar”.. 5. SORIMA NETO, João. Mais uma que vai embora. Revista Veja. São Paulo, n.1494, p.129, maio 1997 apud Flores, 2001, p.50..

(21) 21. 1.3.1 A política e o poder nas organizações. A política e o poder estão presentes em todas as nossas relações (profissionais, amorosas, familiares, etc). Por isso, ao estudarmos as organizações, não podemos deixar de tratar destes aspectos. De acordo com Michael Foucault, o poder é um mecanismo do cotidiano, que está disseminado por toda a estrutura social. Tal amplitude do poder torna-o presente em todas as relações mantidas e desenvolvidas pelas pessoas, influenciando o modo de ser, de agir e de se posicionar de cada individuo em todos os contextos dos quais ele participa, (1979 apud FLORES, 2001, p.54).. Poder também pode ser caracterizado como “habilidade para influenciar ou induzir outra pessoa a seguir suas diretrizes (...). Uma pessoa possui poder até o ponto em que influencia o comportamento dos outros, de acordo com suas próprias intenções” (TORQUATO, 2002, p.161). No mundo organizacional, o poder pode ser usado para obter consentimento, ou fazer com que os indivíduos se comportem de acordo com as diretrizes da empresa. Segundo Torquato (2002, p.162), três tipos de poder são usados pelas organizações: o poder normativo (conjunto de regras), o poder remunerativo (recursos materiais e recompensas como salários e gratificações) e o poder coercitivo (ameaças e controle através da força). Neste contexto, o autor incluiu outra forma de poder: o da comunicação ou “poder expressivo” através do qual persuadimos, influenciamos, induzimos comportamentos e por meio da qual obtemos “homogeneização de idéias, interação de propósitos. Desta forma, a comunicação é uma ferramenta importante de eficácia e produtividade” já que pode alterar comportamentos, incentivando a participação do colaborador, o que colabora “para a eficácia global dos programas empresariais” (p.162). Entretanto, se mal usada, a comunicação pode ser a origem de muitos problemas organizacionais. Em muitas empresas as atuações das chefias intermediárias acabam funcionando como gargalos por onde informações não passam. Esses profissionais, que fazem a ponte entre a diretoria e os demais funcionários da empresa, deveriam dar fluidez às informações, para o bom andamento da empresa, mas por medo de dividir seu poder com os subordinados, preferem reter a informação que recebem, como se isso fosse garantir a permanência em seu posto. “Reter informações faz parte do disputado jogo do poder. Quem possui muitas informações, via de regra, consegue ocupar razoável espaço organizacional” (TORQUATO, 2002, p.166). Além desse, há ainda outro entrave – o da “competição grupal entre áreas e setores” (p.168). Trata-se de privar alguns setores de informações básicas, o que acontece por.

(22) 22. vários motivos como a distância física ente os setores e até mesmo devido ao “estilo centralizador do chefe”. Mas, o poder nas empresas não é exercido apenas pela alta direção. “Envolve-se com poder uma pessoa que, de alguma forma, exerce atividades que redundem em maior ou menor eficácia da organização” (TORQUATO, 2002, p.173). Esse “poder invisível”, como define Torquato, se usado com cautela, confere até mesmo um certo equilíbrio às estruturas, pois impede que as relações sejam frias, atribui status e motiva. “Assim, sentir-se-á mais aceita e legitimada pelo grupo, o que redunda em grande satisfação psicológica e equilíbrio social” (p.174). O problema é que as pessoas exageram, “ampliam as condições de suas barganhas” e acabam gerando desavenças, dúvidas, incertezas, comprometendo a eficácia da empresa. Para que isso seja evitado deve ser criado “um sistema permanente de controle de situações”, como um rodízio de posições, por exemplo, medidas que devem sempre ser “tomadas com discrição e bom senso” (p.174). Há também que se pensar no poder da comunicação informal ou dos boatos que servem para “compensar as falhas existentes na comunicação formal, integrarem diversos segmentos internos num lado psicológico de identificação de posições e valores, equilibrando, assim, as tensões e angústias” (TORQUATO, 2002, p.177). Devemos lembrar que tais manifestações fazem parte do que a psicologia chama de “mecanismos inatos de conservação da espécie” e, portanto, devemos aceitá-lo como algo natural e não negativo, e administrá-lo. “O boato, bem administrado, não faz mal. Faz mal querer combatê-lo, sem a compreensão de sua natureza. Como se fosse possível matar uma característica inata dos grupos” (p.180). O que devemos considerar é que o boato, apesar de ser algo normal, reflete um “sistema de comunicação mal ajustado”. Por isso, a importância de se planejar bem os sistemas de comunicação. Há também o poder da hierarquia, a ambição de obter cargos com maior prestígio social. Essa disputa constante desequilibra o grupo, abala as relações entre os setores e faz cair a produtividade. Por isso, as empresas passaram a repensar seu modelo ortodoxo. Para evitar esta competição desenfreada, “[...] buscam formas de trabalho cooperativo, nivelando os patamares hierárquicos e baixando, assim, os degraus entre posições mais altas e mais baixas” (p.186). Segundo Torquato (2002, p.186), a solução para estes conflitos inerentes está “na eliminação gradativa dos níveis” e na implantação do trabalho em grupo, “onde a igualdade e o respeito mútuo sejam preservados”. Esta reformulação poderá demorar a acontecer.

(23) 23. principalmente em países como o Brasil, onde os cargos e nomenclaturas ainda são muito valorizados. Podemos apontar ainda outra forma de poder dentro das organizações: o poder dos feudos que costumam aparecer em empresas ortodoxas e pouca adeptas à mudanças ou em organizações que apresentam quadros muito antigos que se fecham em posições compartimentalizadas. Para Torquato (2002, p.190), estes feudos podem até se submeter às regras da empresa, mas são movidos por um sentimento separatista, unidos por causas comuns como a sensação de não estarem sendo tratados de maneira justa pela empresa e até mesmo por se sentirem superiores. Isso acaba gerando uma onda de insatisfações e negativismo por todos os lados. Para sanar esta situação, a empresa deverá identificar os setores mais problemáticos e fazer as mudanças necessárias, com o apoio de um “avançado programa de comunicação”. “Será o esforço de comunicação, em último caso, a matriz responsável pela tranqüilidade com que se processarão as mudanças internas, na medida em que, pela explicação e convencimento, ajustará os interesses, aliviando as tensões e acalmando os espíritos” (p.190). Há também que se pensar em maneiras de evitar o aparecimento dos feudos. Neste caso, “uma boa política de prevenção contra os feudos reside no acompanhamento constante e permanente dos climas internos, verificando-se as expectativas, ansiedades e tensões” (p.192). Para Morgan (1996 p.148-149 apud FLORES, 2001, p.73-75), existem quatro formas de governar/administrar uma organização: a autocracia, a burocracia, a tecnocracia e a democracia. Mas, na prática esses modelos não são usados de forma pura, e sim mesclados. Pode parecer óbvio que a forma de governar/administrar mais justa seria a democrática, mas essa prática exige a quebra de paradigmas como “a diminuição do poder de uns indivíduos em favor de outros, situação difícil de ser modificada” (FLORES, 2001, p.75). Na empresa familiar, “onde normalmente o próprio dono dirige o negócio, há a predominância do princípio dos interesses da família e do culto à tradição em detrimento aos interesses mais globalizantes da empresa”. Por isso, neste tipo de empresa, é primordial atentar-se para as relações entre familiares, executivos e funcionários, bem como para a qualidade do relacionamento entre os níveis hierárquicos que trazem como conseqüência resultados significativos na forma de ser e de agir dos atores organizacionais, influenciando certamente o desenvolvimento empresarial. (FLORES, 2001, p.53). Entretanto, indo na contramão das exigências da modernidade, “a organização, por estar frequentemente assentada na burocracia, preocupa-se mais com o estabelecimento de.

(24) 24. regras e padrões e com a manutenção de uma hierarquia estável, do que com a auditoria do poder exercido” (FLORES, 2001, p.79). No que se refere às empresas familiares (FLORES, 2001, p.82), o uso do poder é ainda mais delicado, pois são duas instituições distintas e indissociáveis. Geralmente, o fundador concentra o poder em suas mãos pelo máximo de tempo possível, causando problemas no momento da sucessão e até mesmo no caso de uma profissionalização. Para que a empresa mantenha-se saudável, o poder deve ser a “alavanca propulsora para o desenvolvimento empresarial e não um elemento de discórdia presente na relação ente os membros”. Para isso, deve existir uma separação entre questões familiares e empresariais. Mudar a concepção do poder exige mudança substancial na mentalidade empresarial já que as fontes de poder já se modificaram. Hoje em dia, não basta ter o controle apenas sobre propriedade e/ou sobre os recursos humanos, materiais e financeiros, controles estes, muitas vezes, exacerbados na empresa familiar. Exige-se, atualmente, o domínio do conhecimento e da habilidade no relacionamento com as pessoas, características essas que integram o poder pessoal. (FLORES, 2001, p.83). O certo é que, “quer seja vista como micropolítica ou como sistema de governar/administrar, um ponto é fundamental: enquanto houver interesses discrepantes, levando à possibilidade de conflitos emergentes, haverá jogo de poder, e o poder é, indiscutivelmente, um ato político”. Então, o importante é entender como as organizações lidam com a questão do poder, revelar qual o sistema predominante e quais são os efeitos no contexto organizacional. É preciso verificar “como o poder está sendo exercido, quem o exerce, por que o exerce e quais são os limites desse exercício” (FLORES, 2001, p.75-77). Isso é importante porque as empresas, familiares ou não, “são ambientes de aprendizado, pois incorporam sempre novos membros, alterando, com isso, a imagem errônea que pressupõe um poder pronto e imutável. [...] Há a necessidade de um constante redimensionamento do poder interno”. Como diz Toffler (1995 p.200 apud FLORES, 2001, p.79-80), “concorrência requer inovação contínua – mas o poder burocrático esmaga a criatividade. O novo ambiente empresarial exige intuição e uma análise cuidadosa – mas as burocracias tentam eliminar a intuição e substituí-la por normas mecânicas”. Segundo Flores (2001, p.71), “normalmente, a concepção da organização como esfera política vincula-se, erroneamente, ao préstimo de favores e conveniências pessoais e ao tráfico de poder, tendo em vista a desigualdade na distribuição de recompensas e punições”. Essa visão descarta a atuação política das organizações que existirá justamente “quando.

(25) 25. houver um processo de gestão para prevenção de conflitos e desordens, bem como para estabelecer e regulamentar padrões de comportamento”. O que devemos considerar é que não há como dissociar poder de conflitos e que muitas vezes estes conflitos são desencadeadores de mudanças. “Os tempos são outros e exigem uma nova postura em relação ao poder, uma postura que possibilite uma visão do poder como uma manifestação natural e inerente aos relacionamentos humanos” (FLORES, 2001, p.55-57). A visão negativa do poder devido às ações de dominação não o explica. inteiramente, pois não considera seu lado positivo já que o que interessa basicamente é “gerir a vida dos homens, controlá-los ao máximo em suas ações para que seja possível e viável utiliza-los ao máximo, aproveitando suas potencialidades e utilizando um sistema de aperfeiçoamento gradual e contínuo de suas capacidades” (FOUCAULT, 1979 apud FLORES, 2001, p.60).. 1.4 Conceitos de pequena, média e grande empresa. Os conceitos de Micro, Pequena e Média Empresa no Brasil (MICRO ..., 2002, on line) e no Mundo levam em conta dados quantitivos como número de funcionários registrados ou faturamento anual bruto. Entre as normas classificadoras estão as Resoluções GMC nº 59/98 e nº 90/93 do Mercosul e o Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei 9.841/99). Entretanto, como este estatuto é referência para a elaboração de políticas que respeitem o tratamento jurídico diferenciado e simplificado às micro e pequenas empresas, ele não será usado como referencia neste trabalho. As Resoluções GMC nº 59/98 e nº 90/93 (MICRO ..., 2002, on line) apresentam parâmetros para a classificação das empresas e são usadas para a elaboração de políticas comuns aos Estados-Partes. Estas resoluções começaram a ser usadas para definir as linhas de financiamento à exportação. Seus critérios são demonstrados no quadro:. Nº de Empregados Faturamento Anual. Microempresa Indústria Comércio e Serviços 1 – 10 1–5 US$ 400 mil. US$ 200 mil. Pequena Empresa Indústria Comércio e Serviços 11 - 40 6 – 30 US$ 3,5 milhões. Média Empresa Indústria Comércio e Serviços 41 - 200 31 – 80. US$ 1,5 milhão. Fonte: MERCOSUL/GMC/RES nº 90/93 e MERCOSUL/GMC/RES nº 59/98. US$ 20 milhões. US$ 7 milhões.

(26) 26. De acordo com esta resolução, além de seguir estas especificações, as MPMEs não podem ser controladas por outra empresa ou pertencer a um grupo econômico que, em seu conjunto, supere estes valores estabelecidos. Além disso, se durante dois anos consecutivos estas mesmas empresas superarem os parâmetros estabelecidos elas deixam de ser consideradas MPMEs (MICRO ..., 2002, on line). No Brasil, os parâmetros do Mercosul são utilizados para fins de apoio ao crédito à exportação. Mas, a classificação de porte da empresa ainda leva em conta as definições do Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei nº 9.841/99) e do SIMPLES (Lei nº 9.317/96), que usam o critério da receita bruta anual, e os critérios utilizados pela Relação Anual de Informações Sociais (RAIS/MTE) e pelo SEBRAE, nos quais o tamanho é definido pelo número de empregados. Assim,. Microempresa Pequena Empresa Média Empresa ESTATUTO MPE Receita bruta anual. R$ 244.000,00. R$ 1.200.000,00. ---. R$ 120.000,00. R$ 1.200.000,00. ---. 0 – 19. 20 – 99. 100 - 499. 0 – 19. 20 – 99. 100 - 499. 0–9. 10 – 49. 50 - 99. SIMPLES6 Receita bruta anual RAIS/TEM Nº de empregados SEBRAE Indústria SEBRAE Comércio e serviços. Fonte: RAIS/MTE, Lei nº 9.317/96 e IN SRF nº 034/01 e Lei nº 9.841/99 (MICRO..., 2002, on line).. Outras instituições brasileiras também possuem sua própria classificação de porte das empresas como é o caso do BNDES. Sua métrica é aplicável a indústria, comércio e serviços e segue os preceitos descritos na Carta Circular nº 64/02, de 14 de outubro de 2002 (PORTE ..., on line). . Microempresas: receita operacional bruta anual ou anualizada até R$ 1.200 mil (um milhão e duzentos mil reais).. 6. “O SIMPLES prevê restrições à inclusão de inúmeros segmentos de MPEs, não se aplicando, pois, a todo o universo de MPEs do Brasil. Deve-se considerar este fato ao se trabalhar com as estatísticas obtidas por meio deste sistema” , (MICRO ..., 2002, on line)..

(27) 27. . Pequenas Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 1.200 mil (um milhão e duzentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 10.500 mil (dez milhões e quinhentos mil reais).. . Médias Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 10.500 mil (dez milhões e quinhentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 60 milhões (sessenta milhões de reais).. . Grandes Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 60 milhões (sessenta milhões de reais). Levando em consideração estas formas de classificação, temos uma contradição – a. empresa estudada neste trabalho, o Santa Catarina Supermercados, é considerado média empresa aos olhos do BNDES e grande empresa para o RAIS. Entretanto, de acordo com dados da Associação Paulista de Supermercados (APAS)7, todo supermercado que trabalhe com 10 a 19 check outs, como é o caso do Santa Catarina, é considerado de médio porte.. 1.4.1 Os supermercados de médio porte no estado de São Paulo. A APAS tem hoje 1.000 associados, o que representa cerca de 2.200 lojas no Estado de São Paulo. A maioria das lojas é de pequeno e médio porte. No mesmo estado existem 501 lojas de médio porte. Somente na capital são 130. No Estado de São Paulo, os supermercados faturaram em 2008 45 bilhões de reais, que equivale a 30% do faturamento do setor de supermercados no Brasil. Em âmbito nacional este segmento faturou 148,5 bilhões de reais em 2008, o que corresponde a 5% do PIB. O setor também está entre os que mais emprega. A cada 1 check out temos uma projeção de 6 funcionários. Ainda de acordo com a APAS, o maior problema enfrentado por todos os supermercados de médio porte é a acirrada concorrência com as grandes redes ou supermercados maiores. Entretanto, são exatamente as menores lojas que vem crescendo mais no país. Segundo dados da Nielsen de 20058, que desenvolve informações sobre tendências e características do varejo de alimentos no Brasil, as lojas de supermercados com área de até 2.000 m2 e de 11 a 19 caixas foram as que mais cresceram em volume de vendas em 2007 (6,6%).. 7 8. Dados obtidos por e-mail através da assessoria de comunicação da APAS em março de 2009. Dados obtidos por e-mail através da assessoria de comunicação da APAS em março de 2009..

(28) 28. Isso demonstra que estas empresas varejistas devem aproveitar o bom momento que tiveram, que deve ser enfraquecido pela crise econômica mundial iniciada em 2008, para adotar novas medidas que os ajudem a manter uma boa projeção de crescimento. Entre estas medidas está a adoção de políticas de comunicação que podem colaborar para que a empresa se diferencie no mercado e obtenha sucesso..

(29) 29. CAPÍTULO II - PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO: A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA E CIENTÍFICA. 2.1 A Comunicação organizacional integrada. Neste trabalho propomos- nos a produzir um diagnóstico da comunicação de uma média empresa familiar que auxilie na configuração do seu futuro planejamento de comunicação e que colabore para o estabelecimento de uma comunicação organizacional integrada. Assim, é importante definirmos o que é a comunicação organizacional integrada, assim como tratamos da importância do planejamento de comunicação e suas etapas. Segundo Kunsch, “Comunicação organizacional”, “comunicação empresarial” e “comunicação integrada” são terminologias usadas indistintamente no Brasil para designar todo o trabalho de comunicação levado a efeito pelas organizações em geral. A comunicação organizacional configura as diferentes modalidades comunicacionais que permeiam sua atividade. Compreende, dessa forma, a comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a comunicação interna e a comunicação administrativa, (2003, p.149-150).. No sentido amplo, essa chamada comunicação empresarial seria na verdade a comunicação “corporativa” e a comunicação integrada seria a convergência destas áreas, harmonicamente, apesar das diferenças de cada uma, atuando de acordo com a política global e com vistas nos objetivos gerais da organização. A comunicação integrada precisa ser entendida como uma filosofia capaz de nortear e orientar toda a comunicação que é gerada na organização, como um fator estratégico para o desenvolvimento organizacional na sociedade globalizada. (...) Trata-se de uma visão macro e estratégica, pois as ações táticas de comunicação ficarão a cargo de cada subárea específica. (KUNSCH, 2003, p.179).. Segundo Wilson Bueno, “não há espaço para a comunicação empresarial que não esteja focada no negócio. Ao mesmo tempo, não é possível imaginar-se uma organização que não esteja comprometida com o seu cliente e com a sociedade em que se insere” (1999, p.14 apud KUNSCH, 2003, p.180). A importância da comunicação integrada está exatamente em “permitir que se estabeleça uma política global” e por “contribuir para a construção de uma identidade corporativa forte e sintonizada com as novas exigências e necessidades da sociedade contemporânea”, (p.180)..

(30) 30. 2.2 Da comunicação empresarial a comunicação integrada. A história da comunicação organizacional caminha junto com a história do desenvolvimento econômico, social e político do Brasil. O que antes era visto apenas como comunicação empresarial, retratada em um trabalho isolado de assessoria de imprensa, se desenvolveu para uma área complexa, multidisciplinar, holística e estratégica. Gaudêncio Torquato (2004, p.01), pioneiro nos estudos da comunicação organizacional, afirmou que, em 1970, ainda usava a expressão comunicação empresarial. Mas, com o desenvolvimento da área e a multiplicação das estruturas de comunicação passou a usar a terminologia comunicação organizacional, uma expressão mais adequada para nomear uma área que não se restringia mais ao âmbito das empresas, mas estava presente também em associações, federações, clubes e inclusive na área publica, que gradativamente profissionalizou suas estruturas.. A própria Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (ABERJE). antecipou tendências ao deixar de ser a “Associação Brasileira de Editores de Revista e Jornais de Empresa”, na tentativa de profissionalizar a atividade de jornalismo empresarial. Em 1960, algumas poucas empresas “deram-se conta da existência de uma relação forte entre elas e a sociedade” e começaram a preocupar-se com a repercussão de suas ações em sua imagem. Por isso, “iniciaram um processo de interlocução com os públicos diversos preocupando se com a o opinião dos próprios funcionários que deveriam orgulhar-se do lugar onde trabalhavam, assim como demonstrar aos consumidores que fabricavam bons produtos. Isto acabou causando um realinhamento na linguagem publicitária da época, que passou a trabalhar com o conceito das organizações. Percebia-se que “os consumidores exigiam não apenas informações a respeito do produto, mas também uma idéia da organização (...) A imagem institucional cobria a imagem do produto e vice e versa” (TORQUATO, 2004, p.0203). Na década de 70, o clima interno estava ligado a valores como associativismo e solidariedade e “a função da comunicação como alavanca de mobilização aparecia como eixo da estratégia de arregimentação dos trabalhadores em torno da meta de dar o melhor de si à organização” (TORQUATO, 2004, p.04).. O conceito estratégico foi adotado pelas. organizações apenas na década de 80 quando “surgiram as grandes corporações e os modelos eram desenhados visando a centralização das chamadas funções-meio (planejamento, recursos humanos, comunicação) e a descentralização das chamadas funções-fim (fabricação, venda e distribuição)” (p.05)..

(31) 31. Neste contexto, devemos lembrar que, no Brasil, a relação comunicação/eficácia/produtividade sempre esteve muito relacionada ao lucro. Comunicação, na visão da maior parte dos empresários, deve dar lucro e resultados imediatos. A percepção da comunicação como fator estratégico, de efeitos a longo prazo, só ganhou volume mais recentemente (TORQUATO, 2004, p.07).. Na década de 90 a globalização intensificou-se e, segundo Torquato, “os discursos empresariais tornaram-se mais intensos e provocaram mais ecos”. Mudou também o posicionamento das organizações. “Estavam em jogo a competitividade acirrada, a busca de qualidade, as novas relações com o consumidor, as estratégias de aproximação junto aos poderes” (p.08). “Com o fortalecimento da sociedade civil, valorização do terceiro setor, o crescimento do número de organizações não governamentais (ONGs), além da existência de inúmeras entidades com ou sem fins lucrativos”, o panorama mundial mudou e agora, como partes integrantes do sistema social global, as organizações têm obrigações e compromissos que ultrapassam os limites dos objetivos econômicos e com relação aos quais têm de se posicionar institucionalmente, assumindo sua missão e dela prestando contas a sociedade. (KUNSCH, 2003, p.90-91). Em um contexto de mudanças constantes, alta competitividade e de consumidores / cidadãos mais exigentes faz-se necessário debater qual deve ser o perfil do profissional que gerenciará as práticas comunicacionais de uma organização.. 2.3 O perfil do gestor de comunicação. Uma organização deve valer-se de “serviços integrados nessa área (comunicação), pautando-se por políticas que privilegiem o estabelecimento de canais de comunicação com os públicos a elas vinculados”. Seu comunicador deve estar ciente destas necessidades e estar preparado para supri-las. Ao definir o trabalho dos Relações Públicas, por exemplo, Kunsch afirma que este profissional promove e administra relacionamentos e, muitas vezes, acaba mediando conflitos por meio das estratégias e programas de comunicação de uma organização. Além disso, os RPs “enfatizam o lado institucional e corporativo das organizações” e: - Identificam os públicos, suas reações, percepções e pensam em estratégias comunicacionais de relacionamentos de acordo com as demandas sociais e o ambiente organizacional. - Supervisionam e coordenam programas de.