B R I C K L E Y , S M I T H E Z I M M E R M A N
AVALIAÇÃO DE
Avaliação de desempenho de divisões
ORGANIZAÇÕES podem ser divididas em sub
unidades, que possuem alguns direitos de decisão e
que podem ter avaliação baseada em objetivos de
desempenho para cada unidade.
Capítulos anteriores mostraram que:
Podem existir diferentes estruturas organizacionais
Equipes podem produzir mais que indivíduos
trabalhando isoladamente. As subunidades de uma
organização são de fato equipes de trabalho.
Avaliação de desempenho de divisões
Cada sub unidade pode ser caracterizada baseada em
uma das 5 categorias
(considerando os diretos de decisão e a forma como o
desempenho é avaliado):
Centros de Custos;
Centros de Despesas
Centros de Receitas
Centros de Lucros
Centros de Investimentos
Centros de custos
Centros de custos são estabelecidos se a uma subunidade
é atribuído direito de decisão para produzir algum
produto e se a eficiência da unidade em adquirir este
objetivo pode ser medida e recompensada.
Gerentes de centros de custo podem determinar o mix de
entradas (trabalho, serviços externos, e materiais) usados
para obter o produto.
Para avaliar o desempenho de um centro de custo, seu
produto necessita ser mensurável – adicionalmente a
administração central da empresa necessita ter o
conhecimento específico dos direitos de decisão para
especificar o produto ou orçamento do departamento.
Centros de custos
Existem vários objetivos para avaliar o desempenho de centros de custos, dois deles são:
Minimizar os custos para um produto dado;
Maximizar o produto para um dado orçamento.
Ex.: CT = $6Q + $300.000 (custos fixos = 300.000 e CMg = 6) e o Custo Médio = CT/Q = 6 + 300.000/Q
Para maximizar o lucro, gerentes devem; selecionar o produto ótimo (Q) e
produzir este produto ao custo mínimo.
Os gerentes de custo se focam na segunda atividade, sua tarefa é encontra o mix eficiente de produtos.
O segundo critério potencial de avaliação é maximizar o produto para um dado orçamento, ou seja, conseguir com o mínimo
Centros de custos
Para ambos os objetivos (produto ótimo ou custo
mínimo) , o gerente está restrito pelo produto total ou
pelo orçamento.
Centros de custo funcionam mais efetivamente se:
gerentes centrais tem uma boa noção das funções de
custos;
gerentes centrais podem observar a qualidade do
produto do centro;
o gerente de custo tem o conhecimento específico para
Centros de despesas
Como nos centros de custos, são dados aos gerentes orçamentos fixos e solicitado a estes que maximizem serviço/produto.
Uma diferença entre os centros de despesas e os centros de custos é que o produto nos centros de custo são medidos de forma mais
objetiva.
No caso de serviços existem maiores dificuldades de definição do produto mensurável.
Existe um grande número de formas para controlar o tamanho dos centros de despesas:
um é fazer o benchmark comparando com outros de empresas similares;
outro é reorganizar o centro de despesas sob o controle do maior usuário (mas esta alternativa tem a desvantagem de que outras
unidades com peso menor podem ter uma demanda maior que o seu custo marginal).
Centros de receitas
Centros de receitas são usados para organizar as atividades de
marketing de vender, distribuir e algumas vezes entregar produtos finais recebidos de fábricas.
A ideia de um centro de receitas é compensar o gerente por vender um conjunto de produtos.
Um objetivo é maximizar a receita para um dado preço e o orçamento para pessoal e despesas
Centros de Receitas funcionam melhor se:
Gerentes Centrais tem o conhecimento para selecionar a combinação correta preço-quantidade;
Gerentes Centrais tem o conhecimento para selecionar o mix ótimo de produtos;
os Gerentes de Vendas tem conhecimento especializado das curvas de demanda dos consumidores em sua região de venda.
Centros de lucros
São frequentemente compostos de muitos centros de
custos e possíveis centros de despesas e receitas.
Centros de lucros são necessários quando o
conhecimento requerido para montar as decisões:
de mix de produto,
quantidade,
preço e qualidade.
São específicas para a divisão e existem custos de
transferência.
Motivar os centros de lucro para maximizar os lucros
nem sempre maximiza os lucros da firma como um todo
quando existem interdependências entre as unidades de
negócios.
Centros de investimentos
Similares aos centros de lucros
Possuem direitos de decisão adicionais para
investimentos de capital e são avaliadas em medidas
como retorno de investimentos;
são úteis quando o gerente da unidade tem
conhecimento sobre oportunidades de investimento
assim como informação relevante para tomar
Retorno sobre investimento
(Lucro Líquido / Total de Ativos investidos no centro de
investimento)
Permite a comparação dos projetos com o custo de
capital da empresa e a taxa desejada de retorno para a
seleção de projetos.
Entretanto, pode gerar distorções ao rejeitar projetos que
excedam ao custo de capital, mas não atendam à taxa
desejada de retorno.
(Um projeto pode ter uma taxa de retorno de 19% que é
mais elevado que o custo de capital de 15% da empresa e
menor que o retorno desejado de 20% e ser rejeitado por
esse critério).
Contabilidade da Receita Residual
Mensura o desempenho pela subtração do custo de
oportunidade de capital dos lucros da divisão.
Receita residual tem seus problemas também:
é um número absoluto – dificultando comparações;
mede a performance tendo como base um único ano;
cada divisão necessitaria ter calculada seu lucro
Preços de Transferência
As empresas podem estar organizadas em unidades.
Quando as unidades transferem bens e serviços entre
elas, seu desempenho requer que um preço de
transferência seja estabelecido para os bens e
serviços trocados.
A escolha do método de preços de transferência não
somente realoca os lucros totais entre unidades, ele
afeta o lucro total das empresas.
Um aspecto importante a considerar são os impostos
Preços de transferência
Sempre que uma unidade transfere bens e serviços é
necessário que os bens e serviços trocados sejam estabelecidos
a um preço definido.
A escolha do método de preço de transferência não somente
realoca os lucros totais da companhia entre unidades de
negócios, mas também afeta o lucro total da empresa.
O preço ótimo de transferência para um produto ou serviço é
seu custo de oportunidade; ou seja, o valor renunciado por
não utilizar o produto transferido na melhor alternativa de
uso. Infelizmente, esta regra simples não é de fácil
Direitos de decisão
Medidas de Desempenho
Tipicamente usada quando
Centros de custos Mix de entrada (capital, trabalho, etc) minimiza o custo total para um produto fixo maximiza o produto para um orçamento dado
Gerente central pode medir o produto, sabe a função de custo, e pode definir a quantidade ótima e recompensas apropriadas
Gerente pode observar a qualidade
Gerente tem conhecimento do mix ótimo Centros de despesas Mix de entrada (capital, trabalho..) Minimizar o custo total para um niível de serviços dado
Maximizar serviços para um orçamento dado
Produto é difícil de observar e medir Centros de receitas Mix de entrada (produto, capital...) Maximizar a receita para um preço dado (ou quantidade) e orçamento
operacional
Gerente conhece o mix ótimo de produto
Gerente conhece como selecionar preço e quantidades corretas
Gerentes tem conhecimento da curva de demanda de seus consumidores
Centros de lucros Mix de entrada Mix de produtos Preços de vendas Lucros atuais Lucros atuais comparados aos orçados Gerente conhece o mix ótimo de produto Gerente conhece como selecionar preço e quantidades corretas Centros de investimentos Mix de entrada Mix de produtos Preços de vendas Capital investido no centro ROI Retorno residual EVA Gerente conhece o mix ótimo de produto Gerente conhece como selecionar preço e quantidades corretas Gerente conhece as oportunidades de investimento Direitos de decisão Medidas de Desempenho Tipicamente usada quando
