II-058 - GERENCIANDO A OPERAÇÃO DE SISTEMA DE ABASTECIMENTO
DE ÁGUA: CASE REGIÃO METROPOLITANA DE VITÓRIA - ES
José Carlos Dalbem
Gerente de Suporte Operacional da Diretoria de Produção da Cesan - Companhia Espírito Santense de Saneamento.
Maria da Glória Aubin Nascimento
Engenheira da Gerência de Suporte Operacional da Diretoria de Produção da Cesan -Companhia Espírito Santense de Saneamento.
Mário Augusto Bággio(1)
Sócio-gerente da Hoperações Consultoria em Gerenciamento de Empresas de Saneamento. Consultor da Organização Panamericana da Saúde para a América Latina e Caribe.
Ex-Coordenador Estadual da Fundação Nacional da Saúde - Ministério da Saúde. Ex-Diretor de Técnico e de Operações da Companhia de Saneamento do Paraná – SANEPAR. Ex-Docente da Universidade Estadual de Londrina - UEL, Pós-Graduado em Engenharia Hidráulica pela Faculdade Politécnica da Universidade de São Paulo - USP e Graduado em Engenharia Civil pela Universidade Estadual de Londrina - UEL.
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RESUMO
Transformar a macromedição num instrumento a serviço do controle da Operação de sistema de abastecimento de água é a preocupação maior do presente Case, implantado na Grande Vitória.
Descreve-se toda a Estratégia de Implantação de um Sistema de Informações Operacionais, alimentado pelos dados gerados pela instrumentação de macromedição e de medição existentes, dados estes passaram a ser sistematizados pela Central de Controle de Processos - CCP, concentradora do processo decisório da operação de um sistema de grande porte e de alta complexidade.
Transformar a Operação em fim também foi o propósito do presente onde se buscou, através da introdução ainda que parcial de um modelo de gerenciamento de rotina, criar consciência que a garantia dos resultados da CESAN advirá sempre de quão bem controlado estejam seus sistemas de abastecimento de água, foco principal de qualquer empresa de prestação se serviços de saneamento básico.
PALAVRAS-CHAVE: Operação de Sistemas de Água, Controle da Qualidade Total, Gestão pela Qualidade
Total, Gestão por Processos, Gerenciamento da Rotina.
INTRODUÇÃO
Há muito a CESAN vem se preocupando com a implantação de macromedição de volumes e vazões no sistema de abastecimento de água da Grande Vitória/ES, que compreende um conjunto de municípios, totalizando a uma população abastecida de mais de 1.266.835 habitantes.
O parque de macromedidores já instalados soma 77, havendo previsão de instalação de mais de 39 macromedidores, visando atingir aos seguintes objetivos:
• Macromedir 100% do volume captado;
• Macromedir 100% do volume produzido;
• Macromedir 100% do volume importado de outros municípios e exportado para outros municípios da região metropolitana.
Grande parte da evolução da macromedição se deveu ao Programa de Água Não Faturada - PANF, financiado pelo Banco Mundial que, no período de 1995 a 1999, empreendeu uma adequação da infra-estrutura hidráulica, através de uma extensa gama de ações de caráter tecnológica. Entretanto, do ponto de vista metodológico, não houve reciprocidade entre os instrumentos x pessoas, dada a inexistência de uma
rotina operacional vinculada a modelos de gerenciamento que provocassem a necessária interação entre o homem de operação e as máquinas que operam.
Passado mais de 10 anos da implantação da macromedição de volumes e vazões, persiste a seguinte realidade:
• Ostensiva preocupação com macromedição de volumes e vazões, pouco havendo em relação a pressões e níveis d’água;
• Alta diversidade de tipos e de fabricantes de macromedidores;
• Ausência de Sistema de Macromedição que contemple critérios de projeto, instalação, operação, aferição e calibração;
• Baixo nível de padronização de macromedição;
• Macromedição sem visão sistêmica, pouca apoiada num Sistema de Informações Operacionais que o justifique;
• Sistema de Informações Operacionais com enfoque restrito mais a coleta de dados, não estando atrelado a um Modelo de Gerenciamento que estabeleça metas de controle, por processos do sistema de abastecimento de água;
• Pouco preparo dos Operadores e Supervisores quanto à obtenção sistemática dos dados, que os transformaria em informações de apoio ao processo decisório da Operação do SAA;
• Falta de visão de controle dos Gerentes do Processo Operação, mais se atendo ao planejar, porém não se preocupando com o exercício do Ciclo de Controle (Standard, Do, Check, Action).
Tendo em vista a ausência de sistematização da macromedição, desvinculada de um Sistema de Informações Operacionais, que transformaria os macromedidores em instrumentos de apoio àqueles que operam os processos (captação, bombeamento, tratamento, reservação e distribuição) do sistema de abastecimento de água atual; em dezembro/99 iniciou-se a implantação de um Modelo de Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia da Operação, cujo objetivo era o de dotar a Operação de uma ferramenta Gerencial que integrasse pessoas x métodos x equipamentos de controle, onde se inserem os macromedidores de vazão, pressão e nível d’água.
No período de dezembro/99 a maio/2000 um grupo de trabalho constituído de consultores interno (Gerência de Suporte Operacional/P-GSO) e externo deu-se início à introdução de um modelo de gerenciamento visando colocar a macromedição a serviço de quem opera, tendo com isto gerado uma rica experiência que se traduziu num “case”, objeto do presente.
OBJETIVO
Relatar a experiência vivenciada na Implantação de um Sistema de Informações Operacionais, parte integrante de um Modelo de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia da Operação do sistema de abastecimento de água da Região Metropolitana de Vitória, capital do Estado do Espírito Santo, modelo este veio a dar sustentação a macromedição de volume e vazão existentes, dotando-a de uma visão sistêmica e colocando-a a serviço de quem executa, controla e planeja a operação.
O SISTEMA DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA ATUAL
À luz da Gestão pela Qualidade Total o sistema de abastecimento de água atual está constituído dos seguintes processos:
• Captação: 8 captações superficiais que fornecem 5.620 l/s ao sistema;
• Bombeamento: 12.000 hp de potência instalada alimentando a doze 12 ETA’s;
• Tratamento: 6.500 l/s de capacidade de tratamento suprindo aos 15 reservatórios;
• Reservações: 58.620 m3 de volume atendem a 105 elevatórias e 43 zonas de pressão;
• Bombeamento: 7.000 hp de potência instalada atendem aos 15 reservatórios e zonas de pressão;
• Distribuição: 266.454 ligações de água e 409.978 economias totais são atendidas pela rede de distribuição atual, com cotas topográficas variando de 0 a 110 m, espalhadas por uma área geográfica de 1.442 Km2.
A METODOLOGIA DE OPERAÇÃO DO SISTEMA Antes do Sistema de Informações Operacionais
Anteriormente à Implantação do Sistema de Informações Operacionais, caminhava-se para uma estratégia de controle onde o macromedidor era o fim, criando-se uma estrutura específica para leitura e interpretação de dados, dados estes mais orientados ao cálculo de ÁGUAS NÃO FATURADAS, não havendo preocupação com a geração de dados em tempo presente e tempo futuro em apoio à decisão das pessoas que operam e gerenciam (exercem o Ciclo SDCA).
Pecava-se no enfoque, dando-se uma valorização excessiva à instrumentação, característica marcante dos clássicos Programas de Controle de Perdas onde a preocupação maior é com o controle destas (efeito) e não com as causas que as provocam; mensurar a perda era mais importante que controlar, através de modelos de gerenciamento, a operação dos processos (da captação à distribuição) do sistema de abastecimento de água.
Depois do Sistema de Informações Operacionais
A essência de um modelo de gerenciamento da rotina se baseia nas pessoas que definitivamente operam o sistema de abastecimento de água, responsáveis pela garantia da qualidade do produto por serem os produtores, e que passam a ter sua rotina apoiada nos seguintes instrumentos:
• Todos os processos do sistema, da captação à distribuição são identificados, cadastrados e codificados;
• As condições inseguras de cada processo são eliminadas;
• Para o produto de cada processo são estabelecidas metas de qualidade intrínseca, custo, entrega, segurança e moral, metas estas de domínio de todos e afixadas em cada processo;
• A rotina da operação de cada processo está rigorosamente padronizada através de Procedimentos Operacionais Padrão - POP’s (métodos), onde se documentam todas as atividades a serem levadas a efeito por quem opera e controla;
• A rotina de um operador é similar à rotina de outro se garantindo o mesmo produto ao consumidor independentemente de quem esteja operando o processo;
• Todo o processo decisório para se manter a operação sob controle, segundo as metas estabelecidas pelos gerentes e dirigentes, está centralizado em uma Central de Controle de Processos - CCP, que exerce rigoroso controle estatístico de processos apoiado em software (GN Operação) especialmente desenvolvido para apoio aos Operadores e Supervisor;
• A relação da CCP com o Processo Manutenção e Processo Comercialização (195 e Atendimento ao Público) se faz de maneira padronizada e documentada afim de que haja estreita relação entre quem produz, vende e mantém;
• A comunicação entre Operadores e Supervisor se faz através de sistemas de rádio-comunicação;
• A interligação dos processos com a CCP se faz através de sistema de telemetria e de telecomando tão mais sofisticado quanto maior e mais complexo é o sistema de abastecimento de água;
• As decisões tomadas apoiam-se em Boletins de Coleta de Dados (entrada) existente em cada processo, cujos dados coletados pelos Operadores são processados pela CCP através de um Sistema de Informações Operacionais especialmente concebido para informar, por intermédio de Relatórios Gerenciais (saídas), o estado da operação aos Supervisores (controle em tempo real) e Gerentes e Dirigentes (controle em tempo futuro);
• Todos os processos contam com macromedidores de vazão, pressão e nível d’ água e com medidores de grandezas elétricas, mecânicas, físicas, químicas e biológicas; a quantidade e qualidade dos medidores é tanto maior quanto maior e mais complexo seja o sistema de abastecimento de água;
• A todos os operadores é fornecido o mínimo de materiais e equipamentos, segundo estabelecido pelos seus POP’s, para bem exercerem a função de controlar a operação dos processos;
• As condições de trabalho dos operadores é a mais humana possível, assegurando-lhes jornada de trabalho segura, condições físicas salubres, educação sistemática, reconhecimento por mérito e espírito de equipe voltado ao interesse coletivo;
• Há um forte enxugamento de cargos havendo apenas os seguintes: Operadores fixos e volantes e Supervisores, remunerados em função da responsabilidade e autoridade de suas funções;
Consegue-se assim, uma equipe com alto poder de “empowerment” e com autoridade para operar todos os processos do sistema de abastecimento de água tendo os seguintes compromissos com a operação:
• Eliminar todos os problemas (metas não alcançadas) assim que aparecem ou mesmo tão logo seu mínimo efeito é sentido;
• Operar diuturnamente (de manhã, de tarde e de noite) todos os processos, inclusive o processo distribuição onde em pontos estratégicos se medem pressões manométricas e parâmetros físico-químicos e biológicos;
• Alcançar, entre outras, as seguintes metas: ! Extravasamento de reservatórios zero;
! Manter as pressões dentro dos limites estabelecidos por projeto, norma ou fabricante; ! Identificar vazamentos tão logo ocorram;
! Paradas desnecessárias zero; ! Queima zero de motores;
! Residual de cloro abaixo dos limites zero;
! Outros parâmetros de qualidade 100% dentro dos limites; ! Descargas de rede por má qualidade do produto zero; ! Manobras de rede desnecessária zero;
! Entre outras.
Assim, partindo-se da premissa que “gerenciar é atingir metas”, passou-se da preocupação de “macromedir para operar” para “operar para macromedir” onde as seguintes ações foram operacionalizadas:
• Relatórios Gerenciais (saída): entrevista com Supervisores Operacionais, Gerentes de Operação e Diretor de Produção, quanto às suas necessidades de informações para controle operacional em tempo presente e futuro;
• Processamento: implantação do Sistema de Informações denominado GN Operação de SAA e de SES, desenvolvido em linguagem Delphi 3.1. O GN Operação foi implantado na Central de Controle de Processos - CCP já existente, porém até então se restringindo ao registro de dados de parte do sistema, operando-o muito em função do lema de que “operar bem é não deixar faltar água”;
• Boletim de Coleta de Dados - BCD’s (Entrada): definidas as informações necessárias para apoiar as decisões de quem opera, controla e planeja, buscou-se no Modelo de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, fundamentado no Controle da Qualidade Total - TQC no estilo japonês, uma sistemática de coleta de dados através dos Operadores de Bomba e de Tratamento, tendo-se re-concebido os seguintes modelos:
• BCD de captação de água superficial;
• BCD de bombeamento;
• BCD de tratamento e de reservação.
Definidos os pontos integrantes do Sistema de Informações Operacionais (entrada, processamento e saída) deu-se à Operação do SAA um padrão gerencial sistematizado onde a seguinte premissa passou a orientar a rotina das pessoas que compunham a Operação: “manter os itens de controle da qualidade da água tratada (cor, turbidez, pH, cloro, íon fluoreto, etc.) de custo (Kwh, Kw, Kg de produtos químicos, etc) e de entrega (vazão, volume, nível de água e pressão) dentro das metas padrão (standard) pré-estabelecidas; surgia daí o grande fundamento gerencial que passou a orientar o controle operacional do sistema: problema é meta-padrão não alcançada, e “só tem problema quem tem meta”.
Desta forma, dotou-se a operação do sistema de algo que ele nunca teve: problemas operacionais, inclusive aqueles identificados quando da leitura dos macromedidores, cuja razão maior da existência dos mesmos passou a ser o de possibilitar a quem controla a identificação de metas-padrão não alcançadas de vazão e volume, pressão e nível d’água, entre outras.
Resultados Alcançados
O Case Grande Vitória possibilitou que, a partir da introdução de um Modelo de Gerenciamento da Rotina da Operação, calcada na introdução de um “software” de Gerenciamento no Controle Central da Operação do Sistema, se alcançassem os seguintes resultados:
• Macromedição justificada, e a serviço de quem opera o sistema de abastecimento de água, não o contrário;
• Controle da operação do sistema de abastecimento de água dependendo do controle da qualidade dos produtos de cada processo;
• Valorização da figura dos Operadores e Controladores, até então com responsabilidades limitadas e alheias à operação do SAA;
• Melhoria na qualidade do abastecimento;
• Redução de custos operacionais;
• Preservação ambiental;
• Redução dos índices de perdas d’água;
• Melhoria na qualidade do produto final;
• Aumento do faturamento;
• Aumento do faturamento por volume produzido.
Por último, percebeu-se que a Estratégia Operacional implantada no sistema de abastecimento de água da Grande Vitória, por estar se tornando “benchmark” estadual, está permitindo que se difunda o Case a todos os Sistemas do Estado via “benchmarking”, dando continuidade às ações de melhoria da qualidade, da produtividade e da competitividade da CESAN, em prol daqueles que a justificam: consumidores, empregados, acionistas, poder concedente e meio ambiente.
Vale salientar que parte dos resultados alcançados deveu-se à participação da CESAN - Grande Vitória no Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS/Edição 1.999, coordenado pela Associação Nacional de Engenharia Sanitária e Ambiental - ABES, participação esta criou um propício clima à introdução de modelos gerenciamento no Processo Operação, de caráter crítico (Processo Fim), pois interfere diretamente na vida do consumidor final da CESAN.
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
A Macromedição é adjetiva e se presta a qualificar a Operação do sistema de abastecimento de água, esta sim de caráter substantiva. Daí decorreu a principal conclusão extraída do presente Case, pois a partir de uma orientação estratégica, implantou-se um Sistema de Informações Operacionais que passou a processar os dados coletados nos macromedidores de vazão/volume, pressão e nível d’água, transformando-os em informações (itens de controle), através do software de gerenciamento GN Operação, concebido para favorecer o exercício do Ciclo de Controle do SDCA.
Com estas informações inseridas em gráficos de controle os Supervisores e Gerentes da Operação passaram a identificar e solucionar problemas (metas-padrão não alcançadas), papel primordial de um gerente operacional.
De nada adiantaria a CESAN persistir na implantação de macromedidores se a mesma se mantivesse desatrelada do Gerenciamento da Rotina da Operação do Sistema. Daí ter surgido a principal recomendação extraída do presente Case, qual seja, a de se instrumentalizar o sistema unicamente com macromedidores e medidores que venham a possibilitar a obtenção de itens de controle, para virem a ser comparados com “standards”, resultando daí todo o processo de controle científico, baseado no Controle Estatístico de Processos - CEP.
Tal Estratégia passa a colocar a Operação do maior Sistema do Estado em um estado de controle operacional efetivo, colocando pessoas a serviço de pessoas (consumidores, acionistas e poder concedente), sem perder de vista os interesses da vizinhança (meio ambiente).
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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