Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho : um estudo em empresa vecendora do premio nacional da qualidade

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OS SISTEMAS DE INCENTIVO E DE COMPENSAÇÃO DE

DESEMPENHO: UM ESTUDO EM EMPRESA

VENCEDORA DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE

Maria Beatriz Bianchi de Andrade

Orientadora: Profa. Dra. Maria do Socorro Taurino

Dissertação apresentada ao Instituto de Matemática, Estatistica e Computação Cientifica, UNICAMP, como requisito parcial para obtenção do título de MESTRE em QUALIDADE.

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OS SISTEMAS DE INCENTIVO E DE COMPENSAÇÃO DE

DESEMPENHO: UM ESTUDO EM EMPRESA

VENCEDORA DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE

Este exemplar corresponde à redação final da dissertação devidamente corrigida e defendida por Maria Beatriz Bianchi de Andrade e

aprovada pela comissão julgadora.

Campinas, 24 de jllllho de 1998.

Profa. Dra. Maria do Socorro Taurino

Dissertação apresentada ao Instituto

de Matemática, Estatística e

Computação Científica, UNICAMP, como requisito parcial para obtenção

do Título de MESTRE em

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An24s

FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA DO IMECC DA UNICAMP

Andrade, Maria Beatriz Bianchi de

Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade I Maria Beatriz Bianchi de Andrade-- Campinas. [S.P. :s.n.], 1998.

Orientador : Maria do Socorro Taurino

Dissertação (mestrado) - Universidade Estadual de Campinas. Instituto de Matemática, Estatística e Computação Científica

I. Incentivo (Psicologia)~ 2. Reconhecimento (Psicologia).r'L Taurino. Maria do Socorro. IL Universidade Estadual de Campinas. Instituto de Matemática. Estatística e Computação Científica. lll. Título.

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Dissertação de Mestrado defendida e aprovada em 24 de junho de 1998 pela Banca Examinadora composta pelos Profs. Drs.

Prof(a). Dr (a). MARIA DO SOCORRO TAURINO

Prof (a). Dr (a). ADEMIR JOSÉ PETENATE ~/ .J ~/J ,{

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Maria Beatriz Biancbi de Andrade

Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho;

um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade

Aos meus pais, Marília e Eduardo, que semearam o meu interesse pelo saber.

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade

AGRADECIMENTOS

Ao se concluir um trabalho desta natureza, desfruta-se de um sentimento individual de realização que, na verdade, reflete esforços conjuntos de algumas pessoas, às quais desejo expressar meu sincero agradecimento.

Aos dirigentes do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial -SENAI- Departamento de Regional de São Paulo, pela oporturtidade que me concederam de participar do Curso de Mestrado da Universidade Estadual de Campinas, oferecendo-me todo o apoio necessário. Espero poder retribuir a confiança em mim depositada.

Aos diretores da Alcoa Alumínio S/ A, que permitiram que a empresa fosse objeto de pesquisa desta dissertação de mestrado.

Ao Sr. Cirleu M. Amorim, gerente Geral de Recursos Humanos e às Sras. Maria Angelina Catelli Pinca, gerente de Remuneração e Beneficios e Cynthia Maria Cirillo Jobim, gerente de Planejamento de RH e Comunicação com Empregados da Ai coa Alumínio S/ A, que colaboraram na realização da pesquisa, por meio da participação em entrevistas e pela dispombilização de material necessário para obtenção de informações adicionais.

À professora Maria do Socorro Taurino, pela forma competente e amiga com que orientou a realização deste estudo.

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Os sistemas de incentivo e de compensa~jão de desempenho; um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade Aos professores Ademir José Petenate e Arilda Schmidt Godoy, pela contribuição enriquecedora na fase de qualificação deste trabalho.

Ao Benedito Carlos Gazzaneo, cuja crença nas questões da Qualidade me inspirou na escolha do tema desenvolvido.

À Marta Alves Petti, não somente pelas dezenas de horas consumidas em incansáveis discussões que foram determinantes para a consecução deste trabalho, mas, principalmente pela demonstração de verdadeira amizade.

Ao meu marido José Benedito e à minha filha Maria Fernanda, que suportaram, com inteligência e sensibilidade, as muitas restrições que a realização deste trabalho impôs em nossas vidas.

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Maria Beatriz Bianchi de Andrade

"De tudo, ficaram três coisas: A certeza de que estamos sempre começando; A certeza de que é preciso continuar; E a certeza de que podemos ser interrompidos antes de terminar.

Fazer da interrupção um novo caminho; Fazer da queda um passo de dança;

do medo, uma escada;

Do sonho, uma ponte;

E da procura, um encontro."

Fernando Sabino

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SUMÁRIO

Lista de quadros , tabelas e figuras Resumo 8 10 11 Abstract 1- INTRODUÇÃO 12 1.1 -Delimitação do tema 13

1.2 - A origem do problema: objetivos do estudo e definição dos

termos 16

1.3 - Proposta metodológica 19

1.3 .I - A natureza da pesquisa 19

1.3 .2 - O objeto e o processo de pesquisa 22

1.4 - A estrutura do trabalho 26

2- REFERENCIAL TEÓRICO 28

2.1 -As teorias da motivação e o comportamento organizacional 29 2.1.1 -Teorias da motivação de conteúdo estático 30 2.1.2- Teorias de processo de motivação 37 2.1.3- Teorias da motivação baseadas no ambiente 41

2.1.4- O que é e o que não é motivação 47

2.1.5 -A motivação e o contrato psicológico 50 2.1.6 -A escolha de um modelo motivacional 54 2.2 -A motivação e os modelos administrativos 58

2.2.1 -A motivação e os princípios da Administração Científica

2.2.2 -A motivação e a escola de Relações Humanas

Maria Beatriz Bianchi de Andrade 5

58 61

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2.2.3- A motivação e o Behaviorismo

2.2.4 -A motivação e os Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho

2.3- O Prêmio Nacional da Qualidade 2.3 .I - Objetivos e histórico 2.3.2 -Critérios de avaliação

2.3.3- A questão do desenvolvimento e da gestão de pessoas

2.3.4- Relação entre os critérios do PNQ 2.3.5- Mudanças ocorridas no prêmio de 97

2.4- Sistemas de incentivo e reconhecimento por desempenho: posicionamento dos principais "gurus" da Qualidade

2.4.1 -O posicionamento de Juran 2.4.2 -O posicionamento de Deming 2.4.3- O posicionamento de Crosby

2.5 -O lado negativo das recompensas: algumas vozes

dissonantes

3- ESTUDO DE CASO JUNTO À EMPRESA VENCEDORA DO

PNQ

3.1 - Alcoa Alumínio S/ A : perfil da empresa 3. I. I - A Alcoa no Brasil e no mundo 3.1.2 -Missão, estratégias e valores

3 .1.3 - Integração do planejamento de recursos humanos ao planejamento estratégico

3.1.4 -O Prêmio Nacional da Qualidade e as cinco áreas estratégicas de Recursos Humanos

65 69 75 75 77 82 91 93 95 95 102 110 116 130 131 131 134 137 141 6

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade 3.2 - Atendimento aos requisitos do PNQ no que diz respeito a

sistemas de incentivo e de compensação de desempenho 14 7 3.2.1- Sistemas de trabalho para o alto desempenho 148 3.2.2- Bem-estar e satisfação dos fimcionários 172

3.3-Algumas considerações 178 4- CONCLUSÕES 194 5 -BIBLIOGRAFIA 205 5.1 - Referências bibliográficas 206 5.2 - Obras consultadas 214 6-ANEXOS 216 6. 1 - Roteiros de entrevistas 217

6.2 -Pesquisa de Opinião dos Empregado 220

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LISTA DE QUADROS, TABELAS E FIGURAS

Quadros

I Teorias da motivação

2 Comparação dos princípios de projeto dos sistemas de trabalho tradicional e de alto desempenho

3

4

Modelos administrativos e motivação

Valores de pontuação do Prêmio Nacional da Qualidade

5 Hierarquia das necessidades humanas e formas de motivação para a Qualidade

Tabelas

I Participação no mercado: Alcoa Poços 2 Perfil dos funcionários: Alcoa Poços

3 Nível de escolaridade dos funcionários: Alcoa Poços

4 Plano de Sugestões: implantação e aproveitamento de idéias 5 Plano de Sugestões: participação dos funcionários

6 Comunicação com os funcionários - 1997

'

7 Índices de satisfação- Areas de interesse da AlcoaAhnnínio S/ A

8 Índices de satisfação - Valores da A! coa Alumínio S/ A

9 Áreas de interesse da Alcoa Ahnnínio S/ A e Alcoa Poços - 1995 10 Valores da Alcoa Alumínio S/ A e Alcoa Poços- 1995

55 73 74 79 98 133 133 134 !59 160 162 175 176 176 177 8

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Figuras

I 2 3 4 5

Relação entre os modelos motivacionais de conteúdo estático Sistemas sociotécnicos

Categorias e itens do Prêmio como um sistema Sistemas de trabalho de alto desempenho

Novo modelo do Programa Permanente de Simplificação

Maria Beatriz Biancbi de Andrade

37 70 81 149 156 9

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um enudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade

RESUMO

A questão do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho, que envolve motivação, satisfação, bem-estar e, conseqüentemente a compensação pelos desempenhos alcançados tem se constituído numa das preocupações dos administradores atuais. De fato, o envolvimento e a estimulação da força de trabalho, bem como os mecanismos de compensação de desempenho assumem importãncia como um dos fatores determinantes do sucesso de uma organização.

Dentro desse contexto, surge a discussão sobre o direcionamento dado pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) para essas questões. Nesse sentido, esta dissertação apresenta os resultados dos principais programas desenvolvidos para atender aos requisitos do PNQ, bem como avalia em que medida essas iniciativas estão fundamentadas em teorias da motivação e princípios da Qualidade. Em suma, analisa se a adoção dos critérios do PNQ tem levado as empresas a desenvolver práticas eficazes de incentivo e compensação de desempenho dos funcionários.

Para isso, lOna pesquisa qualitativa foi realizada, utilizando-se, como estudo de caso, uma empresa vencedora do PNQ. Adicionahnente, com vistas a embasar o estudo, este trabalho apresenta uma análise das principais aplicações das teorias da motivação no ambiente empresarial, bem como a maneira pela qual a motivação é vista pelas principais escolas de administração. Apresenta, ainda, o posicionamento das principais correntes da Qualidade, no que diz respeito a essas questões e a forma como o PNQ exanrina os esforços para se construir e manter um ambiente de trabalho capaz de atrair e reter profissionais competentes, além de reconhecer as contribuições individuais e em equipes.

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ABSTRACT

The issue of the people's behavior at work, which involves their motivation, satisfaction, well-being and, consequently the compensation for their performances has been constituting one of the current administrators' concems. In fact, the involvement and encouragement of the work force, as well as the mechanisms of compensating performance assume importance as a decisive factor for the success o f an organization.

Along these !ines, the discussion on how the National Quality Award (PNQ) leads those subjects arises. Thus, this dissertation intends not only to present the results of the main programmes developed to meet the PNQ requirements, but also to evaluate in which measure those initiatives are based on motivation theories and on Quality principies. In short, to analyze whether the adoption of PNQ criteria has been leading the companies to develop incentive and performance compensation effective practices.

To attain those goals, a qualitative research - which takes a PNQ wmner company as a case study - was accomplished. In addititon, with views of basing the study, this work presents an analysis ofthe main motivation theories applications in the managerial environment, as well as the way the mam administration schools consider the motivation. It still presents the mam Qnality approaches on that issues and how the PNQ checks the efforts to develop and maintain a work environment that is able to attract and retain competent professionals and also recognizes individual and team contributions.

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um e§tudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade

1 - INTRODUÇÃO

"Que seria a vida se não tivéssemos a coragem de tentar alguma coisa?" Vincent V an Gogh

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade l.1- DELIMITAÇÃO DO TEMA

Participação, integração, concorrência internacional, tecnologia, conhecimento, informação, velocidade de mudança são algumas das palavras-chave da nova ordem mundial. Nesse sentido, as empresas têm se mobilizado na direção de uma reorganização que as deixe em condições de enfrentar esses desafios.

Assim, dentre os programas que podem ser implementados com a finalidade de rediredionar as organizações para o alcance desse novo status, destacam-se os de melhoria da Qualidade, que são considerados como relevantes no conjunto de mudanças requeridas pelo novo contexto, visto estarem associados ao aumento da competitividade e, por conseqüência, ao desempenho econômico das empresas.

Diversas são as práticas requeridas por esses programas. Dentre elas, destaca-se a questão do envolvimento e da estimulação da força de trabalho, bem como os mecanismos de reconhecimento e de recompensa por desempenhos alcançados, por serem fatores críticos de sucesso de qualquer programa implementado em empresas.

De fato, é cada vez maior a preocupação com os recursos humanos, que são hoje considerados peças-chave de qualquer organização moderna. A revista Fortune - edição de 27 de outubro de 1997-, em sua reportagem de capa denominada "The World's Most Admired Companies", relata os resultados de um levantamento - conduzido pela consultoria Hay - sobre as práticas de recursos humanos comuns a todas as empresas consideradas as mais admiradas no mundo. Sete foram as constatações :

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade • A alta direção considera a missão da empresa com muita seriedade e espera

que todos na empresas ajam da mesma forma.

• O sucesso atrai as melhores pessoas e estas são responsáveis pela manutenção do sucesso.

• As companhias sabem com precisão o tipo de pessoas que elas estão procurando.

• O desenvolvimento de pessoas é visto como um investimento e não como uma despesa.

• Sempre que possível, fazem promoções internas.

• A performance de todos os empregados é sempre reconhecida e ou recompensada.

• Pesquisas sobre a satisfação da força de trabalho são freqüentemente empreendidas.

Como se pode observar, a preocupação com o envolvimento e a satisfação dos funcionários e a conseqüente compensação por desempenhos alcançados fazem parte das "cartilhas de RH" das empresas de maior destaque mundial.

Em âmbito nacional, a revista Exame (1997c) conduziu uma pesqmsa denominada "Guia das Melhores Empresas do Brasil para Você Trabalhar" -sobre as companhias que oferecem, no conjunto de suas políticas de recursos humanos, a melhor combinação de salários, beneficios, clima de trabalho, plano de carreira, compensação por desempenhos destacados e possibilidade de realização pessoal. As 30 empresas eleitas pela excelência de sua gestão de recursos humanos contemplam, dentre outras relevantes práticas, programas estruturados de incentivo e de compensação de desempenho de funcionários.

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De fato, as preocupações relativas ao comportamento das pessoas no ambiente de trabalho têm se configurado como um dos pontos mais intrigantes da atividade gerencial. Por que as pessoas se desempenham e se comportam da maneira como o fazem em seu trabalho? Por que alguos funcionários dão o máximo de si, enquanto outros fazem o mínimo indispensável? Como influenciar o desempenho daqueles que trabalham para a organização?

Qual

é o grau de satisfação das pessoas em seu local de trabalho? Questões como essas têm, cada vez mais, integrado as discussões de dirigentes empresariais.

Em matéria publicada pelo jornal O Estado de São Paulo, em 4 de janeiro de 1998, o professor e pesquisador da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, Roberto Coda, apresenta pesquisa conduzida, em 1996, pela American Management Association, com 780 executivos americanos. Entre as várias conclusões, a principal é que, de acordo com 86% dos entrevistados, declinaram os níveis de motivação, lealdade e identificação dos funcionários com as companhias, mesmo que os lucros tenham aumentado, de acordo com 51% dos empresários.

Os administradores, hoje em dia, já estão alertas para o fato de que seus recursos humanos são seu maior ativo. 11

Nos tempos de competição acirrada,

a qualidade da mão-de-obra é um fator decisivo para a vida das

companhias. Com o fim da era da lealdade, elas estão tendo que encontrar com urgência novas formas de manter e atrair talentos. Trata-se - nem mais, nem menos - de uma questão de vida ou morte. O chamado capital humano pode matar e pode salvar" (Exame, 1997b, p.l25).

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho:

um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade

1.2- A ORIGEM DO PROBLEMA: OBJETIVOS DO ESTUDO E DEFINIÇÃO DOS TERMOS

Dentro do contexto de conscientização da importãncia do desempenho das pessoas nas organizações, surge a discussão sobre o direcionamento que o Prêmio Nacional da Qualidade' dá a essas questões. Sendo um reconhecimento outorgado a empresas que se destacam em relação à excelência do desempenho, o prêmio contempla, dentre outras, práticas relativas ao desenvolvimento e à gestão de pessoas. São essas práticas, em especial aquelas voltadas à questão do incentivo e conseqüente compensação de desempenho, que esta dissertação de mestrado pretende exammar, utilizando como estudo de caso uma empresa vencedora do PNQ.

Nesse sentido, alguns questionamentos podem ser levantados: A adoção dos critérios do PNQ tem levado a empresa a desenvolver práticas eficazes de incentivo e compensação de desempenho de funcionários? Qual é a "crença" que fundamenta a criação desses programas (aumento da motivação dos funcionários, alcance de maior produtividade)? Como esses programas acontecem na prática?

Assim, com vistas a trazer uma contribuição para as questões relativas ao comportamento das pessoas no ambiente de trabalho, que envolvem sua motivação, satisfação, bem-estar e o conseqüente reconhecimento pelos desempenhos alcançados, são objetivos deste trabalbo:

1

A partir deste momento, o Prêmio Nacional da Qualidade será citado como PNQ

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• avaliar em que medida as práticas organizacionais relativas a sistemas de incentivo e compensação de desempenho, decorrentes da implementação do PNQ, têm respaldo nas teorias da motivação e da Qualidade;

• discorrer sobre os ganhos obtidos pela empresa - no que se refere a sistemas de incentivo e recompensa de desempenho de funcionário - com a implantação de programas específicos para atender às orientações do PNQ, bem como apresentar os principais fatores impulsionadores e também as dificuldades da implementação desses sistemas;

• Ainda, numa perspectiva mais ampla e com base no estudo realizado, levantar subsídios que se constituam em uma contribuição para a formulação de políticas e diretrizes de incentivo e compensação de desempenho das empresas.

Considerando-se que foram encontradas, na literatura pesquisada, diferentes interpretações para alguns termos utilizados ao longo deste estudo e visando, portanto, manter univocidade dos termos utilizados, apresentam-se abaixo as principais definições adotadas:

Reconhecímento2: formas de premiação moral por resultados obtidos, como

presentes, medalhas, diplomas, cerimônias públicas de reconhecimento etc.

Recompensa: formas de premiação material por resultados obtidos, tais como aumento de salário, bônus, programas de participação em resultados e lucros, prêmios em dinheiro etc.

2 _Al;_{conceituações}_de_{reconhecimento e}_de_recompensa_{são as}_{mesmas adotadas pelo PNQ.}

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Os sistemas de inceotivo e de compeosaçio de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade

Remuneração fixa: também chamada de salário nominal, é a parte da remuneração que é obtida em fimção da competência para o exercício do cargo.

Remuneração variável: é a parte da remuneração que corresponde às contribuições e aos resultados pelo cumprimento de metas.

Incentivos: são atividades ou sistemas organizados com a finalidade de aumentar a participação e as contribuições dos empregados em relação a objetivos específicos de uma organização, por meio de formas diferenciadas de estímulo.

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0§ sistemas de incentivo e de compen§ação de de§empenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade

1.3- PROPOSTA METODOLÓGICA

1.3.1 - A natureza da pesquisa

Uma vez definido o fenômeno que se pretende investigar, ou seja, os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho, em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade e, considerando a intenção de "apresentar as características desse fenômeno sem levantamento de hipóteses especificas iniciais a respeito da natureza de tais características" (Selltiz et allii, 1975, p.59), optou-se pela elaboração de um estudo de caráter descritivo.

Rudio (1989) aponta que a pesquisa descritiva está interessada em descobrir e observar fenômenos, descrevê-los e classificá-los. E prossegue: "estudando o fenômeno, a pesquisa descritiva deseja conhecer a sua natureza, a sua composição, processos que constituem ou nele se realizam . . . o problema será enunciado em termos de indicar se um fenômeno acontece ou não, que variáveis o constituem, como classificá-lo, que semelhanças ou diferenças existem entre determinados fenômenos etc" (pp. 56 e 57).

Como destaca Godoy (1995a, p.63) "quando o estudo é de caráter descritivo e o que se busca é o entendimento do fenômeno como um todo, na sua complexidade, é possível que uma análise qualitativa seja a mais indicada".

Por esse motivo e, considerando-se, ainda, que não se pretende mensurar os eventos estudados e nem mesmo fazer utilização de instrumental estatistico para analisar os dados colhidos, optou-se por metodologia de natureza qualitativa.

(24)

Os sbtemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade Segundo a ótica qualitativa, "um fenômeno pode ser melhor compreendido no contexto em que ocorre e do qual é parte, devendo ser analisado numa perspectiva integrada. Para tanto, o pesquisador vai a campo buscando 'captar' o fenômeno em estudo a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas, considerando todos os pontos de vista relevantes" (Godoy, 1995b, p.21).

É nesse sentido que se faz necessária uma observação a respeito do presente trabalho. Apesar da recomendação de que a compreensão do fenômeno estudado deva acontecer a partir do ponto de vista de todos os participantes, este estudo caracteriza-se por ser uma pesquisa qualitativa vista, basicamente, sob a ótica do segmento gerencial. A visão dos empregados é apresentada por meio dos resultados obtidos pelo programa "Pesquisa de Opinião dos Empregados", que se encontram no capítulo 3.2.2.

Dentre os diversos caminhos possíveis para a condução de estudo dessa natureza, o estudo de caso foi o método de investigação utilizado, em razão das possibilidades de reconstrução da realidade que ele oferece, permitindo considerar uma unidade, no caso a empresa escolhida, como totalidade e apreender a multiplicidade de suas dimensões numa perspectiva histórica (Goode e Hatt, 1975).

Segundo Mattar (1993), o estudo de caso é uma forma de aprofundar conhecimentos - envolvendo o exame de registros existentes, observação de acontecimentos, entrevistas etc -, cujo objetivo pode variar desde o estudo de uma simples característica de um único individuo até um grupo de organizações ou mesmo uma situação. Uma das características principais do método é que devido ao objetivo ser geralmente restrito, os dados podem ser

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade obtidos em tun túvel de detalhes tão grande que pennitem fonnular interpretações detalhadas sobre os aspectos do caso em estudo. Esta caracteristica é também apontada por Campomar (1991, p.96), que utilizando-se de estudos de Boyd e Stasch, afirma que "o estudo de caso envolve análise

intensiva de um número relativamente pequeno de situações e, às vezes, o

número de casos estudados reduz-se a um. É dada ênfase à completa

descrição e ao entendimento do relacionamento dos fatores de cada situação, não importando os números envolvidos".

Ainda em relação ao método escolhido, Goode e Hatt (1975, p.433) observam que "a manutenção do caráter unitário do caso é auxiliada pela amplidão e níveis acrescentados aos dados obtidos ... a absorção de relações sociais e mteração no material minucioso dá ao pesquisador uma maior profUndidade de experiência, que pode ser de grande utilidade na interpretação dos dados".

Dentre as diversas téctúcas de coleta de dados ( doctunentação direta, observação, questionário, análise de conteúdo etc), optou-se, por ser mais consentânea com os objetivos colimados, pela utilização de entrevistas, com a complementação de pesqmsa doctunental. Segundo Selltiz e seus colaboradores (1975) as entrevistas apresentam os seguintes pontos positivos, dentre outros:

• "como o entrevistador e a pessoa entrevistada estão presentes no

momento em que as perguntas são apresentadas e respondidas, existe oportunidade para maior flexibilidade para obtenção de informações; além disso o entrevistador tem oportunidade para observar pessoa e a situação total a que responde ... "(p.267);

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade • .. os levantamentos realizados por entrevistas pessoais têm vantagens em

relação aos realizados por questionários, pois geralmente atingem uma amostra muito melhor da população geral. As pessoas estão dispostas a cooperar e podem fazê-lo, num estudo em que apenas precisam falar ... além disso apresenta uma oportunidade melhor para verificação da validade das descrições. O entrevistador pode observar não apenas 'o que ' diz o entrevistado, mas 'como ' diz, podendo verificar, se desejar, afirmações contraditórias". (pp. 271 e 272).

1.3.2 - O objeto e o processo de pesquisa

Desde a sua criação, em 1992, o Prêmio Nacional da Qualidade vem elegendo empresas segundo critérios que têm como foco a excelência no desempenho, ou seja, premia organizações que demonstram aptidão para enfrentar os crescentes desafios impostos pela ambiência atual, pois adotam os mais modernos métodos e ferramentas para gerir recursos financeiros, materiais e, principalmente, humanos. Assim, em 1992 foi eleita a IBM (Sumaré), em 1993, a Xerox do Brasil, em 1994, o Citibank (Segmento Pessoa Física), em 1995, a SERASA, em 1996, a Alcoa Aluminio S/A (Poços de Caldas) e em 1997 foram escolhidas três empresas: o Citibank (Corporate Banking), a Weg Motores e a Copesul.

Considerando uma abordagem mais ampla, o umverso de pesqmsa deste estudo poderia contemplar todas as empresas vencedoras do PNQ, com exceção das escolhidas em 1997, visto que os trabalhos de campo iniciaram-se em abril de 1997 e, portanto, eram ainda desconhecidas as vencedoras desse ciclo (o resultado final é sempre anunciado no mês de novembro). Levando-se em conta, porém, que a intenção deste estudo é apresentar e

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05 5i5temas de incentivo e de compen5ação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade analisar as práticas relativas a incentivo e compensação de desempenho de maneira aprofundada e pormenorizada, optou-se por centrar a pesquisa em uma única empresa.

Mas dentre as vencedoras do PNQ, qual sena a escolhida? Assim foram estabelecidas algumas premissas para nortear a escolha:

1- a empresa deveria ser líder no setor em que atua;

2- em caso de empresa multinacional, os programas de incentivo e compensação de desempenho deveriam ter sido idealizados na filial brasileira e não serem cópias de programas formatados pela matriz estrangeira e

3- a premiação deveria ser recente, a fim de garantir a máxima semelhança entre as práticas pesquisadas e aquelas apresentadas por ocasião da escolha doPNQ.

Atendendo a essas premissas, optou-se pela Alcoa Aluminio S/ A, filial brasileira da Aluminum Company of America, que é líder mundial na produção e tecnologia do alumínio. Empregando mais de 8.000 funcionários espalhados por 14 unidades no país, ela é a segunda maíor subsidiária da companhia norte-americana, sendo responsável por 1% de toda a exportação brasileira. A empresa, que venceu o PNQ em 1996, tem um programa de gestão e desenvolvimento de recursos humanos - que inclui as questões de incentivo e de compensação de desempenho - considerado modelo para as filiais da "holding" do mundo todo.

Paralelamente à escolha da empresa que serviria de objeto de estudo, foi desenvolvida pesquisa btbliográfica com o objetivo de consolidar referencial teórico para suportar a condução e orientação da pesquisa.

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A primeira aproximação com a empresa ocorreu em abril de 1997, na pessoa do Diretor de Recursos Humanos e Qualidade, Sr. José Taragano. Em uma "conversa" de cerca de 4 horas, ele apresentou o programa de Gestão da Qualidade implementado pela empresa, bem como todo o processo de adequação da empresa aos critérios do PNQ. Bastante receptivo e entusiasmado, esse profissional abriu as portas da companhia para a realização do estudo em questão. Não houve uma oportunidade posterior de realizar entrevista estruturada com esse Diretor, pois logo após esse encontro ele foi promovido para prestar serviços junto à presidência da empresa na matriz americana.

Nos meses subseqüentes foi efetuado um levantamento de documentos, relatórios, manuais, publicações e jornais internos da empresa. Após o estudo e análise desse material e, em função do conteúdo contemplado no referencial teórico da pesquisa, optou-se por coletar os dados por meio da técnica da entrevista. Foram, então, elaborados os roteiros de entrevistas, os quais podem sei encontrados anexos a este trabalho.

Foram entrevistados o Gerente Geral de Recursos Humanos, Sr. Cirleu M. Amorim, a Gerente de Remuneração e Beneficios, Sra. Maria Angelina Catelli Pinca e a Gerente de Planejamento de Recursos Humanos e Comunicação com os Empregados, Sra. Cynthia Maria Cirillo Jobim. Essas entrevistas realizaram-se entre setembro e novembro de 1997 e tiveram urua duração média de 4 horas cada uma. Em função das entrevistas, materiais impressos adicionais foram agregados para análise.

A partir dos registros e anotações das entrevistas, foi realizado um trabalho de análise do conteúdo das respostas, em conjunto com o estudo das

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Os §istemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade infonnações obtidas por meio do material impresso disponibilizado. Assim, à luz da teoria que consubstancia o suporte teórico da pesquisa, puderam ser elaboradas as avaliações dos programas e as conseqüentes conclusões.

É importante ressaltar que, apesar de a unidade vencedora do PNQ ter sido a de Poços de Caldas, optou-se por realizar a pesquisa junto aos gerentes corporativos da área de recursos humanos, uma vez que as práticas e ações, que são objeto de análise deste trabalho, são concebidas, coordenadas e avaliadas corporativamente e praticadas por todas as unidades brasileiras da empresa.

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Os §istemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade 1.4- A ESTRUTURA DO TRABALHO

Esta dissertação contém 6 capítulos, incluída esta introdução como o primeiro deles, em que é apresentada a problemática a ser discutida neste estudo, bem como a metodologia utilizada para a realização da pesquisa de campo.

O capítulo 2 contempla toda a sustentação teórica do estudo. Ele apresenta, em relação à questão da motivação no ambiente de trabalbo, as principais teorias motivacionais e seus impactos no comportamento organizacional, além das diversas concepções sobre o assunto oferecidas pelas escolas de administração ao longo da história. Considerando que um dos objetivos deste estudo é analisar se a adoção dos critérios do PNQ leva a práticas eficazes de incentivo e compensação de desempenho, este capítulo discorre sobre as principais diretrizes e estratégias sugeridas pelo PNQ para a gestão e o desenvolvimento de recursos humanos. Para dar um suporte maior à questão da Qualidade, contém, ainda, a abordagem que os principais estudiosos da Qualidade dão aos mecanismos que estimulam e premiam os empregados por desempenhos obtidos. Para finalizar o capítulo, a título de levantar questionamentos, apresenta-se o posicionamento de autores que discordam da eficácia da adoção de programas dessa natureza.

Todos os resultados da pesquisa realizada na empresa vencedora do PNQ, ou seja, a apresentação dos programas relativos a incentivo e compensação de desempenho que atendem aos requisitos do PNQ, bem como suas aplicações e ganhos auferidos, encontram-se no capítulo 3 deste trabalbo. Ainda nesse mesmo capítulo é apresentada uma análise dos principais programas, , à luz da teoria estudada.

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade No capítulo 4 são contempladas as conclusões finais, que, se pretende, possam contribuir para a formulação de políticas e diretrizes relativas a incentivo e compensação de desempenho nas empresas.

Os capítulos 5 e 6 apresentam as obras bibliográficas que servrram de referência, bem como aquelas que foram apenas consultadas e, ainda, os anexos deste trabalho.

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Primio Nacional da Qualidade

2- REFERENCIAL TEÓRICO

"Se todos fizéssemos as coisas de que somos capazes, iríamos literalmente espantar a nós mesmos" Thomas A Edson

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2.1- AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO E O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

É finalidade deste capítulo discorrer sobre os principais estudiosos e pensadores da motivação e suas interpretações específicas, destacando o que, é importante para os administradores saberem. Entretanto, antes de se iniciar um relato a esse respeito, necessário se faz ressaltar que as suposições que fazemos sobre as pessoas têm influência significativa sobre as nossas abordagens à motivação e, também, sobre as interpretações que fazemos sobre as teorias motivaciouais que serão apresentadas a seguir. Portanto, do ponto de vista gerencial, em lugar de supormos que sabemos todas as respostas sobre o que motiva as pessoas, utilizar essas teorias e suas perspectivas como parte da atividade de diagnóstico organizacional é a abordagem mais realista para se entender a motivação.

Com o intuito de facilitar o entendimento das diversas teorias da motivação, adotou-se neste estudo a classificação proposta por Bowditch e Buono ( 1992). Os autores propõem agrupar as teorias que apresentam enfoques semelhantes em três àreas de interesse:

1- as teorias de conteúdo estático, que observam o que energ~za o comportamento humano;

2- as teorias de processo, que analisam os elementos que dirigem o comportamento e

3- as teorias baseadas no ambiente, que enfocam a manutenção do

comportamento ao longo do tempo.

Segllldo os autores, todas essas perspectivas têm dados que sugerem que elas podem explicar o comportamento, mas nenhuma delas explica o

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade comportamento em todas as situações. Nesse sentido, talvez a abordagem mais útil seja a de considerar essas teorias como complementares e não como mutuamente excludentes.

Também é importante notar que nem todos os aspectos de se energizar, direcionar e manter o comportamento dos funcionários são controlados pelas organizações. O desafio dos administradores é, portanto, desenvolver uma filosofia gerencial que lhes permita incorporar essas teorias ao seu estilo gerencial.

2.1.1- Teorias da motivação de conteúdo estático

Estes modelos são assim chamados por serem orientados para o passado e não para o presente e, embora não possam prever o comportamento, oferecem uma compreensão básica do que energiza os indivíduos. Essas teorias enfatizam a existência de estados internos aos indivíduos, denominados necessidades ou motivos e supõem que as pessoas agirão no sentido de reduzir ou mesmo satisfazer tais necessidades.

Embora com diferentes pontos de vista, Maslow, Alderfer, McClelland e Herzberg apresentam perspectivas interessantes do comportamento dos indivíduos nas organizações.

Abraham H. Maslow (1954) defende que as necessidades subjacentes de toda a motivação humana podem ser organizadas numa hierarquia de cinco níveis básicos. Defende, ainda, que as necessidades de nível mais baixo de um indivíduo precisam estar satisfeitas para que ele possa se interessar pelas de nível superior. Nesse sentido, uma vez satisfeitas as necessidades de

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa "encedora do Prêmio Nacional da Qualidade sobrevivência, a pessoa passará a se interessar por segurança. Só depois que for alcançada, a oportunidade de participar de interações sociais será importante. Daí então, experimentará a necessidade de sentír a estima pessoal, o reconhecimento e um certo grau de autonomia e independência. O mais alto nível dessa hierarquia enfoca a continuidade do auto-desenvolvimento e o atingimento da plenitude do potencial do indivíduo como ser humano. Assim, sua teoria postula que os indivíduos se deslocam por diversos estágios de motivação, ou seja, tipos diferentes de necessidades motivam as pessoas em estágios diferentes. Há uma progressão ordenada de níveis motivacionais à medida que as pessoas passam de estágios mais primitivos para os mais elevados, com pouca sobreposição sobre eles.

Entretanto, conforme assinalam Bowditch e Buono (1992), pesqmsas têm suscitado questões sobre até que ponto as necessidades altamente satisfeitas deixam de ser motivadores, assim como até que ponto uma necessidade satisfeita em um nível leva a necessidades de um nível superior. Os autores relatam ainda que pesquisa transversal1 revelou que esses estágios de fato existiam, porém pesquisa longitudinal" descobriu que as pessoas não se movimentam segundo uma progressão ordenada, como fora postulado. Em lugar disso, muitas vezes, se encontram em dois estágios simultaneamente ou pulam estágios. De fato não há verificação empírica adequada na estrutura dessa hierarquia, entretanto, é importante ressaltar que a concepção de Maslow tinha mais a intenção de ser uma perspectiva humanística da motivação do que a criação de um modelo empíricamente !estável.

1

Pesquisa essencialmente feita em um certo momento do tempo.

2 _{Estudo conduzido por um período de tempo prolongado.}

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Os sistemas de incentivo e de wmpensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade

Ainda, segundo os autores, motivar o comportamento por meio da identificação das necessidades individuais é o maior valor dessa abordagem, pois apelando para as necessidades insatisfeitas dos seus subordinados, os gerentes poderiam influenciar o comportamento deles. Entretanto, parece claro que pessoas diferentes estarão em pontos diferentes da hierarquia, bem como a mesma pessoa pode estar em pontos diferentes em momentos diferentes. Além disso, a satisfação das necessidades das pessoas pode acontecer em ambiente que não seja o do trabalho. Assim, a teoria de Maslow enfatiza uma abordagem contingencial à motivação, considerando que as organizações devem ser flexíveis a ponto de adaptar incentivos a cada funcionàrio, se quiser maximizar as contribuições. Tal estratégia, contudo, além de consumir muito tempo, é muito dificil de ser posta em prática.

Numa tentativa de adaptar a teoria de Maslow, Clayton Alderfer (1972) propõe a redução dos níveis da hierarquia de necessidades. Para ele há evidências de três níveis: as necessidades básicas de existência ou sobrevivência, as de relacionamento, que englobam também os aspectos externos da estima, como o reconhecimento e o status e as necessidades de crescimento, que destacam o desejo de realização e de desenvolvimento de potencial das pessoas. Alderfer (1972), entretanto, notou que, apesar de haver uma progressão de um uivei para outro, muitas vezes havia uma superposição de níveis e as pessoas passavam de um nível para outro sem haver satisfeito o nível anterior. A idéia de que, para satisfazer necessidades insatisfeitas as pessoas moldam seus atos oferece um propósito e uma direção ao comportamento individual.

Além disso, "de maneira semelhante à hierarquia de Maslow, foram levantadas dúvidas quanto a se a teoria é suficientemente verificável para ter

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa wncedora do Prêmio Nacional da Qualidade

valia para os profissionais" (Bowditch e Buono, 1992, p.42). Estudos anteriores, entretanto, encontraram provas empíricas· das três dimensões das necessidades, assim como de que as pessoas tendem a caracterizar suas necessidades em termos dos níveis propostos por essas estrutura, como afirmam Wanous e Zwany (1977).

David McCielland (1962) identifica três necessidades básicas: por realização, poder e afiliação3 Em momentos diferentes da vida, as pessoas serão influenciadas por mna necessidade específica e a força desta, bem como sua influência no comportamento, variará de acordo com a situação. Assim, cada indivíduo, em função de suas experiências de vida, desenvolverá mna tendência dominante para mna dessas necessidades, ou seja, algtms indivíduos serão mais motivados pelas necessidades sociais (afiliação), enquanto outros se moverão em função do alcance de poder ou influência sobre as pessoas. Em outras palavras, as forças que movem os indivíduos - e que afetam a maneira pela qual encaram seu trabalho e suas vidas - refletem os elementos da cultura na qual eles cresceram, tais como religião, família, educação.

Bowditch e Buono (1992) relatam que, embora grande parte das pesquisas a respeito dessa teoria tenba sido conduzida pelo próprio McClelland, outras iniciativas testaram aspectos dessa teoria com resultados igualmente positivos. Esses estudos mostram que funcionários com alto grau de necessidade de realização gostam de assumir a responsabilidade pela solução de problemas e dão muita irnportãncia a "feedbacks" sobre o seu grau de desempenho.

3 _{Esta teoria é denominada}_de"_{Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas"}

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Ainda, segundo McClelland (1962), as pessoas podem ser ensinadas a ter determinadas necessidades. Poderiam ser desenvolvidos programas de treinamento, por exemplo, para aumentar a motivação por realização nos gerentes e seus subordinados. Isso sugere que a motivação é mutável, mesmo na idade adulta e que ela não é uma variável independente, como nas teorias anteriores, mas sim dependente, à medida que os pesquisadores se concentram nas condições que antecedem o desenvolvimento de uma necessidade particular.

Uma outra teoria que enfatiza os elementos que energizam o comportamento humano é a Teoria da Motivação-Higiene proposta por Frederick M. Herzberg. Para Herzberg (1968) a motivação é composta de dois fatores não-relacionados: os aspectos do trabalho que impedem a insatisfação dos empregados, mas não os levam a se envolverem e se desenvolverem, chamados fatores higiênicos (salários, beneficios, ambiente fisico e condições gerais do trabalho, serviços sociais em geral etc) e os aspectos do trabalho que

efetivamente encorajam esse crescimento e desenvolvimento chamados fatores

motivadores (satisfação com o trabalho, realização pessoal e profissional, reconhecimento pelo desempenho, possibilidade de crescimento pessoal e profissional, participação na vida da empresa etc). A implicação maior dessa teoria é que a concentração em fatores de higiene apenas impede que os empregados fiquem insatisfeitos, mas caso se queira um desempenho de alto nivel, conseguido por meio de empregados motivados, necessário se faz incorporar os fatores motivadores ao trabalho.

Bergamini (1990b, p.51) reforça essa posição, relatando que" a pesquisa de Herzberg levada a efeito em empresas americanas, especialmente na Texas Jnstruments. habilita-o a afirmar que . .. o contrário de satisfação não é

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insatisfação, mas nenhuma satisfação e o contrário de insatisfação não é satisfação, mas nenhuma insatisfação. Para Herzberg, os fatores extrínsecos ao indivíduo não o motivam, apenas previnem a sua insatisfação. A empresa deverá garantir osfatores de higiene e, então, oferecer fatores de motivação, caso queira contar com contribuintes realmente satisfeitos e motivados. "

Para Hertzberg os fatores de satisfação são motivadores porque têm o efeito positivo de melhorar o desempenho do indivíduo. O autor considera as conquistas como o fator motivador mais forte. Segundo ele, as pessoas não são motivadas pelos seus fracassos e pequenas conquistas servem como estímulo para que alguém queira conquistar um pouquinho mais. O segundo fator motivador mais importante é o reconhecimento. Assim, se a conquista e o reconhecimento são as motivações mais fortes no ambiente de trabalho, uma maneira eficaz de aumentar a produtividade é proporcionar mais oportunidades para que as conquistas ocorram e isto oferecerá mais oportunidades de demonstração de reconhecimento. É justamente sobre essa questão que Fournies (1992, p.34) faz um alerta aos gerentes: " Se a conquista e o reconhecimento são os fatores de motivação mais fortes e conduzem a um aumento de produtividade, o que é que nós gerentes fazemos na prática para lucrar com isso? A resposta é pouco ou quase nada. Na realidade, nós

seguimos no sentido contrário a essas descobertas; gastamos muito tempo

convencendo as pessoas de que o bom trabalho que elas produzem é normal -suas conquistas são o mínimo que se poderia esperar e que elas estão ganhando para isso".

Alguns estudos empíricos, destacados por Bowditch e Buono (1992), refutam as previsões feitas com base nessa teoria, demonstrando que algumas necessidades, como por exemplo reconhecimento, responsabilidade e salários,

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Os sistemas de im:entivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa \'encedora do Prêmio Nacional da Qualidade se enquadram tanto como fatores de higiene, como de motivação. Outra crítica à teoria é que seus resultados foram determinados pela metodologia utilizada na pesquisa. Isto porque Herzberg perguntou a técnicos o que eles gostavam e não gostavam no trabalho e sabe-se que, em nossa sociedade, há uma tendência cultural a atribuir a insatisfação a outros ou ao sistema, enquanto que se atribui a satisfação a nós mesmos. Nesse sentido, é compreensível que a pesquisa tenha apontado que aspectos relacionados ao conteúdo do trabalho aparecessem ligados à insatisfação.

Ainda segundo esses autores, embora a teoria tenha recebido críticas nesse aspecto, não se pode negar que a Herzberg deve ser dado o crédito de ter oferecido uma nova forma de se entender a motivação do trabalhador. Antes de suas pesquisas, a satisfação do trabalhador era vista como um conceito adimensional, ou seja, a satisfação estava num extremo de um continuo e a insatisfação do outro. Adicionalmente, a distinção entre fatores de higiene e motivadores colocou em cheque práticas administrativas que enfatizavam os aspectos de higiene às custas de aspectos mais intrínsecos do cargo. Dessa forma, embora a popularidade acadêmica da teoria de Herzberg tenha decaído nos últimos anos, ela é ainda um fator influente sempre que se tentam operacionalizar mecanismos de motivação do trabalhador.

De modo geral, as teorias de conteúdo estático contribuíram sobremaneira para o desenvolvimento administrativo e organizacioanl das décadas de 60 e 70. A Figura I mostra as relações existentes entre essas teorias.

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Os si§temas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade

Crescimento

Relacionamento Realização

Poder Realização pessoal Afiliaçào

Existência Estima

Sociais Segurança

Fisiológico

Fatores de satisfaçào Motivadores

Necessidades básicos · Necessidades de nível superior

Figura 1 - Relação entre os modelos motivacionais de conteúdo estático Fonte: Bowdítch e Buono (1992, p.45)

2.1.2- Teorias de processo de motivação

As teorias de conteúdo estático, embora apontem para os aspectos que energizam o comportamento humano, têm sido criticadas, principalmente porque enfocam as necessidades das pessoas num determinado momento da vida e, portanto, não contemplam previsão de comportamento. Nesse sentido, foram desenvolvidas outras teorias para combater essa deficiência e explicar mais plenamente o processo de motivação, em termos de fatores que direcionam o comportamento.

O modelo básico do processo de motivação é a chamada teoria da expectàncía desenvolvida por Victor H. Vroom (1964) que afirma que a função motivação

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é composta de três elementos4: mna expectativa de que mn esforço maior trará

um bom desempenho, uma percepção de que mn bom desempenho ou resultado trará recompensas, ou seja, a instrumentalidade e, finalmente, o valor da recompensa ou resultado para a pessoa, ou seja, a valência'. Nesse sentido, para que mn indivíduo esteja motivado, ele precisa acreditar que mn esforço adicional o levará a mn desempenho melhor, que será reforçado com mna recompensa que tem mn grande valor para ele.

Para Bergamini (1983), citada por Licht (1990, p.39)"é a antecipação da

recompensa que disparará o comportamento, sendo os diferentes esforços feitos pelos indivíduos orientados face aos diversos valores atribuídos aos

resultados alcançados. "

A oferta de mn esquema para se entender "como" a motivação ftmciona é mna das vantagens dessa teoria. Portanto, se for detectado que a motivação de determinado ftmcionário está baixa, é possível mna identificação dos fatores causadores, por meio da análise de cada mn dos componentes do modelo. Somente a título de ilustração, suponha-se que a elaboração de um relatório bem feito e útil para a diretoria será recompensada. Assim o ftmcionário que o elaborará deverá ter consciência da "valia" dessa recompensa para que o esforço adicional para realizá-lo seja compensado. Entretanto, se esse ftmcionário não tiver certeza do que seja mn bom e útil relatório para a diretoria, ele perceberá esse esforço como perda de tempo. Visto que elaborar relatório pode significar horas a mais de trabalho e esse fato pode refletir

4 _{Esta teoria - também denominada VIE - foi desenvolvida no apogeu da pesquisa}_de_{Herzberg e suas}

contribuições só começaram a ser percebidas anos mais tarde.

5

A palavra 'valência' foi tomada por empréstimo da área de química. A valência em química justifica a

maneira pela qual cada átomo se combina com outro. É um atributo de ligação. Da mesma forma, a valência

no sentido psicológico da palavra caracteriza a ligação que se estabelece entre cada trabalhador e cada uma

das recompensas possíveis do trabalho (Lévy-Leboyer, 1994).

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Os sistemas de im:entivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade negativamente na sua vida familiar, essas expectativas podem sobrepujar a recompensa potencial. Assim será baixa a probabilidade de se ligar o esforço ao desempenho (Bowditch e Buono, 1992).

De acordo com os mesmos autores, ao se tentar utilizar a teoria da expectância na operacionalização de mecanismos de motivação das pessoas, as organizações precisam estar atentas para alguns aspectos. As recompensas precisam ser desejadas pelas pessoas e, portanto, faz parte das atividades dos gerentes identificar quais resultados têm real valia para seus fimcionários e não, simplesmente, supor que sabem o que os funcionários desejam ou, pior ainda, atribuir suas próprias necessidades a outras pessoas. Outro aspecto é fazer os fimcionários perceberem que a diferença no comportamento resultará em diferenças nas recompensas. A ligação entre um bom desempenho e a obtenção de metas será enfraquecida em empresas que têm o sistema de promoção e reconhecimento baseado mais fortemente em tempo de casa que em alcance de metas. Finalmente, é preciso cuidar que os fimcionários percebam que seu esforço resultará em bom desempenho. O esclarecimento das expectativas da gerência sobre o que é um bom desempenho, bem como o desenvolvimento de programações de treinamento colaborará para aumentar a autoconfiança e a sensação de competência dos funcionários.

Estreitamente relacionada com a teoria da expectância, a teoria do estabelecimento de metas6 cujos principais representantes são Edwin Locke e Gary Latham, classifica os objetivos de desempenho no trabalho como sendo os determinantes mais significativos da motivação do indivíduo. Um nível elevado de desempenho pode ser obtido quando os objetivos forem bastante

6

Também denominada '·Goal-setting Thcory".

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um estudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade claros no sentido do que deverão produzir, além de necessariamente representarem um desafio. Isto sugere que quanto mais exigentes forem os objetivos, tanto maior será o desempenbo e, em contrapartida, quanto mais vagos ou deixados a critério do indivíduo (do tipo faça o melhor que puder) forem os objetivos, tanto menor será o desempenbo (Latham e Locke, 1991 ).

Pesquisas sobre a ligação entre estabelecimento de metas e comportamento têm mostrado que metas específicas levam a um esforço maior que metas generalizadas - que são entendidas quase como inexistentes - e, mesmo quando são estabelecidas metas dificeis de serem atingidas, se estas forem "aceitas" como razoáveis, o desempenbo será melhor que aquele realizado por pessoas que estabelecem metas fáceis para si mesmas. Por outro lado, metas irrealisticamente dificeis de serem atingidas podem surtir resultados piores que a inexistência de metas (Bowditch e Buono, 1992).

Nesse sentido, vem a discussão sobre a participação e o estabelecimento de metas. Segundo têm demonstrado estudos de Latham e Locke (1991 ), metas estabelecidas de maneira participativa levam a um desempenbo melhor, visto que aquelas definidas participativamente são mais altas que as designadas a uma pessoa por outros e metas mais altas resultam em níveis de desempenbo superiores. Assim, dentro de um contexto de práticas gerenciais, parece certo que o papel da participação no estabelecimento das metas além de ser componente decisivo para a motivação, aumenta a possibilidade de "aceitação de metas difíceis". Nesse caso, nos termos da teoria do estabelecimento de metas, Bowditch e Buono (1992, p.48) aconselham os gerentes a "(1) estabelecer metas claras e especificas para seus subordinados, (2) fazer estas metas suficientemente difíceis para serem percebidas como desafiantes, mas

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não tão difíceis que se;am vistas como impossíveis, e (3) envolver seus subordinados no estabelecimento dessas metas, sempre que possível".

2.1.3- Teorias da motivação baseadas no ambiente

As teorias anteriores consideravam que uma necessidade é causa de um desejo específico. o qual resulta em certo tipo de comportamento, ou seja, tratavam a motivação como uma variável independente. Entretanto, pergunta-se: como manter o comportamento ao longo do tempo? Diferentemente das anteriores, as teorias de motivação baseadas no ambiente tentam responder a essa questão. Para elas a motivação é uma variável dependente e interventora. O enfoque é nos antecedentes das variáveis, às quais é atribuído o comportamento motivado.

Mundialmente conhecido como o mats típico representante da escola behaviorista, Burrhus F. Skinner elaborou os conceitos de reforço positivo e negativo como elementos decisivamente poderosos no processo de estruturação e extinção de comportamentos. Trabalhando com ratos e pombos, ele descobriu que a cada vez que os animais recebem alimento porque acionaram um certo dispositivo, eles passam a repetir o comportamento que foi recompensado. Essa oferta de alimento, chamada de reforço positivo, que vem imediatamente após o acionamento de dispositivo, aumenta a freqüência da ação. Por outro lado, preparando o equipamento de modo que ele ofereça choque elétrico a cada vez que o animal acione o dispositivo, ele descobre o chamado reforço negativo, que representa um acontecimento punitivo que acontece imediatamente após a ação do animal, diminuindo, por isso, a freqüência desse comportamento, até que o suprima definitivamente (Bergamini, 1990a).

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De acordo com a teoria de Skinner, as pessoas que forem recompensadas por se comportarem de certo modo começarão a fazer ligação entre o comportamento apropriado e a recompensa e continuarão a se comportar daquela maneira. Nesse seutido, como a teoria supõe que todo comportamento tem uma base condicionadora operante, a motivação fica reduzida a descobrir as necessidades e oferecer as recompensas adequadas. Adotando esse enfoque, a motivação passa a ser compreendida como um esquema de ligação estímulo-resposta. Dessa maneira, como afirma Bergamini (1990a, p.26) "escolhem-se com antecedência aqueles comportamentos que deverão ser estruturados através de reforçadores positivos, da mesma forma que se podem programar com antecedência condutas a serem extintas por reforçadores negativos".

A relação entre satisfação e desempenho pode, também, ser explicada pelo conceito de condicionadores operantes, como relatam Bowditch e Buono (1992). Pensava-se, originalmente, que a satisfação intensa no trabalho leva ao bom desempenho. Hoje, entretanto, sabe-se que ocorre o inverso, ou seja, o bom desempenho, quando adequadamente reforçado, leva à satisfação, que mantém esse bom desempenho.

Argumentos de que a tentativa de manipular comportamentos funciona bem com animais, mas perde a eficácia com seres humanos, considerando-se a complexidade de suas necessidades e motivos é uma das criticas à teoria. Entretanto, a maior das criticas constitui-se na preocupação de ordem ética, quanto à manipulação de trabalhadores e modificação de seus comportamentos. Todavia, não obstante as implicações éticas dos condicionadores operantes e da sua adequação no local de trabalho, permanece o fato de que o princípio do reforço pode ser útil para administradores em influenciar o comportamento de seus subordinados. Por meio da utilização de

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Os sistemas de incentivo e de compensação de desempenho: um e§ tudo em empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade reforços positivos, tais como elogios e promoções, quando uma meta é alcançada ou esforços maiores são realizados, os administradores podem aumentar a possibilidade de manter esses comportamentos por um tempo mais prolongado (Bowditch e Buono, 1992).

A chamada Teoria da Modificação do Comportamento Gerencial - também denominada gerência de desempenho - que focaliza os efeitos das recompensas extrinsecas 7 sobre o comportamento, é basicamente centrada na teoria de Skinner. Trata-se da tentativa de fazer com que certos comportamentos ocorram mais ou menos freqüentemente, dependendo se ajudam ou se são obstáculos ao alcance dos objetivos da organização. Essa gerência do desempenho ocorre por meio da manipulação das condições antecedentes a um comportamento, também chamadas de mecanismos de disparo, e suas conseqüências imediatas (Luthans e Kreitner, 1985).

As aplicações bem-sucedidas desses programas de modificação do comportamento organizacional, segundo Bowditch e Buono (1992), dependem basicamente de fatores tais como recompensar as pessoas com aquilo que elas dão valor, relacionar explicitamente essa recompensa com o comportamento desejado, ajustar a magnitnde da recompensa à magnitnde do comportamento, dar o feedback e a recompensa após o desempenho. A maioria dos estndos de modificação do comportamento organizacional, entretanto, tem enfocado, basicamente, comportamentos relativamente simples, como o absenteísmo, por exemplo, o que deixa fragilizada a comprovação de sua adequabilidade para

7 _As_{recompensas extrínsecas são os resultados que nos vêm à mente quando pensamos genericamente sobre}

recompensas: salários, beneficios, condições de trabalho são exemplos comuns. Em contrapartida, as

recompensas intrínsecas são mais intangíveis por natureza e compreendem aspectos como realização pessoal

e profissional, satisfação que o trabalho possa oferecer etc. Dessa forma, as recompensas intrínsecas estão

mais ligadas à natureza do trabalho, enquanto que as extrínsecas, a aspectos materiais do trabalho.