Evolução das Capacidades Tecnológicas: um estudo de caso
longitudinal em uma montadora de motores para automóveis
Aline Lamon Cerra (UFSCar) alinelc@terra.com.br Jonas Lucio Maia (UFSCar) jonasmaia@dep.ufscar.br Alceu Gomes Alves Filho (UFSCar) alceu@power.ufscar.br
Resumo: O objetivo do trabalho é identificar a trajetória da Estratégia Tecnológica (sobretudo das Capacidades Tecnológicas) de uma montadora de motores, e o contexto em que as mudanças recentes vêm ocorrendo. A pesquisa de campo foi realizada por meio de um estudo de caso longitudinal em uma empresa montadora de motores para automóveis. O período determinado para levantamento dos dados, 1996 a 2008, foi definido a partir da identificação de pontos críticos de mudanças na empresa. Pôde-se verificar o alinhamento dos esforços despendidos pela empresa em cada uma das capacidades tecnológicas e os objetivos estratégicos almejados em cada período. A evolução das demandas estratégicas direciona os esforços e guia a trajetória de desenvolvimento das capacidades. Nos momentos em que diversificação e introdução de novos modelos era objetivo prioritário, pode-se verificar maiores esforços na Capacidade de Inovação. Em momentos em que estabilizar processos e crescer para acompanhar demanda com portfólio atual eram prioridades, a Capacidade de Produção era fortemente trabalhada.
Palavras-chave: Estratégia Tecnológica (ET); Capacidades Tecnológicas; Indústria Automobilística.
1. Introdução
Os assuntos associados à tecnologia e inovação tecnológica fazem parte das tarefas gerenciais de todas as firmas e não apenas das de alta tecnologia (FORD, 1989), embora estas últimas possam ser definidas como aquelas que realizam esforços tecnológicos significativos e concentram suas operações na fabricação de novos produtos (FERNANDES et al, 2000:29).
A variedade de conceitos sobre tecnologia encontrada na literatura é, de acordo com Alves Filho (1991), conseqüência de diferentes visões e objetivos dos pesquisadores. Apesar disso, os temas relacionados à tecnologia e à gestão de tecnologia vêm cada vez mais ganhando relevância (no Brasil e no mundo), pois tecnologia é entendida como fator crucial de competitividade em diversos setores econômicos.
Dessa forma, pode-se constatar que a literatura sobre tais temas (tecnologia e inovação tecnológica) vem tornando-se mais rica e densa. Entretanto, no que se refere especificamente à Estratégia Tecnológica (ET), a literatura, embora tenha evoluído, ainda pode ser considerada incipiente. Não há ainda um conceito consagrado de Estratégia Tecnológica, embora algumas proposições tenham sido feitas.
Além de não existir ainda na literatura um consenso sobre o conceito de Estratégia Tecnológica, segundo Alves Filho (1991) há uma supervalorização de questões concernentes a Pesquisa & Desenvolvimento (relacionada à Capacidade de Inovação) em detrimento das demais capacidades tecnológicas (Produção e Adaptação, Investimento (Aquisição), e
Exploração e Proteção), apresentadas na seção a seguir.
Assim, este trabalho busca contribuir com a compreensão das Estratégicas Tecnológicas e de suas Capacidades, por meio de um estudo de caso realizado em diferentes momentos junto a uma empresa montadora de motores para automóveis.
No setor automobilístico brasileiro, as montadoras racionalizaram suas atividades, concentraram-se nas competências essenciais e terceirizaram um maior número de atividades para parceiros da cadeia de suprimentos. As ETs dessas empresas vêm sendo influenciadas por alterações nas cadeias de suprimentos resultantes da instalação de novas montadoras e da consolidação e desnacionalização do setor de autopeças, bem como do impacto de fenômenos específicos ao cenário brasileiro como (1) a utilização dos motores 1000cc no início dos anos 2000, e seus modelos derivados como o 1300cc e 1400cc mais recentemente; (2) e de combustíveis flexíveis, que podem operar com gasolina e/ou álcool, (além de nafta e gás natural veicular em alguns casos).
Neste contexto, considerando este processo de transformação da indústria no Brasil e seus impactos em termos de tecnologia (conforme mencionado no parágrafo anterior), a questão de pesquisa deste trabalho é: “como evoluíram as estratégias tecnológicas das empresas pertencentes ao setor automotivo no Brasil?” Sobretudo, é de particular interesse como as Capacidades Tecnológicas destas empresas foram se modificando ao longo do tempo, e o relacionamento entre este processo e a transformação mais ampla do setor.
O objetivo do trabalho é identificar, por meio de um estudo de caso longitudinal, a trajetória da Estratégia Tecnológica (sobretudo das Capacidades Tecnológicas) de uma montadora de motores, e o contexto em que as mudanças recentes vêm ocorrendo.
O artigo se encontra estruturado da seguinte forma: inicialmente é realizada revisão de literatura a respeito de Estratégia Tecnológica (ET) e suas capacidades. A seguir, o método de pesquisa adotado é apresentado, seguido pela descrição e análise dos estudos de caso. Concluindo o artigo, são esboçadas as considerações finais e são indicadas as limitações deste estudo e possibilidades de pesquisas futuras.
2. Estratégia e Capacidades Tecnológicas
Em linhas gerais, a literatura sugere a necessidade das empresas empregarem tecnologia estrategicamente, ligando-a a estratégia competitiva da empresa, garantindo assim que tecnologia e estratégia dêem suporte uma à outra, habilitando a empresa para alcançar os melhores resultados em suas metas. A natureza desta ligação é usualmente articulada na ET da firma. Sobre o conceito de ET, algumas proposições têm sido feitas:
A Estratégia Tecnológica é o enfoque que a empresa adota para o desenvolvimento e uso da tecnologia, constituindo elemento essencial de sua estratégia competitiva (PORTER, 1985). Ford (1989) afirma que a ET consiste em políticas, planos e processos para a aquisição e para o gerenciamento de conhecimentos e habilidades da empresa, e na exploração destes para o lucro.
Neste trabalho, entendemos a Estratégia Tecnológica como o conjunto de esforços que a empresa despende para aumentar suas capacidades tecnológicas e implementar mudanças, seja nos sistemas produtivos, seja em produtos, processos e em sua gestão:
A Estratégia Tecnológica diz respeito a um conjunto de esforços e ações da empresa no sentido de ampliar sua capacidade tecnológica, tanto no âmbito das atividades de P&D
como nas demais áreas da empresa, para a implementação da mudança técnica. Engloba esta última a criação de novas técnicas e mudanças não necessariamente novas, seja do ponto de vista da empresa, seja em relação às fronteiras tecnológicas internacionais (Alves Filho, 1991:27).
Desse modo, faz-se necessário abordarmos as capacidades tecnológicas e a mudança técnica: Bell e Pavitt (1993) definem capacidade tecnológica como os recursos necessários para gerar e administrar mudanças técnicas, incluindo habilidades, conhecimentos e experiências e estruturas e links institucionais. A mudança técnica, segundo estes mesmos autores, consiste na introdução de tecnologias em novos produtos ou processos através de investimentos, ou ainda, adaptação incremental e melhoria da capacidade de produção.
Dahlman, Ross-Larson e Westphal (1987), Westphal, Kim e Dahlman (1985) sugerem três tipos de capacidades abarcadas pela ET:
• Capacidade de Inovação: para criar novas tecnologias, desenvolver novos produtos ou serviços. Trata-se da capacidade para introduzir mudanças técnicas (radicais ou incrementais).
• Capacidade de Investimento (Aquisição): para adquirir tecnologia, para substituir, expandir e implantar instalações, adaptadas às condições de investimento;
• Capacidade de Produção e Adaptação: para operar as instalações produtivas, tendo em vista a obtenção de eficiência produtiva; abrange, além da produção, as possíveis adaptações da tecnologia.
• Capacidade de Exploração e Proteção de Tecnologias (sendo esta quarta capacidade sugerida por Ford, 1989): para vender ou prestar serviços no mercado a partir de tecnologias dominadas (ou comercializar as próprias tecnologias desenvolvidas) e também para implementar medidas que impeçam que conhecimentos adquiridos sejam copiados por concorrentes.
As fronteiras entre esses quatro tipos de capacidade tecnológica não são claras, mas é certo que investimentos e esforços específicos são requeridos para cada tipo de capacidade (WESTPHAL, KIM e DAHLMAN (1985) apud ALVES FILHO (1991)).
Estas capacidades não estão isoladas e há relações e sinergias entre elas. Desse modo, os elementos de uma ET analisados na prática das empresas estudadas são: as Capacidades Tecnológicas e as Mudanças Técnicas em produtos e processos. Cabe mencionar que as mudanças técnicas na área de gestão não são abordadas neste trabalho empírico.
As principais informações relacionadas às Capacidades Tecnológicas levantadas nas empresas apresentam-se na tabela a seguir:
TABELA 1 - Indicadores para a avaliação das Capacidades Tecnológicas.
Capacidade de Inovação
A existência de P&D estruturado ou não empresa; a autonomia tecnológica da subsidiária em relação à matriz estrangeira; o número de engenheiros/cientistas que trabalham em DP; o lançamento de novos produtos, os projetos recentes e a introdução de mudanças significativas em processos de produção; e o envolvimento dos fornecedores nas atividades de DP local.
Capacidade de Investimento/
Aquisição
Os projetos de aquisição de nova tecnologia para a empresa; a relação com centros de pesquisa e universidades para o desenvolvimento de projetos e/ou aquisição de tecnologia; e a participação em redes de cooperação para desenvolvimento de novas tecnologias.
Capacidade de Produção e Adaptação
As mudanças incrementais (e as fontes dessas mudanças) em produtos e processos de produção; e a estrutura organizacional que viabiliza os contatos entre a Engenharia e a fábrica.
Capacidade de Exploração e
de Proteção
A existência de projetos nas empresas de exploração comercial de tecnologias dominadas (se a empresa compra ou licencia tecnologias de produto e processo desenvolvidas por outras empresas para incorporar em seus próprios produtos e processos e se explora (vende) tecnologias por ela desenvolvidas).
As medidas implementadas para que o conhecimento adquirido não seja passado para a concorrência.
Fonte: elaborada pelos autores.
O nível de capacidade tecnológica, segundo Zawislak (1995) apud Santos et al, (2007), consiste nas diferentes formas de acumular competências no tempo, bem como nas diferentes capacidades de fazer escolhas, para articular essas competências, com relação a um rol de oportunidades tecnológicas. De acordo com Figueiredo (2005), as empresas acumulam suas capacidades para funções tecnológicas diversas, de várias maneiras, em diferentes direções e velocidades.
Esta seção buscou recuperar os principais conceitos da Estratégia Tecnológica, sobretudo de suas capacidades constituintes. Estes conceitos são as bases para o estudo de caso a seguir descrito.
3. Estudo de Caso Longitudinal
Conforme apresentado na introdução deste artigo, a pesquisa de campo foi realizada por meio de um estudo de caso longitudinal em uma empresa montadora de motores para automóveis. O período determinado para levantamento dos dados, 1996 a 2008, foi definido a partir da identificação de pontos críticos de mudanças na empresa.
O estudo se inicia no ano de 1996, quando a empresa é inaugurada para dar início à produção de motores 1000cc, até os dias atuais. Com base em informações de trabalhos acadêmicos previamente realizados sobre a empresa, inicialmente são retratados os principais fatos que ocorreram durante o primeiro ano de sua atuação como unidade do grupo.
O segundo período de tempo estudado compreende os anos de 1998-2001. Neste período as linhas de produção são ampliadas. Posteriormente, retratam-se as mudanças ocorridas de 2002 a 2005, quando se tem a criação de um setor voltado às melhorias de processos.
Entre os anos de 2006 e 2008 ocorreram mudanças importantes. Em função de altos investimentos, a fábrica é reorganizada. Cabe mencionar que a partir de 2006 as informações são baseadas basicamente nos estudos de caso realizados durante a pesquisa de pós-doutorado de um dos autores. Nas entrevistas foram retratadas as características das empresas até os dias atuais, além da revisão dos dados reunidos a respeito dos primeiros anos de atuação da empresa.
3.1 Características gerais
O grupo ao qual a montadora aqui estudada pertence possui cinco unidades no Brasil, sendo a produção dos motores do Brasil concentrada em duas plantas. Na mais antiga delas tem-se a produção de transmissões e também de motores; na outra planta, fundada para produzir exclusivamente motores, esta pesquisa concentrou-se por tratar-se da unidade mais moderna e com maior potencial de desenvolvimento.
Esta planta mais moderna, foco do estudo, produz motores 1.0 e 1.4, parte deles exportada; motores 1.6 para veículos do mercado brasileiro; motores 1.8, 1.9 diesel e 2.0.
3.2 Período 1996-1997
Projetada para produzir com a mesma qualidade das melhores indústrias européias, a montadora estudada foi a primeira planta do Grupo, fora da Europa, a conquistar o certificado ambiental ISO 14001, em 1997, e se tornou referência em gestão ambiental para as demais unidades na América do Sul. Iniciou a produção com o objetivo de produzir motores de baixas cilindradas – tratava-se de um projeto mundial, originário da matriz estrangeira, que podia ser produzido nas versões de 1000cc, 1200cc, 1400cc e 1600cc. Nesse primeiro momento a fábrica se concentrou na linha de motores de 1000cc.
Assim, iniciou a fabricação dos motores 1.0 com 8 e 16 válvulas nas versões gasolina e álcool com um total de 730 funcionários. Havia capacidade instalada para a produção de 1800 motores/dia, mas operava com cerca de 40% da capacidade ociosa.
Ao visualizar o layout da fábrica era possível destacar três setores distintos, apesar de estarem dispostos no mesmo prédio. Um primeiro setor, o de usinagem do bloco do motor. Um segundo setor composto por uma linha de montagem em forma de “U”, onde o bloco do motor, que foi usinado anteriormente, é colocado sobre um pallet e acoplado a uma esteira rolante. Esta esteira é responsável pelo seu transporte aos postos de trabalho. Nessa linha é feita a montagem de elementos internos ao motor. Essa etapa se caracteriza pelo uso de robôs em algumas das atividades que necessitam de deslocamentos e posicionamentos com maior precisão.
O terceiro e último setor é composto por uma linha de montagem final. Essa segunda linha de montagem apresenta como principal característica a fixação de partes externas do motor - por exemplo, bombas de óleo e saídas de gases. Após esta etapa, os motores são enviados para a área de teste de funcionamento.
A linha de produção foi estruturada em células, cada uma composta por aproximadamente 60 pessoas, havendo um Líder de Célula, cujas principais preocupações estão focadas em qualidade, processo, logística e manutenção. Há ainda cinco grupos de até 12 pessoas, sendo que cada um desses grupos conta com um monitor.
A nova fábrica já nasceu flexível. E flexibilidade, neste caso, significa que as linhas produtivas são capazes de fazer diferentes versões de motores, mudando rapidamente o produto final. Embora pareça simples, é um enorme desafio no caso de produtos complexos como motores, que usam milhares de componentes, sendo isto ainda mais agravado pelo próprio porte da fábrica.
Apesar de ter iniciado suas atividades centrada no motor 1000cc, a nova fábrica estava preparada para acolher a produção de diversas linhas de motores sem exigir complicados processos de setup. O próprio motor de 1000cc tem uma versão com comando de 8 válvulas e outra, mais sofisticada, de 16 válvulas, exigindo flexibilidade para poder produzir ambos os modelos.
Devido à utilização de tecnologia de ponta, fortemente baseada em informática e com uso de robôs, esta nova unidade industrial tornou-se capaz de produzir motores em aproximadamente um terço do tempo anteriormente necessário. O benefício óbvio é que os custos com mão de obra (parcela significativa dos insumos) caem na mesma proporção.
Havia a intenção de implantar o consórcio modular, havendo para isso uma área reservada para os módulos, ao lado da montagem. Seriam instalados 5 ou 6 módulos, como o do cabeçote, o do virabrequim e o do comando de válvula. Já haviam sido definidos 66 fornecedores, mas não se sabia quais iriam gerenciar os módulos.
A idéia não foi concretizada e os responsáveis pela planta apresentaram algumas dificuldades para a implantação do consórcio modular, como a falta de experiência em montagem de motores por parte dos fornecedores, cujos funcionários teriam que ser treinados pela montadora, e a grande quantidade de fornecedores.
A fábrica pode ser considerada uma das mais terceirizadas, fazendo internamente a usinagem do bloco e terceirizando os demais, inclusive a fundição. Inicialmente contava com 60 fornecedores.
Desse modo, os projetos dos motores eram desenvolvidos na matriz estrangeira com adaptações realizadas pelos engenheiros brasileiros, cujo setor se situa em outra planta do grupo (matriz nacional), não havendo na planta estudada um setor voltado a atividades tecnológicas. A implantação desses produtos nas linhas da montadora estudada era realizada por engenheiros da própria matriz nacional.
Assim, nesse primeiro momento não havia esforços voltados à Capacidade de
Inovação, apesar de fabricar produtos inovadores em processos também inovadores. A
Capacidade de Aquisição, por outro lado era bastante enfatizada, havendo grandes trocas de conhecimentos com a matriz estrangeira e a nacional, além de fornecedores de componentes importantes para motores.
Houve a participação dos engenheiros da fábrica na implementação dos produtos nas linhas, assim como na adoção de práticas e programas de qualidade, sendo que parte deles veio da matriz nacional com essa finalidade.
Assim, pode-se dizer que existiam esforços voltados à Capacidade de Produção e
Adaptação, ainda de modo incipiente. As demais capacidades (Exploração e Proteção) não
estavam dentre as capacidades enfatizadas no momento.
A empresa viveu um período de aprendizado e estabilização de seus novos processos, no qual buscava enfatizar a flexibilidade de mix de produção para viabilizar a manufatura dos diversos produtos demandados pela montadora de automóveis. Também no contexto deste período, a empresa realizou investimentos em treinamentos técnicos, para que os operadores pudessem operar o maquinário moderno que era instalado na época.
Houve diretrizes claras de se buscar captação de pessoas já residentes no local, trabalhando no sistema de jornadas flexíveis. E, para prevenir problemas, empresas (inclusive parceiros) e empregados estão todos filiados a uma mesma categoria sindical.
3.3 Período 1998-2001
A nova fábrica conseguiu, em curto espaço de tempo, tornar-se a melhor unidade de produção da marca no mundo todo. Seus parâmetros de qualidade situam-se acima do mercado, assegurando produtos com aceitação irrestrita.
A própria concepção da nova fábrica nasceu no conceito de integração de atividades e eliminação de redundâncias. O controle de processos é contínuo, desde os estágios iniciais da produção até o acabamento final.
Este período é marcado pela ampliação das linhas de produção. Foi introduzida outra família de motores, em planta situada ao lado da existente, onde podem ser produzidos motores nas versões de 1600cc, 1800cc e 2000cc. Cada uma das plantas operava independentemente, e a primeira delas constitui o foco deste estudo. No entanto, como poderá
ser vista adiante, haverá uma junção destas linhas em uma única planta.
Como os “carros populares” respondiam por grande parcela do crescimento de vendas, a maioria das montadoras criou versões de 1000 cilindradas para seus modelos de menor porte e vinham introduzindo diferenciações no acabamento e na potência dos motores.
Foi lançado o motor 1.0 Turbo com 16 válvulas, segmento ainda inexplorado pelos concorrentes. O modelo foi desenvolvido no Brasil; no início, optou-se por utilizar o turbocompressor de um fabricante multinacional instalado no país e, para isso, foi necessário recorrer à engenharia local do fornecedor e, em um segundo momento, junto à matriz dessa empresa no exterior.
A produção aumenta, sendo que a montadora diminuiu a capacidade ociosa que anteriormente chegava a 40%. Com o aumento da produção e da diversidade de modelos (considerando também os motores mais potentes), o número de fornecedores cresce de 60 para 100.
Pode-se dizer que a Capacidade de Inovação começa a ser enfatizada, pois os engenheiros da planta começam a participar mais ativamente das inovações (incrementais) em processos, coordenadas pelos engenheiros do setor de DP da outra planta.
Em entrevista recente (2008), um entrevistado afirmou que a participação dos engenheiros da planta em atividades tecnológicas começou a tornar-se significativa a partir de 1998, e desde então não parou de aumentar.
Essas inovações consistiam em melhorias nas linhas existentes e nas adaptações para a produção de novos modelos de motores, envolvendo a participação de representantes de diversas áreas da montadora A. Neste sentido, a Capacidade de Produção e Adaptação também começa ganhar importância para a empresa.
A Capacidade de Aquisição continua sendo bastante enfatizada, havendo grandes trocas de conhecimentos com a matriz estrangeira e a nacional, além de fornecedores de componentes importantes para motores. As demais capacidades (Exploração e Proteção) não estavam dentre as capacidades do momento.
A Montadora aumenta a produção desses motores, em diferentes versões. Em função disso, aumenta o número de fornecedores. No entanto, a partir de 2001 as vendas das versões 1.000 cc começaram a decair.
3.4 Período 2002-2005
Neste período a empresa continua diversificando seus modelos de produtos, desta vez de forma mais significativa. Introduz os motores de combustíveis flexíveis, que se trata de um sistema que consegue manter o mesmo desempenho se abastecido com gasolina ou álcool.
No Brasil, diferentemente do que ocorreu nos Estados Unidos, os estudos para a aplicação dessa tecnologia se iniciaram em empresas de autopeças, especificamente a Bosch, em 1991. Em 1994 esta tecnologia estava pronta para ser comercializada, mas na época não houve interesse nem por parte do governo (dada a forma de tributação diferenciada para este motor) nem por parte das montadoras, que não viam vantagem em investir nesse novo sistema, por não terem nenhum incentivo adicional. Em 1999 a Magneti Marelli anunciou também dispor dessa tecnologia.
combustível, fazendo com que a maioria da produção automotiva no Brasil passasse a ser de carros à gasolina. A partir de 2004, a indústria sucroalcooleira expandiu sua produção consideravelmente, passando a ter vistas também a exportação.
Em 2002 foi definido que veículos com sistema flex fuel seriam tributados como carros a álcool, em que a incidência dos impostos (ex. IPI) é menor. Assim, os carros flex fuel foram lançados em 2003, e sua produção aumentou significativamente nos anos posteriores.
A introdução dessa nova tecnologia fez com que algumas mudanças nos motores fossem necessárias, e a Engenharia local teve autonomia para realizá-las. O protótipo brasileiro foi desenvolvido a partir de um veículo movido a gasolina (concepção que mudaria no contexto de uma produção de série, onde as alterações foram feitas com base nos motores movidos ao combustível renovável). Algumas das mudanças que foram feitas: troca do pistão para aumentar a taxa de compressão, estudo de materiais resistentes à corrosão nos bicos injetores, além da adequação do sistema de partida e ignição.
Em 2003 foi lançado um veículo inteiramente desenvolvido no Brasil com a missão de ser um veículo de baixo custo, como forma da empresa enfrentar a crescente concorrência no segmento. O desafio foi desenvolver o mais rápido e barato possível o veículo para conseguir a aprovação da matriz. O conceito de produto e processo para o carro foi modularizado, utilizando motores 1.0 na versão bi-combustível.
A fábrica expandiu a capacidade instalada para 2000 produtos/dia e a produção chegava próxima a este valor - apenas 10% da capacidade estava ociosa. Neste momento, o número de fornecedores cresceu de 100 para 130.
Na Montadora A foi criado um novo setor responsável pela implementação de novos projetos na fábrica, cujos integrantes participam das atividades de DP (na matriz brasileira) desde as fases iniciais. Envolve cinco engenheiros de processos, que trabalham também junto aos líderes das linhas de produção, e dois engenheiros industriais.
A criação dessa estrutura, dentre outros fatores, possibilitou que a fábrica passasse a ter mais autonomia para planejar e realizar mudanças nos processos de produção. As iniciativas de melhorias em processos de produção, no entanto, estão condicionadas a melhorias (ou pelo menos a manutenção) dos índices de desempenho da produção.
Com essa mudança, as Capacidades de Inovação e de Produção e Adaptação, simultaneamente, ganharam relevo na montadora. O mesmo pode-se dizer em relação à
Capacidade de Aquisição. As trocas de conhecimentos com fornecedores foram
consideravelmente intensificadas, especialmente no caso do fornecedor da tecnologia bi-combustível. A introdução deste software no motor fez com que outros componentes fossem adaptados, gerando inovações para outros elos da cadeia de suprimentos. As demais capacidades (Exploração e Proteção) não estavam dentre as capacidades enfatizadas no momento.
3.5 Período 2006-2008
Em 2006, por apenas 15 mil veículos as vendas não superaram o patamar de 1997, melhor ano da indústria automobilística (1.569.727 veículos licenciados), segundo dados da ANFAVEA. Inclusive os motores de 1000cc, cujas vendas haviam caído, obtiveram novo crescimento. Naquele ano, a montadora optou por usinar e montar parte dos cabeçotes que utiliza em motores, e para isso instalou as linhas necessárias.
Em 2007 a demanda do mercado interno cresceu mais que o previsto. A montadora aumentou sua capacidade de produção, trabalhando inclusive aos finais de semana. A capacidade de 2.200 motores dias estava estimada para chegar aos 2.700 motores/dia. Houve aumento do número de funcionários e, novamente, de fornecedores.
No que diz respeito aos fornecedores, ao mesmo tempo em que seu número vem aumentando continuamente, sua qualificação também tem crescido. De acordo com informações obtidas na empresa, neste período, a empresa deixa de ter fornecedores que não entregam componentes com os índices de qualidade requeridos – os que não apresentaram essas condições foram treinados ou, em alguns casos, substituídos.
Esta planta, em 2007, era responsável por 70% de toda produção dos motores produzidos pelo grupo no Brasil.
Como parte de um plano de investimentos, a planta estudada também foi ampliada de 35 mil metros quadrados para 41,4 mil metros quadrados com a construção de dois novos prédios. Para ganhar em flexibilidade, a linha de montagem que produz os motores 1.9 (para exportação) e 2.0 foi adaptada para montar também os blocos da família 1.0, 1.4 e 1.6. Com a expansão, 200 vagas de emprego foram criadas.
A montadora passou a ter seis linhas de produção: duas linhas de usinagem de blocos, uma linha de usinagem e montagem de cabeçotes, uma linha de montagem parcial de motores e duas linhas de montagem final, onde componentes são agregados aos motores. Três delas implantadas em 2007: a linha de usinagem de cabeçotes, uma linha de usinagem de bloco e uma linha de montagem de motores.
Passou a fabricar motores 1.4, além dos anteriores, parte deles exportada, e motores 1.6. Dentro das categorias de motores anteriores a fábrica chega a um total de 57 modelos de produtos. Começa a fabricar motores 2.0 flex e deixa de produzir motores com 16 V.
Com a eliminação dos motores com 16 válvulas, a empresa barateou os cabeçotes e obteve, em linhas gerais, menor complexidade e maior desempenho dos motores, ao mesmo tempo em que ganhou facilidade de manufatura.
Em paralelo a esta reorganização da planta, o setor de Engenharia de Processos e Engenharia Industrial aumentou. Das sete pessoas anteriormente envolvidas, o setor passou a envolver quatorze. Estes engenheiros atuaram ativamente nas mudanças ocorridas, tanto na elaboração do novo layout quanto no novo aumento da capacidade produtiva. Deve-se considerar ainda a introdução de novos modelos de produtos, como por exemplo a versão bi-combustível de motores 2.0.
Segundo o entrevistado, foram necessárias também adequações na linha de produção para a integração da montagem dos cabeçotes.
A equipe da montadora passou a ter participação ativa nos fóruns de discussões sobre novos produtos, na elaboração dos protótipos, na viabilidade da manufatura dos novos modelos na fábrica, além de também estabelecer metas qualitativas para os mesmos. Os testes também ficaram sob responsabilidade dessa engenharia de processos.
O setor de DP (situado na matriz nacional) também passou por uma reestruturação. Houve realocação de pessoal e os projetos passaram a ter um coordenador responsável. Além disso, o setor aumentou de 180 para 200 pessoas trabalhando apenas para desenvolvimento de motores. Portanto, as Capacidades de Inovação, Produção e Adaptação e Aquisição são mais fortemente priorizadas pela montadora.
4. Análises
Um dos motivos que justificaram a instalação da fábrica foi a proximidade a duas importantes universidades públicas instaladas na região, dois centros de excelência que contam com institutos avançados de Ciência e Tecnologia responsáveis pela elaboração e formação de novas tecnologias. A unidade estudada, como pôde ser visto, foi acumulando competências e ampliando sua participação em atividades tecnológicas, mas a concentração na(s) matriz(es) ainda ocorre.
Assim como a maioria das empresas automobilísticas, este grupo desenvolve projetos utilizando intensamente a tecnologia de informação, sendo este um dos setores mais avançados na efetiva consolidação daquilo que se chama engenharia simultânea: vários interessados atuam simultaneamente num mesmo projeto. As bases de dados dos projetos ficam na matriz do exterior, que consolida, em âmbito mundial, informações sobre produtos e componentes.
Para compreender a história do motor de 1000cc no final dos anos 90 é preciso voltar atrás e delinear as principais mudanças por que passava o setor automobilístico como um todo. Em linhas gerais, tem-se o processo de globalização, a crescente exigência do consumidor, a necessidade de evolução permanente do produto, mudanças radicais na engenharia de produto e revolução nos processos produtivos. Isto tudo entremeado por uma sucessão de fusões e aquisições espetaculares, formando conglomerados cada vez mais gigantescos que disputam, palmo a palmo, o mercado mundial. Cada um destes temas contém uma ampla gama de fatores condicionantes que, isolada e conjuntamente, obrigam as empresas a permanente adaptação.
De acordo com a avaliação do presidente da empresa, neste período a unidade brasileira do grupo apresentava problemas de custos, produtividade e qualidade. Conforme já mencionado, a nova fábrica conseguiu, em curto espaço de tempo, tornar-se a melhor unidade de produção da marca no mundo todo.
Inicialmente não havia por parte dos engenheiros da Montadora A esforços voltados à Capacidade de Inovação, apesar de fabricar produtos inovadores em processos também inovadores. A fábrica iniciou a produção e as atividades tecnológicas estavam centralizadas na matriz nacional. Mesmo a implementação dos produtos na fábrica estavam sob responsabilidade de funcionários desta outra unidade do grupo.
No entanto, a partir de 1998 a Capacidade de Inovação começa a ser enfatizada, pois os engenheiros da planta começam a participar mais ativamente das inovações (incrementais) em processos, coordenadas pelos engenheiros do setor de DP da outra planta.
Em 2002 é criado um setor de Engenharia de Processos na Montadora A. Com essa mudança, as Capacidades de Inovação e de Produção e Adaptação, simultaneamente, ganharam relevância na montadora. Em paralelo a criação deste setor, a montadora diversifica os modelos de motores introduzindo a tecnologia bi-combustível.
Inicialmente as atividades tecnológicas da Montadora A eram conduzidas por sete engenheiros, cada vez mais integrados com as atividades de Desenvolvimento de Produtos da matriz nacional.
A cada ano a montadora vem aumentando a diversidade de produtos e a capacidade de produção. Alguns modelos de motores foram substituídos, mas os lançamentos foram crescentes.
No último período estudado (2006-2008) a Capacidade de Inovação foi fortemente enfatizada. O setor onde os produtos são desenvolvidos foi reorganizado e na engenharia de processos da montadora A o número de pessoas envolvidas aumentou consideravelmente, assim como as atividades realizadas. Do total de sete engenheiros, a montadora A passou a contar com quatorze.
A Capacidade de Aquisição sempre foi relevante para a Montadora A. Embora tenha sido crescente a autonomia tecnológica dos engenheiros de processos para implementar melhorias na fábrica e até mesmo participar das atividades de desenvolvimento de produtos, a dependência da unidade estudada em relação a este setor sempre existiu.
Além das trocas de conhecimentos com a(s) matriz(es), deve-se considerar as trocas de conhecimentos com fornecedores. Ao passo que a dependência em relação à matriz possa ter sido atenuada, as trocas de conhecimentos com fornecedores se intensificaram após o lançamento dos motores bi-combustíveis. Cabe lembrar que esta tecnologia foi desenvolvida por fornecedores, e gerou mudanças em componentes do motor, que também são de responsabilidade de fornecedores.
A Capacidade de Produção e Adaptação foi ganhando importância, em paralelo ao aumento dos esforços relacionados à capacidade de Inovação. Conforme a equipe da Montadora A ia ganhando autonomia para realizar mudanças em processos, o envolvimento das demais áreas da empresa, com destaque para a Produção, também, ganhava peso.
Merece destaque neste caso a criação do setor de Engenharia de Industrial e de Processos, que possibilitou, dentre outros aspectos, que a fábrica passasse a ter mais autonomia para planejar e realizar mudanças nos processos de produção. Recentemente este setor foi ampliado, com aumento significativo das pessoas envolvidas, assim como das atividades a serem realizadas. Possibilitou a reorganização e ampliação da fábrica, com união das duas plantas que anteriormente operavam paralelamente e a introdução de novas linhas de produção.
No que se refere à capacidade de produção e diversidade de modelos de produtos, como pôde ser visto, cresceu consideravelmente desde a inauguração da fábrica até os dias atuais.
A empresa nunca esteve voltada à Capacidade de Exploração, pois não compra ou licencia tecnologias desenvolvidas por outras empresas e também não explora tecnologias por ela desenvolvidas.
No que diz respeito à Capacidade de Proteção, os projetos são mantidos em sigilo pela equipe de desenvolvimento, cujos integrantes assinam termos de compromisso. Do mesmo modo, os fornecedores assinam contratos propondo-se a manter sigilo de informações. No entanto não há um programa sistematizado de ações de proteção de conhecimentos em que a montadora A atue ativamente.
5. Conclusões e Considerações Finais
Retomando os objetivos deste trabalho, tínhamos que este artigo buscava identificar, por meio de um estudo de caso longitudinal, a trajetória da Estratégia Tecnológica (sobretudo das Capacidades Tecnológicas) de uma montadora de motores, e o contexto em que as mudanças recentes vêm ocorrendo.
de ET da montadora. A tabela 2 sintetiza os principais objetivos e contexto estratégico da montadora em cada período analisado, e como evoluem as capacidades tecnológicas correspondentes.
TABELA 2 – Evolução das Capacidades Tecnológicas
1996-1997 1998-2001 2002-2005 2006-2008 Objetivo/ Contexto Estratégico Start-up da planta. Busca pela estabilização dos processos. Processos estabilizados, diversificação de produtos. Forte movimento de diversificação e introdução dos motores flex-fuel Crescimento de demanda e Reorganização da planta Capacidade de Inovação o + ++ + Capacidade de Investimento/ Aquisição o + ++ + Capacidade de Produção e Adaptação + + ++ ++ Capacidade de Exploração e Proteção o o o o
Legenda: “o” não enfatizada, “+” enfatizada; “++” fortemente enfatizada. Fonte: elaborada pelos autores.
Desta forma, pode-se verificar o alinhamento dos esforços despendidos pela empresa em cada uma das capacidades tecnológicas e os objetivos estratégicos almejados em cada período. A evolução das demandas estratégicas direciona os esforços e guia a trajetória de desenvolvimento das capacidades. No caso estudado, nos momentos em que diversificação e introdução de novos modelos era objetivo prioritário, pode-se verificar maiores esforços na Capacidade de Inovação. Em momentos em que estabilizar processos e crescer para acompanhar demanda com portfolio atual eram prioridades, a Capacidade de Produção era fortemente trabalhada.
Trabalhos futuros poderiam ser realizados estudando as ETs de outras montadoras de motores instaladas no Brasil e os esforços que estas realizam em conjunto com seus fornecedores de componentes.
Referências
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