Introdução à Gestão de
processos
Prof. Ms. Marco A. Arbex [email protected]
Blog: www.marcoarbex.wordpress.com
• Esse material foi elaborado para servir como apoio ao material didático básico da discplina,
disponibilizado pela instituição.
• A elaboração tomou como base o citado material bem como materiais de apoio indicados no plano de aula da disciplina
Introdução
“Todo trabalho importante realizado nas
empresas faz parte de algum processo. Não
existe um produto ou serviço oferecido por
uma empresa sem um processo
organizacional” (GONÇALVES, 2000, p.6).
Definição de processos(citados por Barbará, 2008)
• Grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço
(HAMMER; CHAMPY, 1994)
• Ordenação específica de das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas (DAVENPORT, 1998)
• Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico (GONÇALVES, 2000)
• Toda organização desenvolve inúmeras atividades, que levam à produção de resultados na forma de produtos e serviços.
• O conjunto dessas atividades, devido à sua natureza e aos resultados gerados, pode ser enquadrados na forma de processos organizacionais;
• Estes processos trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos da organização (ANEEL, 2008).
Lembrando da evolução das empresas
Do artesanato…. … à produção em massa (divisão do trabalho e especialização do trabalhador).
• De modo geral, uma indústria tem 3 principais processos: comprar, fabricar e vender;
• Na era pré-revolução industrial, o artesão era responsável por todas essas funções na “empresa”;
• Com a revolução industrial, esse trabalho passou a ser subdividido em atividades específicas e pessoas
especializadas em cada área passaram a desenvolver as suas respectivas funções;
• Hoje, para que o PROCESSO de venda se conclua e o produto chegue ao consumidor final, este passa por diferentes ÁREAS e FUNÇÕES da empresa.
Enxergando processos
• É muito comum enxergarmos as empresas pela sua estrutura, não pelos seus processos.
• Veja, por exemplo, o organograma de uma escola:
Diretoria
Coordenação pedagógica
Docentes acadêmicaSecretaria
Gerência administrativa
Corpo técnico administrativo
O organograma permite enxergar a estrutura hierarquica formal da organização, mas não permite enxergar os processos em detalhes!
Ao enxergar a organização apenas pelos seus órgãos, estamos deixando de ver processos, ou seja, não conseguimos enxergar uma atividade em sua totalidade (começo e fim / inputs e outputs). - Assim, não é possível responder às seguintes perguntas:
- Quais são os principais processos dessa instituição? - Existem processos que são realizados em mais de
departamento /órgão?
- Quais órgãos estão envolvidos no processo de transferência de um aluno, por exemplo?
Enxergando processos
Veja a ilustração do processo de compra em uma loja virtual:
- O processo completo começa e termina no consumidor.
-Na loja virtual, esse pedido pode passar por diversas áreas, como atendimento ao cliente (SAC), faturamento, controle de estoques e expedição, por exemplo.
- Na empresa que faz a entrega, o pedido pode também passar por mais de um setor até chegar as mãos do consumidor
Estrutura hierárquica e fluxo de
processos
Veja, na figura abaixo, como o fluxo dos processos rompem com a estrutura hierárquica (vertical) da empresa
Visão vertical X visão horizontal
• O abordagem por processos, portanto, permite que a empresa seja vista como uma coleção de processos interligados, que transitam por todos os níveis hierárquicos da empresa (e até fora dela). Em outras palavras, um processo pode começar e terminar fora da empresa e passar por diversos órgãos ou departamentos.
• Quando os gestores não se preocupam em entender os processos na empresa de forma completa, a empresa é vista somente atrávés da
A visão vertical
• “Vivemos uma “Cultura de Silos”, que impedem que os assuntos
interdepartamentais sejam resolvidos por aqueles que estão na parte baixa ou média do silo. Os assuntos dependem de ir subindo até o topo, pois estas estruturas não têm janelas ou portas alternativas. Quando a questão é interfuncional, o gerente do alto de um silo discute e resolve com o gerente do alto do outro silo, sendo que muitas vezes os funcionários acabam se sentindo como meros implementadores e fornecedores de informação” (UNICAMP, 2006).
A VISÃO HORIZONTAL
• Na abordagem por processos, não se despreza a abordagem hierárquica; porém, procura-se compreender quais são os clientes que temos efetivamente que atender e quais produtos eles esperam de nós.
• A partir desse entendimento, procura-se definir, documentar e normatizar os passos do processo amplo que permite o atendimento de um certo tipo ou conjunto de clientes, e especificar a contribuição de cada órgão nesse processo (UNICAMP, 2006).
Vendas Produção Finanças
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...
Fabricante
Distribuidor Fornecedor
Cliente
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos
Estratégico Planejamento ...fronteiras Hierárquicas... Processos cruzam... A VISÃO HORIZONTAL ) Operacional Controle
Abordagem sistêmica nas empresas
• Enxergar os processos na empresa é uma forma de praticar a abordagem sistêmica.
A teoria dos sistemas, originada na biologia, com Von Bertalanffy mostra que os elementos do corpo humano, ao serem reunidos para constituir uma unidade
funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados.
Esse pensamento foi utilizado pela administração para compreender o funcionamento das empresas.
A miopia sistêmica
“A minha parte eu fiz!”
Alguém já ouviu isso de um colaborador de alguma empresa quando algo dá errado?
E você? Consegue enxergar os processos na sua empresa ou vê somente a sua parte do
trabalho?
Qual a importância da gestão de processos?
• Os processos, para funcionar, precisam ser
gerenciados. A função da gestão de processos é fazer esse gerenciamento através do mapeamento, análise
e melhoria dos processos empresariais. Ao longo da disciplina, conheceremos esse
metodologia para a gestão dos processos. O objetivo não é “engessar” a empresa, mas
documentar e melhorar continuamente as atividades para torná-las mais eficientes.
A importância da gestão de processos
• Alguém já se sentiu como o paciente da charge abaixo?
A cadeia de clientes
• Na abordagem por processos, cliente não é somente o consumidor final. Uma empresa é uma “coleção” de clientes e fornecedores.
• Enxergar essa cadeia interna de clientes é fundamental para entender a abordagem por processos.
• Ilustração da cadeia de clientes:
C / F C /F C/ F
C= cliente F = fornecedor
A cadeia de clientes
Exemplo da cadeia de clientes: processo de abertura de
uma conta-corrente
- Você está abrindo uma conta bancária com o funcionário Fred. Nesse caso, você é o cliente e Fred é o fornecedor de um produto;
- Em determinado momento do processo de abertura da conta, o funcionário Fred que está lhe atendendo precisa que o gerente do banco (Barney) digite uma senha “master” no sistema para finalizar o processo.
-Nessa parte do processo de abertura da conta, Barney é o fornecedor e Fred é o cliente.
• Na prática, deve-se iniciar a gestão de processos da seguinte forma (BARBARÁ, 2008):
– Descobrir qual é realmente o negócio da empresa; – Identificar as atividades-chave necessárias para
administrar e operar a empresa;
• Essas atividades normalmente estão ligadas ao que se costuma chamar de “processos principais” do negócio (também chamados de processos principais, essenciais ou críticos).
• Além dos processsos críticos, uma empresa também possui “processos de apoio” (ou suporte).
Processos Principais (ou
primários, essenciais, críticos)
Processos de Apoio (ou
suporte, secundários)
Todos os processos relacionados diretamente ao produto e a criação
de valor aos clientes.
São aqueles que dão suporte direto aos processos críticos
Exemplos: Desenvolvimento de
produto, Vendas e distribuição, Atendimento de pedidos
Exemplos: Planejamento
estratégico, Gestão financeira, contabilidade, TI, gestão de
recursos humanos Processos principais e processos de apoio
Adaptado: Gonçalves (2000)
OBS: processos críticos em uma empresa podem ser considerados apoio em outra. Isso depende da natureza da
atividade.
A cadeia de valor genérica (PORTER): Processos principais e processos de apoio
A cadeia de valor
• Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que AGREGAR VALOR, ou seja, sua saída tem que ser mais valorizada que as suas entradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na organização e deve ser eliminado (FNQ, 2005). • A cadeia de valor auxilia a empresa na percepção
sobre quais processos agregam valor na empresa
• Para utilizar a cadeia de valor, a organização deve identificar seus processos de agregação de valor, considerando o seu mercado de atuação, os seus produtos, o seu modelo do negócio e as suas estratégias, entre outros fatores. Os processos identificados são, então, classificados em processos principais do negócio e processos de apoio, como já explicado. (FNQ, 2005) • Veja exemplos reais de cadeia de valor a
seguir Empresa de software e equipamentos médicos dedicada ao desenvolvimento, marketing e venda de sistemas remotos para monitoramento dos parâmetros vitais.
Hotel de Portugal
Hierarquia de processos
• A cadeia de valor permite que os principais processos da empresa sejam identificados. Porém esses processos se subdividem em processos específicos, formando níveis distintos (BARBARÁ, 2008):
– Macroprocessos: conjunto de processos com impacto significativo nas demais funções da empresa e nos clientes.
– Processos: conjunto de atividades relacionadas que executa uma parte específica de um macroprocesso. – Atividades: conjunto de tarefas necessárias a um
determinado processo
– Tarefas: a menor parte ou divisão possível de uma tarefa
Ilustrando a hierarquia de processos
Fonte: Barbará (2008)
Hierarquia de processos: exemplo
• Macro-processo: gestão de pessoas • Processo: avaliação de desempenho • Atividade: Aplicar avaliação 360° • Tarefa: Digitar formulários de avaliação
OBS: existem outros processos ligados a esse macro-processo, como existem uma série de outras atividades e tarefas ligadas a esse processo.
Por que usar processos?
• Para Barbará (2008), a gestão por processos tem se tornado cada vez mais um requisito essencial de grande parte dos sistemas de gestão
organizacional. Atualmente, é uma exigência dos
seguintes sistemas:
– Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ); – Normas da série ISO:9000
• Para Barbará (2008), a abordagem por processos de acordo com o FNQ (2005), apresentam as seguintes justificativas:
A) Para agregar valor ao produto, é necessário conhecer os clientes de cada processo e suas necessidades;
Por que usar processos?
B) A satisfação do cliente é alcançada pela tradução de suas necessidades em requisitos para os produtos e seus desdobramentos para cada processo na cadeia de valor;
C) A identificação e análise de processos levam ao melhor entendimento de como funciona a organização; D) Pemite a definição adequada de responsabilidades e uso eficiente de recursos, prevenção e solução de problemas, bem como a eliminação de atividades redundantes.
OS PROCESSOS NO MODELO PNQ DE
EXCELÊNCIA NA GESTÃO (MEG)
deve-se:
Para se implantar a ISO 9001:2008,
• Considerar todo trabalho como sendo um processo; • Focar no Cliente identificando e satisfazendo as suas
necessidades;
• Identificar, envolver e comprometer os donos dos processos (process owners);
• Identificar e eliminar processos que não agreguem valor; • Identificar e controlar os Fatores Críticos de Sucesso de
cada processo e do sistema como um todo;
• Implementar e manter um sistema de medição, comparação e registro de argumentos importantes para o atendimento dos Fatores Críticos de Sucesso;
• Identificar processos referencia (benchmark) que possam ser utilizados como base para a definição das metas da organização.
Modelo teórico para a gestão de processos
Conceito de gestão de processos:
Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas (FNQ, 2005)
Em síntese, a gestão de processos trabalha mapeando e padronizando processos de trabalho
(desde processos operacionais até processos estratégicos), buscando sempre a melhoria
contínua destes.
REFERÊNCIAS
ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica. 2008. Manual de Gestão de processos organizaiconais
da ANEEL. Disponível em: www.aneel.gov.br/.../20080208-manual_de_gestao_de_processos_aneel.pdf
BARBARÁ, Saulo (Org.). Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão da qualidade com base na ISO 9000:2000. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008 FNQ (2005). Critérios de excelência do PNQ, 2005. Disponível em: www.fnq.org.br.
GONÇALVES, J. E. L. Processo, que Processo. RAE - Revista de Administração de Empresas. , v. 40, n. 4, p. 8-19, out./dez. 2000. http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/493_goncalves_2000b.pdf GONÇALVES, J. E. L. A empresas são
grandes coleções de processos. RAE - Revista de Administração de Empresas • v. 40, n. 1, p. 6-19 Jan./Mar. 2000 http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf
UNICAMP. Universidade Estadual de Campinas. DGA - Diretoria Geral da Administração. PLANES 2005-2009. Iniciar a gestão por processos. 2006. Disponível em:
