Planejamento Estratégico Situacional

Planejamento Estratégico

Situacional

Aula MPGAV

Paulo Fernando Cavalcanti Filho Junho 2015

Textos utilizados

 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL NO NÍVEL LOCAL: um

instrumento a favor da visão multissetorial (Elizabeth Artmann)

Resumo

O objetivo deste artigo é fundamentar a necessidade de se utilizar um enfoque estratégico de planejamento que permita apreender

a complexidade dos processos sociais e que, ao mesmo tempo,

forneça ferramentas operacionais para a construção de projetos e planos de ação para o enfrentamento de problemas estratégicos

que resultem num impacto positivo na qualidade de vida da população.

Estes planos de ação devem estar apoiados numa análise

ampla, multissetorial e interdisciplinar

que articule as distintas dimensões da realidade e

devem envolver os diferentes atores, desde os níveis governamentais até a comunidade organizada

Planejamento Tradicional

 a) o futuro é projetado a partir de um diagnóstico do passado:

 o plano assume implicitamente que a trajetória passada se repetirá no futuro, com poucas mudanças.

 b) o objeto do plano é estático:

 pressupõe-se que quem elabora o plano tem todos os poderes para atuar sobre o objeto do plano, o qual é considerado passivo.

 c) há uma separação entre a equipe de planejamento e a de execução:

 no momento da ação, o plano acaba sendo esquecido ou abandonado porque não oferece orientações seguras ou fica desatualizado logo no início da ação e o dirigente passa para as inevitáveis improvisações.

Tipos de Problemas para o Planejamento

Bem-estruturados:

respondem a leis ou regras claras, invariáveis e/ou comportamentos previamente conhecidos e cujas soluções podem ser normatizadas.

Podem ser tratados por modelos determinísticos de análise, pois se conhecem todas as variáveis intervenientes e suas formas de articulação.

Mal-estruturados:

situações problemáticas de incerteza nas quais não se pode enumerar todas as variáveis envolvidas

O Planejamento Estratégico Situacional - PES

Possui um enfoque a partir de problemas, capaz de proporcionar, através do conceito de explicação situacional, um olhar abrangente, de caráter totalizante e rigoroso que

fundamenta a ação do ator, considerando a visão e a capacidade de ação de outros atores relevantes, que devem, sempre que possível, ser envolvidos no enfrentamento dos problemas. Destacam-se questões como:

a análise e construção de viabilidade do plano,

a flexibilidade do plano frente a mudanças do cenário e

a noção de planejamento como estreitamente vinculada à ação, aos resultados e impactos reais. Consideramos o PES um enfoque complexo mas adaptável para o nível local

O enfoque do PES (Matus, 1993, 1994a, 1994b)surge no âmbito mais geral do planejamento econômico-social e vem sendo crescentemente adaptado e utilizado em áreas como

saúde, educação e planejamento urbano.

Reconhece a complexidade, a fragmentação e a incerteza que caracterizam os processos sociais

 Estes processos

se assemelham a um sistema de final aberto e probabilístico,

os problemas se apresentam, em sua maioria, não estruturados e o poder se encontra compartido

A Trilogia do Planejamento Situacional

PES

Nível Federal/Global => PBM, PNE

Alta Complexidade => território nacional, múltiplos atores políticos, inúmeros problemas e situações

ZOPP (sigla em alemão para Planejamento por Projetos Orientado por Objetivos) Escala Intermediária/estadual/Institucional => PDI da UFPB, UFCG, IFPB

Média Complexidade

MAPP (Método Altadir de Planejamento Popular)

Escala local/comunitária => planejamento departamental, setorial Baixa Complexidade

O que é Planejamento para o PES?

Cálculo que precede e preside a ação. Incorpora aspectos de gerência, aspectos organizacionais e

a ênfase no momento tático-operacional, ou seja, no planejamento da conjuntura e na avaliação e atualização constante do plano.

O que é o PES

um método de planejamento por problemas desenhado para aqueles mal estruturados e complexos, para os quais não existe solução normativa ou previamente conhecida como no caso daqueles bem estrutrados.

Os problemas são abordados

em suas múltiplas dimensões - política, econômica, social, cultural, etc. e em sua multissetorialidade – causas estão dispersas em diferentes setores Sua solução depende de recursos extra-setoriais

espaço do problema

espaço de governabilidade do ator plano de intervenção em dois níveis:

o plano de ação que abrange as causas dos problemas situadas dentro do espaço de governabilidade do ator

plano de demandas que aborda as variáveis sob o controle de outros atores.

O que são um Problema e o Ator?

Um problema suscita à ação: é uma realidade insatisfatória superável que permite um intercâmbio favorável com outra realidade.

Um problema nunca é “solucionado” definitivamente, mas uma intervenção eficaz na realidade deve produzir um intercâmbio positivo de problemas.

O Ator e sua Governabilidade

 O ator deve preencher três critérios que correspondem ao atributo da Governabilidade:

 Ter base organizativa, ou seja, possui base de apoio politico tal que a correlação de

forças é favorável

 Ter um projeto definido, de tal forma que saiba que transformações deseja promover

 Controlar variáveis importantes para a situação, o que implica ter a propriedade ou o controle significativo sobre os recursos/ativos/acumulações estratégicos para viabilizar o plano

Zonas de Governabilidade

 I – Espaço de Governabilidade

 Onde se controla os fluxos (atos e fatos), os estoques (recursos humanos, materiais, financeiros, cognitivos, políticos, etc.) e as regras institucionalizadas (conselhos superiores, pró-reitorias, coordenações, setores, regimentos, legislação, etc.)

 II – Espaço Fora da Governabilidade

 Fluxos, Estoques e Regras fora do controle do Ator, mas sob controle de outros atores relevantes

 III – Espaço Fora do Jogo

 Fluxos, estoques e regras fora do alcance de todos os jogadores, mas que impactam o espaço do jogo

Quem pode ser ator?

Um reitor, a direção de um sindicato, a coordenação de graduação ou pós, mas também a liderança de um grupo politico pode se constituir como tal.

Também pode haver subatores, como o reitor, um diretor do sindicato, o vice-coordenador

Quem responde pelo plano não é a organização, mas sim seus dirigentes: Não é o Governo Federal é o/a Presidente

Legitimidade, Operacionalidade e Legalidade

 O grau de democratização do processo confere o nível de legitimidade

organizacional

 PNDR II x PND II x PBM

 O grau de governabilidade do ator-principal confere o nível de operacionalidade

 Temer x Dilma II X Geisel x Dilma I

 O grau de institucionalização do processo confere o nível de legalidade

O Ator-Principal e

a Responsabilidade Política pelo Plano

 Quem responde politicamente pelo plano não é o grupo/órgão responsável por sua elaboração,

mas sim a autoridade de quem constituiu o grupo/órgão: não é a PROPLAN e sim o/a reitor/a (seja como autoridade máxima da reitoria ou do consuni/consepe)

 É importante ter claro que o ator que assina o plano é aquele que possui Governabilidade.

 Deve controlar pelo menos algumas variáveis relevantes na situação e, além do ator-eixo ou ator principal (como o reitor), os outros atores que controlem recursos ou variáveis importantes devem ser considerados.

Características dos Problemas Mal-Estruturados

Dependem do contexto maior onde se insere a situação do problema, do cenário

constituído por uma série de circunstâncias não controladas que nele interferem, possuindo elevado grau de incerteza ontológica;

Multidimensionais, perdendo nitidez objetiva, apesar do rigor na formulação, pois superpõe técnica e âmbito sócio-político;

mobilizam vários atores, leituras e propostas de intervenção, divergentes ou diferentes, configurando uma área não necessariamente consensual a priori, criando graus de

Características dos Problemas Mal-Estruturados

 Não redutíveis a compartimentação e isolamento, pois são organicamente gerados e

articulados sistemicamente e seu enfrentamento depende de uma abordagem multissetorial.

 As fronteiras entre os problemas são difusas e a solução de um problema pode criar dificuldades à solução de outros;

 Supõem um enfoque de enfrentamento caracterizado pelo julgamento e ação

Problemas Intermediários e Finais

Os problemas finais referem-se à missão institucional

São aqueles vividos pela população que justifica a existência da organização. A especificação dos problemas finais dependerá do escopo e escala da missão institucional;

Ex.1: Promover o desenvolvimento sócio-econômico do território paraibano (missão) requer

projetos pedagógicos capazes de formar profissionais qualificados, nos cursos de graduação e pós, para atuar sobre questões deste estado e adequada formação acadêmica do corpo docente

para E-P-E direcionados aos temas paraibanos; (problemas);

EX.2:.Realizar ensino, pesquisa e extensão de qualidade (missão) requer reduzir a evasão e retenção, doutorar o corpo docente e promover interação com a sociedade (problemas);

Problemas Intermediários e Finais

 Os intermediários são aqueles problemas-meio que não se relacionam diretamente ao

produto final

 Seu enfrentamento é necessário para viabilizar a missão das organizações e dele depende também a qualidade dos produtos finais.

 Ex.1: insuficiente número de salas de aula; baixa eficiência na execução de recursos orçamentários; insuficiente qualificação no uso das TICs pelos docentes e técnico-administrativos da organização; precarização das instalações de trabalho;

Problemas Atuais e Potenciais

Atuais são aqueles que impactam no período corrente, sejam finais ou intermediários, de natureza técnica, política, social, econômica, cultural, etc.

Dada a presença da incerteza em problemas mal-estruturados, a identificação de quais são os problemas atuais é específica a cada ator que integra o processo de planejamento.

Potenciais são aqueles que é possível formar expectativas futuras de que irão ou poderão vir a ocorrer, se mantidas as tendencias atuais dos processos endógenos ou exógenos à

instituição/território do planejamento

A incerteza possui grau mais acentuado na identificação dos problemas potenciais.

A Explicação da Situação

• Cada ator é ativo na medida em que analisa a realidade, os problemas, utilizando algum modelo teórico de interpretação dinâmica da causalidade dos fenômenos observáveis e observados para fundamentar sua ação.

• os Modelos são “óculos” que filtram o que os olhos podem ver

• A depender dos valores (filosóficos, éticos, politicos, culturais, etc.), interesses e pressupostos

teórico-metodológicos, parcelas da “realidade” não são percebidas ou o são de forma parcial • Sua perspectiva é policêntrica, pois parte de quem está dentro da situação (autorreferencial),

Equação de Determinação dos Lucros



P = I + (X – M) + (G – T)

 Se o governo corta seus gastos e eleva os impostos, os lucros caem

 Se os lucros caem, as empresas demitem e reduzem salários

 Com maior desemprego e menor poder de compra, os lucros caem novamente e há falências

 Com menores lucros e menores salários, com falências e desemprego, as receitas do governo caem e os gastos aumentam

A Explicação da Situação

 A situação, enquanto um recorte problemático feito em função de um projeto de ação,

está constituída

 pelo ator-eixo da explicação situacional

 por outros atores

 pelas suas ações

 pelas estruturas econômicas, políticas, ideológicas e culturais que condicionam os atores e suas ações (multidimensional e totalizante).

 Exige uma visão interdisciplinar e multissetorial e deve adaptar-se ao plano setorial sem abandonar as outras dimensões e espaços de explicação.

A Teoria da Produção Social: os “óculos”

• É método de leitura da realidade que a explica através de três níveis:

• o nível dos fatos propriamente ditos ou fenoprodução (fatos de qualquer natureza) => Fluxos

• o nível das acumulações ou fenoestruturas (capacidades de produção de novos fatos) => Estoques

• o nível das regras ou leis básicas que regulam uma formação social => Leis de Movimento entre Estoques e Fluxos

• Os diferentes processos e fenômenos da realidade articulam-se dinamicamente, tanto no interior de cada um desses níveis, como entre eles, havendo uma maior determinação do último - as regras - sobre os demais.

As Formas de Ação

• Há duas Formas de Ação, aplicáveis a distintos tipos de problemas:

• Forma de ação não interativa, instrumental ou comportamental - própria do planejamento normativo e aplicável aos problemas Bem Estruturados

• Supõe a operação automática e mecânica das hierarquias e das estruturas organizacionais

• Professor ensina, contador executa orçamento, secretária gerencia agendas, etc.

• Diretores de centro, coordenadores de curso, chefes de departamento seguindo os comandos do plano

• Forma de ação interativa, referida ao espaço social e político, que fundamenta a necessidade do cálculo interativo ou raciocínio estratégico, a qual se aplica aos problemas Mal Estruturados.

• professores muitas vezes não querem ensinar ou não se importam com o resultado desta atividade, contadores podem resistir a novos métodos de organização do orçamento por discordarem ou não entenderem o propósito, secretárias podem inviabilizar a modernização tecnológica do ambiente de trabalho ou discordar da organização administrativa

O Método dos Momentos do PES

Explicativo Normativo Estratégico

Momento Explicativo

 Seleção dos Problemas Relevantes para o Ator

 Sem empoderar-se como Ator, os seus problemas não entrarão no espaço da situação

 Critérios de seleção são múltiplos:

 valor do problema para o ator principal, para outros atores e para a população;

 Aqui entra a discussão sobre o papel da democracia, o caráter do Estado e sua disputa e captura por grupos de interesse e o papel da sociedade civil organizada como “terceiro pólo” de poder.

 custo econômico das soluções;

 custo político do enfrentamento ou postergação do problema;

Análise dos Problemas: O Papel dos Descritores

 Os descritores quantitativos ou qualitativos devem ser necessários e suficientes para expressar o problema, caracterizá-lo pelos seus “sintomas”, sem confundi-lo com outros ou com suas

próprias causas e consequências.

 A verificação deste critério de suficiência pode ser feita a partir da resposta afirmativa à pergunta: "eliminadas as cargas negativas expressas pelos descritores, fica eliminado o problema?" Caso contrário, é necessário rever os descritores.

 É importante assinalar a fonte de verificação do descritor ou seja, a procedência da informação, para avaliar sua confiabilidade.

 A descrição, quando bem feita resultará nos indicadores que serão utilizados para avaliar os impactos do plano.

 Nem sempre é possível usar somente descritores quantitativos. Às vezes é preciso contar apenas com descritores qualitativos.

O Fluxograma Situacional

 Lista os argumentos que podem ser explicações para os descritores

 Classifica os argumentos e constrói as relações causais entre as Regras, Acumulações e Fluxos e identifica seus impactos sobre os descritores

 Regra => Acumulação => Fluxo => Descritores => Problema

 Identifica em que Zonas os argumentos estão situados no Espaço do problema:

governabilidade do ator, fora de sua governabilidade (controle por outros atores) e fora do jogo dos atores

Fluxograma Situacional

 Permite identificar:

 as relações de determinação entre as causas e entre as causas e o problema tal como descrito sob a forma de indicadores (descritores);

 as causas de maior poder de determinação;

 o grau de governabilidade sobre as causas, correspondendo aquelas situadas no espaço de

governabilidade às causas controladas pelo ator do plano;

 as causas localizadas no espaço-fronteira que se referem às causas diretamente relacionadas com o problema, controladas por outros atores, e as causas situadas no espaço fora do

problema as quais se relacionam a causas que condicionam o problema mas não fazem parte dele diretamente, sendo causas também de outros problemas

Fluxograma Situacional

Os Nós Críticos do Problema

 A partir de uma análise técnica e política, permite identificar os nós críticos

 Atores tem a capacidade de afetar as causas e não as consequências

 É percebido como capaz de provocar alto impacto sobre os descritores

 É viável do ponto de vista técnico e politicamente oportuno

 Se o nó crítico estiver fora do espaço de governabilidade dos atores, mas for considerado indispensável para a solução do problema (está no espaço do problema), surge a

necessidade da ação estratégica para mobilizar os atores que estão fora do jogo e trazê-los para o espaço da governabilidade

Árvore do Problema: Os Nós Críticos e

os Descritores da Situação-Problema

Momento Normativo

 Momento de desenhar o plano de intervenção

 definir a situação objetivo ou situação futura desejada e as operações/ações concretas que visam resultados, tomando como referência os nós críticos selecionados.

 A situação-objetivo

 a nova situação a ser atingida (o “devir”) através do Plano de Operações.

 Transformando-se os descritores do problema (Vetor de Descrição dos Problemas- VDP) em indicadores desejados de resultado, constrói-se o Vetor de Descrição de Resultados (VDR)

 O VDR

 corresponde aos resultados finais a serem atingidos pelo plano como um todo

 aos resultados intermediários ao vetor de descrição dos nós críticos modificados a serem alcançados através de cada operação/ações.

Operações: propostas de intervenção

 Para cada nó-crítico deverão ser elaboradas uma ou mais operações que correspondem às

propostas de intervenção sobre o mesmo.

 As operações constituem meios de intervenção ou conjuntos de ações que empregam vários

tipos de recursos:

 organizativos, políticos, econômicos, cognitivos, etc.,

 As operações devem gerar produtos (eficácia) e resultados (efetividade) em quantidade e

qualidade (eficiência).

 Os produtos podem referir-se a bens e serviços produzidos, a fatos políticos, a conhecimentos gerados ou transferidos, a normas, leis ou regulações criadas, a organizações, sistemas, obras realizadas, etc.

 Geralmente, em cada operação predomina um tipo de produto (revela a eficácia).

 Os resultados correspondem ao impacto produzido sobre os descritores do problema (mede a efetividade).

Operações, suas ações, produtos e resultados

 As operações são desagregadas em ações, que expressem com maior precisão o seu

conteúdo.

 Para elaborar as ações o grupo deverá tomar como referência os descritores do

nó-critico.

 Cada operação (OP1, OP2, OP3, ..., OPn) desagregada em ações (a1, a2, a3, ..., an) , deve ter

 seus produtos (p1, p2, p3, ...pn) e resultados determinados (r1, r2, r3, ..., rn)

 os responsáveis pelas ações (A1, A2, A3, ...An)

 os recursos a serem empregados (R1, R2, R3, ..., Rn) e

Cenários, Plano de Ação,

Plano de Demandas

 Os cenários são construídos

 a partir de variáveis fora do espaço de governabilidade do ator-principal, de grande impacto sobre os resultados do plano e com algum grau razoável de possibilidade de ocorrência, que justifique sua inclusão

 Combinando-se os resultados tendenciais das diferentes variáveis

Mudanças nos resultados tendenciais geram diferentes cenários

Monta-se um conjunto de cenários e avalia-se o mais provável para constituir a Situação-Objetivo para a qual o plano de ações será construído

Demais cenários servirão para se identificar Vetores de Descrição de Resultados alternativos

 Resultados acima ou abaixo do objetivo, independente da competência do Ator e da qualidade do Plano

 Ex: Cenários: Inpeachment e Temer governa até 2018; Inpeachment e eleições gerais em 2017; Dilma e eleições gerais em 2017; Dilma até 2018

Surpresas e Plano de Contingências

 As Surpresas dizem respeito a eventos de baixa probabilidade, mas alto Impacto sobre o VDR

 É preciso listar o conjunto de surpresas predizíveis, apesar de imprevisíveis

 Diferenciam-se dos Cenários alternativos, por não decorrerem do desenrolar tendencial

dos processos, mesmo que com baixa probabilidade

 Exemplo: Orçamento voltar aos níveis pré-2015 é cenário alternativo otimista de baixa

probabilidade; orçamento superar os níveis anteriores seria uma surpresa.

 Ex 2: Inpeachment de Dilma e Temer e Cunha presidente indireto até 2018.

 Quando a probabilidade da Surpresa é elevada (para uma surpresa!), exige-se a criação de

um Plano de Contingências

 Pelo impacto na disponibilidade de recursos econômicos, políticos ou cognitivos  Ex: Como agir, se um REUNI II for lançado no final de 2016?

O Momento Estratégico

 Análise de viabilidade do plano nas suas várias dimensões: política, econômica, cognitiva, organizativa.

 Aprofunda-se a pré-análise do momento normativo, através da técnica de simulação em dois

níveis

 a) análise da motivação dos atores frente às operações do plano (seu interesse e importância).

 O interesse é marcado com os sinais: a favor (+); contra (-) e indiferente (0);

 A importância pode ser Alta (A), Média (M) ou Baixa (B).

 Atores contrários ao plano e que atribuem alta importância irão mobilizar seus recursos para inviabilizá-lo

 Atores contrários, mas com baixo interesse, não irão empreender muita resistência.

 Atores favoráveis, mas com baixo interesse, precisarão ser mobilizados estrategicamente para cooperar de forma efetiva.

O Momento Estratégico

 b) da análise do grau de controle dos recursos necessários à implementação das operações e

ações por parte do conjunto de atores que os apoiam e do bloco que os rejeita.

 Aplicada às operações de conflito, identificadas através do sinal (-). Basta que haja um único sinal negativo, ou seja, um único ator contrário, mas que controle algum recurso crítico, para que a operação seja considerada de conflito.

 Definição da viabilidade fica em suspenso e vai depender da análise da relação de forças, ou seja, da força política de quem as apoia versus a força de quem se coloca contrário à sua realização e das estratégias desenvolvidas.

O Momento Estratégico

 O estudo da correlação de forças compara o grau de controle dos recursos de poder

envolvidos especificamente em cada uma das operações, fazendo a distinção entre

 recursos de decisão: controle do poder político-institucional

 recursos de materialização:

 controle da propriedade

 organização e gerenciamento do trabalho

 acesso e controle das funções econômicas

 Conhecimento sobre os processos

 Este controle é alterado pelo acúmulo de estoques resultante da própria operacionalização do plano (fluxos), logo, requer permanente reavaliação

Matriz de Motivações e Matrizes de Recursos

 As operações/ações e seus atores compõem uma matriz em que as motivações dos mesmos

são avaliadas, para identificar se haverá cooperação ou conflito

 As operações/ações e os recursos necessários compõem uma matriz de necessidades, de tal

forma a dimensionar a escala e o escopo da mobilização de meios para viabilizar o plano

 Os atores e os recursos que estão sob sua governabilidade compõem uma matriz de controle

dos recursos (Vetor de Pesos), informando o poder que cada Ator possui no jogo e o grau de dependência (demandas) que o ator-principal precisará negociar.

 O que está no seu espaço de governabilidade comporá seu Plano de Ações

Conflitos, Operações Inviáveis e

as Estratégias de Viabilidade

 São Inviáveis as Operações

 Quando outros Atores controlam, com peso significativo, recursos necessários à viabilidade do Plano de Demandas

 Quando estes Atores são contrários às Operações: Conflito

 Estratégias de Viabilidade devem ser desenhadas para superar o Conflito e Viabilizar o Plano

 Específicas

 Jogadas de Consenso

 Operações Tático-Processuais

 Construção de operações modulares (adaptáveis a diferentes cenários)

Estratégias Específicas

 a) Imposição é o uso da autoridade em relação ao outro ator; pode ser utilizada quando o ator eixo encontra-se em situação hierárquica superior ao ator contrário.

 b) Persuasão compreende uma ação de convencimento, de sedução em relação ao outro

ator na busca de seu apoio e adesão, sem que para isto o ator eixo tenha que fazer qualquer concessão em relação ao seu projeto.

 c) Negociação cooperativa implica na negociação onde existem interesses distintos, quando

ambos os lados deverão estar predispostos a fazer concessões, sendo que o resultado deverá trazer ganhos positivos para os participantes

 d) Negociação conflitiva implica na negociação onde existem interesses opostos e o resultado

sempre trará perda para um ator e ganho para outro.

O momento tático-operacional:

a gestão do plano

 A Teoria das Macroorganizações e os três eixos da Gestão

 1) A Agenda do Dirigente: Lista os problemas estratégicos e questões importantes e delega os demais, considerados extensivos.

 2) Sistema de Petição de Prestação de Contas: em cada instituição local, em cada Departamento deve-se prestar contas regularmente do andamento das operações que compõem o plano. Estabelece-deve-se a função de solicitar e identificam-se as pessoas concretamente responsáveis pelas operações e cada uma das ações do plano (definidas no Momento Normativo)

 3) Sistema de Gerência por Operações: deve constituir-se em um sistema recursivo, até os níveis mais operacionais (ações, subações) guiado pelo critério de eficácia sobre o VDP.

Sistema de Monitoramento e Avaliação

 Função é suprir as demandas de informação dos outros sistemas e avaliar o

desenvolvimento do plano tanto em relação aos seus resultados finais quanto aos seus processos intermediários.

 Deve-se aplicar mecanismo de seleção da variedade de informações, para que o ator

Sistema de Monitoramento e Avaliação

 As variáveis a serem monitoradas, segundo o PES, são:

 - os descritores do problema;

 - os descritores dos nós-críticos;

 - a implementação das operações considerando recursos e produtos e o tempo;

 - os processos relacionados à aprovação e implementação das operações como aprovação de ações, alocações de recursos, designação de responsabilidades, etc;

 - o comportamento das variantes (cenários) e a possibilidade de surpresas;

 - a evolução estratégica do plano através de verificação dos resultados das estratégias implementas e a necessidade de modificações.

Exemplo macroeconômico Problema: Fraco desempenho macroeconômico

 D.2 Inflação elevada e crescente

 D.3 Ameaça de perda do grau de investimento  Argumentos:

 A.1A Receita caiu em termos reais (fluxo)

 A.2 Os Gastos cresceram em termos reais (fluxo)  A.3 As contas públicas estão em deficit (fluxo)

 A.4 O Governo Federal cria muitas políticas sociais (acumulação)  A.5 O s.m. está crescendo rápido demais (fluxo)

 A.6 A dívida bruta do governo é elevada (acumulação)

 A.7 A Petrobrás está endividada (acumulação)

 A.8 O pré-sal exige investimentos excessivos da Petrobrás (regra)  A.9 Os subsídios ao BNDES são elevados (Acumulação)

 A.10 O Tesouro empresta recursos ao BNDES (regra)  A.11 A desoneração tributária reduziu as receitas (regra)  A.12 O Banco Central é subordinado ao governo (regra)  A. 13 Os juros estão baixos (acumulação)

 A.13 Os bancos públicos expandiram demais (fluxo)

 A.13 O crédito expandiu-se demasiadamente (acumulação)  A.14 As famílias estão endividadas (fluxo)

 D.1 PIB estagnou

 D.2 A desigualdade parou de diminuir

 D.3 Ameaça de desindustrialização

 Argumentos:

 A.1Aindústria nacional não é competitiva (fluxo)

 A.2 Os Gastos com juros são muito elevados (acumulação)

 A.3 As contas públicas estão em deficit (fluxo)

 A.4 Gasto insuficiente do Governo com educação e saúde

(acumulação)

 A.5 O superávit primário constrange os gastos sociais (regra)

 A.6 Os empresários investiram pouco (fluxo)

 A.7 A Educação, a saúde eo transporte são ruins (fluxos)

 A.8 O pré-sal exige investimentos da Petrobrás (regra)

 A.9 Os subsídios ao BNDES são insuficientes (Acumulação)

 A.10 O Tesouro empresta recursos ao BNDES (regra)

 A.11 A desoneração tributária reduziu as receitas (regra)

 A.12 O crédito ainda é pequeno pra o PIB crescer (fluxo)

 A. 13 Os juros estão elevados (regra)

 A.14 As famílias estão endividadas (acumulação)