Gerenciamento de Estoques em Farmácia Hospitalar
Naraiana Agapito naraagapito@yahoo.com.br
1 Introdução
Inicialmente, como os hospitais não visavam resultados econômicos as técnicas de gerenciamento de materiais foram primeiramente estudadas e desenvolvidas para o processo produtivo industrial e, além disso, as empresas são mais antigas que os hospitais. Entretanto, o consenso atual é o da busca da eficiente alocação econômica, qualquer que seja a atividade, porém as empresas, incluindo as unidades hospitalares e de saúde, ao organizarem seu processo produtivo, são levadas a estocarem insumos de forma a garantir a não interrupção do processo de produção (PAULUS JÚNIOR, 2005). A preocupação com a logística hospitalar vem crescendo bastante, pois dela depende, entre outros setores, o abastecimento de todos os pontos de distribuição de medicamentos e materiais médico-hospitalares dentro do hospital, independente do valor. A logística é vital não só para o funcionamento dos hospitais, mas para todas as organizações, principalmente aquelas que são obrigadas a trabalhar com estoques altos (YUK; KNEIPP; MAEHLER, 2007). E o gerenciamento de estoques tem como objetivo principal a redução dos custos gerados pelo mesmo através de técnicas adequadas ao invés da deterioração da qualidade do serviço de saúde.
1.1 A situação atual dos hospitais
Os avanços tecnológicos são fantásticos, porém os preços cobrados pelos hospitais brasileiros são cada vez mais altos. Tecnologia é um fator determinante para o aumento dos custos da saúde. No caso dos hospitais brasileiros, no entanto, há um outro problema crucial: a administração. Somente 1% dos hospitais brasileiros possui administração profissional, que conta com administrador hospitalar graduado e que possui uma visão dinâmica e futurista (GUIMARÃES, 2005).
De acordo com a CSC Consulting, a gestão de estoques em organizações de saúde "tende a ser direcionada pelo quadro de médicos - que definem os medicamentos e exigem a manutenção de elevados níveis de estoque - num ambiente de fluxo de produtos descontínuo e de fluxo de informações baseado em papel, onde a tecnologia e os sistemas de suporte à decisão adotados são incipientes, as práticas comerciais são ineficientes e os custos de administração de contratos são elevados" (WANKE, 2004).
A gestão de estoques em organizações de saúde vem passando, nos últimos anos, por profundas transformações, principalmente nos Estados Unidos da América, União Européia e Sudeste Asiático. Nessas regiões, o custo total associado à gestão de estoques de medicamentos pode representar entre 35 e 50% do custo operacional total numa organização privada de saúde e pode consumir entre 16 e 28% do orçamento anual de um hospital com mais de 50 leitos (WANKE, 2004).
No Brasil, estes gastos, em relação aos custos totais do hospital, representam um valor em torno de 5% a 20% dos orçamentos dos hospitais (YUK; KNEIPP; MAEHLER, 2007). Sabe-se que a taxa básica de juros fixada pelo governo e os juros de mercado são significativos, fazendo com que os custos de manutenção dos estoques sejam mais elevados em relação aos países desenvolvidos. Observa-se também que variáveis como a quantidade de medicamentos armazenados e o tempo de permanência nos estoques estão entre as responsáveis diretas pelo aumento do custo dos produtos abrigados nas farmácias hospitalares (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006).
Uma pesquisa conduzida em 117 hospitais dos Estados da Geórgia, do Alabama e da Flórida (EUA) é esclarecedora sobre o estágio atual da gestão de estoques em organizações de saúde e seu potencial de evolução futura. A gestão de estoques é citada pela maioria dos gerentes, analistas ou supervisores de materiais desses 117 hospitais pesquisados como a principal função ou tarefa de seu cargo. Esses gerentes também apontaram que a gestão de estoques é a função com maior carência de informatização no âmbito das organizações de saúde. Na maior parte das vezes, o controle e a tomada de decisão são feitos sem o uso de sistemas computacionais específicos de suporte à decisão (planilhas EXCEL®, softwares de administração de materiais hospitalares, etc.) (WANKE, 2004).
Diante dessa realidade de gastos crescentes na área de saúde e dada à crise fiscal do Estado, países desenvolvidos começam a buscar alternativas que permitam um maior controle de custos (GUIMARÃES, 2005).
1.2 Farmácia hospitalar
A instituição hospitalar abriga a farmácia hospitalar, cujo objetivo é garantir o uso seguro e racional dos remédios prescritos pelo profissional médico, além de responder à demanda das necessidades de medicamentos dos pacientes hospitalizados. Para tanto, a farmácia hospitalar mantém sob sua guarda os estoques desses produtos que são caracterizados por ciclos de demandas e de ressuprimentos, com flutuações significativas e altos graus de incerteza, fatores críticos diante da necessidade de manter medicamentos em disponibilidade na mesma proporção da sua utilização (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006).
Dentro de um hospital, as questões referentes ao gerenciamento dos medicamentos e à forma como estes são distribuídos entre seus vários setores (postos de enfermagem, centro de tratamento intensivo, centro cirúrgico) nos dizem muito em relação à qualidade da prestação deste serviço pela farmácia (FREITAS, 2004).
Planejar e controlar custos são mecanismos que podem garantir a sobrevivência das instituições hospitalares uma vez que, os tratamentos médicos onerosos, inviabilizam o exercício profissional da medicina. Neste contexto, surge a importância do gerenciamento dos estoques de medicamentos. Diferentes técnicas de administração da produção e da gestão dos estoques foram desenvolvidas a fim de solucionar os problemas originados no ambiente de manufatura, mostrando eficiência na gerência de operações de uma indústria. Estas técnicas podem ser adaptadas às novas necessidades presentes na gestão de serviços, tendo aplicação nas farmácias das instituições hospitalares, buscando a otimização do controle dos itens dos estoques (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006).
2 A gestão dos estoques da farmácia hospitalar
A administração de materiais em qualquer empresa é uma área especializada cuja finalidade é fazer chegar o material certo para a necessidade certa no exato momento em que ela for necessária. Para fazer com isto ocorra, torna-se fundamental gerar informações adequadas. Para a obtenção destas informações é importante planejar, controlar e organizar as necessidades, pois em geral os materiais devem ficar disponíveis em níveis adequados, evitar faltas e excessos que comprometam o capital de giro e ainda resultar em medicamentos com prazos de validade vencidos. Nos casos de empresas voltadas para a área de saúde o cuidado deverá ser ainda maior, uma vez que a falta poderá colocar em risco vidas humanas (FOGAÇA, 2006).
O gerenciamento de um grande número de itens em processos de produção distintos obriga as instituições a trabalharem com estoques (PAULUS JÚNIOR, 2005).
Segundo Bowersox e Closs (2001) estoque é a acumulação estocada de recursos transformados de uma operação. Os gerentes de produção usualmente têm uma atitude ambivalente em relação a estoques. Por um lado, eles são custosos e representam riscos, mas por outro lado, proporcionam certo nível de segurança em ambientes complexos e incertos.
A seguir, serão discutidos as técnicas mais utilizadas pelas farmácias hospitalares no gerenciamento de estoques e o sistema de compras de emergência. 2.1 O planejamento e controle dos custos de estoque
Segundo Wanke (2004), o primeiro passo a ser observado no planejamento e controle dos custos relacionados à gestão de estoques é sua identificação e quantificação. O custo total associado à gestão de estoques em organizações de saúde é o resultado da soma de diversos componentes como, por exemplo, os (as):
• gastos com a compra (a quantia que é efetivamente desembolsada na aquisição do medicamento);
• gastos com o ressuprimento (frete e colocação do pedido via telefone, fax ou internet);
• custos de oportunidade do capital (valor do dinheiro no tempo, aplicado ao custo unitário de aquisição do medicamento);
• custos de armazenagem (ou seja, o almoxarifado como centro de custos);
• custos da falta do medicamento (vidas em risco, ações na justiça e indenizações);
• perdas por perecibilidade (prazo de validade).
O segundo passo é identificar quais técnicas estão sendo prioritariamente adotadas, quais as circunstâncias de sua utilização, qual a sua aderência aos serviços de saúde, quais os seus desafios e limitações e quais as reais oportunidades para melhoria futuras, tomando por base a distância entre o estágio atual e as melhores práticas (benchmarks), não apenas do setor de saúde, mas da indústria como um todo (WANKE, 2004).
Na Tabela 1 é apresentado o grau de adoção, em termos percentuais, de diferentes técnicas de gestão de estoques. Ponto de Pedido (PP), Classificação ABC e Lote Econômico de Compras (LEC) são as principais técnicas empregadas em hospitais norte-americanos, com adoção, respectivamente, em 92,9%; 61,9% e 54,8% dos casos
pesquisados. As aplicações de técnicas de programação de planejamento de materiais, como o MRP (Materials Requirements Planning), e de estoque zero, como o ressuprimento JIT (Just in Time), são adotadas por pouco menos de um terço dos casos pesquisados (WANKE, 2004).
Tabela 1 - Técnicas de gestão de estoques mais adotadas em hospitais norte-americanos.
Fonte: (WANKE, 2004).
Considerando a natureza complexa dos serviços de saúde, estes resultados apontam que não apenas diferentes técnicas de gestão de estoques podem ser aplicadas simultaneamente neste setor (segmentação por tipo de medicamento ou item), mas também que existe uma enorme oportunidade para a adoção de técnicas mais sofisticadas, seja na programação de compras, seja no desenvolvimento de novas relações comerciais com a indústria farmacêutica de modo geral (laboratórios e distribuidores) (WANKE, 2004).
2.2 Técnicas de gestão de estoques mais adotadas
Existem várias formas de controlar a quantidade em inventário de modo a atender os requisitos de nível de serviço e ao mesmo tempo minimizar o custo de manutenção do estoque (BALLOU, 1993). As técnicas aqui discutidas são aquelas mais adotadas em hospitais conforme a Tabela 1.
2.2.1 Classificação ABC
Os estoques das farmácias hospitalares abrigam uma grande diversidade de produtos, dificultando o planejamento de seu ressuprimento. Como cada grupo de medicamentos tem determinadas peculiaridades gerenciais (como giro, preço, consumo, prazos de entrega) e suas demandas incorporam alta aleatoriedade, é interessante que o gestor dos estoques separe os produtos em grupos que possuam características gerenciais semelhantes e faça a padronização dos medicamentos. A padronização de medicamentos é uma das soluções mais viáveis, pois procura definir o quê se deve manter em estoques (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006).
Esta separação e padronização possibilitam ao administrador dos estoques individualizar a atenção para cada grupo de medicamentos, pois um tipo de controle eficaz para um produto pode não o ser para outro (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006) sendo que estas podem ser feitas segundo a importância econômica
(classificação ABC); e classificação segundo o grau de importância (sistema XYZ) (GUIMARÃES, 2005).
Contudo, deve-se lembrar que preferências por um determinado medicamento ou grupo de produtos, por parte dos médicos, e as pressões exercidas pela indústria farmacêutica sobre os responsáveis pelas aquisições de remédios, são as maiores barreiras encontradas para a padronização de medicamentos em hospitais, ocasiões em que, nem sempre, são respeitados os princípios éticos vigentes (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006).
Diferentes técnicas gerenciais facilitam o processo de padronização. Um desses métodos seria a classificação ABC ou Curva de Pareto que é um procedimento criado pelo economista Vilfredo Pareto que visa separar os produtos em grupos com características semelhantes, em função de seus valores e consumos, a fim de proceder a um processo de gestão apropriado a cada grupo (PAULUS JÚNIOR, 2005; NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006).
Segundo este procedimento, os materiais de consumo podem ser divididos em três classes:
Classe A: abriga o grupo de itens mais importantes que correspondem a um pequeno número de medicamentos, cerca de 20% dos itens, que representa cerca de 80% do valor total do estoque.
Classe B: representa um grupo de itens em situação e valores intermediários entre as classes A e C.
Classe C: agrupa cerca de 70% dos itens, cuja importância em valor é pequena, representando cerca de 20% do valor do estoque (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006).
Cabe ressaltar que o estabelecimento da divisão em três classes (A, B, C) é uma questão de conveniência. É possível estabelecer tantas classes quanto necessárias para os controles que se deseja alcançar (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). Na Figura 1, tem-se a Curva ABC.
Figura 1 – Curva ABC.
Outra análise possível, seguindo o mesmo princípio, mas agora tendo como parâmetro a importância do item é a classificação XYZ onde: X = materiais que possuem similares, exemplo: antibióticos; Y = tem similar, mas sua falta interfere na qualidade dos serviços, exemplo: fio de sutura 3.0 e 6.0 e Z = não tem similar e sua falta será crítica, exemplo: luva cirúrgica (PAULUS JÚNIOR, 2005).
2.2.2 Ponto de pedido (PP)
Conhecido também como método do estoque mínimo, objetiva manter investimento ótimo em estoques. A Figura 2 apresenta o gráfico dente de serra que mostra a quantidade estocada do item no tempo, com consumos e ressuprimentos. Note que, quando o nível de estoque cai a um valor conhecido como ponto de pedido, um pedido de ressuprimento é expedido para o fornecedor. A quantidade solicitada é conhecida como lote econômico de reposição e é incorporada ao estoque após a colocação do pedido e de sua chegada, transcorrido o tempo de ressuprimento (BALLOU, 1993). A fórmula para calcular o ponto de pedido é:
PP = Dm x Ta + Es
Onde: PP= Ponto de pedido em unidades; Dm= Demanda média diária; Ta= Tempo de ressuprimento; Es= Estoque de segurança em unidades.
Figura 2 – Gráfico dente de serra. Fonte: (SILVA; HEDLER; ANDRADE, 2005).
Em que: tempo de ressuprimento (Ta); estoque de segurança (Es); com o lote de reposição (Q); estoque máximo (Emáx); estoque médio (Em); intervalo de ressuprimento (IP); demanda(D).
2.2.3 Lote econômico de compras (LEC)
A abordagem mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque precisa de reabastecimento é chamada de abordagem do lote econômico compras. Essencialmente, essa abordagem tenta encontrar o menor equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter estoque (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Os lotes econômicos permitem o balanceamento entre os custos de manutenção de estoques, o pedido e de faltas, associados a um nível de serviço adequado. O objetivo é encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total, porém estes custos têm comportamentos conflitantes, conforme mostra a Figura 3, pois os custos de
manutenção dos estoques aumentam à medida que são estocados lotes maiores, mas isso resulta em menor número de pedidos e, portanto, em menores custos de aquisição e faltas. Por isso, é feito o somatório dos custos, que tem forma de U, visando o equilíbrio entre os mesmos (SILVA; HEDLER; ANDRADE, 2005).
A fórmula para calcular o lote econômico compras é:
Onde: D= demanda anual (unidades); A= custo de aquisição por pedido; E= custo de manutenção anual do item (%); C= custo do item.
Figura 3 – Gráfico do lote econômico de compras. Fonte: (SILVA; HEDLER; ANDRADE, 2005).
2.3 Tendências de gestão de estoques
2.3.1 MRP (Materials Requirements Planning)
Recentemente o North Carolina Baptist Hospital (NCBH) decidiu substituir a sistemática de Ponto de Pedido pelo MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) para os medicamentos de consumo intermitente ou irregular. São comuns os sistemas de gestão de estoque calcularem os pontos de pedido com base no consumo médio passado, o que pode causar grandes distorções se o consumo variar muito (WANKE, 2004).
O MRP é um software com a finalidade de calcular as necessidades de materiais. Permite o cumprimento de prazos de entrega de pedidos com o mínimo possível de estoques. Tem também como função programar com detalhes a produção, a compra de insumos nas quantidades corretas e o momento certo (FOGAÇA, 2006).
É sabido que o consumo de medicamentos num hospital varia em função do tipo e da quantidade de procedimentos, dos meses do ano, do nível de acuidade, etc. O NCBH converteu esses elementos na demanda independente do sistema MRP. A lógica do Ponto de Pedido Baseado no tempo (Time Phased Order Point - TPOP) permite que o instante de colocação do pedido não seja resultado da reação à demanda real, mas sim da antecipação aos eventos futuros que muitas vezes são conhecidos, como a
programação de cirurgias e outros procedimentos marcados com antecedência (WANKE, 2004).
Pela lógica TPOP, o momento do ressuprimento de um item é baseado na projeção do seu nível de estoque para as próximas semanas. O ressuprimento deve ocorrer quando a quantidade disponível em estoque cai abaixo do nível de estoque de segurança do item. O sistema programa a liberação do pedido para trás com base no tempo de resposta do fornecedor, sendo gerada uma ordem de compra. A quantidade comprada deve ser determinada por regras específicas para a determinação de tamanho de lote - como o LEC - que podem ser facilmente incorporadas no sistema. Através de implementação em planilha MS-Excel do MRP e da lógica TPOP, o NCBH conseguiu reduzir os níveis de estoque em 27% (WANKE, 2004).
Quando um item tem uma demanda reconhecidamente não constante, os modelos de Ponto de Reposição podem ser usados com a revisão dos pontos de reposição em cada período. Já o método TPOP utiliza as previsões de demanda do item para gestão de seu estoque (DIAS; CORRÊA, 1998). O TPOP permite:
• a utilização da informação de previsão de demanda do item; • a visibilidade futura de compras ou produção;
• lidar com sazonalidade, tendência e variações bruscas na demanda.
Entretanto, a utilização desse método exige mais recursos computacionais e os registros dificilmente poderiam ser mantidos manualmente, ao contrário dos modelos de Lote Econômico e de Reposição (DIAS; CORRÊA, 1998).
2.3.2 Ressuprimento JIT (Just in Time)
O Just-In-Time surgido na Toyota Motor Company no Japão, é considerada uma filosofia que se baseia em produzir apenas as quantidades necessárias no tempo necessário (FOGAÇA, 2006; SANTOS; MAÇADA, 1996).
No setor de saúde, o ressuprimento JIT recebe popularmente a denominação de Stockless Materials Management (SMM), ou gerência de materiais sem estoque, na tradução literal do termo. A prática SMM emergiu no setor de saúde norte-americano nos anos 70, tornando-se extremamente popular nos anos 90 (WANKE, 2004).
Segundo a empresa de consultoria Arthur Andersen, a definição operacional mais precisa para a prática SMM é: um programa desenvolvido entre o hospital e o fornecedor, no qual o fornecedor assume a função de distribuição central do hospital, ou seja, as atividades de compras, separação e embalagem. Para tanto, o fornecedor entrega diariamente na área de recebimento do hospital os medicamentos necessários, pré-alocados em caixas específicas por cada unidade. Algumas pesquisas revelam que organizações de saúde que desenvolveram esses tipos de programa progressivamente foram atribuindo menos importância a critérios como listas de preços, descontos por quantidade, leilões reversos e maior importância à marca do fornecedor, aos contratos de longo prazo, à confiabilidade do produto, e ao tempo de resposta dos fornecedores em situações rotineiras e emergenciais (WANKE, 2004).
Para a adoção deste tipo de programa é necessário o estabelecimento de um fluxo de informação contínuo entre os pontos de consumo no hospital (almoxarifados, unidades ou pacientes) e o fornecedor, de modo a gerar visibilidade do consumo do medicamento. Através dessa visibilidade é possível sincronizar o ressuprimento do fornecedor com o consumo do medicamento (WANKE, 2004).
Na Tabela 2 são apresentadas as principais diferenças entre o ressuprimento convencional e a prática SMM. As vantagens da prática SMM estão relacionadas à redução de estoques, à racionalização das tarefas do staff de apoio e às melhorias nos níveis de serviço. Esses benefícios, entretanto, não foram obtidos de graça. Como contrapartida para participar desses programas, os distribuidores de medicamentos tendem a aumentar os preços entre 3 e 7%. Estudos mais recentes indicam que, dependendo do tipo de medicamento, o aumento de preços pode exceder o patamar de 15% (WANKE, 2004).
Tabela 2 - Diferenças entre o ressuprimento convencional e a prática stockless materials
management (SMM)
Fonte: (WANKE, 2004).
A redução de estoques é derivada de uma maior freqüência de entregas, podendo levar em alguns casos à eliminação dos almoxarifados centrais. Em adição à tabela 2, deve ser comentado o caso de dois hospitais no Reino Unido que, após a implementação da prática SMM, experimentaram redução nos níveis de estoque de mais de 70%. Numa escala equivalente, um hospital norte-americano com 427 leitos reduziu seus estoques em quase 80% ao longo de cinco anos, através de um plano gradual de implementação da prática SMM (WANKE, 2004).
Deve ser comentado que, a partir de meados da década de 90, a possibilidade de estender a prática SMM para todos os tipos de hospitais e medicamentos começou a ser fortemente questionada. Alguns distribuidores questionam a prática SMM, já que o enfoque é unicamente a redução do custo de oportunidade de manter estoques e não a redução dos custos totais relacionados à gestão de estoques. De acordo com alguns distribuidores, aumentos nos níveis de estoque podem resultar em menores custos totais.
Os casos de insucesso na aplicação da prática SMM estão relacionados aos hospitais localizados em zonas rurais ou distantes mais de 450 km do fornecedor. Outro elemento crítico é o envolvimento do fabricante de medicamentos, já que a prática SMM é limitada ao elo distribuidor-hospital. Uma limitação brasileira à adoção da prática SMM por hospitais públicos é a compra por licitação, que implica longos tempos de resposta e grande incerteza (WANKE, 2004).
Um exemplo da aplicação do Ressuprimento JIT em farmácias hospitalares é o Sistema de Distribuição de Medicamentos por Dose Unitária (SDMDU) que contribui para a definição de produto na administração da prescrição médica, através da padronização de medicamentos (SANTOS; MAÇADA, 1998).
O SDMDU vem sendo aplicado com êxito nos países da América do Norte e Europa e visa melhorar a administração de medicamentos aos pacientes, evitando erros e desperdícios através da simplificação e maior controle do processo. Neste sistema a dose do medicamento a ser administrada é preparada, embalada, identificada e dispensada pronta para ser utilizada no paciente. Outra característica desse sistema é que na unidade de enfermagem ficam somente as quantidades unitárias necessárias para 24 horas de tratamento do paciente, sendo renovadas ao fim deste período seguindo as orientações médicas. O SDMDU pode ser informatizado, tornando os dados inerentes ao processo disponíveis para serem utilizados em um sistema de informação (SANTOS; MAÇADA, 1998).
Portanto, os sistemas JIT podem ser transportados para as instituições de saúde e podem integrar-se a sistemas de informação gerando dados para serem compartilhados por outros processos ou organismos gerenciais (SANTOS; MAÇADA, 1998).
2.4 Sistema de compras de emergência
Um aspecto importante da gestão de estoques em organizações de saúde é o consumo em situações de emergência ou situações de choque de consumo (WANKE, 2004).
Quando ocorre a ruptura de estoque por aumento de consumo, falha na entrega ou mesmo equívocos de dimensionamento é comum cada supervisor de unidade tender a criar seu próprio estoque de segurança, fora dos controles institucionais. Estes subestoques, pela falta de controle, nem sempre serão usados nas finalidades da unidade. Por isso, a existência de um profissional de compras com a especial tarefa de cuidar das rupturas de estoques e de outras compras de urgência poderá eliminar parte dos subestoques podendo até influir para a redução dos estoques de segurança do sistema oficial (PAULUS JÚNIOR, 2005).
O gerente de materiais de um hospital deve não apenas estabelecer políticas de estoque para condições normais de operação, mas também assegurar a capacidade do mesmo em atender a demanda emergencial. Diversos estudos mostram que algumas premissas relacionadas à gestão de estoque em situações emergenciais podem se mostrar equivocadas, sobretudo se o choque de consumo implicar aumento de mais de 300% do consumo médio em condições normais (WANKE, 2004). São três as principais armadilhas:
• Supor que elevados níveis de estoque, dimensionados para condições normais de operação, aumentam a capacidade de atender o consumo em situações de choque;
• Achar que reduções nos níveis de estoque do almoxarifado central aumentam necessariamente a probabilidade de falta no ponto de uso (paciente/unidade);
• Considerar que aumentos na freqüência de revisão dos estoques no ponto de uso reduzem a quantidade de faltas (WANKE, 2004).
Quando essas premissas não valem em situações de choque de consumo, o desenvolvimento de novas relações comerciais com fornecedores, como a prática SMM, parece ser mais efetivo do ponto de vista do custo total que o aumento dos níveis de estoque e/ou sua pulverização pelos almoxarifados centrais e pelos pontos de uso. Estudos adicionais ainda serão necessários para refinar o conhecimento atual sobre como lidar com choques de consumo em organizações de saúde (WANKE, 2004).
3 Conclusões
De maneira geral, as farmácias hospitalares são obrigadas a trabalhar com estoques altos que abrigam uma grande diversidade de produtos que dificultam o planejamento de seu ressuprimento. Por conseqüência, o custo total associado aos medicamentos ainda pode representar um valor significativo nos orçamentos dos hospitais. E aliado a isso, tem-se os seguintes problemas: a maioria dos profissionais responsáveis por gerenciar estes estoques não possui qualificação adequada e muitas vezes o controle e a tomada de decisão são feitos sem o uso de sistemas computacionais específicos de suporte à decisão.
No entanto, a gestão de estoques em farmácias hospitalares vem passando, nos últimos anos, por profundas transformações. Sabe-se que, planejar e controlar custos são mecanismos que podem garantir a sobrevivência das instituições hospitalares. Para isso, existem diferentes técnicas de planejamento e controle de estoques que podem ser adaptadas às novas necessidades presentes na gestão de serviços, tendo aplicação nas farmácias das instituições hospitalares, buscando a otimização do controle dos itens dos estoques. E ainda, a informatização traz consigo o benefício de organizar e disciplinar o sistema de materiais.
4 Referências
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. 388p.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. p. 380-408.
DIAS, George Paulus Pereira; CORRÊA, Henrique Luiz. De volta a gestão de
estoques: as técnicas estão sendo usadas pelas empresas? SIMPOI 1998 – FGVSP. São Paulo, 1998. 13 p.
GUIMARÃES, André Luiz Freitas. Gestão e racionalização na Distribuição de medicamentos e materiais clínicos: um estudo de caso no Hospital Escola da Universidade de Taubaté. Dissertação de Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional. São Paulo, 2005. 120 p.
FOGAÇA, Moacir. Administração de logística: ênfase nos processos hospitalares. Apostila do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu da Escola de Saúde Pública. Santa Catarina, 2006. Disponível em:
http://www.saude.sc.gov.br/admin_ses/diretoria_desenv_humano/escola_saude_publi ca/materiais/prof_Moacir%C2%AD_Fogaca/APOSTILA%20TEXTO%20SA%C3%9 ADE.doc. Acesso em: 03 de maio de 2007.
FREITAS, Alessandra Russo de. Vigilância sanitária na farmácia hospitalar: o sistema de distribuição de medicamentos por dose unitária (SDMDU) em foco. Monografia de Especialista em Vigilância Sanitária de Serviços de Saúde. Rio de Janeiro, 2004. 88 p.
NOVAES, Mario Lucio de Oliveira; GONÇALVES, Antonio Augusto; SIMONETTI, Vera Maria Medina. Gestão das farmácias hospitalares através da padronização de medicamentos e utilização da curva ABC. XIII SIMPEP. São Paulo, 2006. p.3-8. PAULUS JÚNIOR, Aylton. Gerenciamento de recursos materiais em unidades de
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SANTOS, André Moraes dos; MAÇADA, Antônio Carlos Gastaud. Métodos de gestão da produção aplicados a área de serviços hospitalares. 16º ENEGEP/ABEPRO. São Paulo, 1996. 7p.
SILVA, Christiane de Lima Correa; HEDLER, Francielly; ANDRADE, Marcella Pontara de. Apostila de Logística Empresarial. Grupo de Estudos Logísticos – GELOG/UFSC. Santa Catarina, 2005. 65 p.
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