________________________________________________________________________________________________________________ Caso LACC # 9-307P03 é a versão traduzida para Português do caso # 9-305100 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz.
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R I C A R D O R E I S E N D E P I N H O
ABN AMRO REAL: Crescendo Sustentavelmente
"Ao invés de apenas o próximo trimestre, que tal os próximos 25 anos?"
—Chamada de Propaganda Institucional do ABN AMRO Holding N.V.
Fábio Barbosa, CEO do banco ABN AMRO Real, mal acabara uma reunião em um dia quente de verão de janeiro de 2005 com José Luiz Majolo, COO, e Maria Luiza de Oliveira Pinto, Diretora Executiva de Educação e Desenvolvimento Sustentado. Um hóspede vindo da matriz holandesa do banco, a ABN AMRO Holding N.V., estava prestes a aterrissar no heliporto da sede do banco, depois de tomar o helicóptero do banco no aeroporto de São Paulo junto com dois seguranças. Antes de receber seu convidado, Fábio queria certificar-se de que todos concordavam com os próximos passos da sua estratégia de sustentabilidade.
A iniciativa era importante ao banco como uma parte central da sua cultura e marca. Ela também era importante para a matriz global, para a qual o Brasil era um dos seus principais mercados e um modelo a ser seguido; para diversas ONGs (desde a Friends of the Earth ao Greenpeace) e para o International Finance Corporation do Banco Mundial, que influenciaram os programas do banco; e para o próprio país, uma vez que o Presidente Luis Inácio Lula da Silva esperava o envolvimento do setor privado no esforço para resolver os formidáveis problemas sociais brasileiros.
Sendo o quarto maior banco privado do Brasil e a 15a das empresas mais admiradas do país, o ABN AMRO Real encontrava-se em destaque. Nos quatro anos desde que o tema da sustentabilidade foi trazido à tona, o banco iniciou ações em diversas áreas, tais como seleção sócio-ambiental para análise de crédito, produtos com foco no meio ambiente, microempréstimos, testes sócio-ambientais para fornecedores, reduções internas de lixo e reciclagem e diversidade da força de trabalho. Mas Fábio sabia que a jornada apenas começara.
O Brasil e a Indústria de Serviços Financeiros
rapidamente tornou-se a principal força econômica e o líder regional da América do Sul. Porém, desde os anos 80 a economia brasileira vinha sofrendo de quedas no crescimento real, inflação acelerada, uma dívida externa impagável e falta de direcionamento político.
Em 2003, Lula, um ex-sindicalista do Partido dos Trabalhadores, o PT, assumiu a Presidência e surpreendeu o público com sua aproximação junto ao setor privado. Temporariamente deixando de lado a plataforma social que o elegeu, ele objetivava reduzir os gastos governamentais e se comprometeu com a redução da dívida externa. O PIB brasileiro cresceu 5,2% em 2004, o maior crescimento da década.
Apesar dos avanços econômicos sob a gestão Lula, os 20% mais pobres da população brasileira de 170 milhões de pessoas ainda respondiam por apenas 2,2% da renda nacional. Mais de 25% da população vivia com menos de US$ 2 por dia e 13% vivia com menos de US$ 1. Deficiências ambientais afligiam o país; menos de 10% do esgoto era tratado e até 40% do lixo sólido do país (40 mil toneladas por dia) não eram coletados. Redes de transporte insuficientes e a burocracia aumentavam o custo de vida dos habitantes e das empresas. Em São Paulo, despesas com transporte consumiam um quinto da renda de uma pessoa de baixa renda e mais de 2,5 horas diárias eram gastas no trajeto entre casa e trabalho1. O crime também afligia 82% das pessoas que viviam nas
cidades do país. "O Rio de Janeiro é uma das cidades mais violentas do mundo, com uma taxa de homicídios próxima a 50 por 100.000 habitantes. Quadrilhas de traficantes rivais controlam diversas favelas e desafiam as autoridades", escreveu um repórter da Associated Press, comentando sobre homicídios em massa ocorridos em dois subúrbios pobres do Rio.2
O Setor Bancário Brasileiro
No início dos anos 80, o sistema bancário brasileiro era dividido entre bancos federais, estaduais, privados controlados por brasileiros e privados controlados por estrangeiros. Cada um desses grupos possuía interesses e estratégias diversas. O Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, ambos grandes bancos controlados pelo governo federal, desenvolveram amplas redes de agências que competiam diretamente com bancos privados de varejo.3
Durante este período a inflação permaneceu fora de controle, alcançando níveis anuais superiores a 200%. Os bancos tornaram-se excessivamente dependentes de receitas provenientes do float, ganhos inflacionários obtidos a partir dos spreads distorcidos entre as taxas de juros e ativos indexados a elas, e o custo dos seus passivos não-indexados, ou fundos com baixos juros4. Assim, as receitas
provenientes do float tornaram-se uma fonte fácil de resultados.
Como resposta à hiperinflação, as políticas econômicas patrocinadas pelo governo resultaram em dois períodos de consolidação no setor bancário entre 1994 e 2005. A primeira fase de consolidação foi iniciada pelo "Plano Real" em 1994; um programa de controle da inflação através do uso da taxa
1 Banco Mundial, “Brazil Country Brief”, acessado em 28 de março de 2005.
2 Michael Astor, “Police Suspected of killing 30 in Rio suburbs”, Boston Globe, 2 de abril de 2005.
3 Paulo Miron, et al, “Brazil – Inflationary Years Leave Financial Players Fitter”, The Banker, Financial Times Business Limited, 1º de outubro de 2004.
de câmbio como uma âncora. Dez bancos estatais desapareceram e doze outros foram privatizados como conseqüência do programa. Embora o Plano Real fosse considerado a origem da estabilidade de longo prazo da economia brasileira, problemas estruturais do sistema financeiro tornaram-se evidentes após sua implementação. Bancos federais e estaduais passaram a sofrer dificuldades para sustentar suas estruturas administrativas devido à ineficiência de escala e à sua dependência da receita de float.
A segunda fase de consolidação foi conseqüência das crises financeiras internacionais do México (1995), Ásia (1997) e Rússia (1998).5 As crises forçaram o governo brasileiro a abandonar seu regime
cambial fixo. As taxas de juros locais subiram rápida e inesperadamente. O Banco Central do Brasil identificou as instituições problemáticas e exigiu que seus acionistas tomassem providência, ou que transferissem o controle ao Estado antes que suas condições piorassem. Diversos bancos internacionais entraram pela primeira vez no mercado brasileiro, adquirindo diversos bancos privados de médio porte pegos de surpresa pelos efeitos das reformas.
O Bradesco, Itaú e Unibanco eram os principais participantes dos processos de aquisição desde 1985 (veja o Anexo 2). A aquisição do Banco do Estado de São Paulo S.A. (Banespa) pelo Banco Santander Central Hispano S.A. em 2000 foi considerada a mais importante delas, pois a operação alterou o ranking dos cinco maiores bancos privados do país.6
ABN AMRO Real: Criando o Banco de Valor
Em 1998, como parte da onda de consolidação do setor financeiro brasileiro, o ABN AMRO S.A. adquiriu o Banco Real. O ABN AMRO era a subsidiária brasileira de uma holding financeira multinacional holandesa com origens remontando a 1824 e atividades no Brasil desde 1917. O Banco Real era um respeitado grupo financeiro fundado em 1925 como uma cooperativa agrícola. O banco comprador tinha uma matriz européia (sendo o 11º maior banco na Europa e o 20º maior do mundo), 50 agências e 716 postos bancários em outras regiões, 17.331 empregados e um foco no varejo com mais de 2 milhões de clientes. Fábio Barbosa, então o principal executivo do ABN AMRO S.A., lembra-se: “Quando assinamos o contrato de aquisição, a primeira pergunta que veio às nossas cabeças foi: 'Quem comprou quem? Qual cultura prevalecerá?'”
O ABN AMRO Real enfrentou o clássico desafio da integração de uma fusão: como construir uma nova cultura e uma nova identidade no mercado após uma aquisição. Ele competia com bancos maiores, com melhor TI, menores custos de financiamento devido à escala das suas redes de varejo, maior reconhecimento de marca e mais experiência com práticas avançadas, como segmentação da clientela.
Devido ao contexto político e sócio-econômico brasileiro (e aos valores e visão dos bancos líderes), a discussão da identidade corporativa tomou um rumo inesperado. Fábio Barbosa, José Luiz Majolo e Maria Luiza Pinto encontravam-se entre aqueles liderando o esforço (veja no Anexo 3 as biografias).
5 BBVD Securities, Inc., “Brazilian Banks Enjoy Their Day in the Sun”, 11 de fevereiro de 2005.
Além de um foco em relacionamentos próximos com clientes, o banco decidiu enfatizar a "criação de valor" como seu tema e o encapsulou em uma declaração de missão: "Satisfazendo clientes, gerando valor aos acionistas, empregados e às comunidades onde operamos, através de uma postura ética nos negócios e nos diferenciando pela qualidade de nossos produtos, serviços e, especialmente, nosso atendimento ao cliente." (Veja no Anexo 4 o modelo do ABN AMRO Real.)
Os Primeiros Passos: Definindo o Tema
A integração operacional já se encontrava avançada em 2000 e os líderes podiam voltar sua atenção à questão da missão, modelo gerencial e marca. O grupo de liderança se concentrou no ambiente da organização para identificar necessidades e oportunidades e se propuseram ao desafio de pensar criativamente. Reuniões informais de brainstorming eram realizadas às quartas-feiras, com um grupo de cerca de 8 executivos do banco e consultores externos ocasionais. Um conceito embrionário do "Banco de Valor" começou a ser desenvolvido a partir de discussões que passavam por muitos outros assuntos: o ambiente físico, problemas relacionados à pobreza, políticas de recrutamento.
Os líderes coletaram informações e avaliaram a si mesmos. Em 2001, uma auto-avaliação baseada em parâmetros de responsabilidade social, desenvolvida pelo Instituto Ethos,7 ajudou a organização a
identificar, por exemplo, riscos ambientais nos anos seguintes. O banco patrocinou corridas de Fórmula 1, colocou outdoors em áreas de proteção ambiental e a água que abastecia seu escritório central era proveniente de um poço artesiano ilegal. Alguns dos executivos do banco participaram de um seminário organizado por um conjunto de ONGs, incluindo a Friends of the Earth e International Finance Corporation (IFC) - o braço privado do Banco Mundial. Os líderes também analisaram relatórios de avaliação sócio-ambiental produzidos pelo Unibanco, um concorrente.
Conseguiria um banco avesso ao risco e conservador atender aos desafios apresentados pelas ONGs? A resposta de Fábio foi sim, como ele explicou:
Por trás daquelas idéias, às vezes incoerentes, nos guiamos pelo sentimento de que estávamos criando algo diferente. Queríamos colocar de lado o pensamento de que responsabilidade social só poderia ser obtida através da filantropia, que ameniza situações difíceis, mas não resolve os problemas. Nosso foco deveria ser estratégico, com responsabilidade corporativa sendo vista como fazer a coisa certa de maneira sistemática. Em outras palavras, fazer a coisa certa de forma correta.
Dois outros eventos em 2001 – um positivo e outro negativo – enviaram sinais importantes e serviram como símbolos, tanto para as oportunidades como para os desafios.
O beco ao lado Um dos diretores do banco mencionou um beco sujo e abandonado ao lado do banco que servia como ponto de distribuição de drogas e de assaltantes. Mudar o mundo não seria um objetivo crível se o banco não fosse capaz de transformar o beco vizinho. Ao invés de depender da polícia, o banco decidiu assumir a responsabilidade. Com o envolvimento da comunidade local,
um jardim foi criado, a calçada e iluminação foram substituídas e dois quiosques, empregando jovens de famílias de baixa renda, foram instalados, tornando a rua segura e agradável. “A partir daquele ponto sabíamos o que precisava ser feito. Se cada um de nós mudasse o beco vizinho, poderíamos mudar o mundo”, um executivo mencionou.
O título funerário Um empregado do banco vendeu um título que não venceria por décadas a um senhor de 70 anos e que levaria a um prejuízo caso fosse liquidado antecipadamente. Quando a família do cliente descobriu sobre o caso, utilizou a Internet para denunciar a falta de ética profissional do banco. Os líderes rapidamente cancelaram a transação, mas o dano já havia sido causado. A lição: é melhor perder um negócio do que um relacionamento. Fábio disse:
Não seríamos capazes de construir uma marca baseada na satisfação do cliente, responsabilidade social e sustentabilidade ambiental se não adequássemos nossa cultura. A partir desse ponto, sabíamos que as ações deveriam ser implementadas a partir de dentro do próprio banco.
Em maio de 2001, um relatório foi publicado, “Um Novo Banco para uma Nova Sociedade,” que explicava o conceito do Banco de Valor e identificava iniciativas já em andamento que o exemplificavam. O banco também decidiu adiar comunicações externas até que os processos internos de responsabilidade sócio-ambiental fossem implementados. Apenas ao final de 2002 a campanha “O Banco da Sua Vida” foi lançada na mídia. “O processo seria mais lento do que muitos esperavam e mais profundo do que muitos acreditavam que seria”, observou um executivo da matriz em Amsterdã.
Uma Estrutura para Guiar o Processo
Em novembro de 2001, um departamento formal foi criado sob a direção de Maria Luiza de Oliveira Pinto, uma ex-diretora de recursos humanos (veja no Anexo 5 o organograma). Inicialmente denominado Diretoria de Responsabilidade Social, ele foi renomeado, em 2004, Diretoria de Educação e Desenvolvimento Sustentável, para enfatizar sua missão educacional, assim como seu objetivo. O departamento deveria ser apenas temporário, um meio de infundir responsabilidade social na cultura do banco, desaparecendo quando sua missão fosse completada. “É um departamento biodegradável”, Maria Luiza explicou.
Clientes e Mercados: Ações no Core Business
Os líderes do ABN AMRO REAL decidiram que o banco seria focado no cliente, priorizando os relacionamentos frente às transações, e também seria um líder em responsabilidade social e ambiental. Alguns executivos viam esse conceito como uma estratégia de negócios impossível, não sendo factível “dar tudo a todos”, como alguns interpretaram a idéia.
Os passos dados rumo ao objetivo de foco no cliente incluíram: aumentar a autonomia das agências na tomada de decisão para solucionar pequenos problemas imediatamente; revisar comunicações com os clientes; e encorajar o diálogo entre as áreas dentro do banco. Além de segmentar os clientes em quatro segmentos principais (negócios, padrão, especial e premium), o banco identificou grupos de afinidade para os quais foram criados produtos específicos (advogados, aposentados, dentistas, militares, estudantes universitários, professores e médicos).
O objetivo de responsabilidade social era mais complexo. Alguns gerentes temiam perder clientes e negócios, enquanto as metas numéricas permaneceriam as mesmas. Os padrões sócio-ambientais significavam que o banco se afastaria de alguns clientes, recusando-se a realizar negócios em setores com altos riscos sócio-ambientais, como equipamento militar ou produção de asbesto. Fábio disse a um repórter:
Tivemos um caso de uma madeireira que operava ilegalmente na Amazônia. Dissemos a eles que não estávamos interessados em continuar nosso relacionamento de negócios com eles. Também tínhamos um cliente cuja operação de pesca nos pântanos do nordeste brasileiro vinha causando problemas, mas tivemos um final feliz nesse caso. Eles disseram que não sabiam que sua operação era nociva e pediram nossa ajuda. Nós os colocamos em contato com um oceanógrafo que os ajudou a mudar seus métodos e parar a poluição.8
Em dezembro de 2004, o número de empresas removidas da lista de clientes era pequeno, mas o efeito simbólico foi enorme.
Aumentando as apostas Em maio de 2002, o banco lançou um programa de treinamento em parceria com o IFC, buscando uma ampla educação sobre política e análise de risco social e ambiental, começando com cerca de 100 executivos. De julho de 2002 a fevereiro de 2003, os Amigos da Terra formaram uma parceria com o banco e treinaram mais 1.750 empregados, incluindo gerentes de agência, gerentes de relacionamento de middle market e grandes contas e analistas de crédito. Apesar do fato de que não havia precedentes para o escopo do programa, ainda havia dúvidas sobre sua eficácia. “Não importava quantos empregados eram, mas quanto cada um deles se comprometera com o processo”, refletira o COO José Luiz.
Em junho de 2003, a matriz corporativa do ABN AMRO REAL, o ABN AMRO N.V., juntou-se a um grupo de dez bancos internacionais para anunciar a adoção voluntária dos “Princípios do Equador”, um conjunto de diretrizes definidas pelo IFC que estabeleciam critérios sociais e ambientais para o financiamento de mais de US$ 50 milhões (veja o Anexo 7). Os impactos
ambientais na flora e fauna e a necessidade de ações corretivas para as pessoas afetadas por um projeto deveriam fazer parte da sua avaliação.
Análise do risco de crédito Um importante tópico era como incorporar assuntos sócio-ambientais nas políticas de avaliação de risco de crédito e administração de risco da empresa – e como fazê-lo de forma a não colocar em jogo o apelo aos clientes. José Luiz ofereceu uma solução ao propor que a organização deveria avaliar não apenas os resultados dos clientes, mas também suas atitudes. “O banco deveria avaliar se os executivos da empresa analisada sabiam dos seus problemas e se se preocupavam em corrigilos. De fato, essa era uma regra antiga quando usávamos os 5 Cs do crédito -caráter, capacidade, capital, collateral (garantia) e condições. O primeiro C é caráter”, explicou.
O departamento de análise de risco criou procedimentos para obter informações sobre clientes a fim de adicioná-las aos filtros de crédito tradicionais. Questionários sobre aspectos sociais e ambientais eram enviados aos clientes a cada seis meses, cobrindo assuntos que iam desde índices de acidentes de trabalho a processos de tratamento de lixo tóxico. Os dados foram analisados em relação ao impacto financeiro e sócio-ambiental e então cruzados com informações públicas, aumentando a complexidade das análises.
Um dos problemas era se relatórios como as demonstrações financeiras eram confiáveis. Relatórios financeiros nem sempre são auditados no Brasil, especialmente de pequenas empresas. Além disso, itens sócio-ambientais, tais como emprego infantil ou aderência a leis ambientais, eram difíceis de serem verificados. Por outro lado, alguns itens ambientais eram aparentes em inspeções locais e, de acordo com alguns executivos do banco, estavam altamente correlacionados com práticas de negócios. Um líder expressou sua crença de que “uma empresa que trata bem seus empregados e mantém um relacionamento saudável com o meio ambiente tem uma probabilidade mais alta de ser economicamente sustentável”. Visitas locais eram importantes para o processo de administração dos clientes, mas também consumiam bastante tempo.
Benefícios aos clientes Os líderes acreditavam que as maiores exigências impostas aos clientes deveriam ser acompanhadas por benefícios. Ao invés de rejeitar projetos, o banco poderia propor mudanças que tornariam os projetos viáveis, ajudando os clientes a atingirem seus objetivos. Uma grande operação envolvendo a VCP, um líder mundial na produção de polpa de celulose e papel e um dos principais clientes do banco, constituía um exemplo significativo que os executivos citavam. “Antes de nos procurar, a VCP foi a diversos bancos, incluindo o BNDES – o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. A proposta da VCP era, em princípio, tudo aquilo que um banco social e ambientalmente responsável não queria ouvir”, disse José Luiz. O projeto envolvia o plantio de eucalipto, uma fonte de polpa de celulose, mas também uma árvore que seca o solo e expulsa pássaros e animais em uma grande área – por si só, um risco ambiental se toda a terra fosse dedicada a ela. O banco se envolveria com cerca de US$ 30 milhões em financiamento direto a aproximadamente 3.500 pequenos fazendeiros em uma região empobrecida, por até 21 anos.
bilhão em uma fábrica de papel e celulose, colocando o ABN AMRO REAL em uma posição favorável para ser o banco parceiro potencial.
Acumuladores Moura, um dos principais fabricantes de baterias de carros, com sede em Pernambuco, no Nordeste do Brasil, foi outro exemplo dos benefícios aos clientes. Devido aos níveis de chumbo, um metal tóxico, potencialmente elevados no sangue dos empregados, a empresa se encontrava sob investigação de agências de saúde do governo e estava na lista de acompanhamento do Greenpeace, uma grande ONG ambiental. Depois de uma investigação rigorosa (que incluiu conversas com os empregados representantes do sindicato), a equipe do ABN AMRO REAL se convenceu de que a empresa realizara mudanças para aderir às leis brasileiras. O banco manteve o cliente e também entrou em contato com o Greenpeace para tentar remover a Acumuladores Moura do seu “Relatório de Crimes Ambientais Corporativos”.9
Esse tipo de experiência confirmou as opiniões de que adequar os clientes a um filtro social e ambiental para análise de risco poderia fortalecer a carteira de empréstimos e, ao mesmo tempo, trazer benefícios aos clientes (um cliente disse que essa era a primeira vez que um banco se propusera a ouvir seus problemas e encontrar uma solução). Por outro lado, os céticos indagavam se o banco perderia mais clientes do que ganharia. A maior resistência vinha daqueles trabalhando junto a grandes clientes comerciais, que nem sempre ficavam satisfeitos em terem que se submeter a uma auditoria; também era aqui que se encontrava o maior potencial para situações incômodas surgirem.
Novos Produtos e Linhas de Negócios
Enquanto se focavam nas necessidades sócio-ambientais, os líderes do banco tinham certeza de que isso não era filantropia e que não colocaria os resultados financeiros do banco em perigo. Fábio explicou:
Nossa posição era clara desde o princípio. Não somos um banco verde e não queremos ser vistos como um. Nosso objetivo final era, é e continuará sendo a maximização dos lucros dos nossos acionistas. Porém, acreditamos que a melhor maneira de alcançar esse objetivo no longo prazo é criar condições no curto e médio prazos que permitam sustentabilidade. Não subsidiamos ou reduzimos taxas de juros e não avaliamos operações de crédito por períodos mais longos do que aqueles permitidos pelo mercado. Porém, sempre tentaremos adaptar as necessidades dos nossos clientes às nossas capacidades.
Fundo Ethical Em novembro de 2001, a ABN AMRO REAL Asset Management lançou um dos primeiros produtos para investidores sócio-ambientais: um fundo de ações composto por empresas que praticam sólida governança corporativa e que integram fatores econômico-financeiros com sócio-ambientais. O departamento de pesquisa do banco desenvolveu um processo de filtragem para selecionar candidatos potenciais ao fundo. Empresas cujas atividades envolvessem a produção de asbesto, bebidas alcoólicas, tabaco ou armas de fogo nem eram analisadas, enquanto outros setores eram cuidadosamente pesquisados.
Em dezembro de 2004, mais de 3 anos após seu lançamento, o Fundo Ethical era composto por ações de 25 empresas, administrando R$ 75 milhões e com um retorno de 159,5% desde seu lançamento, comparados a 112,8% do Ibovespa, o índice da Bolsa de Valores de São Paulo. Apesar dos ativos do fundo ainda serem uma fração dos R$ 29,4 bilhões administrados pela empresa no Brasil, ele demonstrava que o investimento em empresas sócio-ambientalmente responsáveis se pagaria no longo prazo.
O fundo era visto como modelo pelos seus concorrentes. Discussões foram iniciadas com a Bovespa para a criação de um novo índice baseado no Dow Jones Sustainability Index. Porém, a escolha do nome, o Fundo Ethical, criou um dilema para o ABN AMRO REAL, ao sinalizar implicitamente que os demais fundos administrados pelo banco não atingiam um padrão “ético”.
Produtos financeiros sócio-ambientais O banco enxergou um mercado para o financiamento de projetos de melhoria do desempenho sócio-ambiental de empresas. Para clientes comerciais, o banco desenvolveu linhas de financiamento para o tratamento de esgotos, controle de emissões atmosféricas e outros projetos voltados a esse tema. Em 2003, um produto de crédito foi criado para postos de gasolina, para ajudá-los a aderir a uma nova lei exigindo atualizações das suas instalações. Para os consumidores, o banco oferecia o financiamento de conversões de carros a gasolina para gás natural em parceria com fabricantes de equipamentos, ou para a compra de aquecedores solares de água, sempre tendo em mente que todos os produtos deveriam conter os três fatores básicos (pessoas, planeta e lucros), com foco no financiamento de projetos educacionais, ambientais e sociais.
O fundo de empréstimos do Banco Mundial Em janeiro de 2004, depois de avaliar os procedimentos do ABN AMRO REAL, o Banco Mundial tomou o passo incomum (o primeiro no Brasil) de oferecer US$ 51 milhões ao banco para empréstimos a melhorias sócio-ambientais e de governança corporativa. O IFC permitiu que o banco tivesse total autonomia para melhorar projetos, reduzir prazos de aprovação e liberar recursos.
Microfinanças O microcrédito estava entre as primeiras áreas que o banco buscou sob sua nova missão. Popularizado pelo Grameen Bank de Bangladesh, o microcrédito envolvia pequenos empréstimos para pessoas muito pobres com o objetivo de financiar projetos autônomos de geração de renda. O setor era visto pelo banco como uma oportunidade para explorar um novo mercado, enquanto fazia o bem, especialmente dada a intensa competição pelos clientes mais ricos. “Era claro que deveríamos analisar o microcrédito como um negócio auto-sustentável, sem taxas de juros subsidiadas. Não adiantava emprestar dinheiro para a aquisição de produtos se os mesmos não estivessem intrinsecamente associados a atividades produtivas e de melhoria do padrão de vida”, Jose Luiz afirmou.
microcrédito em diversos países. O Real Microcrédito, uma joint-venture, foi criado em 2002 e tinha 22 empregados.10
O microcrédito exigia um novo canal de vendas. Buscaram-se profissionais com experiência em avaliação de crédito comercial e que vivessem próximo, ou em locais similares, às áreas onde fossem atuar. Novos produtos e métodos de análise e aprovação de crédito se tornaram necessários, assim como novas estratégias de comunicação. A primeira experiência com microcrédito foi na favela de Heliópolis, a maior comunidade de baixa renda de São Paulo e a segunda maior do Brasil. Apenas 40% das ruas dessa região de um milhão de metros quadrados eram asfaltadas e 80.000 dos seus habitantes tinham renda familiar inferior a 3 salários mínimos.11 Três mil pequenos negócios, de
bares e padarias a salões de beleza e locadoras de vídeo, tinham cadastro na associação comercial local. O trabalho inicial de comunicação incluía faixas e carros de som, assim como folhetos. Para superar o ceticismo inicial foram necessárias diversas visitas envolvendo pessoal especializado. Os clientes precisavam garantir sua renda individualmente ou em grupos, nos quais cada um serviria como avalista aos demais.
As reações foram relatadas em uma revista do setor bancário, Valores Humanos e Econômicos, Juntos:
• A agente de crédito bancário Rosimeire da Silva: “Nunca pensei que seria tão difícil emprestar dinheiro em uma favela. Realmente foi muito difícil fazer com que as pessoas confiassem em mim.”
• O proprietário de locadora de vídeo Gilberto Lopes Martins: “Foi uma surpresa quando o Real enviou pessoas para cá. Antes disso, as únicas pessoas que os bancos enviavam eram para cobrar dívidas.”
• A proprietária de loja de fraldas Ivanice Cardoso: “Eu pensava que meu empréstimo seria recusado como em todas as outras instituições financeiras e bancos que havia procurado anteriormente.” Ela estava a ponto de fechar por falta de capital para repor seus estoques. Usou seu empréstimo de R$ 3.000 para comprar mais fraldas, aumentando as visitas de clientes em 10%.
As análises do Real Microcrédito mostravam que quase 70% dos seus possíveis clientes estavam registrados no Serviço de Proteção ao Crédito (SPC) ou Serasa – duas agências de informação de crédito. A companhia decidiu ignorar suas regras para viabilizar os empréstimos. Em 2005, 52% de 1.500 pedidos de crédito haviam sido aprovados.
O valor médio dos empréstimos era de R$ 1.350 e o prazo médio de sete meses (pagos em parcelas mensais). Uma carteira de 13 a 14 mil clientes era necessária para a sustentabilidade, uma vez que cada agente de crédito tinha uma média de 185 clientes ativos. Expandir o serviço a outras áreas de São Paulo mostrou-se difícil. Muitos clientes não tinham capacidade de administrar o crescimento dos seus negócios e as taxas de juros eram consideradas elevadas, de 2 a 3,5% ao mês, de acordo com alguns clientes. Ainda assim, a taxa de inadimplência era de apenas 4%, comparada a uma taxa de 7% para bancos em geral. O Real Microcrédito projetava um crescimento para sua carteira de
10 O ABN AMRO Real detinha 80% das ações da Real Microcréditos, enquanto a Acción International, responsável pelo apoio técnico e cujos custos era cobertos quase na sua totalidade por uma doação de US$750.000 do United States Aid for International Development (USAID), detinha as ações restantes.
aproximadamente R$ 20 milhões em 2005, contando com a expansão para outras áreas em São Paulo e Rio de Janeiro.
Influenciando Fornecedores
Em 2001, logo depois que as discussões informais sobre sustentabilidade foram realizadas, um executivo do banco, enquanto usava a garagem privativa da matriz do banco, notou um grupo de empregados do serviço externo de limpeza almoçando entre a fumaça do escapamento dos carros. O que poderia passar despercebido ou simplesmente ignorado agora era visto como uma aberração a ser reportada à direção do banco. José Luiz lembra-se:
Era inaceitável pensar que a responsabilidade era da empresa contratada e não nossa. Devíamos assim analisar não apenas nossos clientes e empregados, mas também nossos fornecedores. Como poderíamos desenvolver relacionamentos com empresas que degradavam o ambiente, utilizavam mão-de-obra infantil ou não pagavam seus encargos trabalhistas? Esse tipo de comportamento de nossos parceiros potenciais era claramente inaceitável. Além disso, tínhamos consciência de que, devido ao tamanho, visibilidade e relacionamentos da nossa empresa, nós poderíamos – e deveríamos – agir para multiplicar nossas idéias e práticas.
Ao mesmo tempo, a pesquisa de 2001 da Ethos mostrou falhas no relacionamento entre o banco e fornecedores que poderiam comprometer a credibilidade da empresa junto aos seus stakeholders. “Não tínhamos tanta certeza de que gostaríamos de ser nossos próprios fornecedores”, declarou Fábio. “Por exemplo, descobrimos que 30% de nossos pagamentos a fornecedores encontravam-se sistematicamente atrasados por nenhuma outra razão a não ser falta de disciplina”.
Aproximando-se dos fornecedores O ABN AMRO REAL mobilizou-se para forjar um novo tipo de relacionamento com seus 4.000 fornecedores ativos, começando com um esforço piloto. O comitê de mobilização de fornecedores (um pequeno grupo trabalhando com a equipe de Maria Luiza) selecionou 15 empresas bem diversificadas (totalizando 882 empregados) – indo desde empresas gigantescas com profissionais altamente treinados, como a IBM, até pequenos prestadores locais de serviços. A idéia por trás da combinação de empresas aparentemente tão diferentes entre si era criar um processo de aprendizado mútuo. Os fornecedores selecionados foram convidados a uma reunião na matriz da empresa, em novembro de 2001, para discutir o conceito ainda vago de “Banco de Valor”. Nenhum dos fornecedores sabia o que seria discutido – mas todos temiam que envolvesse o corte de despesas. Um executivo de TI descreveu as reações:
Quando chegamos ao banco, estávamos nervosos em relação ao que aconteceria. Mesmo tendo um relacionamento antigo, não era comum sermos chamados para discussões de qualquer tipo. Como estávamos perto do fim do ano, nossa primeira reação foi a de que seria uma renegociação de contratos. Quando o CEO entrou e começou a falar, meu primeiro pensamento foi: O que quer que isso seja, é sério. Idéias sobre princípios éticos e melhores práticas estavam sendo explicadas, até que alguém perguntou quando começaríamos a discutir relacionamentos comerciais e, mais importante, como isso impactaria os termos comerciais.
“Fiquei aliviado e entusiasmado com a reunião”, disse Ione Antunes, proprietária da Help Express, uma pequena empresa de couriers. Os motoboys eram famosos pelas loucuras no trânsito, devido aos elevados níveis de estresse. A Help Express, que já oferecia melhores salários e benefícios que seus concorrentes, foi estimulada a escrever um código de ética (por exemplo, proibir que seus motoboys fechassem outros motoristas) e envolver mais seus empregados no auxílio de comunidades carentes. A Help Express se beneficiou de um número menor de acidentes e uma virtual erradicação de reclamações de clientes.12
As reuniões de “encontros com fornecedores” continuaram e outras 45 empresas foram convidadas. Em uma típica reunião em 2003, 150 pessoas ouviram uma palestra oferecida pelo Instituto Ethos e se dividiram em 7 pequenos grupos para comparar anotações sobre suas auto-avaliações quanto à responsabilidade social. Os fornecedores também foram convidados, junto com clientes, quando um professor de administração de empresas norte-americano palestrou em 2004.
O compartilhamento de idéias levou a projetos em conjunto. Advanta, um fornecedor de TI, começou um programa de qualificação tecnológica para jovens de comunidades carentes próximas à sua matriz. A NEC (entre outros) forneceu o equipamento enquanto outro fornecedor o instalou e empregados da Advanta cuidaram do treinamento. Dois centros com capacidade para quase 1.000 estudantes foram criados.
Novos termos Em 2003, novas diretrizes para relacionamento com fornecedores foram definidas por uma força-tarefa subordinada ao departamento de compras, que vinha trabalhando para sistematizar os procedimentos de responsabilidade sócio-ambiental. A idéia não era desenvolver uma “lista negra” contendo fornecedores que não se adaptassem aos princípios, mas um “manual” que estimulasse boas práticas em relação à administração de recursos humanos e ao relacionamento com a comunidade.
Foi pedido aos fornecedores que assinassem termos de serviço declarando que conheciam as políticas do banco, que desejavam segui-las e que o ABN AMRO REAL também poderia monitorar e avaliar a aderência às obrigações contratuais através de inspeções. Maria Luiza explicou que o banco poderia fazer exigências para aderência legal e transparência, mas não podia ir além e forçar os fornecedores a atender a todas às suas exigências de responsabilidade social.
O ABN AMRO REAL sugeriu a seus fornecedores de mobília que obtivessem um “selo verde” (certificação da madeira) para suas linhas de produção, sinalizando que poderia desqualificar fornecedores que não aderissem a essa regra. Surgiram novos fornecedores que atendiam a essas exigências, inclusive com preços competitivos. Mas isso ainda era um esforço marginal dentro de um universo extremamente complexo e ainda desconhecido de possibilidades.
Trabalhando a Cultura dentro do Banco: Os 3 Rs e Diversidade
Para Fábio e os demais líderes, não fazia sentido encorajar seus colaboradores para serem responsáveis em termos sócio-ambientais se a própria organização em si não praticava o conceito. Isso poderia também estender a conscientização a clientes e fornecedores através do exemplo.
O banco lançou uma campanha interna chamada de 3 Rs: reduzir, reutilizar e reciclar. O comitê de eco-eficiência se concentrou no lixo, cujo armazenamento e tratamento tinham um enorme impacto ambiental, na água, energia e papel, cuja extração natural era complexa e cara.
A conscientização sobre a redução do desperdício era o passo inicial e começou no topo. Foi realizada uma reunião com a alta direção em parceria com a Menos Lixo, uma ONG ambientalista. Os participantes ficaram chocados quando um homem adentrou a sala carregando um saco de lixo e jogou seu conteúdo sobre uma mesa de vidro. Um participante se lembra: “Minha primeira reação foi uma mistura de surpresa e nojo. Havia muitos pedaços de papel rasgados ou amassados, copos plásticos e sobras de lanches, tudo imerso em uma sopa mal-cheirosa de café. Fiquei triste ao saber que isso veio de três pequenas cestas de lixo usadas por empregados do banco naquela manhã e que tudo foi coletado alguns momentos antes da reunião.”
Atividades como a Semana Ambientalista, em junho de 2002, foram lançadas com o intuito de envolver todas as partes do banco. Uma subsidiária, a Aymoré Financiamento, deixou todo o lixo coletado na matriz (com exceção da matéria orgânica) na entrada do prédio por uma semana. Isso teve um grande impacto e foi seguido por uma grande campanha de reciclagem, com receptáculos amplamente disponíveis e ações como a distribuição de canecas de café reutilizáveis, para reduzir o uso de papel. Em 2004, 498 de 755 toneladas de lixo produzido pelo banco foram recicladas e 39% das agências eram grandes recicladoras.
O papel foi um alvo importante: 1.720 toneladas ao ano eram usadas para impressão de relatórios e uso no escritório. Uma grande ação foi a negociação junto à Suzano, um dos maiores produtores de papel do Brasil, para o uso exclusivo de papel reciclado para impressão. Mas o papel era de baixa qualidade, não atingia os critérios técnicos e era 30% mais caro que o papel normal. Ao invés de desistir, a equipe do banco persistiu. Eles desenvolveram um projeto piloto envolvendo diversas empresas, no qual a Suzano desenvolveu um produto para atender às necessidades do ABN AMRO REAL; empresas como a IBM e Xerox trabalharam no lado técnico; e o banco financiou os fornecedores de matéria-prima da Suzano através de microcrédito. Em 2004, o papel reciclado constituía 49% do consumo do banco, com o mesmo preço do papel normal.
Em meados de 2003, a diretoria de sustentabilidade emitiu um manual para todos os empregados sobre práticas ecologicamente eficientes no trabalho, assim como nas escolas e residências. Ele incluía dicas sobre como economizar energia e água. Descrevia, por exemplo, que a descarga normal de vasos sanitários gastava 22 litros de água e que com um sistema de Volume Reduzido de Descarga (VRD), apenas 6 litros eram necessários para o mesmo resultado. Um indicador do sucesso foram as reduções de 4,01% e 9,57% nas despesas com energia e água, respectivamente, nos prédios administrativos em 2004, em comparação a 2003.
Diversidade dos Empregados: “Somos Todos Diferentes”
10% tinham mais de 45 anos de idade (veja o Anexo 8). A população de deficientes era próxima de zero, embora uma lei contra a discriminação de 1991 exigia que grandes empregadores tivessem 5% da sua equipe constituída por pessoas com algum tipo de deficiência; e havia um mercado potencialmente grande de cerca de 15% da população brasileira sofrendo de algum tipo de problema físico.13
Um programa de diversidade foi iniciado em 2001 com a formação de um comitê. As metas de diversidade foram comunicadas através de materiais escritos, seminários e vídeos, mas com poucos resultados. Os líderes reconheceram um tópico bastante sensível envolvendo valores pessoais e aumentaram seu apoio para a integração da diversidade dentro do banco. Para esclarecer o conceito, o departamento de recursos humanos transformou uma sexta-feira de junho de 2002 no Dia da Diversidade. Toda a equipe foi encorajada a vestir uma camiseta que mostrava um lado de sua identidade. Milhares de empregados expuseram suas preferências políticas, esportivas, religiosas e sociais. Pouco depois, funcionários com diferentes orientações sexuais começaram a ir a público e minorias religiosas sentiram-se à vontade para trabalhar em vestimentas tradicionais, por exemplo, mulheres mulçumanas em chador e homens judeus com seus kipás.
Um comitê de diversidade foi expandido e dividido em 5 subgrupos com áreas de ação específicas, tais como recrutamento ou treinamento. Os grupos apresentaram 44 propostas aos altos executivos do banco, e a implementação se deu em 2003. Organizações comunitárias foram convidadas ao banco e foi pedida ajuda a elas no recrutamento de afro-brasileiros. Rampas de acesso para cadeiras de rodas foram instaladas e produtos específicos desenvolvidos, tais como financiamento para adaptação de carros para deficientes físicos.
Alguns dizem que o maior impacto veio a partir da contratação de uma pessoa com deficiência visual em julho de 2003, uma mulher com bacharelado em Direito, cega desde os quatro anos de idade. Ela trabalhava em um departamento que analisava informações de clientes. Maria Luiza descreveu a reação:
Ninguém na empresa sabia como lidar com uma pessoa com deficiência visual e um cão-guia. Alguns eram extremamente atenciosos enquanto outros tentavam ser politicamente corretos, evitando expressões que envolvessem a vista. Todos tiveram que se adaptar. Mas expor os problemas e as deficiências foi visto por muitos como um processo de crescimento e não mais como uma fraqueza.
O banco começou a avaliar o impacto da diversidade nos relacionamentos com os clientes. Uma pesquisa se concentrou nas minorias, para aprender mais sobre as situações embaraçosas com que esses grupos poderiam topar e suas expectativas em relação ao tratamento pela empresa.
A cultura De forma geral, a participação e criatividade dos empregados foram encorajadas. O desenvolvimento dos empregados era visto positivamente; por exemplo, em 2003, 79.433 sessões de aprendizado eletrônico foram realizadas. A comunicação era abundante e buscavam-se idéias dos empregados. Os líderes do banco queriam continuar sua “aproximação orgânica e inspiradora”, enquanto estimulavam ainda mais o desenvolvimento sustentável na organização e na maneira de pensar da equipe.
Resultados e Desafios
A aquisição do Banco Sudameris, em 2003, solidificou a posição do ABN AMRO REAL como o quarto maior banco privado do Brasil e tornou o país o terceiro maior mercado da matriz. O ABN AMRO REAL iniciou 2005 com 1.890 agências e instalações; 28.571 empregados; e 9,2 milhões de clientes. O banco gerava 10% das receitas e 7% dos lucros mundiais do ABN AMRO (veja no Anexo 9 as demonstrações financeiras).
O ABN AMRO REAL era cada vez mais percebido como um banco com uma proposta atraente e diferenciada. Em 2004, 21% dos entrevistados em um estudo nacional comparando bancos indicou que o ABN AMRO REAL seria seu banco de preferência se eles deixassem seus atuais bancos, um aumento substancial em relação aos 15% em 2003, perdendo apenas para os 28% do Itaú. Um cliente, um diretor de uma das maiores agências publicitárias do sul do Brasil, declarou que agora que conhecia os projetos sociais do banco e seu comprometimento com o meio ambiente, ele transferiria todo o seu negócio para o ABN AMRO REAL; ele também era o presidente de duas ONGs.14 Em um
índice de satisfação, 78% dos clientes do banco na época se encontravam completamente satisfeitos.
A satisfação dos empregados também era alta. Pesquisas em 2003 mostraram que 95% da equipe afirmava que se sentia orgulhoso de trabalhar para a empresa, com apenas 4% neutros e 1% negativos; 95% responderam que confiavam na comunicação institucional que recebiam da empresa. O banco rotineiramente era listado como um dos 150 melhores lugares para se trabalhar no Brasil e uma das 40 melhores empresas para as mulheres.
Em 2004, o ABN AMRO REAL alcançou a 15ª posição na relação da revista Carta Capital das empresas mais admiradas, subindo da 153ª posição em 2003, e era o segundo colocado no setor bancário, subindo da 5ª colocação. A liderança de Fábio foi identificada como uma causa. Um executivo admirado, seu nome tem sido cogitado para assumir um papel econômico significativo no governo do Presidente Lula; ele não comentou sobre os rumores e permaneceu no banco, apesar de ter concordado em servir no Conselho Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.
Fábio foi a público com os compromissos do ABN AMRO REAL e atuou como modelo desses valores. Em janeiro de 2003, ele recebeu uma carta de Sônia Mesquita, uma cliente descontente de Angra dos Reis, no Rio de Janeiro, que havia lido um boletim informativo do banco sobre suas discussões em como tornar o capitalismo mais humano e inclusivo. Ela questionou como era possível alcançar esse objetivo com as altas taxas de juros. Para sua surpresa, Fábio respondeu, convidando-a para um diálogo na matriz em São Paulo em maio de 2003. Uma transcrição parcial foi publicada em um relatório do banco, Valores Econômicos e Humanos, Juntos (veja trechos no Anexo 10). Fábio disse: “Quando pessoas reclamam, elas acreditam que as coisas podem melhorar. Eu vejo esse tipo de protesto como algo saudável. Enquanto houver discordância no país, haverá esperança.”
Abertura e transparência se juntaram a altos padrões. Contudo, esta postura torna-se arriscada quando uma empresa e seus líderes se submetem a uma avaliação pública ou a testes de ONGs. A matriz foi criticada por grupos de defesa dos direitos dos animais, por financiar empresas que utilizavam testes animais para fins médicos; o World Wildlife Fund comentou a respeito de um
projeto de oleoduto, questionando se os valores da empresa falhavam sob pressão.15 No Brasil, as
ONGs que inicialmente eram céticas quanto ao comprometimento do banco agora se tornavam geralmente bastante favoráveis a seu respeito, mas sempre havia espaço para desacordos. Será que as ONGs, percebendo a receptividade da empresa, buscariam mudanças além das capacidades do banco, ou ações que colocariam seus resultados financeiros em risco?
Outro dilema era como fortalecer a diferenciação da marca e os benefícios empresariais que o ABN AMRO REAL obtinha a partir da sustentabilidade, e ao mesmo tempo compartilhar sua experiência externamente com clientes, fornecedores e concorrentes. Fábio acreditava que a missão exigia que se encorajassem outros bancos a adotar práticas similares. “Comunicação também faz parte da nossa responsabilidade corporativa”, declarou ele. Um membro do comitê de eficiência ecológica concordou ao dizer: “Quebrar nosso ciclo de indiferença e criar uma consciência de longo prazo, que possa se estender além das nossas fronteiras, é mais importante do que gerar um resultado no curto prazo.”
Por exemplo, Fábio era um vice-presidente da FEBRABAN, a poderosa federação brasileira dos bancos, que vinha discutindo a adoção da iniciativa do ABN AMRO REAL em relação ao papel reciclado. Se outras empresas se envolvessem na certificação de fornecedores, padronização e economias de escala, isso reduziria os custos do ABN AMRO REAL. Também ajudaria o banco se o conceito de sustentabilidade se tornasse mais familiar aos clientes e acionistas, reduzindo a vulnerabilidade associada quando se assumem posições controversas sozinho.
Mas será que a adoção das inovações do banco por concorrentes solaparia sua própria vantagem competitiva? O ABN AMRO REAL encontrava-se à frente dos outros bancos no desenvolvimento de novos produtos e soluções. Porém, em 2005, responsabilidade social corporativa era um refrão familiar, e o Itaú, um formidável concorrente, também começou a utilizá-lo como tema em suas campanhas. Da mesma maneira, se o sucesso do microcrédito transformou as favelas em um mercado atraente, isso atrairia mais concorrência enquanto o Real Microcrédito ainda não havia atingido escala?
Continuar inovando era essencial. “Focar na nossa cultura e não apenas nos processos é a chave para obter inovações suficientes para nos manter à frente dos nossos concorrentes”, disse Fábio. O banco queria aumentar sua carteira de produtos com impactos sociais e ambientais positivos e aumentar os ativos do Fundo Ethical. Isso criou outros desafios. Fábio não se preocupava mais com a aceitação de programas dentro do banco, mas ele imaginava se a cultura havia mudado o suficiente para se buscarem e produzirem as inovações seguintes. Metas relativamente fáceis, tais como cuidar do lixo, tinham sido atingidas, e agora havia poucas tarefas simples a serem cumpridas. Críticas e dúvidas permaneciam em algumas áreas, especialmente naquela conhecida como o grupo de “gerentes médios da meia-idade” (que também eram aqueles lidando com os mais importantes clientes comerciais). Fábio observou: “No início dessa jornada, quase 5 anos atrás, eu costumava dizer que 1/3 do nosso pessoal era totalmente comprometido, 1/3 se convertera por conveniência e 1/3 permanecia cético. Hoje, eu posso ver que temos mais pessoas comprometidas, mas precisamos persistir”. O que mais poderia ser feito para se buscar a sustentabilidade, aprofundar o comprometimento e estimular a inovação?
Finalmente, havia a questão do impacto. Com tanta coisa acontecendo no banco, em tantas frentes, será que o esforço era suficientemente focado para ir fundo e mostrar benefícios, tanto em termos financeiros como no impacto sócio-ambiental? Ou será que havia atividades demais, reduzindo a clareza de comunicação e competindo pela atenção dos altos executivos? E ainda havia oportunidades sendo desperdiçadas?
Como o impacto poderia ser medido com tantas atividades diferentes? Como a equipe dentro do banco saberia que estava progredindo? Além disso, as necessidades no Brasil eram enormes e os esforços do banco apenas uma gota no oceano. Deveriam eles continuar em seus esforços com os clientes, fornecedores e mesmo competidores; ou mudanças deveriam ser feitas, seja fazendo-se mais ainda ou reduzindo esses esforços?
Será que o próprio esforço de sustentabilidade era sustentável? O que aconteceria quando um grande conflito surgisse, tal como uma falha sócio-ambiental em um grande cliente ou mudanças na economia que dificultassem a obtenção de resultados financeiros?
São Paulo estava ficando mais quente naquele dia de verão em janeiro de 2005. Fábio, José Luiz e Maria Luiza sabiam que o convidado da matriz buscava respostas do ABN AMRO REAL.
Anexo 1 Indicadores Sociais e Econômicos Brasileiros Selecionados
Demografia 1980 1990 1996 2000
População total 119.002.706 146.825.475 157.070.163 169.799.170
Por Sexo (%)
Homens 49,7% 49,4% 49,3% 49,2%
Mulheres 50,3% 50,6% 50,7% 50,8%
Por Idade (%)
0-14 anos 38,2% 34,7% 31,5% 29,6%
15-64 anos 57,7% 60,4% 62,8% 64,5%
Mais de 65 anos 4,0% 4,8% 5,4% 5,8%
Por Moradia (%)
Urbana 67,6% 75,6% 78,4% 81,3%
Rural 32,4% 24,4% 21,6% 18,7%
Expectativa de vida (em anos) 70,4 70,7 71,0 71,3
Taxa de natalidade (por 1.000 habitantes) 20,0 19,9 19,7 19,5
Taxa de mortalidade (por 1.000 habitantes) 6,7 6,7 6,7 6,7
Mortalidade infantil (por 1.000 nascimentos) 29,6 28,7 27,8 27,0
Taxa de fecundidade 2,2 2,2 2,2 2,1
Taxa de alfabetização (pessoas com mais de 15 anos) 12,9 12,4 11,8 11,6
Moradia 2000 2001 2002 2003
Número de casas 46.570.967 47.606.323 49.195.925
Rurais 14,8% 14,4% 14,3%
Urbanas 85,2% 85,6% 85,7%
Água encanada 81,1% 82,0% 82,5%
Esgoto 66,7% 68,1% 69,0%
Coleta de lixo 83,2% 84,8% 85,6%
Eletricidade 96,0% 96,7% 97,0%
Telefone 58,9% 61,6% 62,0%
Indicadores Macroeconômicos 2000 2001 2002 2003
Crescimento do PIB 4,36% 1,31% 1,93% -0,22%
PIB (US$ bi) 601,86 509,96 460,12 492,87
PIB per capita (US$) 3.536,8 2.958,25 2.634,77 2.786,51
Inflação 7,04% 6,84% 8,45% 14,71%
Taxa de desemprego 7,1% 6,2% 7,1%
Distribuição de riqueza 1992 1996 1998 1999
50% mais pobres 14,0% 13,0% 13,5% 14,0%
1% mais ricos 13,1% 13,5% 13,7% 13,1%
IDH 1980 1990 1995 2002
Índice de Desenvolvimento Humano 0,680 0,714 0,739 0,775
Fonte: Adaptado de IBGE, Censo Demográfico 1980, 1991, 2000 e 2002 e Contagem da População 1996, disponível em http://www.ibge.gov.br/; Banco Central do Brasil, disponível em http://www.bcb.gov.br/; Relatórios de
Anexo 2 Dados Selecionados sobre o Setor Bancário Brasileiro
Principais Fusões e Aquisições no Brasil: 1995-2002
Principais Fusões e Aquisições no Brasil
Ano Instituição Comprada Comprador Participação (%)
1995 Nacional Unibanco 100,00
1997 Bamerindus HSBC 100,00
1997 BCN Bradesco 100,00
1997 Banerj Banco Itaú 100,00
1997 Banco de Crédito Real de Minas Gerais Bradesco 99,99
1998 Banco do Estado de Minas Gerais – Bemge Banco Itaú 90,74
1998 Banco Noroeste Santander 100,00
1998 Banco Real ABN Amro 100,00
1998 Bandepe ABN Amro 99,97
1998 Excel Econômico BBV n/a
1999 Banco Baneb S.A. Bradesco 99,92
2000 Banco Boavista Interatlântico Bradesco 100,00
2000 Credibanco Unibanco 100,00
2000 Bandeirantes Unibanco 98,11
2000 Banestado Banco Itaú 88,04
2000 Fininvest Unibanco 50,00
2000 Meridional/Bozano Santander 100,00
2000 Banespa Santander 100,00
2001 Banco do Estado de Goiás Banco Itaú 84,46
2001 Lloyds TSB Asset Management (LAM) e
Lloyds TSB Private Banking
Banco Itaú 100,00
2002 Deutsche Bank Investimentos DTVM Bradesco 100,00
2002 Banco Mercantil de São Paulo – Finasa Bradesco 82,17
2002 Banco do Estado do Amazonas (BEA) Bradesco 88,68
2002 Banco Cidade Bradesco 100,00
2002 Banco BBA Creditanstalt Banco Itaú 95,75
2002 Banco Fiat S.A. Banco Itaú 99,99
Fonte: Standard and Poors, “Despite Turbulence, Brazilian Banks Opt for Consolidation”, 20 de dezembro de 2002. http://www.standardandpoors.com/europe/francais/Fr_news/Brazil_20-12-02.html.
Ranking de Bancos Brasileiros – Bancos Privados (em dezembro de 2004 – em R$ bi)
Banco Empréstimos Ativos Totais Emprést./Ativos Depósitos ROE
Bradesco 62,8 184,9 34,0% 68,6 20,1%
Itaú 47,4 130,3 36,4% 42,0 27,0%
Unibanco 31,8 79,3 40,1% 33,5 15,8%
ABN AMRO REAL 29,5 61,6 47,9% 32,3 15,9%
Santander Banespa 21,6 69,6 31,0% 22,7 19,3%
HSBC 16,2 34,4 47,1% 23,0 19,7%
Anexo 3 Resumo das Carreiras: Fábio Colletti Barbosa, José Luiz Majolo e Maria Luiza Pinto
Fábio Colletti Barbosa
The Institute for Management and Development – Suiça MBA Fundação Getulio Vargas (FGV) – SP Bacharelado em Economia
Banco ABN Amro Real S.A. Nov 1998 – Presente Presidente
ABN AMRO Bank Brasil Ago 1996 – Nov 1998 Presidente
Set 95 – Ago 1996 Diretor Executivo Financeiro
LTCB Latin América (Brasil) Mai 92 – Ago 1995 Presidente
Citicorp/Citibank Fev 1991 – Mai 1992 Diretor de Finanças Internacionais
Jan 1988 – Jan 1991 Gerente do Grupo de Risco
Fev 1986 – Dez 1987 Gerente de Controle de Risco
Nestlé Fev 1984 – Jan 1986 Tesoureiro Assistente – Suíça
Jan 1983 – Nov 1984 Tesoureiro Assistente – Stamford, EUA
Jan 1980 – Dez 1982 Tesouraria e Controle - Brasil
José Luiz Majolo
Fundação Getulio Vargas (FGV) – SP Mestrado em Finanças (incompleto) Fundação Getulio Vargas (FGV) – SP Bacharelado em Administração de Empresas
Banco ABN Amro Real S.A. 1998 – presente Vice-Presidente – Administração de Risco
(crédito, mercado, operacional), Tecnologia de Informação, Operações (Varejo e Atacado) e Legal
ING Bank N.V 1992 – 1998 Gerente Geral Assistente – Administração de
Risco, Controladoria, Serviços Gerais, Operações e Tecnologia da Informação
Banco Barclays S.A. 1989 – 1992 Diretor de Risco
Banco Iochpe S.A. (Bankers Trust) 1987 – 1989 Gerente da Área de Crédito
Multibanco S.A. (Bank of America) 1981 – 1987 Gerente da Área de Crédito
Banco Lar Brasileiro (Chase Manhattan) 1977 – 1981 Trainee, Analista de Crédito, Gerente de
Conta
Maria Luiza de Oliveira Pinto
Michigan University Especialização em Recursos Humanos Pontifícia Universidade Católica de São Paulo Bacharelado em Psicologia
Banco ABN Amro Real S.A. Nov 2001 – Presente Diretora Executiva de Educação e
Desenvolvimento Sustentável 1999 a 2001 Vice-Presidente Executiva do Dpto. Global de
Recursos Humanos na Unidade de Negócios Estratégica para Clientes Comerciais e Consumidores (Amsterdã) 1995 a 1999 Vice-Presidente Sênior de Recursos Humanos do Escritório Regional da América Latina e Caribe
Banco Nacional 1988 a 1994 Gerente de RH – Planejamento e
Desenvolvimento
Sharp Corporation 1986 a 1988 Analista de Recursos Humanos
Anexo 4 Modelo Estratégico do ABN AMRO REAL
Fonte: Divisão de Marketing do ABN AMRO REAL. Foco no foco do
cliente
Pessoal comprometido e
qualificado
Ferramentas competitivas
Valores corporativos
Nosso Modelo
Cliente Totalmente Satisfeito
Resultados
Comunidade Funcionários
Presidente Fábio C. Barbosa
LTCB - 1995
VP – Tesouraria e Produtos José Berenguer
BBA - 2002 VP - Atacado
João Roberto Teixeira Dresdner - 2002
VP – Varejo Michiel Kerbert ABN AMRO - 1983
VP – Finanças Pedro Paulo Longuini
Citibank - 1996
VP – Operações José Luiz Majolo ING Bank - 1998
Administração de Ativos Luiz Eduardo Maia Banco Sul América
-1997
Auditoria Chris Power Deloitte T. Tohmatsu
-1994
Comercial Wagner Ferrari ABN AMRO - 1983
Produtos & Serviços Celso Antunes Banco real - 1975
Cartões de Crédito/Imóveis Luis Félix C. Neto ABN AMRO - 1988
Segmentação de Clientes José Carlos Abreu
Sudameris - 2000
Canais & Inovação Edson Fregni ABN AMRO - 1997
Real Seguros Meurício Accioly Seguradora Roma
-1995
Processos e Projetos José Roberto Pitta
Sudameris - 1994
Serviços & Operações Márcio Aurélio Nóbrega
Banco Real - 1982
TI Carlos Eduardo
Fonseca Itautec - 1999
Administração de Risco Renato Pasqualin BankBoston - 1999
Educação e Desenv. Sustentável Maria Luiza Pinto ABN AMRO - 1995
Planejamento Marcos Matioli ABN AMRO - 1987
RH Lilian Guimarães Origin Brasil - 2000
Aymoré Financiamento Enilson Souza ABN AMRO - 1985
Marketing Fernando Martins Banco Real - 1992 Divisão
Nome
Última Posição – Ano de Início no ABN, Real
ou Sudameris
Presidente Fábio C. Barbosa
LTCB - 1995
VP – Tesouraria e Produtos José Berenguer
BBA - 2002 VP - Atacado
João Roberto Teixeira Dresdner - 2002
VP – Varejo Michiel Kerbert ABN AMRO - 1983
VP – Finanças Pedro Paulo Longuini
Citibank - 1996
VP – Operações José Luiz Majolo ING Bank - 1998
Administração de Ativos Luiz Eduardo Maia Banco Sul América
-1997
Auditoria Chris Power Deloitte T. Tohmatsu
-1994
Comercial Wagner Ferrari ABN AMRO - 1983
Produtos & Serviços Celso Antunes Banco real - 1975
Cartões de Crédito/Imóveis Luis Félix C. Neto ABN AMRO - 1988
Segmentação de Clientes José Carlos Abreu
Sudameris - 2000
Canais & Inovação Edson Fregni ABN AMRO - 1997
Real Seguros Meurício Accioly Seguradora Roma
-1995
Processos e Projetos José Roberto Pitta
Sudameris - 1994
Serviços & Operações Márcio Aurélio Nóbrega
Banco Real - 1982
TI Carlos Eduardo
Fonseca Itautec - 1999
Administração de Risco Renato Pasqualin BankBoston - 1999
Educação e Desenv. Sustentável Maria Luiza Pinto ABN AMRO - 1995
Planejamento Marcos Matioli ABN AMRO - 1987
RH Lilian Guimarães Origin Brasil - 2000
Aymoré Financiamento Enilson Souza ABN AMRO - 1985
Marketing Fernando Martins Banco Real - 1992 Divisão
Nome
Última Posição – Ano de Início no ABN, Real
ou Sudameris
Fonte: Divisão de Recursos Humanos do ABN AMRO Real.
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2014 to J
Anexo 6 Exemplos dos Principais Projetos e Instituições Subsidiados pelo ABN AMRO REAL
Fundações e Institutos Mantidos pelo ABN AMRO REAL
Instituto Escola Brasil Voluntários do ABN AMRO REAL adotaram escolas públicas, levantando fundos e encorajando esportes e atividades culturais
Instituto Cultural Bandepe Divulga a cultura do estado do Pernambuco através de mostras culturais do nordeste brasileiro e parcerias com cidadãos
Fundações e Institutos Subsidiados pelo ABN AMRO REAL
ADD – Associação Desportiva para Deficientes Oferece oportunidades para deficientes físicos Alfabetização Solidária Patrocina a erradicação do analfabetismo no Brasil Associação Viva o Centro Revitaliza o centro velho de São Paulo através de
melhorias urbanas, culturais, funcionais, sociais e econômicas
Care Brasil Auxilia as comunidades mais pobres do mundo a resolver seus principais problemas
ONG Casa de Cora Coralina Restauração do museu Casa de Cora Coralina, parte da herança histórica da cidade de Goiânia
Catedral da Sé Restauração da Catedral da Sé, a maior igreja da cidade de São Paulo e um marco cultural
CEERT Patrocina o Prêmio Educar para Igualdade Social – Experimentos para melhorar a igualdade racial e ética no ambiente escolar
Cidade Escola Aprendiz Desenvolve projetos de revitalização
Fundação Dom Cabral Patrocina o novo campus da Fundação Dom Cabral Fundação Mário Covas Melhora a cidadania e métodos inovadores de
administração pública Instituto Brasil Voluntário Estimula projetos voluntários
Programa McDia Feliz Doa cupons a todos os empregados, que por sua vez são passados a instituições que tratam crianças com câncer
Instituto São Paulo Contra a Violência Desenvolve projetos para reduzir a violência em São Paulo
Programa Banco na Escola Melhora a administração de escolas públicas envolvendo a comunidade no processo Universidade Solidária Desenvolve projetos sociais em universidades e
comunidades pobres
Projeto Autonomia Fiat Patrocina 2 simuladores usados para avaliar as limitações de deficientes físicos, permitindo a identificação de ajustes a serem feitos nos carros
Anexo 7 Os Princípios do Equador16
Somente concederemos empréstimos a projetos de acordo com as seguintes circunstâncias:
1. Classificamos o risco do projeto de acordo com diretrizes internas baseadas nos critérios de seleção ambiental e social do IFC e de acordo com esses princípios.
2. Para todos os projetos de Categoria A e B, o tomador completou uma Avaliação Ambiental (AA), cuja preparação é consistente com o resultado de nosso processo de categorização e atendendo aos itens sociais e ambientais identificados durante o processo de caracterização.
3. No contexto do negócio do projeto, na medida do aplicável, a AA verificou: a. Avaliação das condições básicas sociais e ambientais
b. Exigências vindas de leis e regulamentos do país, tratados e acordos internacionais aplicáveis
c. Desenvolvimento sustentável e uso de recursos naturais renováveis
d. Proteção da saúde humana, propriedades culturais e biodiversidade, incluindo espécies ameaçadas e ecossistemas sensíveis
e. Uso de substâncias perigosas f. Grandes perigos
g. Segurança e saúde ocupacional
h. Prevenção de incêndios e segurança de vida i. Impactos socioeconômicos
j. Aquisição e uso das terras
k. Reassentamento involuntário de pessoas l. Impactos sobre comunidades nativas
m. Impactos cumulativos de projetos existentes, do projeto proposto e de futuros projetos n. Participação das partes afetadas no desenho, revisão e implementação do projeto o. Consideração de alternativas ambientais e socialmente viáveis
p. Produção, transporte e uso eficiente de energia
q. Prevenção de poluição e minimização de esgotos, controles de poluição (afluentes líquidos e emissão de gases) e administração de lixo sólido e químico
4. Para todos os projetos de Categoria A e considerados apropriados para a Categoria B, o tomador do empréstimo ou um especialista preparou um Plano de Administração Ambiental (PAA) baseado nas conclusões do AA. O PAA deve observar mitigações, planos de ação, monitoramento, administração de riscos e cronogramas.
5. Para todos os projetos de Categoria A e considerados apropriados para a Categoria B, estaremos satisfeitos se o tomador do empréstimo ou um especialista consultou, de maneira estruturada e culturalmente adequada, os grupos afetados pelo projeto, incluindo grupos nativos e ONGs locais. A AA, ou um resumo da mesma, foi disponibilizado ao público por um período mínimo de tempo no idioma local e de forma culturalmente apropriada. A AA e o PAA considerarão essas consultas e, para projetos de Categoria A, estarão sujeitos à avaliação de um especialista independente.
6. O tomador do empréstimo se comprometeu a:
a. Seguir o PAA durante a construção e operação do projeto.
b. Fornecer relatórios regulares, preparados por uma equipe interna ou por especialistas, seguindo o PAA e
c. Onde aplicável, desativar as instalações de acordo com um Plano de Desativação.
7. Na medida do necessário, os cedentes apontaram um especialista ambiental independente para fornecer serviços adicionais de monitoração e acompanhamento.
8. Nas circunstâncias onde um tomador de empréstimo não atendeu aos requisitos ambientais e sociais, de forma que qualquer financiamento se encontraria inadimplente, nós auxiliaremos o tomador em seus esforços para buscar solução para enquadrá-lo de volta a seus requisitos.
Anexo 8 Perfil dos Empregados do ABN Amro Real
% do Total de Empregados % do Total de Posições
Gerenciais Executivas
% do Total de Posições Gerenciais
2001 2002 2001 2002 2001 2002
Mulher, asiática 0,98 1,03 0 0 0,26 0,34
Mulher, caucasiana 44,33 44,61 10 9,17 19,74 21,06
Mulher, indígena 0,09 0,08 0 0 0 0
Mulher, afro clara 4,22 4,32 0 0 0,78 1,09
Mulher, afro escura 0,37 0,36 0 0 0 0
Homem, asiático 0,83 0,86 3,64 2,5 0,43 0,76
Homem, caucasiano 43,52 43,12 85,45 88,33 74,14 71,81
Homem, indígena 0,07 0,06 0,91 0 0 0
Homem, afro claro 4,99 4,96 0 0 4,57 4,87
Homem, afro escuro 0,60 0,60 0 0 0,09 0,08
Deficiente 0,12 0,13 0 0 0,09 0,08
Mais de 45 anos 10,80 10,94 37,27 46,67 33,45 30,96
Fonte: ABN Amro Real, Valores Humanos e Econômicos, Juntos, 3 de abril de 2005.
Dados da População Brasileira
Total Quantidade % do Total
169.872.856 100
Distribuição étnica
Caucasiano 91.298.042 53,74
Asiático 761.583 0,45
Indígena 734.127 0,43
Afro-brasileiro Escuro 10.554.336 6,21
Afro-brasileiro Claro 65.318.092 38,45
Distribuição por sexo
Homens 83.602.317 49,21
Mulheres 86.270.539 50,79
Deficientes
Deficientes 24.600.256 14,48
Fonte: ABN Amro Real, Valores Humanos e Econômicos, Juntos e IBGE, “Censo Demográfico 2002”, disponível em
Anexo 9 Demonstrações Financeiras do ABN Amro Real (em dezembro dos respectivos anos - em milhões de Reais)
2000 2001 2002 2003 2004
Total de ativos 27.514 31.811 36.952 55.417 61.628
Total de depósitos 8.425 9.457 15.770 26.731 32.323
Carteira de empréstimos 11.701 14.065 17.359 26.965 29.476
Provisões 605 975 978 1.714 1.419
Patrimônio líquido 2.939 3.762 4.729 6.658 7.776
Receita de juros líquida 3.159 3.878 5.122 6.491 6.891
Receita de taxas 835 953 1.093 1.561 1.932
Total de receitas 3.995 4.831 6.214 8.053 8.823
Despesas com provisões (272) (731) (638) (1.217) (1.029)
Despesas com pessoal (1.251) (1.278) (1.655) (2.037) (2.298)
Despesas administrativas (1.521) (1.683) (1.841) (2.210) (2.661)
Seguros 68 87 21 157 208
Despesas Fiscais (263) (306) (442) (563) (698)
Subsidiárias 9 31 23 (4) 38
Outras receitas operacionais 637 584 498 404 544
Outras despesas operacionais (603) (771) (1.063) (1.004) (1.025)
Resultado não-operacional (1) (6) 55 (38) 12
LAIR e participação nos lucros 799 757 1.173 1.539 1.914
Impostos (78) 142 155 (217) (436)
Part. dos func. nos lucros (72) (115) (120) (175) (198)
Resultado extraordinário - - - (10) (43)
Lucro líquido 649 784 1.208 1.137 1.237
Rec. Líq. Juros/Emp. Médios 27,0% 27,6% 29,5% 24,1% 23,4%
Rec. Líq. Juros/Emprést. n/a 30,1% 32,6% 29,3% 24,4%
Provisões/Cart. Emprést. 5,2% 6,9% 5,6% 6,4% 4,8%
Desp. Provisões/Cart. Emp. 2,3% 5,2% 3,7% 4,5% 3,5%
Rec. Taxas/Desp. Pessoal, Adm. e Part. nos lucros
29,4% 31,0% 30,2% 35,3% 37,5%
Rec. Taxas/Desp. Pessoal e Part. nos lucros
63,2% 68,4% 61,5% 70,6% 77,4%
ROE (anualizado) 22,1% 20,8% 25,5% 17,1% 15,9%
ROA (anualizado) 2,4% 2,5% 3,3% 2,1% 2,0%
Taxa de Eficiência 69,4% 65,0% 63,8% 58,1% 60,3%
