Escolas de Estratégia

ESCOLAS DE ESTRATÉGIA

Nidia Maria de Avila Furiati

RESUMO

No livro Safári Estratégico, MINTZBERG et al. (2002) apresenta dez escolas

para orientar a ação no nível estratégico das organizações. O presente

artigo resume interpreta os conteúdos abordados nessas Escolas, relatando

as suas bases conceituais e sistematizando-as em dois eixos temáticos: 1)

escolas que consideram estratégia como relacionamento da organização

com o ambiente e 2) escolas que focam a estratégia na atuação das

pessoas.

Palavras-Chave:

Estratégia; Estratégia - conceitos, Os 5 “Ps” da

estratégia, Estratégia empresarial, Escolas de estratégia, Ambiente

empresarial, Estratégia – gestão de pessoas.

Nidia Maria de Avila Furiati

Professora Doutora em Sociologia pela Universidade de Brasília; Mestre em

Administração; Especialização em Educação à Distância, Gestão Governamental e

Finanças. Atualmente professora e coordenadora do curso de Administração das

Faculdades Integradas do Planalto Central (FACIPLAC).

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intzberg (1987) postulou cinco conceitos principais (cinco “Ps”), pelos quais poderíamos compreender Estratégia, a saber: Plan;, Ploy, Pattern, Position e Perspective. Na tradução desses conceitos para o idioma português, foi utilizada uma palavras, que não se inicia pela letra “P,” mas que mais se aproximou das ideias embutidas no conceito de “Ploy”. Logo, os cinco “Ps” são: Plano; Manobra (Jogo); Padrão; Posição e Perspectiva.

Posteriormente, Mintzberg et al. (2002) explicitou a ação estratégica em dez Escolas, que podem ser sistematizadas pelos cinco “Ps”. É óbvio que a Escola do Planejamento assuma “estratégia como plano” e que a Escola do Posicionamento assuma “estratégia como posição”. Entretanto, devido às inter-relações entre os conceitos dos cinco “Ps”, pode-se inferir que a Escola do Posicionamento possa também ser enquadrada também no “P” de “planejamento” visto que utiliza processo deliberado, formal e prescritivo na análise de determinado setor econômico.

Nesse artigo, oferecemos uma tipologia mais abrangente para “enquadrar” as Escolas de

Mintzbeg et al.(2002), considerando apenas dois eixos sistematizadores: a) escolas, para as quais o agir estratégico está na relação da organização com o ambiente e b) escolas para as quais, a estratégia se centra nas pessoas. Na sistematização proposta, vamos enfatizar as Escolas de Estratégias mais utilizadas pelas organizações.

Estratégia focada na análise da relação entre a empresa e o seu ambiente

Para a Escola do Design, cabe ao estrategista (executivo principal) a formulação da estratégia, tendo como objetivo principal ADEQUAR o Ambiente Interno ao Ambiente Externo e, portanto, os Pontos Fracos e Fortes às Oportunidades e Ameaças (MINTZBERG et al, 2002). Nessa Escola, se utiliza a análise SWOT (Strengths; Weaknesses, Opportunities e Threats), cuja concepção remonta ao pensamento de Kenneth Andrews (1971), autor de um dos primeiros livros sobre estratégia: The Concept of Corporate Strategy. Esse livro foi adotado até a década de 70, no curso Política de Negócios, ministrado na Harvard Business School (HBS),

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que foi tido, na época, como o curso que mais se aproximava de um curso de estratégia (KIECHEL III, 2011).

Em decorrência dos estudos da Teoria dos Sistemas e Teoria da Contingência, na Escola do Design, a gestão que até então, se voltava para si própria, passa enfatizar o ambiente externo visto como um monobloco.

A estratégia, embora deliberada, não é formalizada em documentos, mas considerada uma concepção e, portanto portadora de elementos criativos. O animal metafórico, identificado por Mintzberg et al. para essa Escola é a aranha, em razão de o processo de formulação estratégica ser centralizado e autoritário; sendo privilégio de poucos “pensar a organização”, enquanto aos outros cabe implementá-la (concebe-se e depois implementa-se).

Logo, é pressuposto a máxima de Chandler (1962): “a estrutura segue a estratégia” e toda a modelagem estrutural das organizações decorre da estratégia, ou melhor, dizendo, a estrutura organizacional é criada e desenvolvida para implementar a estratégia. Espera-se, portanto, que o executivo principal aperte o botão

e a máquina organizacional comece a implementar a estratégia escolhida, a perspectiva do executivo principal e dos seletos assessores.

A Segunda Guerra Mundial proporcionou ímpeto tanto para o planejamento, quanto para criação de novas ferramentas que poderiam operacionalizá-lo, visto que a produção industrial foi redirecionada para a produção bélica. Surgiu assim a disciplina “pesquisa operacional”, bem como diversas técnicas analíticas para se elaborar um plano estratégico (GHEMAWAT,2000).

Nesse contexto, na Escola do Planejamento o ambiente externo é multifacetado em vários segmentos, tais como demográfico, econômico, político, legal, sociocultural; passando a ser denominado de Macro-Ambiente ou Ambiente Geral. Postula-se, que para uma organização ser estratégica, deve se conectar com esses diversos universos e pensar em longo prazo.

Nessa Escola, a gestão necessita “planejar estrategicamente” a atuação empresarial, por meio de processo deliberado e formal, e documentada em Plano de Ação. Para Mintzberg et al. (2002), a palavra-chave da Escola de Planejamento é PREVER e o animal

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metafórico é o esquilo, sendo mais importante programar do que formular de forma criativa.

No âmbito das empresas, Ansoff (1990, 1993), PhD em Matemática, é considerado autor de referência da Escola do Planejamento. Entretanto, as ideias desse autor não tiveram grande projeção, visto que eram bem mais analíticas do que o conceito de adequação dos recursos organizacionais às oportunidades ambientais, caro à Escola do Design e adotado pelos docentes de Harvard (incluindo Andrews). Embora esses docentes tenham permitido o uso da Matriz SWOT nos cursos que ministravam, até porque ajudaram a desenvolvê-la, não acreditavam que fosse possível desenvolver construtos conceituais que pudessem ser aplicados na análise dos negócios. Logo, a perspectiva de Ansoff (1990; 1993) era muito esquemática para esses docentes, que ministravam aulas, pautadas em “estudos de casos”, cujas soluções estariam na concepção criativa da estratégia. O mesmo raciocínio se aplica ao trabalho Ackoff (1970).

Recentemente, nas organizações de grande porte, o planejamento estratégico é formal, periódico, deliberativo e prescritivo, sendo desdobrado em Estratégia Corporativa (estabelecida pelo presidente e diretores);

Estratégia Negocial (planejada pelos gestores das unidades estratégicas de negócios ou UENs); Estratégia Funcional (planejada pelos gestores das áreas funcionais, tais como Finanças, Gestão de Pessoas, Marketing, etc); Planejamento Tático e Planejamento Operacional. A estratégia corporativa se refere à estratégia geral de empresas diversificação, ou seja, que tenham segmentado o negócio principal (core business), conceito moldado por três eixos: função necessidade; grupos de clientes (mercado) e competências. As estratégias negociais se referem às estratégias específicas dos segmentos do negócio principal. Neste ponto, não vamos nos referir à constituição de conglomerados, que guarda outra lógica.

Logo, o gestor da Escola de Planejamento trabalha com análises dos vários segmentos do Macroambiente, elaboradas por especialistas. Aqui estratégia significa planejar ações a serem realizadas em futuro de médio e longo prazo (5 a 10 anos), formalizadas em Plano (documento) e decorrentes de processo de planejamento integrado (estratégico; tático e operacional).

A Escola do Posicionamento teve como predecessores os ensinamentos de militares teóricos como Clausewitz (2001), a milenar “arte da guerra” de Tzu (1988) e a matriz de

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crescimento-participação no mercado da BCG (Boston Consulting Group). É uma Escola que tem, portanto, suas origens na definição de estratégia como arte militar de planejar e executar movimentos e operações, visando alcançar ou manter posições bélicas favoráveis.

Segundo Mintzberg et al (2002), a palavra-chave dessa Escola é ANALISAR e o animal metafórico é o búfalo. Nessa perspectiva, o “cálculo” da ação estratégica também é processo deliberado e formalizado, no qual os fatos e, portanto, informações assumem grande significado, sendo cruciais as atividades de Inteligência Competitiva, visto que se entende que o ambiente externo é estruturado e previsível. O grande expoente da Escola do Posicionamento é Michael Porter (1986; 1990), que redirecionou o curso de Política de Negócios de Harvard, pelo desenvolvimento de ferramentas analíticas, as quais passaram a ser aplicadas por consultores, docentes e profissionais de negócios em todo o mundo.

Porter (1986) refinou mais o conceito de ambiente externo, passando a enfatizar o Ambiente Industrial (Setor Econômico ou Ambiente Operacional). Uma indústria ou setor

econômico se constitui de empresas que fabricam produtos similares ou substitutos próximos, como por exemplo: o setor financeiro; o setor de construções, o setor automobilístico etc. As empresas de um setor específico se influenciam reciprocamente; gerando efeito mais direto umas sobre as outras. Logo, na Escola do Posicionamento, a ênfase se desloca para análise do ambiente onde realmente a empresa opera, ou seja, para os setores econômicos.

A alma da estratégia, segundo Porter (1986) é se posicionar de forma competitiva no setor econômico. Para tanto, Porter (1986) identificou cinco fatores essenciais atuantes em dado setor econômico: clientes ou consumidores; concorrentes; fornecedores; novos entrantes (concorrentes provenientes de outros setores); produtos substitutos (os que podem substituir os produtos-serviços de uma empresa em determinada indústria). Esses fatores são conhecidos como as Cinco Forças de Porter ou o Modelo de Cinco Forças.

O ambiente externo passa, portanto, a ser constituído pelo Macro-Ambiente: segmentos ambientais (economia, leis, cultura, demografia, etc) e pelo Setor Econômico, regulado pelas cinco

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forças: concorrentes, clientes, fornecedores, produtos substitutos e novos entrantes).

Os fornecedores podem influenciar um setor, visto que podem deter poder de negociação e até elevarem o nível de preços ou reduzirem a qualidade dos bens e serviços fornecidos, afetando negativamente a sua rentabilidade.

Os compradores, por sua vez, exercem pressão sobre o setor, ao forçarem a redução dos preços; ao exigirem melhor qualidade e ao instigarem os concorrentes uns contra os outros. Os concorrentes existentes alteram a estrutura industrial ao competirem por uma posição mais privilegiada no mercado. O grau de rivalidade da concorrência existente está diretamente relacionado com a quantidade de concorrentes; com custos fixos ou de armazenamento altos; com barreiras de saída elevadas e com a ausência de diferenciação ou custos de mudança.

Os concorrentes potenciais (novos entrantes) modificam a estrutura industrial porque, ao tentarem entrar no mercado, podem forçar a redução dos preços ou o aumento dos custos dos participantes. Para Porter (1986), a ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada existentes ou à reação que o novo concorrente pode esperar dos concorrentes

estabelecidos.” Barreiras altas implicam intensa retaliação por parte desses concorrentes.

Os produtos substitutos influenciam a indústria, visto que oferecem alternativa de preço-desempenho capaz de afetar o nível de lucratividade das empresas participantes.

Para Porter (1990), ao lidar com cinco forças competitivas, uma empresa pode escolher basicamente entre três posições planejadas, denominadas estratégias genéricas: estratégia de liderança em baixo custo (já adotada na curva de experiência criada pela BCG), estratégia de diferenciação do produto ou serviço (tornando sua oferta tão distintiva que se poderia cobrar mais) ou a estratégia de enfoque (pela especialização em determinado nicho de mercado).

Logo, uma empresa que “fica em cima do muro” e não consegue escolher uma dessas três direções, encontra-se em situação estratégica precária e terá certamente baixa lucratividade, visto que ou perderá clientes de alto volume, em busca do melhor preço (visto que terá participação de mercado suficiente para continuar reduzindo preços) ou perderá os clientes que proporcionam altas margens de lucro e que são assediados pelos concorrentes (dispostos a

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investir na oferta de produtos com maior valor agregado).

Ao adotar a Estratégia de Liderança em Custo, a empresa objetiva minimizar seus custos, seja pelo aumento substancial da escala de produção, pelo forte controle de custos e despesas gerais ou mesmo pela redução de custos em áreas específicas, como pesquisa e desenvolvimento; força de vendas, publicidade. Mas ao adotar Estratégia de Diferenciação, o objetivo é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria. Assim, as fontes de diferenciação podem ser a marca, a tecnologia empregada, os serviços personalizados, a rede de fornecedores.

Com a Estratégia de Enfoque, a empresa opta por atuar em segmento específico de clientes ou em determinado mercado geográfico. Entretanto, PORTER (1990) aconselha a escolha entre as duas primeiras estratégias genéricas: Custo e Diferenciação, argumentando que a Estratégia de Enfoque deve ser utilizada em casos bem específicos.

A estratégia é uma corrida para se criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto de atividades integradas, o qual Porter denominou Cadeia de Valor (ver Figua 1). Agregar valor a um produto ou serviço, portanto, implica executar uma ou mais atividades (primárias e/ou de apoio) a custo menor ou de forma melhor que os concorrentes. Logo, o gerenciamento de atividades distintas no processo produtivo em prol da criação de valor de uma empresa gera a Vantagem Competitiva em Custos ou em Diferenciação.

Com o conceito de Cadeia de Valor, Porter passa da primeira fase da estratégia, relacionada com o posicionamento, para a segunda, focada nos processos e alinha-se com o movimento da Qualidade, que decolou na década de 1980, quando empresas norte-americanas foram suplantadas pelas concorrentes japonesas. Nesse artigo, não vamos nos deter na Escola Ambiental, que realçou a importância de se levar em conta das mudanças do ambiente. O ambiente configurado por conjunto de forças, segundo essa Escola, seria o agente central no processo de geração da estratégia.

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Figura 1 - A cadeia de valor.

Fonte: PORTER (1990)

ESTRATÉGIA CENTRADA NAS PESSOAS A escola que veio contrapor a força da

Escola do Posicionamento foi Escola do Aprendizado, pressupondo que estratégia é APRENDER e, portanto, é mais estratégica a organização que desenvolve ambiente propício à aprendizagem. Essa Escola foca, portanto, o lado interno das empresas e a atuação das pessoas, sendo simbolizada, metaforicamente, por Mintzberg et al. (2002) pelo macaco. Logo, nessa abordagem, estratégia é processo emergente e não eminentemente deliberado, visto que o mundo é complexo e incerto.

Não há planos ou documentos formalizados (como também não há na Escola do Design), mas também não há articulação formal, racional e linear das ações no processo de planejamento (como existem na Escola do Planejamento e na Escola do Posicionamento).

Uma das primeiras críticas ao modelo decisório racional, assumido nas ferramentas analíticas, foi desenvolvida por Herbert Simon (1972), ao preconizar que as pessoas não contam com informações perfeitas e agem com racionalidade limitada (bounded rationality), procurando a decisão mais satisfatória, devido,

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inclusive, à incapacidade da mente humana de eliminar aspectos psicológicos, operando em um ambiente subjetivo. O indivíduo, ao decidir, não só desconhece todas as possíveis alternativas para resolver certo problema, como também ignora as consequências totais de sua escolha. Além disso,

o julgamento de valor1, inserido no processo decisório, pode desempenhar a função que deveria ser atribuída a elementos fatuais.

QUADRO 1 – Tipos de Processo Decisório

Mudanças Incrementais Grandes Mudanças

Alta Compreensão

Decisões diárias da máquina governamental, mas que ainda carregam informação e compreensão limitadas, não formuladas nos níveis mais elevados do governo, mas por especialistas ou profissionais em um campo de ação, por exemplo, por um administrador público. Os métodos sinóticos (que se baseiam em noções fundamentais de racionalidade e procedimento científico) são restritos a este tipo de decisão.

Decisões com possibilidade insignificante de ocorrer, só podendo ocorrer em sociedades filosóficas. Característica das decisões revolucionárias. Método analítico: nenhum

Baixa Compreensão

Decisões típicas da vida política comum, que ocorrem em virtude de movimento pequenos e incrementais, os quais mais se afastam dos males conhecidos do que se movem em direção a um objetivo almejado e relativamente estável. Surgem sem acordo sobre quais objetivos a serem atingidos e nem são tomadas com a compreensão das conseqüências.

Decisões tomadas nos níveis mais altos do governo, cegas e imprevisíveis, não sendo claramente o contexto de políticas comuns.

Fonte: adaptado de Brakbrooke&Lindblon (1972). Outra teoria precursora da Escola do

Aprendizado foi a Teoria Incrementalista de

Braybrooke e Lindblon (1972). Para os autores, a descrição formulação estratégica em etapas

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constitui esquematização teórica, visto que nem sempre se observa, na prática, uma sequencia ordenada desses estágios. Os autores descreveram quatro tipos de processo decisórios envolvidos na produção de políticas2, apresentados no Quadro 1 e consideraram que decisões estratégicas estariam no quadrante delimitado pela “baixa compreensão” e “mudanças incrementais”.

Alta Compreensão Decisões diárias da máquina governamental, mas que ainda carregam informação e compreensão limitadas, não formuladas nos níveis mais elevados do governo, mas por especialistas ou profissionais em um campo de ação, por exemplo, por um administrador público. Os métodos sinóticos (que se baseiam em noções fundamentais de racionalidade e procedimento científico) são restritos a este tipo de decisão. Decisões com possibilidade insignificante de ocorrer, só podendo ocorrer em sociedades filosóficas. Característica das decisões revolucionárias. Método analítico: nenhum

Baixa Compreensão Decisões típicas da vida política comum, que ocorrem em virtude de movimento pequenos e incrementais, os quais mais se afastam dos males conhecidos do que se movem em direção a um objetivo almejado e relativamente estável. Surgem sem acordo sobre

quais objetivos a serem atingidos e nem são tomadas com a compreensão das conseqüências.

Decisões tomadas nos níveis mais altos do governo, cegas e imprevisíveis, não sendo claramente o contexto de políticas comuns.

Brakebrooke & Lindblon (1972) denominaram esse modelo de tomada de decisão de Incrementalismo Disjunto3, considerando que as ações envolvidas na formulação de políticas se tornam desarticuladas, no contexto do sistema democrático pluralista, no qual o processo decisório apresenta-se de forma interativa e fragmentada, levando a mudanças gradativas e não estruturais, que impedem mudanças substanciais em curto e médio prazo, devido a capacidades intelectuais limitadas do homem; à natureza complexa dos problemas políticos; a escassez ou inadequação das informações e ao custo das análises, resultando assim que: a) todas as políticas decorrem de ajustamentos incrementais; b) as políticas são influenciadas pelos interesses de participantes; c) a conexão entre decisões e razões que as justifiquem são obscuras.

Embora o conceito de Incrementalismo Disjunto tenha se originado no contexto de decisões políticas, o mesmo processo ocorre nas empresas, segundo a Escola do Aprendizado,

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visto que a estratégia surge em qualquer lugar, a qualquer momento e de modo desarticulado, tal como se desenvolvem as ervas daninhas. A experimentação e erro fazem parte da formulação estratégica e o ambiente externo é tido como complexo e imprevisível, sendo necessário lançar mão do aprendizado coletivo e da criatividade das pessoas. Nessa Escola, a estrutura não segue a estratégia; mas deve ser construída ou operacionalizada para implementá-la.

Não se chega ao sucesso na primeira tentativa; o processo é gradativo e emergente (vai surgindo no caminho) e, portanto, flexível. Um exemplo dessa estratégia, citado por Mintzberg et al (2002) foi a estratégia da Honda, quando entrou no mercado americano. O que fora planejado não ocorreu, a estratégia formulada foi construída pelo aprendizado dos japoneses no novo ambiente e de fatos circunstanciais ocorridos, para os quais os gestores foram obrigados a adaptar e criar novos padrões de ação empresarial no decorrer da competição.

A Teoria do Caos também contribuiu para o desenvolvimento da perspectiva do Aprendizado. O conceito de caos não significa desordem absoluta ou perda completa de um padrão, mas assume que sistemas, guiados por

certos tipos de leis, são capazes de se comportarem de modo aleatório, sendo completamente imprevisíveis no longo prazo. Este comportamento aleatório também apresenta um padrão ou ordem “escondida” em nível mais geral (PAIVA, 2001).

Mas quem levou a Escola do Aprendizado ao topo do pódio foi Hamel&Prahalad (1995) com um artigo publicado, em 1989, na Harvard Business Review, “Strategic Intent”, no qual afirmavam que a maior parte das empresas ocidentais estavam perdendo para concorrentes estrangeiros (leia-se “japoneses”) porque seguiam noções equivocadas e limitadoras de estratégia.

Os autores apresentaram uma abordagem diferente da Escola do Posicionamento, se baseando no argumento de que a estratégia deve criar vantagens competitivas baseadas nas competências atuais da corporação e em sua capacidade de adquirir outras novas, Essas competências foram adjetivadas com o termo “essenciais” e definidas como um misto de conhecimentos, habilidades e tecnologias, decorrentes do aprendizado coletivo e construídas ao longo da história das organizações ou de um país, como por exemplo, a competência

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em miniatuarizar produtos do povo japonês ou de inová-los da empresa 3M.

Para Hamel&Prahalad (1995), as competências essenciais teriam as seguintes características: a) natureza corporativa (toda a organização respiraria essa competência); b) valor para o mercado (proporcionando contribuição significativa para a oferta final aos consumidores); c) inimitável (por levar pelo menos dez anos para ser construída) e d) acesso potencial a ampla variedade de mercados (e portanto a diferentes setores econômicos).

Logo, a Escola do Aprendizado nasceu do entendimento que nossa racionalidade é limitada ao tomar decisões; que o mundo é complexo; que a formulação estratégica é incremental, emergente e construída pelo aprendizado coletivo, de forma aleatória, formatando um “padrão” de ação, pela conquista gradativa de espaço, até se tornar uma estratégia compartilhada pelos agentes principais no processo em dado momento..

A Escola do Aprendizado possui pontos comuns com a Escola do Poder, visto que até a própria teoria do Incrementalismo Disjunto ou Desarticulado nasceu no universo político. É simbolizada por Mintzberg et al (2002), pelo

leão também considera a formulação estratégica como incremental, emergente e formulada por diversos atores, os quais constroem uma Dinâmica Política, de forma também aleatória e para tanto é necessário muita negociação; colaboração, cooptação, ações que dependem das pessoas e de barganha.

Um dos modelos que procura explicar a Dinâmica Política é Garbage Can, modelo proposto por March et al. (1972), que assume a complexidade do processo decisório político, caracterizado como caótico e frequentemente “irracional”, sendo produzido a partir de quatro fluxos relevantes que permeiam a organização: a) Problemas; b) Soluções potenciais; c) Participantes e d) Oportunidades de Escolha.

Garbage Can pode ser traduzido como Lata de Depósito (Lixo), para designar a organização em que ideias, atores processos, soluções e oportunidades são reunidos em um só lugar e interagem simultaneamente, visto que as organizações são “anarquias organizadas,” operando em condições de grande incerteza e ambiguidade e os Problemas e Soluções não apresentam relação causal.

Na verdade, existem Soluções estratégicas concebidas e-ou aprendidas pelas

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pessoas, mas pode não haver oportunidades para serem implementadas (Soluções sem Problemas) e por outro lado, podem existir também Problemas sem Soluções flutuando nas organizações (ou jogados em uma lata de lixo, segundo o modelo Garbage Can).

Os participantes do processo decisório possuem diferentes experiências e valores, reconhecendo Problemas e Soluções de forma bastante heterogênea. Diversas Soluções perpassam toda organização, baseadas em novas idéias ou em respostas já conhecidas. A oportunidade de escolha é o próprio momento da decisão, quando “participantes, soluções e problemas” se combinam. Assim, a organização é vista como uma grande “lata de lixo”, na qual os participantes depositam, aleatoriamente, Soluções e Problemas. A Oportunidade de Escolha ocorre quando um Problema, uma Solução e um Participante se encontram.

Logo, a partir desse modelo decisório, os autores mostram que Soluções podem ser propostas mesmo que não existam Problemas específicos; muitas Escolhas são realizadas sem que, contudo, consigam resolver Problemas e no geral, alguns poucos problemas são resolvidos.

Um dos modelos que evoluiu, a partir do Garbage Can, para compreender a estratégia política foi o Modelo de Múltiplos Fluxos ou Múltiplas Correntes, publicado por Kingdon (2003), que estudou o processo de construção da agenda governamental, identificando atores visíveis; os quais exercem maior influência na agenda governamental e recebe considerável atenção da imprensa e atores invisíveis, constituintes de comunidades que geram as ideias. Essa abordagem atribuiu, portanto, papel importante às ideias e interpretações dos argumentos na formulação das políticas (e, portanto ao conhecimento), consideradas, por Kingdon (2003), mais importantes na escolha da alternativa do que, por exemplo, a influência de grupos de pressão. O autor estabeleceu três fluxos para a formulação de uma estratégia política.

O primeiro fluxo: Problemas, para Kingdon (2003) é, na verdade, uma Condição ou uma situação social percebida, mas que não gera necessariamente ação em contrapartida, só sendo reconhecida como Problema, quando os formuladores de estratégia acreditar que devam fazer algo a respeito, sinalização esta propiciada por indicadores e eventos (tais como uma greve).

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O segundo fluxo: Soluções ou Alternativas Políticas dizem respeito a ideias geradas em comunidades políticas, que flutuam num “caldo primordial de políticas”, no qual algumas sobrevivem, outras se confrontam ou se combinam e algumas são descartadas, sobrevivendo às viáveis do ponto de vista técnico ou com custos toleráveis, bem como aquelas que contam com mais aceitação. A difusão ocorre, basicamente, por meio de processo persuasão, no qual ocorre o “amaciamento” das idéias (soften up), de forma a construir progressivamente a aceitação.

O terceiro fluxo: Dinâmica Política, diferentemente do fluxo “Soluções”, não é construída pelo consenso, por meio de persuasão e difusão das idéias, mas pela formação de coalizões, a partir da barganha e negociação política, exercendo influência na formulação estratégica. Embora os fluxos sejam independentes, se conectam antes de momentos críticos, nos quais os empreendedores de políticas estabelecem ligação entre os fluxos, aproveitando o que Kingdon (2003) denominou de abertura da Janela de Oportunidade. Essa “abertura da janela” é de caráter transitório, ocorrendo, sobretudo, devido aos fluxos Problema e Dinâmica Política. Nesse contexto, agir estrategicamente significa

não cair em armadilhas, não trocar os pés pelas mãos, negociar, ter conversas decisivas, ser autoritário quando se deve ser; baixar a guarda quando se deve baixar e até se vestir e se comportar conforme os padrões da vida corporativa.

A Escola do Empreendedor, apesar de não compreender o ambiente como complexo, também se centra na atuação do empreendedor, ou melhor dizendo na sua “visão,” que não é planejada, mas orienta a ação estratégica de forma intuitiva, audaciosa e perspicaz.

Nessa Escola, a palavra-chave é ANTEVER e o animal metafórico o lobo. Os empreendedores imaginam o futuro ou o descobrem antes dos outros. Não se sabe como isto acontece; mas aprendemos com eles que a Visão de Futuro possibilita o sucesso, visto que a primeira lição do pensamento estratégico é realizar ações que são importantes e não urgentes. A estratégia nessa Escola não decorre de processo coletivo de aprendizagem, está, portanto na “cabeça do chefe” e se por algum motivo, essa pessoa desaparece ou se afasta do comando da empresa, por falecimento ou doença, a empresa fica acéfala e à deriva. O empreendedor geralmente se considera autoridade máxima e não

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gosta de ser confrontado; a única ferramenta com que conta é a sua própria Visão e a determinação homérica de concretizá-la, a custo, até mesmo, de sua vida pessoal.

Com os empreendedores, aprendemos que a Visão deve ser uma descrição vívida (e, portanto, emotiva) do que a empresa quer ser no futuro, deve ser escrita com verbos no tempo presente e trazer senso de direção. É construída pelos líderes (que devem escutar os liderados), mas não constitui formulação das massas. A Visão tem grande poder para mover organizações, equipes e até as nossas vidas e deve ser comunicada em uma frase simples, batizada de Intenção Estratégica por Hamel&Prahalad (1995).

Um das metodologias que ajudam os simples mortais a construir uma Visão é o Balanced Scorecard (ou Placar Equilibrado) idealizada por Kaplan& Norton (1197), técnica que nos orienta a pensar não só na dimensão

financeira, mas nos consumidores, na maneira como a organização aprende e nos processos de negócios.

A Escola Cognitiva também compreendeu a estratégia como processo mental a partir do que se passa nas cabeças dos líderes das organizações e portanto centra-se também nas pessoas.

A Escola Cultural entende a estratégia como resultado da própria cultura organizacional e, portanto, tal como na Escola do Aprendizado, enfatiza as pessoas e o ambiente interno. Segundo Hofstede (1991), as principais manifestações da cultura são: símbolos, heróis, rituais e valores. Essas manifestações podem ser agregadas sob o termo práticas, por serem visíveis ao observador externo. Entretanto, o significado cultural dessas manifestações é invisível ao olho de um observador externo e só adquire relevância e compreensão, quando são interpretadas pelos sujeitos que pertencem à determinada cultura.

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As Escolas do Design, Planejamento e do Posicionamento não aceitam ações que emergem do contexto, das interações sociais ou das relações de poder. Para essas Escolas a estratégia é deliberada (planejada) e formalizada em documentos ou Plano (exceto para a Escola do Design). Essas Escolas lidam com ferramentas, que tentam controlar o ambiente, que é considerado estável e previsível e, portanto, passível de ser controlado.

Aprendemos a identificar

Oportunidades e Ameaças no ambiente externo (Escola do Design) e a utilizar vários binóculos direcionados para segmentos específicos do Macro Ambiente: o binóculo da Economia, da Demografia, da Política (Escola do Planejamento).

Na Escola do Posicionamento, destaca-se o Ambiente Setorial ou Industrial. O ambiente externo, portanto, passa a ser analisado por binóculo mais potente (talvez até por telescópio) direcionado ao setor

econômico, no qual determinada empresa opera.

Essas três escolas consideram a organização como uma máquina; com comando centralizado na Escola do Design; operada por especialistas em cenários e finanças na Escola do Planejamento e por economistas na Escola do Posicionamento. Acrescentamos a elas, a Escola Ambiental, que também conceitua estratégia como o relacionamento da empresa com o seu ambiente, notadamente com o ambiente externo.

Como consequência do sucesso das estruturas conceituais analíticas desenvolvidas por Porter (1986; 1990): Modelo das Cinco Forças; Cadeia de Valor e as Estratégias Genéricas pode-se dizer que do início da década 1960 até meados da década de 1980, a estratégia empresarial se resumiu em

posicionamento competitivo, sendo a

formulação estratégica focada no ambiente. Na década de 80, a Escola do Aprendizado contrapôs à Escola do

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Posicionamento pelo desenvolvimento do conceito “Competências Essenciais” por Hamel & Prahalad (2002), centrando a estratégia nas pessoas e na capacidade de aprender.

Essa Escola possui pontos comuns com a Escola do Poder, visto que ambas

consideram a formulação estratégica

incremental, aceitam estratégias emergentes, em decorrência da complexidade do mundo, e consideram que as soluções e problemas não podem ser casualmente conectados nas decisões estratégicas.

Na verdade, as organizações se identificam mais com problemas, para os quais já têm soluções. Imagine certa empresa

de consultoria, que tenha para ofertar um leque de soluções, tais como: Gestão da Qualidade; Gestão do Atendimento, Gestão da Marca, etc. Para “vender” os seus produtos, essa empresa só necessita convencer alguma empresa que essa tem um problema para qual a Consultoria possui a solução. Esse

convencimento significa conectividade,

persuasão, interação; enfim aprendizado e dinâmica política. Logo, essas duas escolas centram a formulação estratégica nas pessoas e podem-se acrescentar outras duas escolas

que fazem o mesmo: a Escola

Empreendedora, que gira em torno da cabeça do líder e a Escola Cognitiva que compreende estratégia com modelos mentais.

Rev. Dig. Administração Brasília v. 2 n.2 jan./jun. 2012 ₃₀

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