FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO RELAÇÕES PÚBLICAS
Carina Cortines Linares Fernandes
GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES:
O CASO DA TABERNA DOS PINHEIROS
Rio de Janeiro
2014
Carina Cortines Linares Fernandes
GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES:
O CASO DA TABERNA DOS PINHEIROS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de graduação em Comunicação Social com habilitação em Relações Públicas, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Relações Públicas, concedido pelas Faculdades Integradas Hélio Alonso – FACHA, sob orientação da Professora Maria Helena Carmo dos Santos.
Rio de Janeiro
2014
CARINA CORTINES LINARES FERNANDES
GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES: O CASO DA TABERNA DOS PINHEIROS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de graduação em Comunicação Social com habilitação em Relações Públicas como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Relações Públicas, concedido pelas Faculdades Integradas Hélio Alonso – FACHA.
Aprovado em:___/___/___
BANCA EXAMINADORA
____________________________________
Profª. Ms. Maria Helena Carmo dos Santos Faculdades Integradas Hélio Alonso
____________________________________
Prof. Dr. Ricardo Benevides Faculdades Integradas Hélio Alonso
____________________________________
Prof. Ms. Anderson Ortiz
Faculdades Integradas Hélio Alonso
Dedico esse trabalho aos meus pais, Celso e
Marta, meu irmão Bruno, ao Arthur e a
Adriana e aos meus avós: os meus
fornecedores de amor, carinho, apoio e toda
dedicação.
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado saúde para enfrentar as oportunidades que tive e continuo tendo na vida.
Aos meus pais, Celso e Marta por tornarem possível esse momento da formatura e por não deixarem faltar amor nem sequer um dia.
Ao meu irmão Bruno por ter sempre cuidado da irmã mais nova com carinho e preocupação.
Ao meu avô Cortines por estar sempre por perto se preocupando.
As minhas avós que, sinto falta todos os dias, por terem sido as melhores, cada uma da sua forma.
A Adriana por ter me acolhido como filha e Fred como irmã, sem terem a obrigação.
Ao Arthur por ser meu companheiro principalmente nos momentos mais difíceis.
A minha orientadora Maria Helena, por todo o suporte cheio de preocupação e carinho.
Aos meus queridos professores que foram os maiores responsáveis por estar me formando na melhor faculdade de Relações Públicas do Rio de Janeiro.
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação
não só na faculdade, mas na vida, o meu muito obrigada.
RESUMO
O presente trabalho aborda um estudo sobre as Relações Públicas e as organizações, que precisam estar mais abertas ao tema relacionamento com seus públicos como estratégia de vantagem competitiva, para que, utilizando, para isso, a comunicação estratégica. Logo, este trabalho tem como objetivo analisar os relacionamentos organizacionais com um público estratégico em especial: os fornecedores. Com isso, foi realizado um estudo de caso em um bar e restaurante da zona norte do Rio de Janeiro, a Taberna dos Pinheiros, cujo relacionamento com os fornecedores é um ponto crucial para que a Taberna consiga entregar alimentos e bebidas com qualidade. Por meio de entrevistas realizadas com os fornecedores e com um dos donos verificou-se que o bom relacionamento entre as partes é determinante para que exista a manutenção do fornecimento. Para isso, a Taberna dos Pinheiros precisa cuidar desse relacionamento com os fornecedores, que são cada vez mais importantes, principalmente em mercados altamente competitivos.
Palavras-chave: Relações Públicas. Comunicação Estratégica.
Relacionamento. Fornecedores. Taberna dos Pinheiros.
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ... 07
CAPÍTULO 2 - RELACIONAMENTO SOB A PERSPECTIVA DAS RELAÇÕES PÚBLICAS ... 13
2.1. Organização e o estudo da comunicação estratégica ... 15
2.2. Públicos Estratégicos ... 22
2.3. Relações públicas e as estratégias de marketing de relacionamento ... 26
CAPÍTULO 3 - GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES 33 3.1. Fornecedores sob a ótica das relações públicas ... 36
3.2. Marketing de Relacionamento com fornecedores ... 39
3.3. Código de ética aplicado aos fornecedores ... 40
CAPÍTULO 4 - ESTUDO DE CASO: TABERNA DOS PINHEIROS ... 43
4.1. Histórico da empresa ... 43
4.2. Relacionamento da Taberna com os fornecedores ... 46
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 53
ANEXOS ... 56
Anexo A - Entrevista com Adriana Pinheiro, dona da Taberna dos Pinheiros 57
Anexo B – Entrevista com fornecedores ... 59
INTRODUÇÃO
Esse trabalho “Gestão de relacionamentos com fornecedores: o caso da Taberna dos Pinheiros” tem como objetivo traçar os conceitos, componentes e práticas acerca do tema relacionamento, através de dados apurados em pesquisa bibliográfica e entrevistas feitas com fornecedores e com os donos da
“Taberna dos Pinheiros”, bar e restaurante, localizado no Engenho de Dentro, Rio de Janeiro tema central do estudo de caso e comprovar a importância do relacionamento com os públicos estratégicos, dentre os quais os fornecedores nas organizações.
O relacionamento passou a ser mais citado e utilizado como objetivo estratégico nas empresas que procuram por um diferencial competitivo nessa realidade do novo consumidor. A intenção de gestão de relacionamentos teve uma crescente disseminação no mundo dos negócios, de acordo com Décio Portella
1, e nós estamos vivendo uma era de transformação que está nos levando a um verdadeiro renascimento, já que as relações entre as pessoas e organizações estão mudando devido à queda de velhos paradigmas dos séculos passados. Para ele, muitas crenças que existiam estão sendo renovadas. Essas transformações, por serem muito rápidas e de grande magnitude, exigem bastante agilidade das empresas na busca de transformações, que ocorre em dois planos: o individual e o organizacional. No plano individual, as pessoas estão passando a ter consciência do seu papel na sociedade por causa de um aumento dos meios de comunicação que levam, com mais facilidade, a informação às pessoas. Por sua vez, esse indivíduo, percebendo sua importância na sociedade e passando a conhecer seus direitos, se torna mais exigente, o que se reflete em seu relacionamento com a empresa, porque o novo consumidor passa a ser crítico e a fazer cobranças sobre a postura da empresa, o que antes não fazia.
1Professor dos MBAs da FGV. “Relacionamento nas organizações do século XXI”, publicado em 25 de
março de 2013 pela PROINNOVARE. Disponível em:
https://ces3.wordpress.com/2013/03/26/relacionamento-nas-organizacoes-do-seculo-xxi. Acesso em:
22/10/2014
O artigo do jornal O Globo, "A força do novo consumidor", também publicado em março de 2013, concorda com tais informações, e acrescenta: "O cliente tem sempre razão. O velho bordão é repetido há tempos. Mas ganhou força depois da aprovação do Código de Defesa do Consumidor" e cita que, para os especialistas, o Código, ao garantir os direitos dessa massa, passou a fortalecer a cidadania e a democracia. Paulo Arthur Goes, diretor executivo da Fundação Procon (SP), um dos especialistas citados, afirma que “o maior avanço foi da cidadania, porque o “CDC” garantiu mais equilíbrio nas relações de consumo e trouxe mais ética e transparência das empresas e, consequentemente, ao mercado.
Com o Código de Defesa do Consumidor em vigência e a população passando a conhecer melhor os seus direitos, as empresas começam a focar mais na qualidade não só do produto, mas do serviço, bem como o relacionamento e no bom atendimento aos clientes.
Voltando para Décio Portella e o plano organizacional, todas as pessoas que estão ligadas de alguma forma à empresa, seja ela dona, funcionária, fornecedora, investidora, cliente, etc. constroem complexas redes de relacionamento que podem gerar uma força sinérgica em potencial, contanto que essa pessoa possa harmonizar seus interesses e necessidades pessoais com os da organização. Para o professor, quando existe uma valorização do individuo, o grupo funciona melhor.
Pela ótica das relações públicas, Fábio França
2aponta que os públicos são o motivo da existência do relacionamento, porque são eles que fazem com que o relacionamento exista e ainda determinam as diferentes formas e os veículos da relação entre uma empresa e seus públicos em geral. De forma semelhante, Cândido Teobaldo (1980, p. 22) diz que o público representa a
“matéria-prima” de relações públicas. Ou seja, o público é o estudo principal e o material de trabalho para as relações públicas.
Mas para esse estudo, “a maior dificuldade em relações públicas é encontrar um conceito de público ao qual se possa aplicar, de maneira lógica,
2 Artigo “Conceituação lógica de públicos em RP”. Disponível em http://www2.metodista.br/agenciarp/ffranca.pdf. Acesso em: 15/09/2014.
portanto geral, as normas do relacionamento.” (França
3), porque as relações públicas vêm de uma natureza multifacetada que não se limita a interagir isoladamente com um só público, e sim ser uma filosofia de relacionamentos estratégicos com públicos variados.
França (idem) define relacionamentos estratégicos com esses públicos como relacionamentos corporativos inteligentes, isto é, “aqueles feitos com ciência de todo o contexto relacional e nos quais os públicos representam todos os grupos ou setores em relação, permanente ou não, com a organização.” Dentre eles, França cita os fornecedores, objetivo do estudo, sendo um público de sustentação primário, quer dizer, esse público está no nível de primeiro grau em necessidade para que o empreendimento continue funcionando. Além disso, os fornecedores têm imensa importância, porque eles podem tornar uma empresa mais competitiva no mercado, fornecendo produtos mais baratos ou inovadores. E, também, os fornecedores podem levar informações sobre o mercado e a concorrência, informar sobre as demandas e as tendências.
Conclui-se então que, para as relações públicas, o relacionamento é determinante para o sucesso de uma organização, porém é preciso estudar os públicos estratégicos, os objetivos que a organização pretende atingir com esse relacionamento e determinar, então, o veículo e a forma de comunicação para que possa obter resultado.
Além das relações públicas, o marketing também estuda e utiliza os relacionamentos como ferramenta estratégica. Para Kotler, "O marketing consiste em ações que levem a construção e manutenção de relacionamentos de troca desejados com um público-alvo em relação a algum produto, serviço, idéia ou outro objeto.” (2007, p. 6) Os profissionais de marketing querem construir e manter relacionamentos firmes com o cliente, criando valores para ele. O marketing não quer mais somente atrair novos clientes e transações, mas criar uma fidelização, quer reter esse cliente, para que o relacionamento não seja apenas pontual e sim duradouro com essa empresa. O autor afirma
3 Idem 2
que: “marketing significa administrar mercados para produzir relacionamentos lucrativos com o cliente.” (2007, p. 6).
Não é necessariamente lucrativo à primeira vista, mas lucrativo a longo prazo. Para Kotler, “o sucesso de uma empresa depende não apenas de suas ações, mas também da maneira como o sistema inteiro atende às necessidades dos consumidores finais.” (2007, p. 6). Apesar de manter seu posicionamento de que o merecedor de maior atenção é o cliente, o consumidor final, o autor cita também, os fornecedores e exemplifica com o caso da rede “Wal-Mart”. Se o supermercado não trabalhasse com fornecedores que oferecem produtos a custos baixos, eles não poderiam cumprir sua promessa de vender sempre a preços baixos. Logo, nesse caso, os fornecedores são os principais responsáveis pela entrega final para os clientes de uma forma que eles fiquem satisfeitos.
Sobre marketing de relacionamento, Ian Gordon (1999, p.315) diz que relacionamentos contínuos e de confiança com fornecedores estratégicos podem ser fundamentais para o sucesso de uma organização, porque, se o objetivo é desenvolver e manter valor junto ao consumidor final, o relacionamento com o fornecedor será um diferencial. Para ele, deve ser desenvolvida confiança mútua baseada nos valores, nas práticas de negócio e nos objetivos dos dois envolvidos, pois só assim o relacionamento será transparente e duradouro.
Pesquisando sobre relacionamentos com públicos estratégicos, sendo pelo ponto de vista das relações públicas ou pela ótica do marketing de relacionamento, percebe-se que a maior atenção desses estudos se dá para os clientes. Como confirma Cahen (2003, p. 51), os clientes merecem profundo e maior respeito, já que, afinal, são eles que pagam os salários dos funcionários de uma empresa. Os clientes são, sim, muito importantes para as organizações e, principalmente, para a obtenção de lucro proveniente de compras, fidelizações etc. Mas por que os fornecedores ficam tão “esquecidos”
comparativamente e poucas pesquisas são direcionadas a eles, se este é um público de tanta influência para a empresa?
Para confirmar tal analise, visitando as pesquisas 20F da Vale (relatório
de sustentabilidade), o tema cliente aparece 101 vezes no ano de 2012 e 98
vezes em 2013, enquanto fornecedor apareceu apenas 17 vezes em 2012 e 33
vezes em 2013. Ou, como visto no relatório de sustentabilidade da Petrobrás do ano de 2013, os públicos de interesse da empresa são divididos em 13 categorias sendo os clientes, a primeira categoria, enquanto os fornecedores vêm em 6º.
Para comprovar a importância do público fornecedor, optou-se por um estudo de caso, com aplicação de pesquisas com fornecedores, realizadas individual e presencialmente, todas baseadas no mesmo roteiro, variando um pouco de entrevistado para entrevistado devido à facilidade maior de alguns fornecedores em compreender as perguntas enquanto e a capacidade de ser objetivo nas respostas ou fornecer bastante informação em cada pergunta.
Além disso, foi feita entrevista com a dona da “Taberna dos Pinheiros - restaurante e bar” para identificar atuais estratégias de relacionamento com os fornecedores e avaliar a satisfação dos donos da Taberna quanto aos produtos oferecidos por eles. Ambas entrevistas tiveram como objetivo, também, compreender e identificar, possíveis melhorias para esse relacionamento.
No capítulo “Relacionamento sob a perspectiva das relações públicas”, é apresentado o relacionamento pela ótica das relações públicas e seus profissionais, com base em estudos de Margarida Kunsch, Fabio França e relações públicas atuantes no mercado. Para isso, estuda-se brevemente as organizações e a comunicação organizacional, utilizando literatura de Kunsch, Maximiano, Robbins e Cahen; em seguida, destaca-se os públicos estratégicos de uma organização e sua importância para os relacionamentos organizacionais, a partir dos autores Kunsch, França e Gutierrez; e por fim, é realizada uma comparação entre as estratégias de relacionamento adotadas pelas relações públicas e pelo marketing, tendo como base textos de Kunsch, Fortes, França, Gordon e Cahen.
No capítulo “Gestão de relacionamento com fornecedores” discute-se
sobre o relacionamento com os fornecedores em uma visão geral, pela ótica
das Relações Públicas e, também, pelo Marketing a partir dos autores França,
Gordon, Kunsch, Kotler, Maria Helena Carmo e Ricardo Benevides. E também
se comenta sobre a importância do código de ética aplicado aos fornecedores
nas organizações que querem criar e manter uma imagem positiva,
comprovada com fatos práticos de empresas que possuem um código para
esse público. Foram utilizados também estudos de Barich e Kotler, Mauro Tapias Gomes e Arão Sapiro e Gutierrez.
No estudo de caso Taberna dos Pinheiros, é apresentado o histórico do
bar e restaurante e analisado o relacionamento que este possui com seus
fornecedores. Por fim, são sugeridas mudanças para a melhora desse
relacionamento.
CAPÍTULO 2 - RELACIONAMENTO SOB A PERSPECTIVA DAS RELAÇÕES PÚBLICAS
As organizações estão mais abertas ao tema relacionamento e, com isso, o profissional de relações públicas passa a ser um diferencial no mercado de trabalho. Muriel de Paula, relações públicas da Petrobras, já em 2011, afirmava que “a área, considerada mais estratégica e valorizada nos dias de hoje, engloba funções de planejamento, desenvolvimento de projetos e pesquisas para a comunicação interna e externa, gestão de relacionamento e imagem das empresas e instituições, entre outras atividades
4”.
Luiz Alberto de Farias
5, professor da ECA/USP, acrescenta que:
o advento da globalização de algum modo propicia às Relações Públicas mais espaço, pois a cultura de determinadas organizações traz em sua formação a valorização de atividades de Relações Públicas como alternativa inquestionável ao fortalecimento de seu relacionamento com os diversos públicos.
Ou seja, o foco das organizações no relacionamento com os públicos garante ao profissional de relações públicas um reconhecimento profissional de maneira que não havia antes, ou seja, ele passa a ser mais importante para as organizações.
Constatando a crescente demanda das ferramentas de relações públicas no cotidiano organizacional e na valorização de seus profissionais, é preciso entender o ponto de vista das relações públicas sobre os relacionamentos organizacionais. Para Muriel de Paula
6, “As empresas e instituições - públicas e privadas - estão reestruturando as estratégias assumidas na forma de ser, agir, comunicar, vender e de se relacionar com seus públicos, investindo no relacionamento como diferencial competitivo.” Isso se dá por causa da nova realidade de mercado onde os consumidores adotam um novo posicionamento por estarem mais exigentes e informados, devido ao crescimento das
4 Relações Públicas: cada vez mais relacionamento e estratégia, publicado pela In Press em 02/12/2011.
Disponível em: http://www.inpresspni.com.br/artigos-185-Relacoes-Publicas-cada-vez-mais- relacionamento-e-estrategia.html. Acesso em 15/10/2014.
5 “Visão global em Relações Públicas”, Organicom, ano 1, número 1 em agosto de 2004. Disponível em:
http://revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/14/122. Acesso em: 10/10/2014.
6 Relações Públicas: cada vez mais relacionamento e estratégia, publicado pela In Press em 02/12/2011.
Disponível em: http://www.inpresspni.com.br/artigos-185-Relacoes-Publicas-cada-vez-mais- relacionamento-e-estrategia.html. Acesso em 15/10/2014.
tecnologias e uso das redes sociais, cujas informações chegam a mais pessoas e com maior velocidade. O profissional de relações públicas, para ela, é o mais capacitado para gerenciar esses relacionamentos de forma ágil e eficaz, para que sejam competitivos, levando a empresa ao objetivo final que pretende com tais relacionamentos.
França
7também aborda o assunto relacionamento, defendendo que o profissional de Relações Públicas tem como objetivo estabelecer relacionamentos eficazes com os diferentes públicos tanto do ponto de vista social e corporativo, quanto do mercadológico. Para ele, "um dos fatores primordiais do relacionamento passou a ser a comunicação que acabou assumindo importância vital como recurso estratégico de entendimento, persuasão e de negócios". Com isso, é essencial discutir o processo da gestão de relacionamentos, através da comunicação que assume uma posição estratégica nas organizações, construindo sentidos e ações.
Para Daiana Weber Chagas Corvelo
8, assessora de comunicação do Hospital Universitário São Francisco de Paula de Pelotas, “as empresas não só devem, mas precisam desenvolver relacionamentos com seus públicos é fácil perceber, mas é difícil para as empresas criar os seus programas de Gestão de Relacionamento”, já que nem todas as empresas estão preparadas e contam com profissionais que trabalham com estratégias de relacionamento e possuem uma visão moderna dos seus clientes. Assim como Muriel de Paula, ela diz que profissional de Relações Públicas é o mais qualificado para assumir tal função e detalha que “Este deve antes de tudo, conhecer os seus públicos e definir as políticas e diretrizes da organização.”
Daiana Corvelo pontua, ainda, que muitas organizações fecham, porque não conseguem reposicionar a sua marca no mercado, perdem clientes e sua imagem passa a ser vista negativamente pelos seus públicos de interesse, porque não tinham uma política de relacionamento. Por outro lado, as que têm
7 “Relações Públicas: atividade estratégica de relacionamento e comunicação das organizações com as partes interessadas”, Anuário Unesco/Metodista de Comunicação Regional, Ano 12 n.12, p. 55-70, jan/dez. 2008. Disponível em: https://www.metodista.br/revistas/revistas- ims/index.php/AUM/article/viewFile/1016/1061. Acesso em 22/10/2014.
8 “Relações Publicas e a gestão de relacionamentos nas organizações". 3 de novembro de 2009.
Disponível em: http://daiachagasrp.blogspot.com.br/2009/11/relacoes-publicas-e-gestao-de.html . Acesso em 21/10/2014.
uma política e usam estratégias para cultivar relacionamentos duradouros, não só continuam, como se reposicionam no mercado, conquistam novamente a confiança dos clientes, através das relações públicas e mantêm as políticas de relacionamentos. Para ela, “não deveria ser dessa forma, mas muitas organizações só percebem o quanto a gestão de relacionamentos e a comunicação são capazes de mudar situações de crise, quando estão no meio do “turbilhão”. (2009)
Para a gestão de relacionamentos ser eficiente, a empresa ou o profissional de relações públicas precisa enxergar e compreender seus públicos de interesse. Para Grunig
9, “o valor das relações públicas vem da qualidade das relações entre as partes interessadas. Reputação é importante;
mas uma boa reputação é reflexo de um bom relacionamento”.
Como visto, os públicos são parte fundamental para o trabalho das relações públicas, para obtenção de um bom relacionamento para as organizações. Mas, antes de produzir projetos de comunicação para gerir relacionamentos com os públicos de interesse, a organização, em seu sentido mais amplo, precisa tentar compreender a si mesma, tais como suas tipologias, finalidades e suas funções na sociedade.
2.1. ‘Organizações e o estudo da comunicação estratégica’
De acordo com o dicionário, organização pode ser definida como:
“s.f. Ação ou efeito de organizar; ato ou resultado de se organizar.
Formação estrutural daquilo que compõe um ser vivo ou do que constitui um sistema; arrumação. Propriedade ou característica daquilo que se apresenta de modo organizado: o evento foi destaque em sua organização. P.ext. Conjunto de pessoas que possuem os mesmos interesses; associação. P.ext. Instituição que se destina à realização de atos no âmbito político, social, econômico; sociedade.”
Como se pode ver, de modo geral, organização é a forma como se dispõe um sistema com objetivos em comum para atingir os resultados pretendidos. Existem muitas formas de organização, porém, em todas, o sentido se baseia na forma com as pessoas se inter-relacionam e na
9 Disponível em http://relacoespublicaseacao.blogspot.com.br/2010/10/james-grunig-apresenta-sua-visao- sobre.html. escrito em 01/10/2010. Acesso em 10/11/2014.
ordenação e distribuição dos diversos elementos envolvidos, com um mesmo objetivo. Segundo Kunsch (2003, p. 27), quando se procura definir as organizações, dois aspectos são utilizados pela maioria dos autores: “o ato e efeito de "organizar", que é uma das funções da administração, e o uso do termo "organização", como expressão de um agrupamento planejado de pessoas que desempenham funções e trabalham conjuntamente para atingir objetivos comuns".
Já para Maximiano (2000, p. 91), todas as organizações têm como finalidade fornecer uma combinação entre produtos e serviços para os públicos que atinge ou é atingida. Para ele (2000, p. 91), "uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos ou conjuntos de objetivos.
Um sistema é um todo complexo e organizado, formado de partes ou elementos que interagem, para realizar um objetivo explícito." Maximiano também, (2010, p. 104) cita Blau e Scott para os quais as organizações devem ser agrupadas de acordo com quem é o principal beneficiário dela. Ou seja, para eles, para estruturar a organização e encaixá-la em uma categoria é necessário responder à pergunta: "Quem se beneficia com a existência da organização?" Eles ainda acrescentam que há organizações que “beneficiam grupos específicos de cliente".
Kunsch (2003 p. 19) afirma que “vivemos numa sociedade organizacional, formada por um número ilimitado de diferentes tipos de organizações, que constituem parte integrante e interdependente da vida das pessoas.” Para ela, o indivíduo, durante toda a sua vida, “esbarra” em muitas organizações, de diferentes formas, públicas, privadas ou do terceiro setor, e todas essas organizações, de alguma forma, influenciam parte da vida dessa pessoa.
Peter Drucker (apud Kunsch, 2003, p. 28) acrescenta que “as organizações tornam-se fundamentais para a sociedade em todos os países desenvolvidos, devido à passagem do conhecimento para conhecimentos”.
Isso quer dizer, na opinião dele, que vivemos em uma sociedade de
organizações, onde todas ou quase todas as tarefas são feitas por
organizações e são refletidas no individuo, agora em maior quantidade, pelo
aumento do conhecimento.
Para Kunsch (2003, p.20), “esse conjunto diversificado de organizações é que viabiliza todo o funcionamento da sociedade e permite a satisfação de necessidades básicas”, como alimentação, vestuário, salário, transporte, saúde, casa, segurança. Enfim, para Kunsch, as organizações são essenciais para o indivíduo sobreviver, se sentir realizado, não só com as necessidades básicas mas, sociais, e, finalmente, para ser feliz.
Defendendo tal importância das organizações, Kunsch (2003, p.20-21) diz que "ainda que o homem moderno não precise mais passar a maior parte do seu tempo dentro das organizações, continuará dependendo delas para operacionalizar suas ações e se conectar com o mundo nas mais diferentes frentes.” Para ela, “para serem devidamente compreendidas, as organizações têm de ser estudadas dentro de uma classificação, em virtude da complexidade que as caracteriza e da variedade de tipos sob os quais elas se apresentam”
(2003 p. 40). Ou seja, pode-se classificar uma organização utilizando critérios como o número de funcionários, volume de atividades, faturamento, segundo o tipo de atividades que desenvolvem, ou ainda pelo raio de atuação, etc. Outra maneira é classificar as organizações pelo setor em que atuam, 1º, 2º ou 3º.
Outra situação importante é entender a estrutura da organização para que esta seja melhor compreendida. Pela ótica de Robbins
10, a estrutura organizacional “define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas” dentro de uma organização. Para ele, existem seis elementos básicos que devem ser focados quando se projeta a estrutura das suas organizações: especialização do trabalho, o grau em que as funções na organização serão divididas em tarefas distintas; departamentalização, divisão do trabalho por meio da especialização; cadeia de comando, “uma linha única de autoridade que vai do topo da organização até o escalão mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa.”; amplitude de controle,
“número de funcionários que um administrador consegue dirigir com eficiência e eficácia”; a centralização, “grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização” e descentralização, ou seja,
“o processo decisório é ampliado para a participação dos escalões inferiores”; e
10 Capítulo “Fundamentos da estrutura organizacional”, capt 14, (p.401 - 406)
formalização, o “grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas”.
De acordo com o professor Rafael Ravazolo
11, “pode-se concluir que cada organização é um sistema social complexo, com características próprias, únicas, que são aprendidas e compartilhadas por um grupo de pessoas”, ou seja, uma Cultura Organizacional, a qual deve muito bem identificada e compreendida. Para Robbins, centralização e descentralização e a formalização interferem diretamente na cultura organizacional, já que definem a direção e o formato da comunicação na organização.
Para Ravazolo,
no processo de análise da cultura organizacional é importante destacar que nenhuma organização é igual à outra, ou seja, cada uma possui sua própria identidade. Existem, por exemplo, culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradição, e culturas adaptativas, que são flexíveis e maleáveis.
Segundo profº Ricardo Benevides, para entender a cultura de uma organização
12, deve-se analisar os termos determinantes que vêm da sua história, os fatos mais marcantes, como traumas ou alegrias, como 1º lugar no ranking, 1º prêmio, demissão em massa, etc; os mitos, que são processos que estão no imaginário dos funcionários, como nepotismo, influência interna, o caso da “mulher do chefe”; os ritos, que são a junção de muitos rituais, como promoção ou demissão, evento da formatura, entre outros; os rituais, que são processos e acontecimentos, exemplificando com o happy hour, cigarro depois do almoço, futebol dos funcionários, treinamento dentro da empresa para aperfeiçoamento dos funcionários em certo assunto, dinâmica de grupo, entrevista de emprego, etc.
Porém, para estudar os termos determinantes que singularizam uma organização, deve-se levar em consideração tanto o ponto de vista dos envolvidos, como o ponto de vista dos seus públicos externos, como fornecedores, organizações parceiras, clientes, etc.
11 “Cultura Organizacional”. Disponível em: http://concursos.acasadoconcurseiro.com.br/wp- content/uploads/2011/05/APOSTILA_BB_-_RAFAEL_RAVAZOLO.pdf. Acesso em 15/10/2014.
12 Anotações das aulas de Gestão Empresarial e Política da Comunicação entre abril e maio/2014.
Segundo Scroferneker
13, as organizações são como culturas e que
“nessa perspectiva, a organização é um fenômeno subjetivo, isto é, a ação social somente é possível quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos”, já que para ela, a cultura organizacional é considerada uma rede de significados, sendo a comunicação o processo por meio do qual essa construção social ocorre, ou seja, são os símbolos e os significados que definem as várias formas de comportamento organizacional.
Com esse principio, Cahen (2003, P. 26 - 27) compara uma boa comunicação à vitória no jogo, quando diz que, em uma empresa devem-se unir todas as partes do jogo, ou seja, todos os setores e manter uma comunicação boa entre elas para que haja vitória, resultado. Analisando a comunicação como estratégia, Roger Cahen (idem) afirma que a comunicação empresarial é uma das mais eficientes ferramentas estratégicas, porém poucos empresários veem a comunicação empresarial como um investimento.
Para Cahen, (2003, p. 29)
Comunicação empresarial é uma atividade sistêmica, de caráter estratégico, ligada aos mais altos escalões da empresa e que tem por objetivos: criar – onde ainda não existir ou for neutra – manter – onde já existir – ou, ainda, mudar para favorável – onde for negativa – a imagem da empresa junto a seus públicos prioritários.
Com atividade sistêmica, Cahen (2003, P. 30) quer frisar que essa comunicação deve ser permanente e não que deve ser construída em um momento pontual para apagar incêndios, ou resolver problemas de imagem da empresa. E em outro momento desconstruída para que outra se construa. A comunicação empresarial deve visar um objetivo único e não focar em interesses individuais. Kunsch (1997, p. 64) acrescenta que “ainda há aquelas (organizações) que até agora não se deram conta de que é preciso manter em suas estruturas um serviço profissionalizado de comunicação e continuam apelando para a improvisação e amadorismo” ou as organizações que “não lhe dão o devido valor, fragmentando-a em panelinhas cobiçadas por diferentes setores internos.”
13 Perspectivas Teóricas da Comunicação organizacional. Disponível em:
http://www.eca.usp.br/associa/alaic/boletin11/cleusa.htm. Acesso em 16/10/2014.
Porém, para Kunsch, apesar de existir uma comunicação formalizada ou sistematizada, isso não significa que todos os problemas da organização estão resolvidos. Para compreender a complexidade do ato comunicativo, ela (2003, p. 74) diz que é preciso estudar alguns elementos ou aspectos relevantes do processo comunicativo organizacional como as barreiras da comunicação, os níveis, as redes e os fluxos comunicativos.
Para que as relações públicas possam planejar e administrar a comunicação entre as organizações e os seus públicos, um dos pontos de partida é considerar como se processa essa mesma comunicação no cotidiano organizacional. Por isso, procuramos contemplar aspectos relacionados com o sistema e o funcionamento da comunicação neste âmbito, examinando seu processo, as barreiras, os níveis de análise, as redes informal e formal, os fluxos e os meios. (Kunsch 2003, p. 13-14)
Acerca das barreiras da comunicação, Kunsch (2003, p. 74-78) diz que, além das barreiras comuns ao processo administrativo, são encontradas outras especificas para a comunicação organizacional as quais separa em quatro:
1- barreiras pessoais: São as personalidades de cada um, seus valores e a forma como cada pessoa se comporta na organização. Podem facilitar ou dificultar a comunicação;
2- barreiras administrativas/burocráticas: provém da forma como a organização atua e processam suas informações;
3- excesso e sobrecarga de informações: que ocorre pelo exagero de informações que acabam por saturar o receptor (essa falta de seleção das informações acaba confundindo o público e prejudicando a comunicação; e
4- comunicações incompletas e parciais: são encontradas nas informações de pouca confiabilidade sendo assim sujeitas a duvidas, nas informações não transmitidas ou sonegadas
,
naquelas que foram distorcidas ou fragmentadas pela organização.
A respeito dos níveis de análise da comunicação nas organizações:
São basicamente os que se referem ao indivíduo como receptor de informações, à organização e sua arquitetura funcional, ao ambiente e aos meios técnicos presentes no ato comunicativo. Ou seja, os níveis são o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional (...) e o tecnológico. (Kunsch, 2003, p. 77-78)
Kunsch cita Richard H. Hall (1984), que acredita que
as comunicações assumem muitas formas nas organizações:
algumas são totalmente interpessoais; outras dizem respeito a assuntos internos da organização; e outras, ainda, se voltam para vínculos entre a organização e seus ambientes.
Sobre a estrutura da organização, Kunsch afirma que essa prevê duas redes de comunicação: a rede formal e a informal. Para Torquato (apud Kunsch 2003, p. 84), a rede formal "comporta todas as manifestações oficialmente enquadradas na estrutura da organização e legitimadas pelo poder burocrático"
e já é estabelecida de acordo com seu mapeamento hierárquico, enquanto a informal "abriga as manifestações espontâneas da coletividade, incluindo-se aí a famosa rede de boatos, estruturada a partir da chamada cadeia sociológica dos grupinhos". Ou seja, essa comunicação se dá a partir das relações sociais das pessoas da organização. E para ele, o equilíbrio entre essas duas redes é fundamental para a fluidez do processo comunicativo das organizações.
E nessas redes encontram-se fluxos ascendentes, descendentes e horizontais de comunicação. De acordo com Kunsch, na comunicação ascendente
são pessoas situadas na posição inferior da estrutura organizacional que enviam à cúpula suas informações, por meio de instrumentos planejados, como caixas de sugestões, reuniões com trabalhadores, sistemas de consultas, pesquisas de clima organizacional e satisfação no trabalho. (KUNSCH, 2003, p. 85)
Enquanto na descendente, a autora explica que "liga-se ao processo de informações da cúpula diretiva da organização para os subalternos (...), traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes dessa mesma organização."
Quanto ao fluxo horizontal, ela explica que se trata da comunicação que ocorre no mesmo nível. Logo, flui "entre os pares e as pessoas situadas em posições hierárquicas semelhantes. A comunicação se processa entre departamentos, seções, serviços, unidades de negócios, etc." (Kunsch, 2003, p. 85).
A configuração dessas redes como um meio de circulação da informação na organização representa um circuito de relacionamento que está muito além do controle dos altos escalões, pois envolve todos os públicos de uma empresa e sua própria bagagem cultural e pessoal, tais informações que são acrescentadas à cultura organizacional.
Para Scroferneker,
a comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir com seus públicos. Para Riel (1995) comunicação organizacional engloba relações públicas, estratégias organizacionais (public affairs), marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicação interna e externa, enfim um grupo heterogêneo de atividades de comunicação, voltadas fundamentalmente para os públicos ou segmentos com os quais a organização se relaciona e depende.
Já Elisabeth Saad Corrêa
14afirma que “a comunicação organizacional tem por função estabelecer os canais de comunicação e respectivas ferramentas para que a empresa fale da melhor maneira com seus diferentes públicos", mas que "todas as possibilidades de relacionamento com estes públicos devem estar integradas e alinhadas pela mesma visão estratégica, por um discurso uniforme e pela coerência das mensagens." De acordo com Margarida Kunsch (2003, p. 90), esse processo de integração estratégica se dá com um composto que envolve a Comunicação interna, a Comunicação mercadológica, que está ligada diretamente aos produtos e serviços da organização; e à Comunicação Institucional, que trata da imagem e da presença da organização nos diferentes ambientes de influência e atuação;
Portanto, e finalizando o capítulo, quanto mais integrada a proposta desta comunicação com os públicos da organização, maiores serão as possibilidades de sucesso desse relacionamento. Aparece, então, a necessidade de estudar os públicos para definir a melhor estratégia de comunicação para se obter bons relacionamentos organizacionais.
2.2. Públicos Estratégicos
Na sociedade atual, a necessidade de se criar e manter a confiabilidade entre as pessoas e as organizações tem aparecido como um diferencial importante. Com isso, há uma maior demanda por se gerenciar o relacionamento com públicos corporativos.
14 “Comunicação digital: uma questão de estratégia e de relacionamento com públicos”. Disponível em http://www.eca.usp.br/departam/crp/cursos/posgrad/gestcorp/organicom/revista3/94.pdf. Acesso em:
20/10/2014.
Para França
15, “os públicos são a razão de ser da relação; determinam os diferentes modos da interação empresa-públicos.” Porém, para essa gestão, as relações públicas enfrentam como maior dificuldade a falta de uma definição única, portanto geral, de públicos, ou seja, já que não existe um conceito único de público, não há uma norma padrão para o relacionamento com eles. França cita Alvin Toffler para quem o desenvolvimento da comunicação se deu em três formas básicas: primeira, da segunda e terceira onda, partindo do primitivo e único público, a “multidão”, para moldar os públicos do mundo industrial e da alta tecnologia.
França também cita Cândido Teobaldo que parece ter pensamento semelhante a Tofller ao ressaltar que para o exercício de relações públicas, deve-se estar atento a uma pluralidade de públicos:
cabe às relações públicas a importante tarefa da formação de públicos junto às empresas ou instituições, levantando controvérsias, fornecendo todas as informações e facilitando a discussão à procura de uma opinião ou decisão coletivas, tendo em vista o interesse social (ib.)
Kunsch (2003, p. 328) acrescenta que a questão de públicos em relações públicas, seus conceitos, suas categorias, tipologias ou classificações e sua abrangência já mereceram vários estudos dos teóricos da área:
O tema foi amplamente estudado por C. Teobaldo de Souza Andrade, principalmente nos livros Psicossociologia das relações públicas (1989), no qual apresenta os fundamentos psicossociológicos de públicos e os conceitos de público e opinião pública; Para entender relações públicas (1993), em que discorre sobre multidão massa, público, opinião pública e o processo de relações públicas; e Curso de relações públicas (1994), no qual trata de todos os tipos de públicos e as técnicas de relacionamento.
Kunsch relembra Grunig que, junto com Todd Hunt, desenvolveu a
"teoria situacional dos públicos", segundo a qual “os públicos precisam ser compreendidos sob outra ótica. É imprescindível identificá-los, analisá-los e referenciá-los quanto ao poder que possuem de influenciar os objetivos organizacionais, obstaculizando-os ou facilitando-os" (Kunsch, 2002, p. 329)
15 Artigo “Conceituação lógica de públicos em RP”. Disponível em http://www2.metodista.br/agenciarp/ffranca.pdf. Acesso em: 15/09/2014.
Ainda no estudo sobre o conceito de públicos, França (10 públicos em relações públicas) deixa claro que
não se trata de um conceito monolítico, mas polissêmico, isto é, pode ser interpretado sob diferentes acepções dependendo de cada contexto e da necessidade de se definir as inter-relações organização/públicos ou vice-versa.
Além de não possuírem um conceito geral, existem muitas contestações de teóricos e profissionais acerca de sua nomenclatura. São chamados por alguns autores de público-alvo, grupos, público de interesse, partes interessadas, públicos prioritários, stakeholders, entre outras.
França
16aponta que “é bom lembrar que não existe nomenclatura uniforme em uso nas organizações para a denominação de seus públicos” e que podem ser utilizadas as expressões: partes interessadas, públicos estratégicos e públicos de interesse.
Já Kunsch (2003, p. 330) defende que
na verdade, esses públicos estratégicos são os chamados stakeholders [...] fazendo referência ao conceito de Grunig e Hunt.
Assim, stakeholders são pessoas ou grupos "lincados" à uma organização, porque entre as duas partes há interesses recíprocos e ambos se afetam mutuamente. Os empregados, fornecedores, acionistas, consumidores, poderes públicos, as empresas competidoras, a mídia, os grupos ambientalistas, investidores, clientes, entre outros, podem ser considerados stakeholders ou públicos estratégicos, porque eles e a organização têm influência mútua.
Logo, ela afirma que cada organização tem a necessidade e deve sempre identificar quais são esses públicos estratégicos ou stakeholders. Por sua vez, Cahen (2003, p. 32 - 33) questiona se são públicos de Interesse, ou seriam, públicos prioritários. Por isso, contrasta públicos prioritários da massa de pessoas que influencia de alguma forma no universo em que a empresa se
“encontra”, já que, para ele, esse público prioritário não só influencia a organização, mas também deve ser “paparicado” por esta, que deve cultivar esse relacionamento, para que esse público sempre se perceba como prioridade para a organização, porque, para Cahen, o fracasso da gestão
16 Idem 15.
desse relacionamento pode terminar em um fracasso mercadológico ou da imagem empresarial.
Independente da nomenclatura ou definição que deseja agregar, cada organização deve identificar quais são os seus públicos para estudar a melhor forma de comunicação e o melhor canal para tal. Defendendo tal afirmação, França
17diz que existe uma categorização natural que divide os públicos em essenciais para a organização e outros não essenciais, e que isso “esclarece todas as formas de interdependência empresa-públicos, permitindo ainda determinar, de maneira correta, as mensagens e os veículos que devem ser dirigidos a cada público de interesse.”
Para Fortes (2003, p.64), esses públicos também são relacionados e divididos pela área de convivência, existindo um público interno da organização e um externo. Para ele, “o público interno abrange os empregados e seus familiares” e os externos ele categoriza em: comerciais, financeiros, governamentais, comunitários, educacionais, comunicação e trabalhistas. Mas Fortes lembra que “a natureza específica de uma empresa pode, normalmente, criar seus próprios públicos”. (Fortes 2003, p. 67), ou seja, as organizações não necessariamente terão os mesmo públicos de interesse, pois a natureza da organização é que mostra quais são aqueles que influenciam ou são influenciados por ela e como as relações públicas deve criar um relacionamento.
França
18afirma que podem ser muitos os públicos ligados diretamente a uma organização. Como cada organização tem inúmeras necessidades para serem preenchidas, estas recorrem aos públicos, por exemplo, fornecedores, outras instituições, mercados, para conseguirem os recursos necessários a sua sobrevivência, mas a organização se relaciona constantemente e de forma planejada com alguns. Segundo ele, é preciso seguir alguns passos para identificar os públicos:
1. Identificar e listar todos os públicos de interesse da organização; 2.
Determinar o tipo de relação existente entre organizações/públicos; 3.
Definir qual é o objetivo do relacionamento empresarial com esses
17 Artigo “Conceituação lógica de públicos em RP”. Disponível em http://www2.metodista.br/agenciarp/ffranca.pdf. Acesso em: 15/09/2014.
18 “Relações Públicas – teoria, contexto e relacionamentos”, 2009, p. 259.
públicos a partir da natureza da relação; 4. Determinar quais são as expectativas da organização nessa relação; 5. Indicar com precisão qual é o nível de envolvimento da organização com os públicos; 6.
Explicitar o nível de participação desses públicos na organização e a duração dessa relação; 7. Explicar qual o nível de importância (prioridade) desses públicos; 8. Fechar a cadeia de relação determinando – o que é fundamental – quais são as expectativas dos públicos escolhidos diante da organização, que não pode ignorar o que os públicos pensam sobre ela; e 9. Definir, tendo por fundamento os dados acima, quais são os públicos prioritários para a organização, ou seja, os essenciais para o desenvolvimento e a manutenção de seus negócios.
Porém, para Kunsch,
19identificar os públicos não é tarefa isolada. Para ela, toda a gestão dos públicos estratégicos está englobada dentro da gestão estratégica da organização.
Como parte integrante da gestão estratégica, as Relações Públicas deverão auxiliar a alta direção a fazer a leitura de cenários e das ameaças e das oportunidades presentes na dinâmica do ambiente global, avaliando a cultura organizacional, e pensar estrategicamente as ações comunicativas. Essas ações deverão atingir principalmente aqueles públicos estratégicos (stakeholders).
Para ela, o estudo dos públicos, a definição destes e a gestão de relacionamento é tarefa conjunta das Relações Públicas e do Marketing.
Administrar estrategicamente a comunicação nas organizações com os diferentes públicos envolvidos (empregados, consumidores, imprensa, poderes públicos, investidores, fornecedores), por meio de um projeto global e com definição de políticas, é a tarefa da área de Relações públicas em parceria com a área de Marketing.
Com isso, seguimos para o estudo interligado das relações públicas com o marketing de relacionamento a cerca dos públicos estratégicos da organização.
2.3. Relações públicas e as estratégias de marketing de relacionamento
19 “Gestão das relações públicas na contemporaneidade e a sua institucionalização profissional e
acadêmica no Brasil”. Revista Organicom ano 3, número 5, 2006, p. 37. Disponivel em:
http://revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/70/203 Acesso em: 25/10/2014
Kunsch (1997, p. 122) afirma que “as relações públicas perderam espaço para o marketing e as áreas afins da comunicação social porque não souberam se apresentar como um valor econômico para as organizações”, pois é praticamente impossível medir quantitativamente os resultados, já que estes são subjetivos. Mas as atividades podem ser avaliadas qualitativamente, pela mudança comportamental que gera na organização e em seus públicos com os relacionamentos realizados.
Além disso, Kunsch afirma que a atividade das relações públicas às vezes é definida, de forma limitada, como a comunicação com apenas um público: "Se a organização define relações públicas como apenas uma dessas formas - como a comunicação com um só público -, ela se esquece nitidamente de seus outros públicos estratégicos.” No entanto, “relações públicas é uma comunicação da organização com todos os seus públicos.”
Fabio França
20acerca desse assunto acrescenta que “a natureza multifacetada de relações públicas não se limita a interagir isoladamente com um determinado público.” Ou seja, a atividade pode ter como definição “uma filosofia de relacionamentos estratégicos com muitos públicos.” Então, conclui- se que as Relações Públicas são responsáveis por gerir esses relacionamentos entre a organização e os seus variados públicos, buscando compreensão e satisfação de ambas as partes.
Fortes (2003, p. 69) diz que “para o profissional de Relações Públicas, o conhecimento dos públicos, sua classificação e o relacionamento com cada um deles são prementes” para obter maior resultado com o relacionamento e com a comunicação.
Sobre essa divisão de púbicos por área, Kunsch defende que
o planejamento de Relações Públicas tem que estar aliado ao planejamento estratégico, corroborando a missão, os valores, os objetivos, as metas e as políticas organizacionais traçadas. Não pode ser algo isolado, fora do conjunto das diretrizes e ações delineadas por todos os setores.
20 Artigo “Conceituação lógica de públicos em RP”. Disponível em http://www2.metodista.br/agenciarp/ffranca.pdf. Acesso em: 15/09/2014.
Ou seja, o trabalho das relações públicas é gerir os relacionamentos organizacionais com todos os públicos estratégicos, de acordo com as filosofias e políticas da empresa como um todo. Devem-se levar em consideração as ações, também, das outras áreas de comunicação, até porque a comunicação organizacional deve ser unificada. Porém, defende que essa gestão faz parte do trabalho dos profissionais de relações públicas.
Acerca do tema, Kunsch (1997, p. 123) defende que “o termo marketing tornou-se um modismo”, sendo usado até para se referir a setores e trabalhos que antes eram específicos da comunicação, como marketing institucional, marketing social, marketing de relacionamento, marketing interno, endomarketing, entre outros. E cita Merton Fiur, quando diz que a forma que as relações públicas têm de resgatar o seu papel nas organizações é com uma conexão com o marketing. Assim, Kunsch acrescenta:
o fato é que, diante da nova realidade do mercado, a área de relações públicas tem de entrar definitivamente em afinidade com a de marketing, posicionando-se assim não só como um valor social e político, mas também, de forma mais visível, como um valor
“econômico” para as organizações.
Kunsch (1997, p. 125) mostra como a realidade das atividades das relações públicas e do marketing tem andado muito próxima, quando diz que
“muitos autores usam a expressão relações públicas de marketing, elencando, nesse contexto, uma série de ações possíveis fora dos canais comuns da promoção e da propaganda”, dentre as mais destacadas “comunicações corporativas, administração de conflitos, serviço de atendimento ao consumidor, construção de conceito institucional que se projete favoravelmente sobre novos produtos, entre outros.”
A área de relações públicas pode colaborar para que a organização, por meio de sua comunicação, fundamentada nos fatos e no comportamento institucional, crie na mente do consumidor a confiança e cultive a credibilidade em relação aos seus produtos e serviços.
Por outro lado, pela ótica do Marketing, Gordon (1999, p. 24) diz que os
investidores não têm mais tanto interesse no marketing e a antiga promessa de
que serão desenvolvidos negócios duráveis e competitivamente superiores a concorrência, não ocorre mais com tanta freqüência.
Já Cahen (2003, p.26 – 28) defende que, para entender o que é a comunicação empresarial, deve-se entender um pouco melhor, ou apenas um pouco, sobre o marketing. Ele cita um grande empresário que responde à pergunta, “Afinal de contas o que é marketing?” Com “that’s the name of the game”. Traduzindo, o empresário disse que marketing era o nome do jogo, que o autor explica com uma metáfora comparativa, “Portanto, dissecando: gol, rede, gramado, traves, time, bolas, chuteiras, passes, reservas e titulares são componentes de um jogo chamado futebol.” Ele quer dizer nada mais que cada parte desse grupo sozinha não tem o mesmo significado e força sem o resto e que o futebol sem uma sequer das partes, já perde o “valor”. Como por exemplo, um jogo de futebol não acontece sem as traves, muito menos sem as chuteiras e sem a bola. E para ele, a mesma coisa se dá no marketing.
Compara ainda o campo de futebol aos mercados, e que muitos fracassos de empresas ou produtos se deram por não terem decodificado o jogo por inteiro ou por terem esquecido algum dos elementos do jogo.
Cahen ainda afirma que o “Marketing é o maior jogo da face da terra", nos dias atuais, enquanto Gordon (1999, p. 22) concorda afirmando que “o papel do marketing tem sido alvo das atenções durante mais de uma década.”
No entanto, apesar de ainda existirem empresas que não aderiram por inteiro ao conceito do marketing, elas não excluem a ideia de que esse profissional é responsável por novas e melhores oportunidades de lucro. Mas Gordon discorda de Cahen quando diz que os profissionais dessa área vêm sofrendo dificuldades em executar seu trabalho porque os princípios que aprenderam nas décadas de 70 e 80 nas escolas de administração já se tornaram obsoletos quando usados sem modificação. Para Cahen, “ocupados com as práticas de marketing, os profissionais da área podem não ter percebido que o marketing, considerando-se todos os seus objetivos práticos, está morto.” Ou pode-se dizer que está apenas na fase de declínio do ciclo de sua vida, porque não sofreu uma renovação ou inovação. Esse grande jogo que para Cahen é determinante, para Gordon é apenas uma área em declínio.
De acordo com Gordon (1999, p. 24), o marketing e os profissionais
dessa área não se encontram mais na lista dos mais procurados e necessários
para a inovação dos produtos e da empresa. Com muitos dos componentes de marketing sendo questionados, eles perdem a posição de condutores estratégicos da empresa. Daí surge uma solução para parar com o declínio do marketing na atual realidade: o marketing de relacionamento, que Gordon (1999, p. 31) define como:
Processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a compreensão, a concentração e a administração de uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e alinhamento organizacional.
Barretto e Crescitelli (2013, p. 9) confirmam as afirmações de Cahen e Gordon quando afirmam que “a atividade de marketing de relacionamento é uma resposta a mudanças sentidas no mercado.” Para eles (2013, p. 11), o objetivo do marketing de relacionamento não é “vender mais para o maior número de clientes, e sim vender mais para cada cliente atual.” Para eles, o que se busca com o marketing de relacionamento não é a participação de mercado, e sim a participação em relação ao cliente. Ou seja, à primeira vista, o objetivo não é o aumento de lucro imediato com obtenção de clientes, mas a fidelização e permanência dos já clientes ao longo de anos trazendo mais lucro em longo prazo. Eles concluem (2013, p. 12) que “o pilar do marketing de relacionamento é a busca da continuidade na negociação com os mesmos clientes por meio da satisfação de suas necessidades e, desse modo, garantir o lucro”.
Kotler (2007, p. 10) afirma que a gestão de relacionamento com os clientes talvez seja, para o marketing moderno, o conceito mais importante. E que essa gestão assumiu um significado mais amplo, porque a gestão “é o processo geral de construir e manter relacionamentos lucrativos com o cliente, entregando-lhe valor superior e satisfação.”
Basta, Marchesini, Ferreira e Seixas de Sá (2005, p. 22) afirmam que os clientes são a razão de ser das organizações e que as que obtêm sucesso são aquelas que têm os clientes como centro do seu pensamento estratégico.
Porém, apesar dos clientes, em suas definições do relacionamento em
marketing, Kotler (2007, p. 38) cita também a importância de um bom relacionamento com os fornecedores para obter resultados com os clientes:
Hoje em dia cada vez mais empresas formam parcerias com outros membros da cadeia de suprimento para melhorar o desempenho da rede de entrega de valor para o cliente. Por exemplo, a Toyota conhece a importância de construir relacionamentos próximos com seus fornecedores.
Ele afirma que atingir relacionamentos satisfatórios com os fornecedores tem sido um dos motivos do enorme sucesso da Toyota. Logo se percebe que, apesar dos clientes serem o maior foco do estudo do marketing de relacionamento, outros públicos também tem importância, mesmo que o objetivo final seja de obter resultados com os clientes.
A ótica do marketing sob relacionamentos, pelo mapeamento do cenário atual do marketing, aponta inovações sofridas em seu campo conceitual e prático. Verifica-se que as novas práticas adotadas pela área transitam, em alguns aspectos, pelas premissas de relações públicas.
Comparando as relações públicas com o marketing, Kunsch (1997, p.
126-127) afirma que se pode perceber que ambos trabalham para que a organização cumpra a sua missão e alcance os objetivos propostos, embora com conceitos, instrumentos e técnicas diferentes. Para isso, ela cita um artigo publicado por Kotler e Mindak, “marketing e relações públicas”, em que eles perguntam: “onde termina o marketing e onde começam as relações públicas, e vice-versa?”, já que “ambos fazem suas análises e seus planejamentos tendo por base a satisfação de grupos externos.”
Kunsch afirma que Ehling, White e Grunig pensam de forma diferente, pois procuram deixar claras as diferenças entre as duas atividades sob os aspectos organizacional, operacional, teórico e prático.
Para eles, as relações públicas trabalham com questões que podem ter impacto direto na venda de produtos ou serviços. Enquanto isso, o marketing procura satisfazer clientes/consumidores, baseando-se em modelos de comunicação assimétricos para persuadir o público alvo.
Ainda acerca da diferença entre relações públicas e marketing, Kunsch menciona Merton Fiur que compara:
Marketing tem por alvo os consumidores e seus perfis psicográficos e demográficos. Relações públicas voltam-se para públicos múltiplos e
suas relações, assim como os fatores ambientais que influenciam suas características e interações.
Kunsch adiciona ainda que, “na verdade, as relações públicas têm de ver a organização como um todo e seu conceito diante de seus públicos e da opinião pública.” Resumindo, Kunsch cita Ehling, White e Grunig (apud Kunsch 1997, p.127) para defender que relações públicas não é uma função de marketing:
Relações públicas e marketing são ambos funções essenciais para uma organização moderna. Gerentes de marketing identificam mercados para os produtos e serviços da organização. Gerentes de relações públicas, em contraste, supervisionam programas de comunicação com públicos – grupos de pessoas que se auto- organizam quando uma organização os afeta ou eles a afetam.
