BARREIRAS PARA SUSTENTAÇÃO DE
METODOLOGIA LEAN EM EMPRESAS
AUTOMOTIVAS
Camila de Alvarenga Lopez (Departamento de Engenharia de Produção da UFSCar Sorocaba )camilaalvarengal@gmail.com
João Eduardo Azevedo Ramos da Silva (DEPS - Campus Sorocaba )
jesilva@ufscar.br
O objetivo desse trabalho foi elencar as principais barreiras para a sustentação de um Sistema de Produção Enxuta, o WCM (World Class Manufacturing), em empresas multinacionais do setor automotivo da região da América Latina. Por meio de umm estudo de caso
Palavras-chave: lean manufacturing, produção enxuta, WCM, barreiras
1. Introdução
Rhandy (2012) argumenta que a teoria da evolução das espécies pode ser,de certa forma,válida para o ambiente empresarial, uma vez que as empresas mais adaptadas sobrevivem e asempresas que não evoluem tendem a retroceder. Considerando esse argumento, as empresas buscam reduzir desperdícios para manterem-se evoluídas, o que é a base do sistema de produção enxuta ou lean.
O termo lean surgiu a partir de pesquisas do MassachussetsInstituteof Technology (MIT) na indústria automobilística, descritas no livro A Máquina que Mudou o Mundo, de Womack e Jones (2012), que relata as vantagens do Sistema Toyota de Produção (PACHECO, 2014). No entanto, apesar dos benefícios, LikereRother (2010) citam que apenas 2% das empresas que adotaram o sistemalean atingiram os resultados esperados.
Diante desse fato, o objetivo dessa pesquisa foilevantar as barreiras para sustentação de um Sistema de Produção Enxuta em empresas multinacionais do setor automotivo na América Latina. De maneira específica, o trabalho avaliou, junto a diferentes níveis hierárquicos de uma organizaçãoselecionada, quais são as principais barreiras para sustentar um sistemalean. O levantamento também comparou os relatos de profissionais que atuam no Brasil e na Argentina.Essa organização produz veículos de grande porte para a construção civil e agricultura e inicioua implantação do Sistema de Produção Enxuta por meio de um programa World Class Manufacturing (WCM).
2. Fundamentação teórica 2.1 Sistema de produção enxuta
O sistema de produção enxuta se caracteriza por eliminar desperdícios e assim, criar valor à empresa (WOMACK e JONES, 2004 apud CANÇADO e SANTOS, 2014). Womacke Jones (2004) listam as vantagens desse sistema, como ganhos de produtividade, qualidade e desenvolvimento de produtos, explicando assim o sucesso da empresa Toyota no pós-guerra (PACHECO, 2014).
Esse sistema apresenta como base um conjunto de sete desperdícios que devem ser eliminados ou reduzidos: produção em excesso; sobre processamento defeitos; estoques em excesso; movimentações desnecessárias; transporte e manuseio desnecessário; e espera(LIKER, 2004 apud MAIA et al, 2011).
O Sistema de Produção Enxuta é conhecido por ferramentas como 5S, Kaizen e Just in Time, mas também como um sistema completo e sofisticado em que todas as pessoas devem ser estimuladas a melhorar continuamente seus respectivos processos (LIKER, 2004 apud CANÇADO & SANTOS, 2014).
Apesar dos benefícios, muitas empresas que adotam programas de melhorias se apoiam apenas no lado técnico, não percebendo a necessidade da mudança comportamental. Para Morshel et al (2013), se o programa de melhoria não estiver sustentado por uma cultura organizacional, estes terminam tão rapidamente quanto se iniciaram, gerando insatisfação dos envolvidos nas ações de melhoria.
Marodin et al. (2014) classificaram os riscos da implementação da produção enxuta associados atrês grupos e seus papeis: áreas de apoio; alta e média gerência e os níveis operacionais; e concluem que os riscos de natureza técnica são bem menores que os riscos de natureza comportamental e gerencial.
Freitas et al (2014) relacionaram a gestão de recursos humanos com a manufatura enxuta no setor automotivo brasileiro, numa pesquisa com 75 empresas e concluíram que a gestão de operações precisa de um suporte do lado humano da organização.Freitas (2015) aponta dificuldades específicas da implementação dolean em obras de infraestrutura viária, onde foram encontradas barreiras tanto de ordem técnica como de recursos humanos, como baixa qualificação da mão-de-obra, influência política nos prazos e influência de moradores e da comunidade.
O estudo de Marodin et al (2012) lista as dificuldades encontradas ao longo da implantação de uma logística interna lean em uma montadora de veículos. As dificuldades estavam relacionadas à empresa prestadora de serviços logísticos internos, que limitavaa coleta e a medição de indicadores, dentre outras.
Saurin et al (2010) levantaram as dificuldades da implementação do leanem 47 empresas do Brasil e do exterior, sendo as principais a resistência das pessoas à mudança e a dificuldade de adaptar conceitos na prática. Por mais que as pessoas entrevistadas tenham sido treinadas, os autores relatam que houve dificuldade de entendimento dos princípios lean, o que levou a práticas não aplicáveis. Além disso, o uso de consultorias para a implementação do leanimplicava em uma dificuldade de aprendizado pelos funcionários da empresa, já que a responsabilidade de implementação estava totalmente nas mãos da consultoria.
No estudo de Maia et al (2011) foram apontados obstáculos como a falta de envolvimento da alta gestão para o real conhecimento das necessidades da produção; a falta de um sistema de comunicação e divulgação dos projetos; a falta de uma seleção cuidadosa das equipes de trabalho; a falta de uma comunicação clara da situação atual e a falta de um planejamento do estado futuro da empresa e das ações a serem feitas para chegar a ele. Ao final do estudo foram apontados os fatores importantes para o sucesso na implementação da produção enxuta: o planejamento dos projetos e objetivos, a definição dos métodos, a boa estratégia de comunicação, o registro dos procedimentos, e a manutenção das melhorias implantadas. Morschel et al (2013) afirmam que muitas empresas se atentam mais com o lado técnico dos programas de melhoria, e que estes são encerrados com a rapidez que se iniciaram, por não possuírem uma cultura organizacional que os sustentem, gerando insatisfação e desmotivação dos indivíduos participantes.Corroborando com os argumentos apresentados no estudo de Morschel et al (2013), Cançadoe Santos (2014) também afirmam que nenhuma mudança é feita somente com modificações técnicas ou estruturais, sendo necessárias mudanças de comportamento das pessoas.
2.2 World classmanufacturing
O Sistema World Class Manufacturing (WCM), tem como base a identificação de um problema, qual o melhor método a ser adotado para resolvê-lo e o controle dos resultados. (BORGES et.al., 2013). Em algumas empresas esse sistema é dividido em pilares técnicos e gerenciais (MELO FILHO et al, 2010), conforme Quadro 1.
Os pilares técnicos são metodologias de trabalho, onde cada pilar possui uma equipe responsável para executar e gerenciar todas as aplicações na fábrica.A lógica do WCM orienta que inicialmente devem ser mapeadas e priorizadas as perdas e desperdícios por meio do pilar de desdobramento de custos. Analisa-se o método mais adequado para solucionar esse problema e o aplica, buscando como objetivo valor“zero” paradesperdícios, defeitos, quebras e estoques, conforme ilustra a Figura 1 (CORTEZ et al., 2010).
Figura 1 – Lógica do WCM
Fonte: Oliveira (2009) apud Cortez et al, 2010.
Para aumentar a produtividade, o WCM utiliza princípios do Total Industrial Engineering (TIE) para desenvolvimento do Pilar de Atividades Autônomas. Para melhorar a qualidade dos produtos e processos utiliza os conceitos do Total QualityControl (TQC). Em relação à eficiência de máquinas, o Total ProductiveMaintenance (TPM) é utilizado como base para o desenvolvimento do Pilar Manutenção Profissional e o Just in Time (JIT) é utilizado no Pilar de Logística para melhorar o nível de serviço.
O WCM considera a qualidade, custo, confiabilidade, flexibilidade e inovação como meios para garantir a satisfação do cliente, buscando excelência em todo o ciclo logístico e produtivo. Esse sistema requer o envolvimento de todos da organização para a aplicação de ferramentas e métodos com rigor e a padronização dos resultados alcançados. (BORGES et al, 2013)
O sistema WCM utiliza auditorias para monitoramento dos pilares, as quais devem ser realizadas por especialistas certificados. São atribuídas notas de zero a cinco aos 20 pilares,
totalizando 100 pontos (Figura 2). São atribuídas certificações: Bronze, para fábricas que atingem 50 pontos ou mais; Prata, para fábricasque alcançam 60 pontos ou mais e Ouro, para fábricas com 70 pontos ou mais(CORTEZ et al, 2010).
Figura2 – Sistema de pontuação do WCM
Fonte: Passarella (2007) apud Cortez et al, 2010.
3. Metodologia
Este estudo se caracteriza como uma pesquisa descritiva, poissegundo Gil (2008), descreve as características de uma população específica ou de um fenômeno.Quanto aos procedimentos, trata-se de um Estudo de Caso, que segundo Yin (2001) é uma investigação empírica que investiga um fenômeno atual dentro de um contexto real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão bem definidos. No caso, deseja-se levantar as barreiras de sustentação de um programa de Lean Manufacturing dentro de indústrias do setor automotivo na América Latina.
Foram entrevistados funcionários de 4 níveis hierárquicos de um grupo de 10 fábricas de uma multinacional italiana, com 10 mil funcionários e que opera com o sistema World Class Manufacturing desde 2010. Essas empresas produzemequipamentos agrícolas e de construção civil, dentre outros. As fábricas são localizadas no Brasil (regiões Sul e Sudeste) e na Argentina. Após as análises dos dados identificou-se quais são as principais barreiras e as diferençasconforme o nível hierárquico eos países.
Relacionados ao WCM, os funcionários são divididos em 3 categorias: os que planejam e executam os projetos e melhorias; os que dão suporte ao WCM (chamados de WCM PlantSupport); e os Diretores das Plantas.
São realizadas auditorias pelo menos duas vezes por ano, com especialistas de outras empresas que também utilizam o WCM. Essas auditorias são realizadas por diretores de fábricas com certificação e experiência para auditar tal sistema, onde verifica-se o andamento de cada pilar; a aplicação de metodologias e ferramentas; e consequentemente o resultado alcançado por determinada planta.
A pesquisa foi dividida em quatro etapas: revisão da literatura, entrevistas, análise dos resultados e conclusões.Na revisão da literatura buscou-se publicações sobre temas correlatos para identificar menções sobre barreiras da implementação lean. Para as entrevistas, foram selecionados funcionários de 4 níveis hierárquicos da organização (Operadores; Analistas e Engenheiros; Plant Supports, e Diretores) para discorreremsobre as barreiras para a sustentação do Sistema WCM.Na terceira etapa listou-se todas as barreiras analisando-se similaridades conforme o nível hierárquico e a região pesquisada e por fim, os resultados foramconfrontados com a literatura,discutindo-se de forma geral e em seguida por região e nível hierárquico.
4. Resultados e discussões
A quantidade de pessoas entrevistadas por nível hierárquico é apresentada na Tabela 1.
Para todos os entrevistados foi feita a mesma pergunta: Quais as principais barreiras identificadas na sustentação do Sistema WCM? Como as respostas eram abertas, o entrevistado poderia elencar mais de uma barreira, que foram agrupadas em nove macrocategorias (Quadro 2).
As respostas dos entrevistados foram agrupadasconforme as nove macrocategoriaspré-definidas (Quadro 3).
País Fábricas Cargo Resposta na Íntegra Macrocategoria
Operador Integração entre áreas e plantas Envolvimento
Operador Envolvimento de todos Envolvimento
Analista Envolvimento de todos Envolvimento
Chefe de equipe
(Condutor) Não vê barreiras Não vê barreiras
WCM Plant Sup Resistência a mudança (Top-down) Envolvimento
WCM Plant Sup Transformar WCM na gestão Envolvimento
Baixo compartilhamento de ideias Compartilhamento
Falta de apoio das áreas suporte (ex: TI) Envolvimento
Envolvimento de todos Envolvimento
Falso comprometimento da direção Envolvimento
Nível baixo de competência Competência/Conhecimento
Falta de integração entre regiões Envolvimento
Barreiras culturais Envolvimento
Comprometimento de todos Envolvimento
Falta de alinhamento mundial Alinhamento
Real comprometimento da gestão Envolvimento
Velocidade na evolução do conhecimento Competência/Conhecimento
Recursos Recursos
Falta de conscientização Envolvimento
Disponibilidade de tempo Recursos
Descontinuidade de projetos Sustentação/Padronização
Resistência a mudança Envolvimento
Falta de planejamento (atividades e tempo) Planejamento
Envolvimento de todos Envolvimento
WCM Plant Sup WCM só para auditorias Envolvimento
Recurso de pessoas Recursos
Padronização de auditorias Auditorias
Comprometimento das pessoas Envolvimento
Comprometimento e alinhamento da gestão Envolvimento
Gap de conhecimento Competência/Conhecimento
Fazer o básico bem feito antes de avançar Sustentação/Padronização
Gap de conhecimento Competência/Conhecimento
pessoas que acreditam que WCM só para auditoria Envolvimento
Comprometimento das pessoas Envolvimento
Envolvimento de todas as pessoas Envolvimento
Convencimento que WCM ajuda Envolvimento
Envolvimento de todas as pessoas Envolvimento
Pessoas que desacreditam da metodologia Envolvimento
WCM Plant Sup Pessoas que não acreditam no WCM Envolvimento
WCM Plant Sup Diferentes critérios p/ abordar os mesmos problemas Auditorias
A R G E N T IN A 4 1 1 3 Chefe de equipe (Condutor) Chefe de equipe (Condutor) Chefe de equipe (Condutor) WCM Plant Sup Diretor Engenheiro Operador S U D E S T E B R A S IL S U L B R A S IL Diretor WCM FCA WCM FCA WCM Plant Sup
Fonte: Elaboração Própria.
Em relação à localização, obteve-se 80% respondentes no Brasile 20% na Argentina(Tabela 2).
No Brasil, obteve-se 88% dos entrevistados da região Sudeste, comseis fábricas, e 13% da região Sul, onde há apenas uma fábrica (Tabela 3).
A primeira parte dos resultados apresenta os resultados gerais, ena sequênciaapresenta-se e discute-se por região epor nível hierárquico.
4.1. Resultado geral
A Tabela 4 apresenta o resultado geral conforme as novemacrocategorias.
Em síntese, 63% das respostas elencaram o “Envolvimento” como a maior barreira, sendo as respostas específicas: falta de integração entre áreas e fábricas; baixo envolvimento de todos; resistência a mudança; falta de apoio de áreas suporte; falso comprometimento da gestão; pessoas que fazem os projetos e atividades somente para as auditorias; falta de comprometimento das pessoas e pessoas que desacreditam na metodologia.
Esse resultado é similar ao deSaurin (2010), onde uma das principais dificuldades citadas é a resistência das pessoas à mudança, assim como Maia et al (2011) que também afirma que o
envolvimento de todos é um ponto importante para o sucesso ou fracasso da implantação do lean.
Já 10% das respostas foram categorizadas em “Competência/Conhecimento”: nível baixo de competência das pessoas; baixa velocidade na evolução do conhecimento e gap de conhecimento das pessoas. Tais elementos também estão presentes no trabalho de Freitas et al. (2014), que apresenta a relação da gestão de recursos humanos com o lean, expondo o treinamento como um aspecto positivo.
Assim como as dificuldades levantadas na aplicação de Lean no setor de obras, onde a baixa qualificação da mão-de-obra é uma grande barreira, infere-se que essa barreira também está presente nos demais setores da economia. (FREITAS, 2015)
Uma fatia representando 8% das respostas afirma que os “Recursos” de pessoas e de tempo são uma barreira para a sustentação do Sistema Lean. Ressalta-se que a dificuldade financeira não aparece como dificuldade na implantação Lean (SAURIN et al, 2010.
Outras duas macrocategorias com 5% de respostas em cada foram “Sustentação/Padronização” e “Auditorias”. A “Sustentação/Padronização” é citada em trabalhos como Marodin et al. (2012), onde os autores apresentam como barreira a manutenção da Produção Enxuta e seus projetos. O autor afirma que é uma tendência natural retornar ao estado original de trabalho, e somente quando se incorpora as pequenas melhorias à rotina é que se tem bons resultados a longo prazo.
4.2. Resultado por região
Compilando os dados de forma regional, obteve-se que o Brasil enxerga o “Envolvimento” como maior barreira, com 59% das respostas (Tabela 5). Apenas um diretor de fábrica, com a menor quantidade de funcionários, não citou que o “Envolvimento” era uma barreira. “Competência/Conhecimento” vem em segundo lugar, com 12% das respostas e “Recursos”, como terceiro lugar, representando 9% das respostas.
Dividindo o Brasil, na região Sul (Tabela 6) as maiores barreiras levantadas foram: “Envolvimento”, com 57%; “Competência/Conhecimento”, com 29% e “Sustentação/padronização”, com 14%.
Já na região Sudeste (Tabela 7), “Envolvimento” também aparece em primeiro lugar, com 59%, com “Recursos” em segundo, com 11%; e “Competência/Conhecimento” em terceiro, com 7% de respostas.
Ambas regiões brasileiras apresentam o “Envolvimento” como principal barreira, entretanto a barreira “Recursos” nem é citada na região Sul, sendo a segunda mais importante da região Sudeste, o que pode ser explicado pela estrutura que a fábrica da região Sul possui, onde os projetos de melhorias são feitos em oficinas internas. Em contrapartida, as fábricas da região Sudestenão possuem essa facilidade e recorrem a recursos externos, gerando custos extras. Na Argentina 83% das respostas foram “Envolvimento” e 17% foram relacionadas às “Auditorias”, sendo que as demais categorias não foram citadas (Tabela 8). A Argentina obteve somente duas barreiras levantadas, o que pode estar relacionado à quantidade de respondentes.
Comparando Argentina e Brasilo “Envolvimento” é a principal barreira de ambos para a implantação e sustentação do Programa WCM, assim como em outros trabalhos acadêmicos. Entretanto, para os respondentes da Argentina o “Conhecimento/Competência” das pessoas não foi apontado como barreira, como ocorreu para os respondentes do Brasil. Isso pode ter ocorrido principalmente por se dispor de um bom sistema de educação e treinamento desenvolvido na Argentina, indicando que a falta de conhecimento não é uma barreira naquele país.
4.3. Resultado por nível hierárquico
Os operadores responderam que 60% das barreiras estão relacionadas ao “Envolvimento” de pessoas, tanto o envolvimento de todos, como o envolvimento entre as áreas e entre as plantas, assim como uma falta de conscientização em relação ao WCM. Os itens “Recursos” e “Sustentação/Padronização” apresentaram uma resposta cada (Tabela 9).
Os Analistas, Engenheiros e Líderes de equipes Operacionais (Condutores) representaram 30% do público entrevistado. Esse grupo também respondeu que o “Envolvimento” é a
principal barreira, com 75% das respostas como: o envolvimento de todos; a resistência à mudança; pessoas não acreditam na metodologia ou que o sistema é só para auditoria. As demais respostas com apenas um registro em cada, foram: “Competência/Conhecimento”, “Planejamento”, e um entrevistado respondeu que “Não vê barreira” para sustentar o WCM (Tabela 10).
As categorias apresentadas na Tabela 10 estão relacionadas à execução dos projetos de melhoria, que comparando com o estudo de Marodin et al. (2014), analogamente possui os riscos associados ao Grupo Operacional.
Marodin et al. (2014) apresentaquatro riscos: a falta de apoio do nível operacional em si; insegurança dos operadores para realizar novas atribuições; a falta de senso de responsabilidade dos operadores para com o sistema e com a solução de problemas; e a demissão dos operadores devido à sobra de mão-de-obra,originada pelas melhorias implantadas.
Os três primeiros riscos citados na pesquisa de Marodin et al. (2014) podem ser categorizados como “Envolvimento”, uma vez que estão relacionadasàs ações dos empregados.
A categoria mais representativa da pesquisa, 45% dos entrevistados, é a categoria de PlantSupport, pessoas responsáveis pelo Sistema WCM, tanto no quesito ritmo de implantação quanto no quesito metodológico, ou seja, é uma função que cada planta deve ter pelo menos um responsável, que é a pessoa focal para auxiliar e cobrar a correta utilização e implantação do Sistema WCM. Foram entrevistadosnove dos dezPlant Supports da América Latina.
A Tabela 11 indica que 67% responderam que o “Envolvimento” é a principal barreira, desde resistência à mudança (top-down); dificuldades em incorporar a filosofia do sistema de produção enxuta no dia a dia; a falta de envolvimento de áreas de suporte; a falta de comprometimento de todos, inclusive direção; e de pessoas acreditarem que a mudança é só para uma auditoria.
Em segundo lugar aparece “Conhecimento/Competência” como uma barreira para sustentação do Sistema, com 11% de indicações. A barreira reconhecida pode ser o gap de conhecimento ou até mesmo o nível baixo de competências de alguns funcionários. As demais categorias apresentaram um registro apenas.
De forma análoga, a pesquisa de Marodin et al (2014) apresenta os riscos do grupo relacionado à área de apoio, que se pode comparar com o papel do grupo dos Plant Supports, uma vez que auxiliam e apoiam os projetos, mas não o executam efetivamente.
Para esse grupo de apoio, os riscos levantados foram desmotivação dos envolvidos após as primeiras mudanças; falta de conhecimento das áreas de apoio; falta de clareza na comunicação; dificuldade para enxergar o retorno financeiro; falta de conhecimento de gerentes e diretores; falta de sustentação das melhorias a médio e longo prazo e a dificuldade na gestão do processo de implantação.
Foram percebidas similaridades das barreiras entre a pesquisa feita por Marodin et al. (2014) e a presente pesquisa, tais como, a falta de conhecimento, a falta de sustentação dos projetos e o envolvimento, citado como desmotivação e falta de clareza de comunicação.
A última hierarquia avaliada foi a de diretores, na qual foram realizadas duas entrevistas. Esse nível hierárquico é responsável pelo resultado financeiro e metodológico da plantae amplamente cobrado por essa evolução.
A principal barreira levantada, diferentemente dos outros níveis, foi “Recursos”, tanto financeiros, como de pessoas. Já o “Envolvimento” apresentou um registro, onde um respondente afirmou a falta do real comprometimento da gestão como barreira para a implantação do WCM(Tabela 12).
A barreira “Competência/Conhecimento”, também apresentou um registro. Um respondente afirmouque a velocidade da evolução do conhecimento não acompanha a necessidade dessa evolução, ou seja, que o conhecimento tem evoluído, mas de forma vagarosa.
Um respondente afirmou que a falta de padronização das auditorias tem sido uma dificuldade para a empresa, uma vez que cada auditor solicita correções diferentes do que o auditor anterior solicitou.
No estudo feito por Marodin et al (2014), no grupo de alta e média gestão, o risco “Recursos”, tanto humano quanto financeiro, também apareceu como uma das principais barreiras.
É interessante ressaltar que foi percebida diferença nas visões de barreiras para cada nível hierárquico. A grande maioria (operadores, analista, engenheiros e Plant Supports), enxerga o “Envolvimento” como principal barreira para a consolidação do sistema nas fábricas. Para os diretores, o quesito “Recursos” foi apontado como principal barreira. Isso pode estar relacionado à posição estratégica que os diretores ocupam e ao contato que possuem com a metodologia, uma vez que são os responsáveis pela solicitação de investimentos, enquanto os outros níveis estão relacionados à execução das melhorias.
5. Considerações finais
Conforme estabelecido como objetivo, foram levantadas as barreiras para sustentação do Sistema WCM em uma empresa automotiva, assim como as similaridades e diferenças entre níveis hierárquicos e entre unidades industriais dos países estudados, Brasil e Argentina. A falta de envolvimento dos empregados foi a principal barreira elencada. Essa barreira consequentemente desencadeia algumas outras barreiras, pois se os funcionários estivessem mais envolvidos, estariam compartilhando constantemente as melhores práticas e evoluindo no conhecimento e competência frente às demandas da atualidade. O envolvimento exige da liderança e de todos os empregados a sustentação da cultura de excelência, uma barreira muito importante para o WCM.
A principal resposta tanto do Brasil quanto da Argentina foi a mesma, sendo o “Envolvimento” a principal barreira apontada para a sustentação do WCM. Já entre os níveis hierárquicos obteve-se uma divergência. Enquanto os níveis que executam os projetos e melhorias, e o nível que controla e orienta o WCM reportaram que a maior barreira é o “Envolvimento”, o nível de Diretoria afirma que a maior barreira é falta de recursos, financeiros e humanos.
Reconhece-se, entretanto, que essa pesquisa possui limitações, uma vez que foram entrevistadas pessoas pertencentes a um mesmo grupo organizacional, que utilizam a mesma metodologia WCM, podendo assim, ter barreiras específicas desse Sistema, tais como barreiras com auditorias.
Além disso, foi entrevistado um número pequeno de empregados, e não foi possível conduzir entrevistas com a média gerência, devido a problemas de disponibilidade dessas pessoas, podendo evidenciar uma das barreiras citadas por todos os níveis, a falta de envolvimento. Como proposta de pesquisas futuras no mesmo tema, há espaço para novos trabalhos, tais como a visão da média gerência em relação às barreiras da sustentação do Sistema WCM, assim como pesquisas relacionadas à tentativa de minimizar as barreiras citadas nesse presente trabalho.
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