GerenciamentodeProjetos-ConceitosBasicos

Texto

(1)2/5/2010. Conceitos Básicos , Prof. Claudinei Iochimoto, PMP. 1. Metodologia y Aulas Expositivas y Apresentação do conteúdo através de apresentações em sala y Aperfeiçoamento y Pesquisa em material complementar y Avaliação de desempenho y Trabalhos individual / Grupo y Avaliação Periódica y Pesquisas de Assuntos 2. 1.

(2) 2/5/2010. Como surgiu a Gestão de Projetos y Meados dos anos 40 y Programas de defesas ‐ EUA y y y. Projeto Manhattan Projeto Polaris Projeto Homem na Lua. y Grandes Obras G d Ob y y y. Represa Hoover Olimpíadas Pirâmides 3. O que são Projetos? y Para que a empresa cumpra as projeções de lucros y Obtenção de lucros para as empresas y Fazer mais com menos (R$). 4. 2.

(3) 2/5/2010. Conceitos Básicos q j y O que são Projetos? y “Um Projeto é um empreendimento temporário, executado para criação de um produto ou serviço especifico ou único” y Atributos de um Projeto y Propósito único p y Temporário y Requer recursos (materiais, mão de obra, dinheiro, etc) y Deve ter um patrocinador e cliente principal y Envolve incertezas 5. O que é PMI® y Project Management Institute,. uma organização profissional líder neste campo, com sede nos Estados Unidos, mas com abrangência global, dedicada a compreensão e uso dos princípios e boas práticas do gerenciamento de projetos; e seu Guia PMBOK®, que é um livro que contém um conjunto destas práticas compiladas pelo PMI PMI®, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.. 6. 3.

(4) 2/5/2010. O que é PMBOK® y O Guia PMBOK PMBOK®,, que é um livro que contém um. conjunto destas práticas compiladas pelo PMI®, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.. 7. O que é PMP y Project Management Professional ‐ É a certificação. para o profissional, onde atesta o conhecimento das boas pratica em Gestão de Projetos pelo PMII. 8. 4.

(5) 2/5/2010. O que é PMO/EP y Unidade organizacional centralizada que supervisiona. o gerenciamento de projetos e programas da organização. y Algumas atribuições: y Criação de políticas e metodologias de gerenciamento de. projetos y Suporte ao gerenciamento de projetos y Treinamento y Comunicação dos Projetos a Diretoria. 9. O que é Gerenciamento de Projetos? y “Gerenciamento Gerenciamento. de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Ele pode ser melhor explicado através dos processos que o compõem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos ‐ Iniciação, Planejamento, Execução Controle e Encerramento ‐ e em nove Áreas Execução, de Conhecimento ‐ Integração, Escopo,Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos e Aquisição.” Project Management Institute (PMI®) 10. 5.

(6) 2/5/2010. Quais as vantagens da GP? y Stakeholders não gostam de surpresas y Mitigação de riscos y Possibilidade de Planejar, Monitorar, Supervisionar, . Gerenciar os Cronogramas, Recursos, Custo e Qualidade y Existência de históricos e métricas para futuros p planejamentos y Desenvolvimento da equipe do projeto em trabalho em ambiente multi‐funcional 11. Projetos no Brasil y Os problemas mais comuns na gestão de projetos: y Não cumprimento dos prazos ‐ 62% y Mudanças de escopo constantes ‐ 59% y Problemas de Comunicação ‐ 58% y Escopo não definido adequadamente ‐ 53% y Riscos não avaliados corretamente ‐ 47% y Recursos Humanos insuficientes ‐ 45% y Concorrencia entre o dia‐a‐dia e o projeto na utilização dos recursos ‐ 43% Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, Project Management Institute –Chapters Brasileiros. 12. 6.

(7) 2/5/2010. Estratégia y “ O eterno esforço das empresas é por vantagem.. Aquela que tem mais vantagens vence, a que tem menos vantagens perde. Estratégia é a perseguição incessante da vantagem” y Bernad Boar. 13. Planejamento Estratégico y “ O planejamento estratégico em um ambiente de. negócios é o processo de elaborar e implementar decisões sobre o rumo futuro da organização.” y Harold Kerzner. 14. 7.

(8) 2/5/2010. O que são Programas? g p de p j g y Um p programa é um g grupo projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios não possíveis de sem obtidos quando gerenciados isoladamente y Um programa se preocupa com, não limitado a: y Visão geral e inter‐relacionamento dos sub‐projetos y Estratégia de execução dos sub‐projetos y Escalonamento de problemas e necessidades de recursos y Exemplos: y Bug do Milênio y Modernização de uma planta produtiva y Olimpíada / Jogos Pan‐americano RIO 15. O que são Programas? y Programa X Sub Programa X Sub‐projeto projeto y Sub‐projeto é uma subdivisão gerenciável de um projeto y y. São referenciados com sendo projetos São gerenciados como projetos. y Gerenciamento de Portfólio de Projetos y Orienta o investimento em programas, projetos ou sub‐ projetos com base em direcionamentos estratégicos da corporação/empresa e também na disponibilidade de recursos 16. 8.

(9) 2/5/2010. Operações Continuadas y Geram. sempre o mesmo resultado, processos repetitivos que geralmente produzem o mesmo produto/serviço. 17. A relação entre as partes interessadas e o projeto. Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI. 18. 9.

(10) 2/5/2010. O que são Stakeholders? y “ São todos e quaisquer grupos ou indivíduos. envolvidos ou afetados (positivo ou negativo) pela atividades de um projeto”. 19. Sponsor ou Patrocinador y “ O Sponsor ou patrocinador do projeto é a pessoa que. dá cobertura política, fornece os recursos financeiros e apóia o Projeto junto a alta gerencia. É ele que dá autoridade e delega poderes ao Gerente do Projeto.”. 20. 10.

(11) 2/5/2010. Grau de Influencia . Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI. 21. Papel do Gerente de Projeto y Comunicação y 90% tempo comunicando y Não supõe, esclarece antes de decidir y Visão do todo y Não gerencia o projeto, gerencia as partes / Generalista y Problema y Soluciona / É proativo, previne y Gerencia necessidades/expectativas y Todos os Stakeholders T d St k h ld y Comportamento y Ético, relata situação que ferem a ética / Dá exemplo y Constrói credibilidade y Respeita / Tem empatia 22. 11.

(12) 2/5/2010. Gerente de Projeto deve ter: p p j y A capacidade de compreender e desenvolver objetivos estratégicos e/ou organizacionais, juntamente, com competência técnica para garantir o sucesso do projeto y Habilidade para lidar com pessoas, administrar conflitos e frustrações, construir e manter equipe y As habilidades de marketing para avaliar com precisão as necessidades e expectativas e criar a sinergia e o compromisso com os objetivos definidos y Perspicácia de garantir que as medidas corretivas sejam tomadas rapidamente e com firmeza, desse modo evitando que os objetivos do projeto sejam comprometidos 23. Habilidades mais Valorizadas pelas Organizações y y y y y y y y y y y y. Liderança ‐ 72% Comunicação ‐ 71% Trabalho em Equipe ‐ 67% Negociação ‐ 66% Iniciativa ‐ 65% Atitude ‐ 61% Conhecimento em GP ‐ 59% Gerenciamento de conflitos ‐ 59% 59 Capacidade de integrar as partes ‐ 54% Conhecimento Técnico ‐ 49% Organização ‐ 41% Política ‐ 27%. Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, Project Management Institute –Chapters Brasileiros. 24. 12.

(13) 2/5/2010. Habilidades que as Organizações consideram deficientes nos GP y y y y y y y y y y y y. Comunicação ‐ 47% Gerenciamento de conflitos 41% Conhecimento em GP ‐ 38% Capacidade de integrar as partes ‐ 36% Negociação ‐ 29% Política ‐ 24% Liderança ‐ 23% Atitude ‐ 21% Organização ‐ 18% Conhecimento Técnico ‐ 15% Iniciativa ‐ 15% Trabalho em equipe ‐ 14%. Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, Project Management Institute –Chapters Brasileiros. 25. Objetivos de Projetos y Propósito: Todo projeto possui um ou mais objetivos y São. critérios quantificáveis que devem ser obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado. y Objetivos não quantificáveis representam alto risco 26. 13.

(14) 2/5/2010. Ciclo de vida do projeto. Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI 27. Ciclo de vida do projeto y y y y y y. Define o inicio e o fim de um projeto Define como será tratado cada fase do projeto Define que atividades serão realizadas por fase Define quem deve participar em cada fase Pode ser genérico ou detalhado Os riscos ou probabilidades de se terminar o projeto com sucesso são maiores no inicio e menores nas fases finais do ciclo y O custo do retrabalho cresce na medida em que no aproximamos do final do ciclo, a probabilidade de ser mudar o produto/serviço é maior no inicio do que no final do ciclo 28. 14.

(15) 2/5/2010. Entendimento do ambiente do Projeto j p y Todos p projetos são implantados dentro de um contexto social, econômico e ambiental y Ambiente cultural e social: y Como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o. projeto – exige um entendimento de aspectos econômicos, demográficos, educacionais, éticos, étnicos, religiosos etc. y Ambiente internacional e político: y Leis L i e costumes t i t internacionais, i i f fuso h ái horário, f i d feriados nacionais, presença física dos membros e/ou logística de teleconferência y Ambiente físico: y Ecologia local, geografia física que possam ser afetadas 29. Restrições y Constraints ‐ Restrição é algo que restringe opções,. limita alternativas de condução do projeto. y Por exemplo: y y. y. São incluídos um orçamento predefinido Datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas pelo cliente ou pela organização executora. Quando um projeto for realizado sob contrato, contrato em geral as cláusulas contratuais se constituirão em restrições.. 30. 15.

(16) 2/5/2010. Premissas y Assumptions – São fatores que, para efeito de. planejamento, serão considerados como fato, certos, verdadeiros. y Por exemplo: y A empresa possui espaço físico para construção da usina y As informações bancarias fornecidas são verdadeiras y Os servidores estarão disponíveis e instalados os. software até o final do desenvolvimento. 31. Triple Constraints y Cada projeto é restringindo através de diferentes p j g. formas pelos seguintes vetores: y Meta do escopo y O que o projeto está tentando entregar? y Meta do tempo y Quanto tempo será necessário para completá‐lo? y Meta de custo y Quanto iremos gastar? y É dever do gerente de projeto equilibrar estas 3 metas . que freqüentemente estão competindo entre si. 32. 16.

(17) 2/5/2010. Triple Constraints Visão y Convencional. y Ampliada Escopo. Escopo Risco. Prazo. Custo. Prazo. Qualidade. Custo. Satisfação do Cliente 33. Tripla Restrição ‐ Escopo y Escopo do projeto é a elaboração de uma Declaração. detalhada do Escopo do Projeto. y Documento essencial para sucesso do projeto, nele expectativas, necessidades e desejos dos interessados no projeto é descritos como requisitos. y Descreve detalhadamente o que o projeto irá entregar ao patrocinador, assim como, o que não ira ser entregue. 34. 17.

(18) 2/5/2010. Tripla Restrição ‐ Prazo y Prazo do ciclo de vida de um projeto é o prazo total. gasto desde o inicio até a ultima atividade esteja concluída. y Alguns itens que deve ser levado em conta: y Descrição da atividade y Numero e experiência dos envolvidos y Eficiência dos profissionais envolvidos y Complexidade de cada atividade y Interdependência entre as atividades. 35. Tripla Restrição ‐ Custo y A soma do. custo de um projeto tem o nome de Orçamento, que tem como base o escopo e tempo estimado para o projeto y Orçamentação y. É a sumarização de todos os gastos individuais conseguidos através da Estimativa de Custos. Através deste processo que se estima o custo total do projeto. p j. 36. 18.

(19) 2/5/2010. Processos em um projeto. Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI. 37. Estruturas Organizacionais y Funcional – Hierarquia onde cada funcionário tem um. superior i definido d fi id e se reporta a ele l mesmo quando d participando de projetos. y Matricial – Os Profissionais envolvidos em um projeto tem. um superior hierárquico funcional mas se reportam ao gerente de projeto durante sua participação no projeto. y Fraca y Balanceada y Forte. y Projetizada. – Os profissionais envolvidos reportam diretamente ao Gerente de Projeto 38. 19.

(20) 2/5/2010. Estruturas Organizacionais ‐ Funcional y Especialistas agrupados por função y Dificuldade de atravessar as linhas funcionais y Existem barreiras no fluxo de informação horizontal y Ênfase Funcional – A fidelidade a uma área funcional . pode impedir a conclusão do projeto. 39. Estruturas Organizacionais ‐ Funcional. Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI 40. 20.

(21) 2/5/2010. Estruturas Organizacionais ‐ Matricial p comandos ((Funcional X Projetizada) j ) y Múltiplos y Indivíduos vindos de área funcionais são designados y y y y. temporariamente para o projeto Existe conflito por haver 2 gerentes (Funcional X Projeto) Matricial Fraca – O Gerente Funcional tem mais influencia sobre o recurso M i i l B l Matricial Balanceada – d O Gerente Funcional e o Gerente de O G F i l G d Projeto tem a mesma influencia sobre recurso Matricial Forte – O Gerente de Projeto tem mais influencia sobre o recurso 41. Estruturas Organizacionais ‐ Matricial y Vantagens g y Objetivos Claros y Retenção dos profissionais na empresa após o projeto y Melhor coordenação y Melhor fluxo de informação y Desvantagens y Mais de um chefe y Alto potencial de conflito y Prioridade diferentes entre as área funcional e o projeto y Estrutura complexa de controlar 42. 21.

(22) 2/5/2010. Estruturas Organizacionais – Matricial Fraca. Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI. 43. Estruturas Organizacionais – Matricial Balanceada. Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI. 44. 22.

(23) 2/5/2010. Estruturas Organizacionais – Matricial Forte. Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI. 45. Estruturas Organizacionais ‐ Projetizada y Emerge do modelo funcional quando este impede o . progresso da organização y A autoridade é do Gerente de Projeto y Quando o projeto acaba os profissionais ficam “desalocados” “no Home” y Tendência de reter indivíduos designados por mais g p tempo y Os Gerentes funcionais sentem‐se ameaçados quando profissionais são retirados de suas áreas 46. 23.

(24) 2/5/2010. Estruturas Organizacionais ‐ Projetizada. Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI. 47. Influência da Estrutura Organizacional nos Projetos. Fonte: PMBOK® ‐ Project Management Institute –PMI. 48. 24.

(25) 2/5/2010. Bibliografia y Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge (PMBoK) ed.2008 ed 2008 y MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Administração de Projetos: Como Transformar Idéias em Resultados, 2ª Edição, São Paulo, Atlas, 2002. y VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport. (Edição mais recente) y VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano do Projeto. Rio de Janeiro, Brasport. 2003 y XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware®: Abordagem prática de como iniciar, planejar, executar,, controlar e fechar p projetos, j , Rio de JJaneiro,, Brasport, p , 2005. 5 y BARCAUI, André. Gerente também é Gente: Um Romance sobre Gerência de Projetos. Rio de Janeiro. Brasport, 2006. y KERZNER, Harold. Gestão de Projetos, As Melhores Práticas. São Paulo: Bookman Editora, 2002.. 49. Conceitos Básicos , Prof. Claudinei Iochimoto, PMP. 50. 25.

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