Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia ”.

(1)

(2)

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia ”.

William Edwards Deming

(3)

•

As instituições públicas e privadas procuram introduzir um novo paradigma gerencial, voltado para resultados e focado no cliente/cidadão.

• A visão de futuro que orienta esse princípio é a formação de um modelo eficaz, eficiente, flexível, transparente, altamente capacitado e profissionalizado.

• Incorporar tal mentalidade significa uma mudança de atitude.

(4)

•

Conta com uma especificação dos resultados a atingir

• Dispõe de uma estrutura organizacional que permite atingir os resultados especificados

• Existe uma clara compreensão, por parte de todos os gestores, do significado dos conceitos de resultados, eficiência e eficácia

• Há uma integração dos sistemas-chave com o conceito de resultados

• Ocorre uma articulação entre os resultados da organização, das suas unidades e dos gestores individuais

•

Principais características

(5)

Principais Características

• É capaz de responder de maneira flexível para atingir os resultados

• Cria um modo próprio de lidar com resultados

• Evita copiar modelos de outras organizações

• O uso de indicadores de desempenho surge como elemento essencial na gestão com foco em resultados, pois auxilia no processo de tomada de decisões.

(6)

Indicadores Estratégicos Indicadores Estratégicos

• Gerados a partir da visão estratégica da organização

• Valores

• Missão

• Visão de futuro

• Fatores críticos de sucesso

(7)

Visão Estratégica Visão Estratégica

Valores Valores

Missão Missão

Visão de futuro Visão de futuro Fatores críticos Fatores críticos de sucesso (FCS) de sucesso (FCS)

(8)

• Observações

• Para uma boa definição da visão estratégica da organização é importante considerar os seguintes pontos:

• Que tipo de organização se deseja?

• O que se quer que as pessoas falem da organização como resultado do trabalho conjunto?

• Quais os valores importantes para organização?

• De que modo essa visão representa os interesses dos clientes da organização e os valores que o quadro de colaboradores defende?

• Como será a organização quando se atingir essa visão?

(9)

• Observações

• O enunciado da visão estratégica da organização deve ser:

• Claro

• Envolvente

• Fácil de memorizar

• Compatível com os valores da organização

• Ligado às necessidades dos clientes

• Visto como um desafio > Difícil mas não impossível

(10)

•

Idéias fundamentais em torno dos quais se constrói a organização

• São as convicções dominantes

• As crenças básicas

• A maioria das pessoas da organização acredita

• Deseja alcançar

(11)

• Finalidade

• Fonte de orientação

• Fonte de inspiração no local de trabalho

• Elementos motivadores

• Direcionam as ações das pessoas

• Contribuem para a unidade e a coerência do trabalho

• Devem ser aceitos e internalizados por todos na organização.

(12)

Excelência Excelência

•

Valorizamos nossos clientes com o fornecimento de qualidade e excelência em tudo aquilo que fazemos e pelo modo como o fazemos.

Inovação Inovação

•

Buscamos e incentivamos formas apropriadas para a solução de problemas, com soluções inovadoras, que frutifiquem em resultados para nossos clientes e resolvam seus desafios organizacionais.

(13)

Respeito pelo indivíduo Respeito pelo indivíduo

•

Respeitamos a dignidade e os direitos de cada pessoa dentro da organização.

Participação Participação

•

Trabalhamos em equipe e cada pessoa contribui para a consecução dos objetivos organizacionais

(14)

O que a organização é

• Sua razão de ser

•Seus clientes

•Serviços que presta

• Define

•Seu propósito

•Como pretende atuar

(15)

• Finalidade

• Criar um clima de comprometimento

• Servir de critério geral para orientar a tomada de decisões

• Definir objetivos

• Auxiliar na escolha das decisões estratégicas

(16)

• Observacões

•

Pelo menos quatro pontos devem ser levados em conta numa boa definição da missão da organização:

• As necessidades que a organização procurará satisfazer (necessidades e expectativas dos clientes);

• Os serviços e produtos que oferecerá;

• Os clientes que atenderá;

• Como atenderá seus clientes ≈ valores organizacionais

(17)

(18)

(19)

•

A visão de futuro define o que a organização pretende ser no futuro

• Ela incorpora as ambições da organização e descreve o quadro futuro que a organização quer atingir.

(20)

•

Identifica as aspirações da organização

• Cria um clima de envolvimento e comprometimento com o futuro

• A definição de onde se pretende chegar permite

• Entender com clareza o que é preciso fazer

• O como mudar para que a visão seja concretizada

(21)

•

A visão de futuro deve refletir os valores compartilhados pela organização

• O enunciado deve ser claro e objetivo, positivo e desafiador

• Expresso com verbo no futuro.

(22)

• O enunciado da visão de futuro é de responsabilidade da liderança

• A visão de futuro raramente muda, é estável

• Em um único parágrafo deve esclarecer o que a organização pretende fazer

• Deve-se evitar

• Que o enunciado seja genérico

• Sem identidade própria

• Aplicável a qualquer organização.

(23)

•

Deve refletir os valores compartilhados pela organização

• O enunciado da visão de futuro é de responsabilidade da liderança

• A visão de futuro raramente muda, é estável

• Deve ser capaz de, num único parágrafo, esclarecer a qualquer dúvida

(24)

A Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) Visão de Futuro

EXEMPLOS DE VISÃO DE FUTURO

Buscamos ser reconhecidos pelas marcas

A ENAP é um centro referência em políticas públicas,

Capaz de inovar e irradiar boas práticas de Gestão Pública;

A ENAP tem excelente padrão de qualidade;

A ENAP como espaço de reflexão e debate sobre a Administração Pública.

(25)

•

São áreas de atividades nas quais o alcance de resultados favoráveis é absolutamente necessário para o êxito na implantação da visão da organização

• Os FCS devem ser definidos no nível estratégico da organização

• Deve-se escolher um número limitado de áreas cujos resultados satisfatórios assegurarão um desempenho adequado para a organização.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)

(26)

• _Finalidade

•É uma foram de sinalizar para os colaboradores da organização

• Os FCS podem ser usados como meios de mobilização dos colaboradores em prol dos objetivos da organização.

(27)

• Exemplos de fatores críticos de sucesso

• Rapidez no atendimento;

• Desenvolvimento de habilidades na área de serviços;

• Melhoria da imagem junto a comunidade;

• Desenvolvimento de alianças estratégicas;

• Aumentar a produtividade.

(28)

Elaboração de Indicadores a partir dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

Identificação dos FCS Identificação dos FCS

Identificação dos Identificação dos

Macroprocessos Macroprocessos

Identificação dos Identificação dos Indicadores Estratégicos Indicadores Estratégicos

Estruturação dos Estruturação dos Indicadores Estratégicos Indicadores Estratégicos

Implantação dos Implantação dos

Indicadores Estratégicos Indicadores Estratégicos

Monitoramento e Manutenção Monitoramento e Manutenção

dos Indicadores Estratégicos dos Indicadores Estratégicos

(29)

•

Conjunto de processos que interlacionam com clientes e fornecedores, fundamentais no desempenho da missão da organização e no atendimento as expectativas dos clientes.

Suas principais características são as seguintes:

• Composto por diversos microprocessos;

• São grandes sistemas de uso repetitivo;

• São multifuncionais ou interfuncionais;

• Em sua maioria, são processos de negócios.

MACROPROCESSOS

(30)

•

O macroprocesso é uma coleção de processos que guardam alguma similaridade entre si

• Esta coleção pode ser constituída por processos encadeados ou por processos paralelos

• Os macroprocessos devem estar vinculados à missão e a algum fator crítico de sucesso

• Representam o que a organização faz para cumprir sua missão, de forma regular

MACROPROCESSOS

(31)

•

Formulação e gestão de políticas monetária e cambial, compatíveis com as diretrizes do Governo Federal;

• Regulação e supervisão do Sistema Financeiro Nacional;

• Administração do Sistema de Pagamentos e do meio circulante.

Banco Central : macroprocessos

EXEMPLOS DE MACROPROCESSOS

(32)

• Definição

•São formas de representações quantificáveis de características de produtos e processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo

INDICADORES

(33)

• Tipos de indicadores

• Indicadores Estratégicos

• Indicadores de Produtividade (Eficiência)

• Indicadores de Qualidade (Eficácia)

• Indicadores de Efetividade (Impacto)

• Indicadores de Capacidade

INDICADORES

(34)

INDICADORES

Indicadores Estratégicos Indicadores Estratégicos

•

Informam quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua visão

• Refletem o desempenho em relação aos Fatores Críticos de Sucesso.

(35)

INDICADORES

Indicadores de Produtividade (Eficiência) Indicadores de Produtividade (Eficiência)

•

Medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos.

(36)

INDICADORES

•

Focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto e ou serviço

Indicadores de Qualidade (Eficácia) Indicadores de Qualidade (Eficácia)

(37)

INDICADORES

Indicadores de Efetividade (Impacto) Indicadores de Efetividade (Impacto)

•

Focam as conseqüências dos produtos e/ou serviços – fazer a coisa certa da maneira certa

(38)

INDICADORES - continuação

•

Medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo

Indicadores da Capacidade Indicadores da Capacidade

(39)

Elementos do Sistema de Indicadores

Valores Valores Missão Missão

Visão de Futuro Visão de Futuro

Fatores Críticos de Sucesso Fatores Críticos de Sucesso

Metas Estratégicas Metas Estratégicas

Macro Macro Processo Processo Processo 1 Processo 1 Processo 2 Processo 2

Indicadores Indicadores Estratégicos Estratégicos Indicadores Indicadores Operacionais Operacionais

Partes Partes Interessadas Interessadas::

Clientes Clientes Servidores Servidores Acionistas Acionistas Sociedade Sociedade Fornecedores Fornecedores

Gestão Estratégica

Gestão Operacional

(40)

Exemplos de Macroindicadores elaborados a partir de um Fator Crítico de Sucesso (FCS)

MACROINDICADORES

Desenvolvimento de Habilidades na Área Técnico-Científica FATOR CRÍTICO DE SUCESSO (FCS)

Capacitação de Pessoal MACROPROCESSO

Treinamento de pessoal / Satisfação com o curso / Índice de freqüência /

Índice de aproveitamento / Participação em Congressos / Titulação / Produção Técnico-Científica MACROINDICADORES

(41)

INTERAÇÃO FCS X MACROPROCESSOS

Fator Crítico de Sucesso Macroprocesso

Maior produtividade Produção

Desenvolvimento de novos produtos Inovação Imagem perante a sociedade Comunicação

organizacional Alianças estratégicas Negociação inter-

organizacional

(42)

FCS X INDICADORES

FCS Indicadores

Aprimorar os mecanismos de acompanhamento da gestão por áreas de maior risco, relevância ou materialidade

- Número de fiscalizações em temas contemporâneos de maior relevância

- Volume de recursos fiscalizados em temas contemporâneos de maior relevância ou risco/volume total de recursos

(43)

FCS X INDICADORES - continuação

Racionalizar os procedimentos

internos - Rotinas padronizadas

Tempo médio de tramitação por tipo de processo

- Nº médio de tramitações por tipo de processo

- Nº de processos despachados por delegação - Manuais elaborados

(44)

FCS X INDICADORES - continuação

Implementar sistemas de

informações gerenciais - Nº de atividades abrangidas por sistemas informatizados

- Nº de relatórios gerenciais e consultas

- Tempo médio de tramitação dos processos (por tipo)

- Índice de processos com prazo vencido

- Implementação ou não do sistema

(45)

•

• São indicadores da Satisfação dos clientes, medem como o produto ou serviço é percebido pelo cliente e a capacidade do processo em atender os requisitos dos clientes

O que são?

INDICADORES DA QUALIDADE

(46)

•Podem ser aplicados para a empresa como um todo, para um processo ou para uma área. Devem ser baseados em pesquisa de opinião e não em “achismos”. Podemos dividir os Indicadores da Qualidades em dois tipos:

• Indicadores da Não-Qualidade;

• Indicadores da Qualidade.

O que são?

(47)

Para que possa ser calculado, sua fórmula propõe que Comparemos o que foi produzido (denominador) com:

- o que deixou de ser feito ou foi mal feito (numerador) INDICADORES DA NÃO-QUALIDADE

Número de produtos defeituosos Número de produtos defeituosos

X 100 X 100 Total de produtos produzidos

Total de produtos produzidos

(48)

Para que possa ser calculado, sua fórmula propõe que Comparemos o que foi produzido (denominador), com - o que foi feito corretamente (numerador).

Total de saídas certas Total de saídas certas

X 100 X 100 Total de saídas (produtos/serviços)

Total de saídas (produtos/serviços)

(49)

• São muito importantes, uma vez que permitem uma avaliação do esforço empregado para gerar os produtos serviços. Além disso, devem andar lado a lado com os de Qualidade, formando, assim, o equilíbrio necessário ao desempenho global da organização.

•

Para que servem?

INDICADORES DE PRODUTIVIDADE

•

São ligados a eficiência, estão dentro dos processos e tratam da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. Medir o que se passa, no interior dos processos e atividades, permite identificar problemas e, conseqüentemente preveni-los para que não tragam prejuízos aos clientes.

O que são?

(50)

INDICADORES DE PRODUTIVIDADE

•São ligados a eficiência, estão dentro dos processos e tratam da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. Medir o que se passa, no interior dos processos e atividades, permite identificar problemas e, conseqüentemente preveni-los para que não tragam prejuízos aos clientes.

O que são?

(51)

INDICADORES DA PRODUTIVIDADE

Total produzido Total produzido

Recursos utilizados ou disponíveis Recursos utilizados ou disponíveis

• Para quantificarmos a Produtividade (interna à organização), devemos comparar o que foi gerado, com o que foi empregado de recursos para isso acontecer

• O resultado indicará o quanto está sendo consumido ou utilizado para cada unidade do que foi produzida, entregue ou prestada.

(52)

EXEMPLOS DE INDICADORES DA PRODUTIVIDADE

Receita Total (R$) Receita Total (R$) Total de servidores

Total de servidores = R$ de receita = R$ de receita por servidor por servidor Custo Total (R$)

Custo Total (R$)

Total de clientes atendidos

Total de clientes atendidos = R$ de gasto/= R$ de gasto/

Cliente atendido Cliente atendido Total de clientes atendidos

Total de clientes atendidos Custo total (R$)

Custo total (R$) = Nº. de clientes/= Nº. de clientes/

R$ de custo R$ de custo

(53)

INDICADORES DA PRODUTIVIDADE

•Assim como os indicadores de Qualidade, os resultados dos Indicadores da Produtividade (índices da produtividade) devem ser comparados com padrões preestabelecidos considerados como os valores aceitáveis para o processo que está sendo medido.

(54)

CÁLCULO DA EFICIÊNCIA

Recursos previstos/saídas Recursos previstos/saídas Recursos utilizados/saídas

Recursos utilizados/saídas X 100X 100

• Eficiência é a relação entre: o índice de produtividade obtido e o índice considerado como padrão. Dependendo de como os índices foram definidos, será igual a:

(55)

DIFERENÇAS ENTRE OS INDICADORES DE PRODUTIVIDADE E QUALIDADE

Indicadores Produtividade Qualidade

Dizem respeito a O modo de utilizar os

recursos Satisfação dos clientes

Medem Eficiência Eficácia

Tem foco No esforço Nos resultados

Indicam Como fazer O que fazer

Ensinam Fazer certo as coisas Fazer as coisas certas Seus índices Tem no denominador o

fator a ser avaliado Expressam o grau de aceitação de uma característica

(56)

• Os indicadores da capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo. Os resultados do Indicador da Capacidade, juntamente com o da Qualidade e Produtividade vão mostrar o quanto é competitiva a organização

O que são?

INDICADORES DA CAPACIDADE

(57)

• Bons índices de qualidade e produtividade não garantirão uma fatia de mercado se por falta de capacidade a organização não puder atender os clientes interessados em seu produto ou serviço em tempo considerado curto ou razoável, o que à curto prazo afetaria diretamente o Indicador da Qualidade do processo

(58)

• Número de peças produzidas / hora;

• Número de atendimento / mês;

• Número de correspondências enviadas / dia;

• Número de clientes visitados / ano.

Exemplos

(59)

Adaptabilidade Adaptabilidade

• Capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade

PRINCIPAIS ATRIBUTOS DOS INDICADORES

(60)

Representatividade Representatividade

• Captação das etapas mais importantes e críticas dos processos, no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente

• Dados desnecessários ou inexistentes não devem ser coletados.

•Dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser obtidos na fonte correta

PRINCIPAIS ATRIBUTOS DOS INDICADORES

(61)

Simplicidade Simplicidade

• Facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto – e principalmente - pelos que receberão seus resultados

• Os nomes e expressões devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homogênea, garantindo ampla validade por toda a organização.

PRINCIPAIS ATRIBUTOS DOS INDICADORES Continuação

(62)

Rastreabilidade Rastreabilidade

• Facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção.

• Sempre que possível, deve-se transformar os resultados em gráficos para um acompanhamento mais preciso, o que permite a comparação com desempenhos anteriores

(63)

Disponibilidade Disponibilidade

• Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas.

• Evitar :

• Informações atrasadas e desatualizadas, embora corretas

• Informações atuais e corretas, mas para a pessoa errada.

(64)

Economia Economia

• Não deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta

• Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medição.

• Cuidado : Seguir ou em pouco tempo a organização estará medindo sua própria falência.

(65)

Praticidade Praticidade

• garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou excluído.

Estabilidade Estabilidade

• garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, permitindo a formação de série histórica.

(66)

•

É fundamental:

• Indicadores sejam direcionados para a tomada de decisões gerenciais

• Sejam voltados para a solução dos problemas apontados, servindo de base inclusive para a revisão de metas já estabelecidas

•

CONCLUSÃO

(67)

•

É fundamental:

• Indicadores não podem agregar mais trabalho no dia-a- dia nem tempo excessivo para serem coletados e obtidos

• Devem ser representativos para os processos e atividades

• Levar à análises e melhorias da forma mais prática e objetiva possível.

CONCLUSÃO