Mestrado
Inter-institucionalCIESA/U
FSC
INFLUÊNCIA
DOS STAKEHOLDERS
NA
TOMADA
DE DECISÃO
ORGANIZACIONAL
ESTUDO
DE
CASO
EM UMA
EMPRESA
DE
SEGURANÇA
PATRUVIONIAL
Dissertação de
Mestrado
Uadson
UlissesMarques
MartinsFlorianópolis 2001
NA
TOMADA
DE DECISÃO
ORGANIZACIONAL
ESTUDO
DE
CASO
EM
UIVIAEMPRESA
Uadson
UlissesMarques
MartinsINFLUÊNCIA
DOS
STAKEHOLDERS
NA
TOMADA
DE DECISÃO ORGANIZACIONAL
ESTUDO
DE
CASO EM
UMA
EMPRESA
DE
SEGURANÇA
PATRIMONIAL
Esta Dissertação foi julgada e
aprovada
para aobtenção do
Títulode Mestre
em
Engenharia
de
Produção
no
Programa
de Pós=Graduação
em
Engenharia
de Produção
da
Universidade Federal
de Santa
CatarinaFlorianópolis,
22 de setembro de
2001.'V
Prof. Ricard
irnda B
ciaPh.D
Coorenador
do
rsoBanca
Examinadora
.
zí
Prof. _ EmílioAra"
‹=6*
ÔFÍG -'O
*1
_ I 0'W
Pro.
Y.
'-Agradecimentos
Ao
Prof. Dr. Emílio Araújode
Menezes
pela orientação, pelo incentivo e pelaspalavras
de
reforço positivo,que
ajudaram
o
desenvolvimento deste trabalho;Aos
meus
pais por tudoque
me
proporcionaramao
longode
suas
vidas;Aos
meus
filhos, Micael e Camila, porcederem
uma
parcelade
seu
tempo
comigo
para proporcionar as pesquisas e os estudos;A
minha esposa
Magaly,uma
fiel incentivadoraque
sempre
me
apoiou;Ao
Centrode
Ensino Superiordo
Amazonas -
Ciesa, especialmentena
figurado
seu
Diretor-Geral Sr. Luis Antônio Correa,não
só
pelo patrocínio,mas
sobretudo pelo desejoda
qualificaçãode seus
docentes;Ao
meu
professor,amigo
e agoracompanheiro
de
trabalho,João
Alvesque
sempre
me
incentivoudesde
à Primeira Sériedo
Ensino Médio;Aos
colegasde
grupode
pesquisa e trocade
informações técnicas:Abrahan
Bensadon, Ronaldo
Correa, Flávio Assis, Jandeci, Eliane, Michiles, Leonor;A
todosque
de
uma
forma
diretaou
indiretaacabaram
por contribuir nesta realização;Sumário
LISTA
DE
FIGURAS
... ._ p. viLISTA
DE
QUADROS
... ._ p. viiRESUMO
... ._ p_viiiABSTRACT
... _ _ 1INTRODUÇAO
... __ 1.1Apresentação
do
Problema
... ._ 1.2 Objetivo Geral ... _. 1.3Objetivos
Específicos
... ._ 1.4Delimitação
... __ 1.5 Justificativa ... ... __ 1.6 Estruturado
Trabalho
... .. 1.7Resultados
Esperados
... ._ 2sTAKEHoLDERs
E
As oRGANizAçöEs
... .. 2.1A
terminologiaStakeholder
... ._ 2.2Stakeholders-chave
... ..2.3
A
influênciados
stakeholders
... ._2.3.1
A
influênciados
empregados
... _.2.3.2
A
influênciados
acionistas ... _.2.3.3
A
influënciados
clientes ... _.2.3.4
A
influênciados
fornecedores ... ._2.3.5
A
influênciados
concorrentes ... ._2.3.6
A
influênciados
agentesgovernamentais
... ._2.3.7
A
influênciados
sindicatos ... __2.4 Teoria
da dependência de
recursos
... _.2.5 Estratégias
de
influências
dos
stakeholders
... ..2.6
Indicadores
de
desempenho
... _.2_6.1BaIanced Scorecard
-
BSC
... _.2.7
Considerações
finais
... _.3
STAKEHOLDERS
E
AS
ESTRATÉGIAS DE
INFLUÊNCIA
... ._3.1 Estratégias utilizadas
pelos stakeholders
_______________________________________ _.3.1.1 Estratégias
de
influëncia ________________________________________________________ __3.1.1.1 Estratégia
de
controlede
recursos _____________________________________ __3.1.1.2 Estratégia
de
direçãode
influência ... ._3.2
Escolha
das
estratégiasde
influências ________________________________ ._3.3 Variáveis
dependentes
eindependentes
_________________________________________ __3.4
Desenvolvimento
do modelo
_________________________________________________ __3.4.1
Procedimento
Metodológico _____________________________________________________________ _.3.4.2 Delimitação
do Estudo
___________________________________________________________ _.3.4.3 Objetivo
do Modelo
________________________________________________________________ ._3.4.4
Modelo
Proposto ... __3.4.4.1 Primeiro Passo: Coleta
de
dados
... _.3.4.4_1_1 ldentificaçäo
dos
Stakeho/ders-chave ... _.3.4.4.1.2 ldentificar
necessidades
e expectativasdos
stakeholders ... ..3.4.4_1.3 Identificação
das
distorções ... _.3.4.4.1_4 lnfluència
no
relacionamento stakeho/derzorganização ... _.p. IX
'o'o'o'o'o'_o'_c›-_o'_c'_o'o'o'o'o'_o'p'p'p'o'o'o'c'o'o'o'o'o'o'o'o'o'o'o'o'o'o'o'o'o¬o'p U`|(J'|U`IU`IU1U'IU'|(J`IU'IU1-À-À-À-b-h(.0(›)Ç0(.0(.0(.0|\)|\3l\JÍ\)l\)-\-\-\-\--\O303U`I-b‹À(.O(,0(.O-\-\
3.4.4.1 .5 Estratégia utilizada ... ._
3.4.4.2
Segundo
Passo: Análisedos
dados
... ._4
O
CASO DA EMPRESA
ALFA
... _.4.1 Análise
ambiental
segundo
stakeholders
da
empresa
Alfa...4.1.1 Visão
dos
Dirigentes ... ._4.1.1.1
Relacionamento
dos
Sócios dianteda Organização
... __4.1.1.2
Relacionamento
com
os clientes ... _.4.1.1.3
Relacionamento
com
Empregados
... __4.1.1.4
Relacionamento
com
Fornecedores
... ._4.1.2 Visão
dos
Clientes ... _.4.1.3 Visão
dos
Empregados
... ._4.1.4 Visão
dos
Fomecedores
... _.4.2
Análise
dos dados
... ._4.2.1
A
influênciado
stakeholder acionista ... __4.2.2
A
influênciado
stakeholderempregado
... ._4.2.3
A
influênciado
stakeholder cliente ... _.4.2.4
A
influênciado
stakeholder fornecedor ... ._4.3
Indicadores
de
desempenho
... ._4.3.1 Indicadores
de
desempenho
segundo
a
visãoda
empresa
... _.4.3.2 Indicadores
de
desempenho segundo
a visãodos
stakeholdersda
empr_esa ________________________________________________________________________________ __5
CONCLUSOES
... _.5.1
Conclusões
... ..5.2
Sugestões
para
Trabalhos Futuros
... _.6
FONTES
BIBLIOGRÁFICAS
... ._ 6.1Obras
Citadas
... ._ 6.2Obras
consultadas
... ._P
P PP
P P P 1Amâxos
... _. p "P
Anexo
1 Roteirode
Entrevista 1: Visaodos
dirigentes ... ._Anexo
2
Roteirode
Entrevista 2: Visãodos
empregados
__________________________ __Anexo
3 Roteirode
Entrevista 3: Visãodos
clientes ________________________________ ._Anexo
4
Roteirode
Entrevista 4: Visãodos fomecedores
_________________________ __P P P
57
57
59
6164
65
67
68
72
74
75
77
78
78
79
CDCDWW U'IU`I-I>--\93
103
103
106
107
107
111114
114
115
116
117
Programa de Pós-graduação
em
Engenharia
de Produção
Mestrado
Inter-institucional
CIESAIUFSA
INFLUÊNCIA
DOS
STAKEHOLDERS
NA
TOMADA
DE DECISAO ORGANIZACIONAL
ESTUDO
DE
CASO EM
UMA
EMPRESA
DE
SEGURANÇA
PATRIMONIAL
Uadson
UlissesMarques
MartinsDissertação apresentada
ao
Programa de Pós-Graduação
em
Engenharia
de
Produção da
Universidade Federal
de Santa
Catarinacomo
requisito parcial paraobtenção
Florianópolis
2001
do
titulode
Mestreem
Figura 1 Figura 2: Figura 3: Figura 4: Figura 5: Figura 6: Figura 7 Figura
8
LISTA
DE
FIGURAS
Influëncia
do
relacionamento stakeho/der-organização ... _. p. 11O
ambiente
externodos
negócios ... _. p. 31Balanced
Scorecard-
medidas de
desempenho
... ..p.37
Estratégias para
tomada
de
decisão ... .. p.44
Relação
de
Poder
e lnfluència entreStakehoIder~Empresa
... ._ p.45
Processo
metodológico para estudodos
Stakeholdersda
empresa
Alfa ... .. p.
53
Coleta
de
informaçõescom
ouso
da
entrevista ... .. p.56
Quadro
1:Relação de Poder
e InfluènciaStakeho/der-Empresa
... .. pQuadro
2:As
proposiçõesde
Frooman
-
Perspectivada
empresa
... ._ pQuadro
3:As
proposiçõesde
Frooman
-
Perspectivados
stakeho/ders...p
Quadro
4: Característicasda
empresa
Alfa ... ._ pQuadro
5: Distribuiçãoda
Clientelada
empresa
Alfa ... _.p
Quadro
6: Quantitativode
fornecedoresda
Empresa
Alfa ... ..pQuadro
7: Índicede
Rotatividade ... ._ pQuadro
8:Relação do
faturamento líquidocom
pessoal e lucro liquido .... _. pQuadro
9: Indicadoresde
desempenho
dos
acionistas ... ._ pQuadro
10: Indicadoresde
desempenho
dos
clientes ... ._ pQuadro
11: Indicadoresde
desempenho
dos
empregados
... _.p
Quadro
12: Indicadoresde
desempenho
dos
fornecedores ... _. pQuadro
13: Indicadoresde
desempenho
na
visãodos
clientes ... ..pQuadro
14: Indicadoresde
desempenho
na
visãodos
empregados
... _.pMARTINS,
Uadson
U. M.Influência
dos
stakeholders
na
tomada
de
decisão
organizacional -
Estudo de caso
em
uma
empresa
de segurança
patrimonial. Florianópolis, 2001. 154f. Dissertação (Mestrado
em
Engenharia
de
Produção)
-
Programa de Pós-graduação
em
Engenharia
de
Produção,UFSC,
2001.RESUMO
A
evolução constantedo
estudodas
organizaçoes eem
especialna
tomada
de
decisãotem
trazidonovas
teorias para ocampo
da
Administração.A
teoriados
stakeholders enfatiza os relacionamentosda
organizaçãocom
o
ambiente
interno e externoque
a cerca,bem
como
tratada
responsabilidadesocial
que
a organizaçãodeve
tercom
os
seus agentes
intervenientes, representados pelosempregados,
administradores, fornecedores, clientes,governo, concorrentes, sociedade
além
de
seus
acionistas.Conhecer
os
stakeholders,
as
suas
necessidades,as suas
expectativasem
relaçãoà
organização, a
sua forma
de
atuar e influenciaras
organizações éde
fundamental importância para
o
estabelecimentodas
estratégiasque
devem
serempregadas
parase
obtervantagem
competitiva neste relacionamento.Ao
final se constatou
que
a identificaçãodos
stakeholders,suas necessidades
e
expectativas possibilita a determinação
de
indicadoresde
desempenho
que
servem
como
parâmetro para melhoria contínuadas
atividades desenvolvidas pela organizaçao.MARTINS,
Uadson
U. M.lnfluência
dos
stakeholders
na
tomada
de
decisao
organizacional -
Estudo
de caso
em
uma
empresa
de segurança
patrimonial. Florianópolis, 2001. 154f. Dissertação (Mestrado
em
Engenharia
de
Produção)
-
Programa de Pós-graduação
em
Engenharia
de
Produção,UFSC,
2001
_ABSTRACT
The
constant evolution of the study of the organizationsand
in special inthe decision taking
has
broughtnew
theories for the field of theManagement.
The
theory of stakeholdersemphasizes
the relationships of the organization with the internaland
external environment that the fence,as
wellas
deals with the social responsibility that the organizationmust
have
with its interveningagents, represented for the employees, agency, suppliers, customers, government, competitors, society
beyond
its shareholders.To
know
stakeholders, its necessities, its form to act
and
to influence the organizations isof basic importance for the establishment of the strategies that
must be used
to get competitiveadvantage
in this relationship.To
theend
if it evidenced that theidentification of stakeholders, its necessities
and
expectationsmakes
possiblethe determination of
performance
pointers that serveas parameter
forcontinuous
improvement
of the activitiesdeveloped
for the organization.1.1
Apre.sen_l;ação
do Problema
As. organizações
não
p.odem sermais estudadas
e. analisadasdeforma
isolada
ou
como
componentes
de
um
únicosegmento
econômico, pois integrandoum
macro-sistema..ambiental.têm necessariamente
.que..se_.inter- reiacionaremde forma
diretaou
indiretacom
osdemais
integrantes .Idoambiente
.organizacionaI,. .sejam .estes pertenoentes...ou_nãoramq de
atividade desenvolvido pela instituiçao (Campbell, 1997). .z
A
existência .de.uma
.organizaçãono
.m.undo..dos negócios.envolve...umamultiplicidade
de
variáveisque
devem
ser conhecidas, analisadas,dominadas
e .gerenciadas pelos .administradores .daempresa
.parao
ating¡mento.-,dos objetivos organizacionaisde
curto,médio
e longo prazos. . .No
mundo
atual,em.que.as
informações .fluem.auma
.velocidade jamaisvista pelo
homem,
é de
fundamental importância para acondução de
uma
organização. que. os
seusadministradores
consigam...desenvol.ver.políticas eestratégias
não apenas de
reação àmudanças,
mas também
provocando
mudanças
ante. às variáveisinternas e externasque
afetam..o_.seunegocio
(Nadler&
Tusnman,
2000). .ÍPara
isso,o
aspecto. proativo e multi.di.sciplinar,o
relacionamento pessoal, obom
senso
e acapacidade
técnico-profissional para antecipação e soluçãodos
problemas.da
.organização . .sao requisitos.. indispensáveis para. os. .gestoresorganizacionais. . ..;
Analisar .o .ambiente organizacional,. .interno e externo, .e .c.onhecer..\as
variáveis
que
influenciam decisivamentenas
políticas aserem implementadas
é
um
exercício..mensurador.
da
capacidade.. estratégicae
das. habilidades gerenciaisdo
administrador, pois osucesso ou
o fracasso empresarialdepende
da. av.aliação..dos; fatores inten/enientes
na
organização,para
um
processode
tomada
de
decisão compatívelcom
as características ambientais. .. iO
. sucesso.. das. .organizações. vai .
depender
essencialmente.. .\dovisto
que
são
catalisadoresdas
tendências influenciadorasdo mercado,
formando
verdadeiros gruposde
pressão sobre a gestão empresarial(Argandona, 1999).
Os
grupos de
pressãoque atuam
sobre aempresa
com
repercussãona
lucratividade
são
osempregados,
os sindicatos, os clientes, os fornecedores,os
concorrentes, os acionistas, opoder
público, a. sociedade,.as organizaçõesambientais (Frooman, 1999). .Â
Não
sepode
esquecer que no
mundo
globalizadode
hoje,surgem
novos
stakeholders
que
muitadas vezes não têm
qualquer relação diretacom
o negócioda
empresa.
Nessa
categoria incluem-se a mídia, as organizaçõesde
proteção ambiental, osorganismos
internacionais, as instituiçoes creditícias,_,asentidades religiosas, ,dentre outras- Estes stakeholders influenciam todas as
organizações,
umas
de forma mais
acentuada, outras näo, é 0que
Porter(1986)
,chama de
forças competitivas, pois afetam todo o direcionamentodo
negócio. 9 ez
As
organizaçõesque
não visam
lucrostambém
são
influenciadas porstakeholders, fazendo-se as
adaptações
necessáriasem
decorrênciada
naturezado
negÓÇio,como
porexemplo,
os acionistasnão
existemem um
sociedade
religiosa,porém
osdoadores de
oferendaspodem
ter amesma
influência
quetèm
os acionistasem
uma
sociedade
com
fins lucrativos.O
própriogoverno
também
sofre influênciasde seus
stakeholders paracumprimento
de
sua missão
institucionalqueé promover
o bem.-estar social,onde
cidadãos, contribuintes, mídia, terceiros países, organizaçõesnão
governamentais,organismos
internacionais, partidos políticos,_. servidorespúblicos, políticos afetam sensivelmente as diretrizes básicas
de
condução
das
pplíticas públicas.
l
Dentro .deste contexto ambiental, fazfse necessário identificar os stakeholders,
suas necessidades
e desejos,bem
como
asformas
de
influênciapor eles exercidas sobre
a
organização, paraque
seja selecionada aestratégia
de
atuaçãoda empresa,
a fimde
atender os objetivosdos
diferentesAssim,
a
problemática a serestudada
nesta dissertaçãodeve
ater-se àsestratégias utilizadas
na
tomada
de
decisão pela organizaçãoem
decorrênciada
influênciados
stakeholdersna sua
gestão.1.2
Objetivo
Geral
O
objetivo geralda
presente dissertação é identificar os fatoresde
influência
que atuam
sobre atomada
de
decisão organizacional, paraque
possibilite a seleção
de
estratégiasde
ação
gerencial, a fimde
atender os objetivos almejados pelos diferentes stakeholderse
melhoraro
desempenho
organizacional.
1.3
Objetivos Específicos
São
objetivos específicosda
presente dissertação:- ldentificar os principais stakeholders
que atuam
na
concepção das
diretrizes organizacionais;
-
Enumerar
os fatores internose
externosprovocados
pelos principaisstakeholders
que
influenciamna concepção
de
produtosou
serviços,na
melhoriade
qualidade eem
preços competitivos;- Relacionar
as
necessidades,os
desejose
as expectativasdos
principaisstakeholders
que atuam
no
contexto organizacional;- ldentificar
a
estratégia a ser utilizada considerando-se a influênciados
principais stakeholders
no
processode
tomada
de
decisão;e
- Mostrar
que
a identificaçãodos
stakeholders,de suas
necessidades,de
seus
desejose
de
suas
expectativas possibilita adeterminação
de
indicadoresde
desempenho
da
organizaçãosob
diferentes óticasque
podem
servirde
instrumentos para melhoria contínua
da
gestão organizacional.1.4
Delimitação
A
teoriados
stakeholdersaborda
a responsabilidade socialda
empresa
sobre os diversos entesque
atuam
sobre oseu
negócio eque
influenciamna
tomada
de
decisão.Nesta
dissertação serão analisadas as relaçõesde
acionistas,
empregados,
fornecedores e clientesde
uma
empresa
de
segurança
patrimonial,na
abordagem
de
estudode
caso.A
escolhadesses
quatro tiposde
stakeholders justifica-se pelo fatode
representarem a cadeia produtiva simplificada, possibilitando a racionalizaçãodo
estudo propostona
aplicaçãodas
entrevistascom
estes stakeholders.Contudo, para efeito
de melhor
compreensão
teórica sobre o assunto,além
desses
stakeholders serão relacionadosos
concorrentes,os agentes
governamentais
e
os sindicatosna
revisãoda
literatura.1.5
Justificativa
O
presente trabalho justifica-se pelo fatode
a teoriados
stakeholders mostrar as relaçõesde
interveniênciado ambiente
interno e externoda
organização
como
fatoresde
influênciana
tomada de
decisão.O
conhecimento
desses
fatores intervenientes é fundamental para asobrevivência
da
empresa
dentrodo
mercado
competitivo,porque o poder de
pressãodos
agentesque
atuam
no
processo decisório taiscomo
acionistas,fornecedores, clientes,
empregados,
concorrentes, governo, sindicatos e sociedade afetam atomada de
decisãoe
devem
ser identificadose
mensurados
para melhoraro
desempenho
organizacional.Além
disso, a identificaçãodos
stakeholders,de suas
necessidades,de
suas
expectativas possibilita aenumeração
de
indicadoresde desempenho
organizacional, os quaissão
ferramentas gerenciais para se buscar atingir amelhoria continua
da
empresa
em
relação àssuas
atividadese
ã satisfaçãode
acionistas edos
demais
stakeholders.1.6
Estrutura
do
Trabalho
Esta dissertação foi elaborada
com
cinco capítulos, incluindo este capítuloinicial.
O
Capítulo2
tratada
revisãoda
literaturada
problemática referente à influênciados
stakeholdersnas
organizações,onde
sedescreve os
tiposde
stakeho/ders,
os
inter-relacionamentos,suas
necessidades,como
esta relaçãoé
estudada
pela teoriados
stakeho/ders,as
relaçõesde
influènciae
osindicadores
de desempenho.
O
Capítulo 3 tratade
uma
sistemática para a resoluçãoda
problemática elaboradano
Capítulo 2, a partirdo
modelo
estabelecido porFrooman
(1999).O
Capítulo4
mostra a aplicaçãoda
sistemáticaapresentada
no
Capítulo 3em
uma
empresa
de segurança
patrimonial, localizadana
cidadede
Manaus/AM, sendo
escolhida aabordagem
do
estudode
caso.No
Capítulo 5 estãoas
conclusões retiradasda
aplicaçãodo
trabalhoe
assugestões
para trabalhos futuros.Ao
final,são
colocadas as Fontes Bibliográficase
os Anexos.1.7
Resultados
Esperados
Os
resultadosesperados
por este trabalhode
dissertaçãopodem
serelencados
da
seguinte forma:- ldentificar
os
stakeho/dersque atuam
em um
ambiente
organizacional; -Demonstrar
que
os
esforços parao
atingimentodos
objetivosorganizacionais
devem
atendertambém
asnecessidades
dos
stakeho/dersque
atuam
no
contexto organizacional;- Relacionar
os
fatores intervenientesno
processo decisóriode
uma
empresa
sob a
óticada
teoriados
stakeho/ders;- Identificar e listar as estratégias utilizadas
conforme
a influênciado
stakeholder sobre a
empresa;
- Mostrar
que a
identificaçãodos
stakeho/ders possibilita a listagemde
indicadores
de
desempenho
que
servem
para melhorar odesempenho
da
gestão organizacional; e
Em
um
ambiente
organizacional, existem relaçõesde
interdependênciaentre os diversos
componentes
ambientais e a organização focal,onde
essas
relaçõessão
marcadas
por influências recíprocasque
resultamem um
maiorou
menor
poder da
organização frente a estescomponentes
(Rowley, 1998).A
teoriados
stakeholders utilizando-sedos
mecanismos de
análiseda
teoria sistêmica, referentes à interdependência
e
integraçãodos agentes
que
compõem
um
sistema procura explicaressa
inter-relação e desenvolverfundamentação
teórica atinente à responsabilidade socialda
organizaçãocom
oambiente
onde
está inserida (Campbell, 1997).A
teoria sistêmicatem
como
pressupostoque
a organização éum
sistema aberto, interagindocom
oambiente
onde
está inserida, pois recebe energiado
meio,na
formade
recursos produtivos (recursoshumanos,
recursos materiais, recursos tecnológicos, informações), transformaesses
recursos utilizando-sede
sua capacidade
produtiva (equipamentos, maquinaria,tecnologia),
os
quais retornamao
ambiente na
formade
serviços e produtos(Mota, 1986).
Assim,
o
estudodos
stakeholdersdeve
considerar a organizaçãocomo
pertencente a
um
sistema abertocom
múltiplas relaçõesde
influências,porque
as organizações
não são
auto-independentesou
auto-suficientes, ficandocondicionadas às
demandas
do ambiente
para fornecer recursos necessários e absorver outros recursos (Frooman, 1999).As
influênciasmútuas nas
relações stakeho/der-empresavão
atuar diretaou
indiretamentena
escolhada
estratégia a serimplementada na
tomada
de
decisão organizacional, problemática esta a ser
estudada
nesta dissertação.2.1
A
terminologia
Stakeholder
Para
efeito deste trabalho, tem-seque
preliminarmente definir oque
vem
aser stakeholder,
segundo
o entendimentoda
teoria vigente.O
termo stakeho/dernão
tem
tradução literal paraa
língua portuguesa.O
seu
emprego
que atuam
diretaou
indiretamente sobre as organizações,conforme
pode
serverificado
em
Freeman
(1984),Goodpastor
(1991),Campbell
(1997),Rowley
(1998)e
Frooman
(1999).Segundo
Freeman,
(1984, p. 25), stakeholder é "qualquer grupoou
indivíduo
que
pode
afetarou
é afetado pela realizaçãodos
objetivosda
empresa”.
Goodpastor
(1991)estudando
a definiçãode
Freeman
(1984),observou
que
existem dois tipos característicosde
stakeholders bastante distintos:Os
stakeholders estratégicos;e
Os
stakeholders morais.Os
stakeholders estratégicossão
aquelesque
podem
afetar diretamente ociclo produtivo
de
uma
empresa,
uma
vez
que
participam efetivamenteda
produção
de
bens
e serviçoscomo
éo caso
dos empregados, dos
clientes,dos
acionistas,
dos
fornecedores.Os
stakeholders estratégicosdevem
ser identificados, gerenciados edirecionados para atender os objetivos
da empresa,
uma
vez
que
a organizaçãonão pode
conduziro seu
processo produtivode
bens e
serviçossem
apresença
e intervençãodesses
agentes intervenientes.Os
stakeholders moraissão
aquelesque
são
afetados indiretamente peloprocesso produtivo
ou
afetam o direcionamentodas
empresas
em
uma
relaçãode
responsabilidade social,na busca
de
um
equilíbriode
interesses.Neste
aspecto, a teoriados
stakeholders invadeo
campo
da
ética,fazendo
com
que
existauma
aproximação
bidirecional entrea
empresa
eseus
stakeholders.
A
empresa
deve
buscar alcançar o lucro,mas também
deve
preocupar-se eticamente
com
os seus
stakeholders,havendo
portantoum
inter-relacionamento bidirecional, vistoque os
stakeholdersdependem
da
empresa
ea
empresa
depende
dos
stakeholders (Campbell, 1997).Se
oque
aempresa
realiza é determinado porseus
stakeholders, então sefaz necessário conhecè-los,
a
fimde
serimplementada
uma
estratégia compativel.Consequentemente,
a teoriados
stakeholdersdeve
fornecerum
método
de
como
os stakeholders tentam influenciaruma
organizaçãona
tomada
de
decisão afetando assim oseu
comportamento
(Frooman, 1999).Mitchell et al (1997), identificaram a urgência, a legitimidade
e a
forçade
influência
como
atributos principais e característicosde
todo stakeho/derque
interagem
com
as
organizações.A
combinação desses
atributossão
indicadores
da
atençãoque deve
serdada
pela gerência paracada
stakeho/derna
condução
dos
negóciosda
empresa, tendoem
vista a interdependência recíproca.O
atributoda
urgênciatem
havercom
otempo
necessário para o atendimentodo
stakeho/derem
suas
interações frenteà
organização.Segundo
Frooman
(1999),essa
urgênciarecebeu
pouca atenção da
literaturade
stakeho/der,uma
vez
que
poderia levar atomada
de
decisões precipitadas eque não
viessem
a atender os interesses resguardados.A
legitimidadetem
havercom
oreconhecimento
do
stakeho/der pelasociedade
e
pelaempresa
como
um
elemento
de
influênciacapaz
de
modificaro
comportamento
organizacional.Para
Frooman
(1999) a importânciada
legitimidade
como
um
atributodo
stakeho/der é controvertida, poisdo
pontode
vista
do
planejamento estratégicoda empresa, não
importa se a sociedade julga apropriadaas
reivindicaçõesde
um
stakeho/der,uma
vez
que
essas
reivindicações
não
podem
sermais
importantesque
a habilidadedo
stakeho/der afetar a direção
a
sertomada
pelaempresa.
A
forçade
influência éum
atributo aceito por autorescomo
Freeman
(1984), Argenti (1997),
Campbell
(1997), Mitchell et al (1997),Argandona
(1998), vistoque
os stakeholders utilizam-sede suas
potencialidades parainterferir
na condução
estratégicada
empresa
paraque
esta atenda osseus
interesses.
Frooman
(1999)em
seu
estudo, levantou várias categoriasde
forçade
influência tratadas por estudiososda
teoriade
stakeho/der, dentre elas: aformal, a
econômica
e a política(Freeman
&
Reed, 1983),assim
como
a coercitividade,a
utilidade e a normativa relacionadas por Mitchell et al (1997).Frooman
(1999) cita Carroll (1989) o qual sugeriuque
otamanho
do
orçamento e da
equipede
funcionários,assim
como
a fontede
financiamento,poderiam
servircomo
medidas do
graude
forçade
influênciado
stakeho/der sobre aempresa.
Rowley
(1998) afirmaque
os stakeholderssão
gruposou pessoas
que
influenciam o
do
contexto organizacionaina busca do
atingimentode seus
objetivos. Esta definiçäo é perfeitamente compatível
com
a
terminologiaapresentada por
Freeman
(1984), vistoque
em
cada
conceito tem-senitidamente a
presença
de
uma
interação entre grupose
a organizaçãoem um
ambiente
organizacionalArgenti (1997),
apesar de
tecer críticas quanto à aplicabilidadeda
teoriados
stakeholdersno
que
diz respeito aseu
caráterde
responsabilidade social,ele
concorda
com
osdemais
autoresque
essa
teoria procurademonstrar
a influênciade
grupos
sobreo
processo decisório organizacional,bem
como
os efeitos produzidosna
gestãoem
decorrênciado
impactoprovocado
no
produtoem
si,nos
preços,nos
custos eno
atendimentodas necessidades dos
consumidores.
Esse
autor sustentaque
amissão da
empresa
é alcançarresultados positivos para
seus
acionistas (shareho/ders)e não
atender àsnecessidades
de seus
stakeholders.Campbell
(1997), pelo contrário é defensorda
teoriados
stakeholders, pois acreditaque
a organizaçãodeve
ter responsabilidade social diantedo
ambiente
em
que
vive.Para
ele, existem stakeholdersque atuam
diretamentesobre a
empresa
buscando
dividendos, melhores salários, maiores prazosde
pagamentos
e preços baixos,são
os stakeholders ativos, poissão
influenciadores imediatos
do
processode
gestão organizacional.Ainda
segundo
este autor,os
outrosagentes
que
afetam a organizaçãode forma
mediata
são
oschamados
stakeholders passivos, destacando-se entre estes a sociedade, as organizaçõesnão
governamentais.Um
sistema socialé
constituído poruma
sériede
transações entresuas
partes
e
com
o todoem
que
ele faz parte.Quando
sevê
um
sistemacomo
um
conjuntode
transações entre aspessoas
que
afetam-se diretamente, têm-se oque
se
chama
stakeho/der (Ackoff, 1999).O
outro aspecto a serabordado
refere-se à quantidadede
stakeholdersque
mantêm
relações diretasou
indiretascom
a organização.O
número de
stakeholders
que atuam
sobre as organizaçõesnão
têm
uma
quantidadeoito a
dez agentes
intervenientes. Argenti (1997) enfatizaque
o
número
potencial
de
stakeholdersque
atuam nas
organizações é infinito,dependendo
de suas
peculiaridades edo
negócio envolvido.Assim,
pode-se
entendercomo
stakeholdersos
acionistas, os credores, osgerentes, os
empregados, os
consumidores,os
fornecedores,o
governo, acomunidade
local,as
organizaçõesnão governamentais
e o públicoem
geral.Além
desses,a
naturezado
negócio e aação
global sobre as organizaçõesensejam a
interveniènciade
outros stakeholders enessa
categoria incluem-se a imprensa, as organizaçõesde
proteção ambiental estatais enão
estatais, osorganismos
intemacionais,as
instituições creditícias, as entidades religiosas.Campbell
(1997)reconhece que
é muito difícil afirmarquem
é
stakeho/dere
quem
não
é, para isso faz-se necessário definir os objetivosda
organização esua atuação no
mercado, paraapuração das
forçasque
interagemde forma
direta
ou
indireta.O
relacionamentoda
empresa
e o
negócioé que
vão
estipular o
número
de
stakeholdersque atuam
sobre a organização.A
teoriados
stakeholders sugereque
ocomportamento
estratégicodas
organizações é afetado por diversos grupos situados
em
seu ambiente
e asestratégias
da
organizaçãodevem
buscar satisfazë-losda melhor maneira
possível,sob
pena
de
fracassona implementação
de
suas
políticase
diretrizes, dai a importânciado
estudo,da
análise eda
pesquisa sobreos grupos de
stakeholders
que atuam
sobre elas.Borenstein (1999, p. 55) explica
que
“asações dos
stakeholdersprovocam
modificações
no ambiente
externo, restringindo asações da
organização. Esta,internamente, adaptar-se-á
ao novo ambiente
externo e/ou tentará influir nele,para diminuir
ou
reverter aação
externa”.Assim, a gestão
da empresa,
como
integrantede
um
grande
sistema aberto, sofre influências externasdo
ambiente,como também
exerceinfluências sobre este meio.
A
capacidade
da
empresa
conseguir obtervantagem
competitivanos
relacionamentoscom
seus
stakeholderspode
ser achave do sucesso
organizacional.Na
Figura 1 abaixo, a organização é vistade
forma centralem
suas
que
as setasque
representam a influëncia estãonos
dois sentidos para enfatizar a reciprocidadena
relação.Figura 1: lnfluëncia
do
relacionamento stakeholder-organizaçãoacionistas sociedade
N
X/g
0//0
ot
govemo/
empregados fomecedoresFonte:
FREEMAN,
R. E. Strategic management:A
stakeholder approach. 1984.Adaptação
2.2
Stakeholders-chave
Stakeho/ders-chave
são elementos
diretosque
afetam decididamente o processo produtivo organizacional,de
forma diretaou
indireta,sendo
ainda indispensáveis para o atingimentodos
objetivos propostos(Emest
&
Young
etal, 1999).
A
organizaçãodeve
saber identificar osseus
stakeho/ders-chave e ter omáximo
de
informações para estabelecerum
diálogo produtivoque venha
agerar
novas
oportunidadese
evitar conflitos potenciais (Ernest&
Young
et al,1999). Estes stakeholders
são
aqueles essenciaisou
principais para o desenvolvimentodo
negócio,uma
vez
que
atuam
diretamenteno processo
produtivo, influenciando
de forma
efetiva e decisivana
tomada
de
decisãoorganizacional,
sendo
chamados
porCampbell
(1997)de
stakeholders ativos.Em
um
mundo
globalizado,essas
influènciasocorrem
segundo
um
atacada
por influênciasdos seus
diversos tiposde
stakeholders, necessitando,portanto,
que
as ações implementadas
pela gestão organizacionalsejam
tomadas
no
momento
oportuno, vistoque
suas
dificuldadesou vantagens
competitivas
são
conhecidas porseus
concorrentes,em
qualquer partedo
mundo.
A
empresa
deve conhecer
bem
osgrupos
de
pressãoque atuam
sobreo
seu
negócio e procurarnão
apenas
reagir às transformações,mas também
desencadear
mudanças
e
se fazer presente e atuanteno
mercado
(Drucker,2000a)
Diversos estudos
tem
sido feitos para analisaros
stakeho/ders-chaveque
atuam no
cenário organizacional,podendo-se
destacar os trabalhosde
Freeman
(1984), Argenti (1997),Champbell
(1997), Mitchell et al (1997),Argandona
(1998), Ernest&
Young
et al (1999),sendo apresentada
abaixouma
síntese referentea empregados,
fornecedores, acionistas, consumidores, governo, concorrentes e distribuidor,segundo
aconcepção de
diversos estudiosos.A
propostade
Drucker (2000)de
fazercom
que
osempregados
sintam-se sóciosdo
negócio,pode
motivá-lose
levá-losao comprometimento,
pois nestecaso
estará alinhando-se os interesses pessoaisdo
empregado
com
osinteresses
da
organização. Note-seque
o processode mudança, conforme
a propostade
Drucker,é
de
caráter proativo visando antecipar-seaos problemas
e
empregar
uma
estratégiaadequada de
relacionamento.A
parceriacom
fornecedores, fazendo-os integrantes ativosdo
processoprodutivo reduz custos e traz melhorias à
saúde
financeirada empresa.
Não
sepode
mais pensar
dentroda
atualeconomia
globalizadade antagonismo
entre fornecedor-organização,ou
que
um
deve
tirarvantagem
do
outro.O
negócio só ébom,
quando
atende
aos
objetivosde ambos,
é oque
Ury (1999)chama
de
“ganhar-ganhar' e
Campbell
(1997)de
“fazerum bom
negóciocom
fornecedorese
consumidores”.A
idéia agoranão é
tirarvantagem
um
do
outroe
sim crescer juntos.Focar o
negóciono
consumidor, inovando produtos e serviços, indoalém
de suas
perspectivas, encantando-os,pode
seruma
vantagem
competitivaessencial para
aumento de
vendas e
incrementodos
lucrose
criaçãode
valor para os acionistas, éuma
outra perspectiva defendida porNasser
(2000).Buscar
incentivosgovernamentais
pararedução da
carga tributáriatambém
traz resultados satisfatórios a
médio
e longo prazos,uma
vez
que
em
economias
onde
existe forte participaçãodo
Estado definindo
juros,estabelecendo incentivos fiscais, normatizando as
ações
privadas,deve
a organização terum
relacionamento bastante efetivo e utilizar estratégiasadequadas
para enfrentar as influèncias impostas por estes agentes.Saber
enfrentar a concorrência, explorando osseus
pontos fracos,fazendo
benchmarking
com
os melhores
do segmento,
fazcom
que
aempresa
melhore
seus
produtose
serviços,sua
rentabilidade,sua
performance.A
conseqüência
disso
é
que
a organizaçãodeve
tornar-se competitiva internacionalmente,mesmo
que
opere
a nivel localou
regional (Drucker, 2000).Note-se
que
os stakeho/dersnão
podem
ser evitados,porque
fazem
partedo
processode
gestão,porém
aempresa pode
alavancarseus
resultadossabendo
lidarcom
esses grupos
de
influência e para isso necessitaráde
habilidades gerenciais
capazes
de
vislumbrar horizontes inusitadose
de
alta potencialidade.Corroborando
com
esta afirmação,Campbell
(1997) enfatizaque
é defensorda
teoriados
stakeho/ders pois acreditaque
seja fundamental paracompreender
como
a organizaçãodeve ganhar
dinheironos
negóciossem
perderde
vista asua
responsabilidade social.A
mudança
de
cenárioda
economia
com
o surgimentodo
comércioeletrônico
também
propicia a ênfaseem
stakeho/dersque
estavam
aparentemente
inertesou
alheiosao
processo.Para
Drucker (2000a) estásurgindo
um
novo
stakeholder determinantenas
empresas de
comércio eletrônico eque
talvez seja onovo
foco organizacionaldo
século XXI, vistoque
a cadeia
de
valor será deslocada para o distribuidorcomo
uma
tendênciamundial.
Para
ele,quando
a cadeiade
distribuição melhorarseus
processosalém
da
entrega físicados
objetos pelo correio tradicional e efetivamente encurtar assendo
um
diferencial competitivo paraesse
tipode
organização (Drucker,2000a)
2.3
A
influência
dos
stakeholders
Considerando
que
o
número
de
stakeholders variaem
decorrênciado
negócio,
conforme
Argenti (1997),Campbell
(1997) eFrooman
(1999),selecionou-se
empregados,
acionistas, clientes, fornecedores, concorrentes,agentes
governamentais
e
sindicatos para apresentarcomo
atuam
einfluenciam as organizações.
O
critériode
escolhaadotado
justifica-se pelo fato destes agentesintervenientes
serem
os principais stakeholdersque
atuam
sobre o negócioda
empresa
prestadorade
serviçode
segurança, objetodo
estudode
caso a
ser analisado.A
seguir, apresenta-seos
stakeholdersque
atuam
e influenciam oambiente
organizacional,de forma
diretaou
indireta.2.3.1
A
influênciados
empregados
Os
empregados
são
stakeholdersdo
ambiente
internodas empresas. Esse
tipo
de
stakeho/der influencia diretamenteno
custodo
produtoou
serviço oferecido pela organização.Para
Argenti (1997),o
objetivode
uma
organizaçãoé maximizar a
riquezados seus
acionistas,sendo
para issoque
foi criada e, portanto,deve
voltar-se para atingir esta finalidade.Esse
entendimentodo
autor justifica-se por ser ele defensorda
teoriados
shareholders,
a
qualtem
como
pressupostoque
a organizaçãodeve
criar emaximizar
valor paraseus
acionistas,sendo
para issoque
foi constituída eneste sentido
deve
direcionarsuas ações
e ser mantida (Argenti, 1997).Essa maximização de
resultadospode
ser realizadaaumentando-se
as receitase
reduzindo-seos
custose
despesas e consequentemente os
gastos incorridos,gerando
um
ganho
maior para osseus
proprietários.Os
empregados
têm
como
objetivo maximizarseus
salários, benefícios sociais, melhoriasem
relaçãoao ambiente
de
trabalhoe
exercerão pressão sobre aempresa
para o alcancedesse
resultado.O
salário,os
benefícios sociais e outras melhorias almejadassão
custosou
despesas
paraas empresas.
O
saláriodos
empregados
é
custoquando
amão-
de-obraé
utilizada diretamentena
realizaçãode
atividades ligadas à fabricaçãodo
produtoou à
prestação serviço, reduzindo portanto o resultado operacional(Boisvert, 1999).
O
salárioé
despesa quando
decorredo pagamento
de
empregados
de
apoio logístico,
não
relacionando-se diretamentecom
a manufaturados
produtos
ou
com
a prestaçãodos
serviços,porém
reduz o resultado globalda
organização.
Os
benefícios sociaiscomo
auxílio transporte, auxílio alimentação, auxíliocreche, dentre outros
são despesas
que reduzem
o
lucrodo
exercício.Como
pode-se
observar, o posicionamento tradicionalde
Argenti (1997) revelaque
os objetivos referentesaos
ganhos
da
empresa
edos
empregados
assumem
posições antagõnicas.A
empresa que
atende todas asreivindicações
dos
empregados
referentes à salárioe
benefícios sociais estáreduzindo o
ganho
dos
acionistas epode
até tornar o negócionão
mais
interessante.
Essa
visão tradicionaldo
relacionamentoempregado-empresa
échamada
por Pfeffer (1999)de
empresa
tóxica.Para
este autor, o relacionamentoda
empresa
com
seus
empregados
deve
ser redimensionado,
uma
vez
que
estesempregados
devem
ser tratadoscomo
ativos organizacionais
e
principalmentecomo
pessoas dotadas de
conhecimentos,
de
experiências,de
aptidões eque
interagemnos
relacionamentos
com
os clientes.Ainda
segundo
este autor, oque
distingueuma
empresa
da
concorrente é a capacidade, oconhecimento
e ocomprometimento das pessoas
eque
ogerenciamento
adequado
dos
funcionários leva aum
desempenho
30%
ou
40%
superiorao
das
companhias que
não
fazem
(Pfeffer, 1999).Esse
gerenciamento adequado,
segundo
o autor, é o respeito pelo indivíduo, é o tratamento digno,é
a valorizaçãodo
trabalhoem
equipe, éa
valorizaçãodo
conhecimento,
é o
tratamentode
indivíduoscomo
pessoas e
não
como
fatorde
produção.Quando
Pfeffer (1999)defende
a visão organizacionaldo
empregado
como
ativo, adentra
no
conceitode
ativos intangíveisou de
capital intelectual,que
segundo
Stewart (1997),é
asoma
do conhecimento de
todos indivíduosde
uma
empresa
e o
que
lhe proporcionavantagem
competitiva,ou
seja,é o
conhecimento, a experiência,
as
informaçõesque
agregam
valorao
produtoou
serviço
com
a
utilizaçãodo
intelectohumano.
Assim, pelo entendimento
de
Pfeffer (1999), osempregados
não
representam
apenas
despesas
com
saláriose
benefícios sociaisque reduzem
oganho
da
empresa
ede
seus
acionistas,como
enfatiza Argenti (1997),porém
são
investimentos, ativos intelectuaisque
podem
trazer maioresganhos
paraempresa, se
adequadamente
gerenciadose
motivados.Nos
enfoques
apresentados por Argenti (1997) e Pfeffer (1999), atomada
de
decisão levaráem
conta a politica,a
cultura e o clima organizacional,dependendo
aindada
habilidade gerencial para contornar oproblema
e alcançaros
objetivosda empresa.
Segundo
Campbell
(1997) a definiçãodos
objetivos
de
uma
empresa
é
um
instrumentode
direcionamentodas
expectativas
da
empresa
em
relaçãoà seus empregados.
Para
este autor,os
empregados
vão
querer trabalharem
uma
empresa que
procure desenvolver
seu
pessoale
propicie-lhes benefíciossendo
estas expectativas direcionadorasdo
relacionamento.A
não
satisfaçãodessas
expectativas resulta
em
frustração edesmotivação dos
empregados
e a qualquertempo
buscarão
outrasempresas
(Campbell, 1997).Outro
problema
na
gestãode pessoas
relaciona-seao
campo
psicossocial.As
pessoas
necessitam satisfazersuas necessidades
internasde
participação,de
reconhecimento,de
status, precisam sentir-se acreditadas, responsáveis, criativas, queridas e valorizadas (Tschohl&
Franzmeier, 1996).Todas
essas
variáveis
são
intangíveis,não são
custosou
despesas
para as empresas,porém quando
a organizaçãonão
dá
a devida importânciapode
trazerresultados negativos
em
termos
de
motivação, lealdade, produtividade ePara
Tschohl&
Franzmeier (1996, p. 198), “a organizaçaodeve
envolveros
empregados
com
informações pertinentesaos
objetivos organizacionais e enfatizar o valorque
eles representam para realizaçãodesses
objetivos, a fimde
motivarem-see
identificarem-secom
os interessesda
companhia”.As
pessoas
não gostam de
ser tratadasapenas
como
um
número
quantificável dentro
de
uma
organização,como
um
recurso organizacional. Elasquerem
ser tratadascomo
pessoas
(Rosa, 1999) e a Administraçãoda
empresa
deve conhecer essas
necessidadesdos empregados.
Pfeffer (1999)
afirma que
os valores centraisda
empresa
são
respeito peloindividuo, tratamento digno e trabalho
em
equipe,sendo que
os
gerentesdevem
acreditar nestes valorese não
apenas
utilizarem
discursos teóricos.Para
este autor, a prática organizacionaldeve
coadunar-secom
os
ideaisdos
dirigentes enão
apenas
em
promessas
e
discursos vazios.Segundo Sampaio
(1998), as relações trabalhistasexigem
profissionalismoe competência, rejeitando-se o paternalismo, pois o
consumidor
não
estámais
disposto a
pagar
altos preços decorrentesde
ineficiëncia,de
baixa produtividade ede
privilégios organizacionais.Além
disso, Drucker (2.000)entende
que
deva
haveruma
mudança
nas
relações trabalhistas transformando o subordinadoem
colegas executivos, ede empregados,
pormais
bem
pagos
que
sejam,em
sócios.O
paradigma
do
antagonismo
entre objetivos organizacionaise
objetivosdos
empregados
deve
ser quebrado, pois aempresa
necessitado
empregado
para oprosseguimento
do
negócio,bem
como
oempregado
necessitada
empresa,
poisdo
frutode
seu trabalho retira osmeios
parasua
subsistência erealização
de seus
objetivos pessoais.Dentro
da
mesma
linhade
raciocinioempregada
por Drucker (2000),Campbell
(1997)reconhece
que deva
ser criado valor para o acionista,porém
não
sepode pensar que
oempregado
trabalheapenas
para gerar valor para o acionista, pois se assim fossenão
haveria lealdade,comprometimento
e motivação.A
empresa
tem
responsabilidade socialcom
seus empregados, não
apenas
profissional
e
pessoal,reconhecendo-os
e tratando-oscomo
pessoas,com
suas
qualidades, aptidões, habilidades(Montana
&
Charnov, 1998).O
empregado
quer ser reconhecido, valorizado, fazer algo interessante,essas
expectativaslevam
à
produtividade, à criatividade,ao
desempenho
eao
comprometimento, elementos
que
vão
servirde vantagem
competitivae de
diferencial qualificado para enfrentar
a
concorrência.2.3.2
A
influência
dos
acionistas
Os
acionistassão
stakeholders internosque
representam a própria razaode
serdo
negócio,uma
vez
que
de seu
esforçoem
acreditar e aplicarna
capacidade
produtivada
organizaçãomove-se
o processo produtivo e a prestaçãode
serviçosna busca dos
resultados financeirosque
os satisfaçam (Gitman, 1997).Argenti (1997), defensor
da
teoriados
shareholders, enfatizaque
aempresa
deve
maximizaros
resultados paraseus
acionistas paraque
estespermaneçam
no
negócio,devendo
acapacidade
produtiva alcançar resultadosacima do
custode
oportunidade,minimizando
os riscos.A
maximização dos
ganhos
associada a minimizaçãodos
riscos envolvidoscom
o
negócioé
tarefade
extrema capacidade
financeira,uma
vez
que
os maioresganhos
decorrem
de
investimentosem
atividadescom
risco mais elevado.Assim, para este autor, tudo
que
aempresa
fazem
termos
de
redução de
custos,
de
investimentosem
novas
tecnologias,de
desenvolvimentode
produtos inovadores,
