SEGUNDO CICLO DE ESTUDOS
MESTRADO EM ECONOMIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Desenvolvimento de uma Proposta para
um Sistema de Gestão e Avaliação de
Desempenho num setor de Produção
numa Indústria Metalomecânica
Sandrina Raquel Vicente Cunha
M
DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA PARA UM SISTEMA DE
GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NUM SETOR DE
PRODUÇÃO NUMA INDÚSTRIA METALOMECÂNICA
Sandrina Raquel Vicente Cunha
Relatório de Estágio
Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos
Orientado por
Maria Teresa Vieira Campos Proença
i
Agradecimentos
A todos os que me ajudaram ao longo do meu percurso académico e profissional, e ao longo deste projeto, o meu sincero agradecimento. Em especial:
• À Administração da entidade promotora do estágio, pela confiança depositada, e por todo o apoio e reconhecimento demonstrado ao longo do projeto.
• Aos colaboradores que trabalharam comigo diretamente nesta investigação, nomeadamente ao meu Tutor Técnico, ao Diretor da Produção, à Técnica HST, ao
Encarregado de Montagem, aos colaboradores do setor das Cubas, à Diretora de Melhoria Contínua e ao Diretor de Engenharia de Processos, pela disponibilidade, pela partilha
de conhecimentos, e por toda a confiança.
• Aos Colaboradores de Toda a Organização, que de alguma forma trabalharam comigo, por toda a disponibilidade e conhecimentos partilhados, em especial ao
Departamento Administrativo/Financeiro, no qual estava inserida.
• Ao Colaborador da AIMMAP e à Professora Madalena Vilas Boas, por toda a disponibilidade e conhecimentos de Recursos Humanos partilhados.
• À Professora Doutora Teresa Proença pela disponibilidade e pela orientação proporcionada.
• À Carla, e à Cecília pela partilha das alegrias e angústias ao longo destes anos. • Ao meu Namorado, por todo o carinho, companheirismo e compreensão ao longo
destes anos.
• À minha Mãe, aos meus Avós, à minha Tia, aos meus Irmãos e aos meus Afilhados, por me encherem o coração de amor, pelo colo nos momentos de angústia e por me acompanharem nesta caminhada, sem me deixarem desistir.
ii
Resumo
O presente relatório foi desenvolvido no âmbito de um estágio curricular, que se desenrolou pelo período de 6 meses, em uma indústria metalomecânica, no qual o objetivo principal foi desenvolver uma proposta para um sistema de gestão e avaliação de desempenho para um setor produtivo específico – setor de montagem de cubas, que servirá de teste piloto, para posteriormente ao estágio ser replicado à restante organização.
O projeto surge da necessidade da entidade promotora de estágio desenvolver uma ferramenta que os auxilie a gerir o capital humano, com o intuito de aumentar o reconhecimento e a motivação dentro da organização.
Para iniciar o projeto foi realizada uma revisão da literatura sobre as temáticas de gestão de desempenho e avaliação de desempenho, explorando todas as temáticas subjacentes às mesmas. A metodologia empregue baseou-se na investigação-ação, a partir da qual se procurou compreender o problema. A recolha dos dados foi realizada através de análise documental, entrevistas, reuniões e interações informais com os colaboradores da entidade promotora de estágio.
A proposta de sistema de gestão e avaliação de desempenho apresentada assenta na avaliação de desempenho com base na gestão por objetivos e na gestão de competências. A gestão de desempenho irá medir três componentes distintas, a componente empresa, a componente equipa e por fim a componente individual. Este sistema assenta no pressuposto de uma gestão contínua do desempenho ao longo do ano. Na descrição do processo de gestão de desempenho pode se observar que estamos perante um processo cíclico.
A proposta apresentada ao longo do relatório é bastante completa e ao mesmo tempo complexa, e pode potencialmente ajudar os gestores a otimizarem o desempenho dos seus colaboradores. Todavia, no contexto atual da empresa é necessário criar pilares fundamentais para que a proposta possa ser replicada, nomeadamente na cultura da organização, na comunicação interna, na liderança de equipas, assim como na hierarquia atual, que inviabiliza o acompanhamento contínuo por parte das chefias.
A presente proposta poderá no futuro ser uma ferramenta importante e com potencial de aplicação, no entanto é necessário criar estruturas basilares no que diz respeito à gestão de pessoas dentro da organização, antes de avançar com a replicação e implementação da mesma.
iii
Abstract
This report was developed as part of a 6-month curricular internship in a metalworking industry, in which the main objective was to develop a proposal for a performance management system for a specific productive sector, which will serve as a pilot test, to be later replicated to the rest of the organization.
The project arises from the need for the internship promoter to develop a tool that helps them to manage human resources, in order to increase recognition and motivation within the organization.
To start the project, a literature review on performance management and performance appraisal was explored, exploring all the underlying themes. The methodology used was based on action research, from which we sought to understand the problem. Data collection was performed through document analysis, interviews, meetings and informal interactions with employees of the internship organization.
The performance management system proposed is based on performance apprasail based on management by objetives and management by competences. Performance management will measure three distinct components, the business component, the team component, and finally the individual component. This system is based on the assumption of continuous performance management throughout the year. In the description of the performance management process it can be seen that we are facing a cyclical process.
The proposal presented throughout the report is quite complete and at the same time complex and can potentially help managers to optimize their employees' performance. However, in the current context of the company it is necessary to create fundamental pillars so that the proposal can be replicated, namely in the culture of the organization, internal communication, team leadership, as well as the current hierarchy, which makes continuous monitoring by the leaders impossible.
This proposal may in the future be an important tool with potential for implementation, however it is necessary to create core structures for managing people within the organization before moving forward with replication and implementation.
iv
Índice
Capítulo I - Introdução 1
Capítulo II - Enquadramento Teórico 4
Desempenho Individual 4
Gestão de desempenho 4
2.1. Conceito e objetivos 5
2.2. Fases de Gestão de Desempenho 6
Avaliação de Desempenho 8
3.1. Conceito 8
3.2. Condições de Eficácia da AD 9
3.3. O que devemos avaliar? - Critérios de Avaliação de Desempenho. 11
3.4. Como Avaliar? - Métodos de Avaliação 13
3.5. Quem deve avaliar? – Avaliadores 16
3.6. Erros e Enviesamentos 17
A importância do Feedback na Gestão de Desempenho 18
Dezoito Passos para a Criação de um SAD 20
Capítulo III – Metodologia 23
Abordagem Metodológica 23
1.1. Investigação-Ação 23
1.2. Técnicas e Instrumentos de Recolha de Dados 24
Entidade Promotora do Estágio Curricular 26
Procedimentos de Recolha de Dados - Fases da Investigação 29
3.1. Primeira Fase 29
3.2. Segunda Fase 33
3.3. Terceira Fase 35
v Capítulo IV – Apresentação e Discussão de Resultados 39
Objetivos do SGD 39
A Estratégia da Organização – Início do SGD 40
2.1. Visão e Missão 41
2.2. Valores da Organização 41
2.3. Objetivos Estratégicos 41
Setor de Montagem de Cubas 42
Descritivos Funcionais e Competências 43
4.1. Descritivos Funcionais 43 4.2. Competências 45 Componentes da Avaliação 49 5.1. Componente Empresa 50 5.2. Componente Equipa 51 5.3. Componente Individual 52
Avaliação de Desempenho Global 55
Procedimentos do SGD 57
7.1. Intervenientes 57
7.2. Etapas e Documentos de Suporte do SGD 59
7.2.1. Etapas do SGD 59
7.2.2. Documentos de Suporte do SGD 62
Orientações para a Entidade Promotora de Estágio 64
Capítulo V – Conclusões e Limitações 67
Conclusões 67
Limitações 72
Capítulo VI - Referências Bibliográficas: 74
vi
Índice de Figuras
Figura 1. Organograma da Entidade Promotora de Estágio 27
vii
Índice Tabelas
Tabela 1. Métodos de Avaliação Baseados nos Comportamentos 14 Tabela 2. Vantagens e desvantagens de cada tipo de Avaliador 16 Tabela 3. 18 passos para criar um SAD (adaptado de Caetano (2008)) 21 Tabela 4. Habilitações Académicas dos Colaboradores da Entidade Promotora de
Estágio 28
Tabela 5. Caracterização das Entrevistas Semiestruturadas Iniciais 32 Tabela 6. Competências Transversais na Entidade Promotora de Estágio 45 Tabela 7.Competências Específicas - Diretor de Produção 46 Tabela 8. Competência Específicas - Encarregado de Montagem 47
Tabela 9. Competências Específicas - Serralheiro 47
Tabela 10. Competências Específicas - Soldador 48
Tabela 11. Competências Específicas - Operador de Montagem 48 Tabela 12. Escala de Avaliação Competência Transversal "Cooperação e Trabalho de
Equipa" 53
viii
Índice Anexos
Anexo I – Cronograma de Atividades do Estágio Curricular 78
Anexo II – Guião de Entrevistas Iniciais 80
Anexo III – Resumos das Entrevistas Iniciais 83
Anexo IV – Documento “Bússola para a Criação e Implementação do SGD” 88 Anexo V – Guião para Entrevistas de Descritivos Funcionais 90
Anexo VI – Descritivos Funcionais 92
Anexo VII – Questionário de Recolha de Opinião Exemplo 99 Anexo VIII – Grelhas de Avaliação das Competências 102
Anexo IX – Manual de Avaliação de Desempenho 109
Anexo X – Caso Pedagógico – Como avaliar os colaboradores de uma indústria
ix
Índice de Abreviaturas
AD – Avaliação de Desempenho
AIMMAP - Associação dos Industriais Metalúrgicos Metalomecânico e Afins de Portugal BARS - Behaviorally Anchored Rating Scales
CNQ – Catálogo Nacional de Qualificações
DDEP – Diretor do Departamento de Engenharia de Processos DDMC – Diretora do Departamento de Melhoria Contínua DDP – Diretor do Departamento de Produção
DP – Departamento de Produção GD – Gestão de Desempenho GCH – Gestão do Capital Humano GRH – Gestão de Recursos Humanos SAD – Sistema de Avaliação de Desempenho SGD – Sistema de Gestão de Desempenho TT- Tutor Técnico
1
Capítulo I - Introdução
Nesta nova era denominada de 4º Revolução Industrial, as organizações têm se deparado com níveis acelerados de mudança, que alteram o contexto da força de trabalho, os locais de trabalho e o próprio mercado de trabalho. Neste contexto, as empresas são forçadas a alterar procedimentos de gestão de pessoas, desde a formação, à gestão, ou à própria definição do trabalho (função) (Armstrong & Taylor, 2014; Delloite, 2018).
A competitividade no mercado tem vindo a crescer ao longo dos anos, exigindo às empresas níveis de excelência no que concerne ao produto, à marca, às estratégias, às parcerias, aos colaboradores e aos recursos financeiros(Tracey & Flinchbaugh, 2006). Para alcançarem níveis de desempenho organizacionais elevados, as organizações precisam de procurar incessantemente vantagens competitivas que contribuam para o sucesso da mesma.
Neste contexto surge a necessidade de otimizar a Gestão do Capital Humano (GCH), por forma a desenvolver e reter o talento, condição essencial para garantir o sucesso da empresa (T. C. Brown, O’Kane, Mazumdar, & McCracken, 2019).
A Gestão de Desempenho é apontada como uma ferramenta que auxilia o desenvolvimento dos colaboradores, e como tal merece ser alvo de atenção por parte das empresas. A GD tem como objetivo identificar, medir e desenvolver os indivíduos e equipas, alinhando os desempenhos dos mesmos com os objetivos estratégicos definidos (Cunha et al., 2010b).
A Entidade Promotora do Estágio1, procura como todas as restantes organizações
adaptar-se às necessidades de mercado e como tal, atualmente, a empresa defende uma cultura de melhoria contínua, onde todos são chamados a participar na criação de valor para a empresa, procurando identificar continuamente ações corretivas do desempenho.
Dado que a empresa depende em grande medida da mão-de-obra especializada para a produção de alfaias agrícolas, surge a necessidade de focar a atenção na melhoria contínua da GCH. Decorrente assim da premissa da melhoria contínua e da necessidade de otimizar a GCH, a empresa considerou necessário o desenvolvimento de um Sistema de Gestão de Desempenho (SGD), que permita gerir de forma mais eficiente o desempenho dos colaboradores.
1 Entidade Promotora de Estágio – por motivos de confidencialidade, o nome da organização irá ser
2 Segundo (Fletcher, 2001), a Avaliação de Desempenho (AD) é um processo essencial de um SGD, esta permite avaliar os empregados, bem como desenvolver competências, melhorar desempenhos e distribuir recompensas.
O estágio curricular surge da necessidade de criar um SGD adaptado à realidade da organização, que permita reter, desenvolver e recompensar os seus colaboradores.
O objetivo geral do estágio é, ao longo do período de 6 meses, desenvolver uma proposta de um SGD para um setor específico da fábrica, que servirá de teste piloto, para posteriormente ser replicado na restante organização.
Os objetivos específicos do estágio prendem-se com:
● A análise da organização, através da identificação da missão, visão, estratégia, entre outros;
● A atualização/criação de descritivos funcionais; ● A definição de indicadores de avaliação;
● A definição dos procedimentos de GD e criação dos documentos de suporte necessários; ● A reflexão sobre as limitações e sugestões futuras para a replicação deste projeto piloto,
na restante organização.
Todos os objetivos específicos serão analisados e discutidos com base nos principais referenciais teóricos.
A presente investigação acarreta contributos importantes para a literatura da gestão de desempenho, na medida em que se pretendeu aplicar na prática todos os conhecimentos que advém da mesma, sendo possível identificar ponto fortes e fracos de cada teoria no contexto das organizações. Ao mesmo tempo, é um recurso importante para as organizações, e para os seus profissionais, na medida em que demonstra a aplicação prática do desenvolvimento de um SGD, e estimula o pensamento critico dos profissionais que abraçam um projeto semelhante. A partir deste trabalho foi ainda desenvolvido um caso pedagógico que poderá ser uma ferramenta de apoio para a formação de alunos de licenciatura e ensino pós-graduado.
O presente relatório tem compreendido 6 capítulos. O capítulo I corresponde ao presente texto de introdução, seguido do capítulo destinado à exposição do enquadramento da literatura sobre a GD e AD, no qual é possível identificar diversas perspetivas relacionadas com a definição de conceitos. O capítulo III apresenta a metodologia adotada no decorrer do estágio, de forma objetiva, por forma a facilitar a compreensão do trabalho desenvolvido. No capítulo IV é possível encontrar a estratégia e valores da organização, seguido da explanação dos
3 elementos do SGD, com base nos referenciais teóricos, que originarão a proposta do SGD para a entidade promotora do estágio.
O capítulo V apresenta as principais conclusões obtidas ao longo da investigação, assim como são identificadas as limitações detetadas no trabalho, e definem-se possíveis contribuições para projetos futuros na área da GCH. No capítulo VI é possível encontrar todas as referências bibliográficas utilizadas ao longo da investigação.
4
Capítulo II - Enquadramento Teórico
Desempenho IndividualDe acordo com Caetano (2008), o desempenho dos colaboradores pode ser definido segundo a perspetiva dos comportamentos ou dos resultados. Na perspetiva dos comportamentos, o desempenho é definido como sendo um conjunto de comportamentos realizados no âmbito da função ou tarefas no posto de trabalho, relevantes para os objetivos da organização. Por sua vez, na perspetiva dos resultados, o desempenho é traduzido nos resultados obtidos pelo trabalho do individuo, que derivam dos comportamentos dos colaboradores num dado período de tempo, e que irão influenciar o cumprimento dos objetivos organizacionais.
Os autores Borman and Motowidlo (1993) definem o desempenho da tarefa como sendo o nível de proficiência com que os colaboradores desempenham as tarefas que são importantes para as suas funções.
As abordagens dos dois autores permitem perceber que o desempenho é uma forma de medir o nível de contribuição para o sucesso organizacional dos comportamentos e resultados dos colaboradores.
A necessidade de medir o desempenho dos trabalhadores remonta desde os primórdios do trabalho, temos exemplos de AD narrados na bíblia. Ao longo dos anos, as mudanças do mercado conduziram a várias evoluções da AD, conforme as necessidades das organizações (Wiese & Buckley, 1998).
Atualmente num ambiente altamente competitivo, os SGD e os SAD ajudam as organizações a atingirem os seus objetivos e a adotar as melhores estratégias para o sucesso (Longenecker & Fink, 2013). Os SAD são aliados das organizações para a tomada de decisões a vários níveis, por exemplo, para remunerações, promoções, entre outros (Wiese & Buckley, 1998).
Iremos de seguida explorar em maior profundidade a temática de GD e AD. Gestão de desempenho
Os colaboradores são uma fonte de vantagem competitiva dificilmente imitável pela concorrência e sustentável no tempo (Band, Scanlan, & Tustin, 1994). Como tal, é importante que os objetivos individuais dos colaboradores estejam alinhados com os objetivos estratégicos da organização. A GD é uma ferramenta de gestão que procura alinhar os objetivos individuais, grupais, departamentais e da organização (Aguinis, 2009).
5 2.1. Conceito e objetivos
Segundo Aguinis (2009), a GD é o processo contínuo de identificação, medição e desenvolvimento dos desempenhos individuais e da equipa, que devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da organização. Den Hartog, Boselie, and Paauwe (2004) definem GD como um processo integrado, onde são definidos padrões, medidos e avaliados os resultados, com base nas expetativas definidas, e por fim recompensados os desempenhos, com o principal objetivo de o melhorar e, consequentemente contribuir para o sucesso da organização.
Um SGD além de permitir um alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos estratégicos da organização, auxilia na tomada de decisão de processos de Recursos Humanos (RH) (ex. recompensas, promoções, despedimentos, etc); permite desenvolver as competências dos colaboradores, através do feedback; auxilia na gestão de talento, ao identificar competências dos trabalhadores e posteriormente desenrolar ações para desenvolvimento dos mesmos (ex. planos de formação ,etc); e por fim os dados do desempenho recolhidos podem auxiliar na criação de métodos preditivos do desempenho para a seleção de novos colaboradores (Aguinis, 2009). Cunha et al. (2010b) agrupam estes objetivos em três: objetivos estratégicos, objetivos de desenvolvimento individual e objetivos de gestão e organização de RH.
Para os autores, os objetivos estratégicos caracterizam-se pela capacidade da GD definir padrões de resultados e valores organizacionais, que são traduzidos em comportamentos/resultados individuais e grupais, sinalizando deste modo o que se espera de cada um dos colaboradores para o sucesso da estratégia de negócio (Cunha et al., 2010b).
No que concerne aos objetivos de desenvolvimento individual, a GD permite analisar o desempenho do colaborador e definir ações futuras para a melhoria do mesmo, isto deve-se ao facto de que com a GD é possível identificar pontos fortes e fracos do colaborador, e delinear ações, como por exemplo formação, planos de gestão de carreira, entre outros. Este é um objetivo que promove a melhoria do desempenho, potencia o aumento da motivação e promove o investimento no desenvolvimento de competências (Cunha et al., 2010b).
Relativamente aos objetivos de gestão e organização de RH, prende-se com o facto de que a GD, irá influenciar tomadas de decisão no âmbito do Capital Humano (CH), nomeadamente nos salários, promoções, transferências, entre outros (Cunha et al., 2010b).
A GD é uma ferramenta de gestão da estratégia da organização, que auxilia os administradores a traduzir os objetivos estratégicos em objetivos coletivos para os gestores e equipas, traduzindo assim planos em resultados (Adkins, 2006). É uma ferramenta de comunicação e de motivação, que auxilia a organização a transmitir aos seus colaboradores os
6 objetivos esperados e ao mesmo tempo permite transmitir feedback por forma a estimular a mudança de comportamentos (Cheng, Dainty, & Moore, 2006). Este processo deve conduzir a uma melhoria de processos, das atividades e dos resultados dos colaboradores, devendo atingir ou ultrapassar os objetivos padrão2 estabelecidos (Cunha et al., 2010b).
2.2. Fases de Gestão de Desempenho
Armstrong and Taylor (2014) defendem que o processo de GD é um ciclo baseado no modelo de Deming (1986), denominado ciclo Plan-Do-Check-Act. Os autores afirmam que o processo de GD inicia com a fase do planeamento, seguido do desempenho das atividades, posteriormente da gestão/monitorização do desempenho e por fim a revisão de desempenho.
Na fase do planeamento são definidas as expetativas, geralmente com base nos descritivos funcionais, que indicam quais as competências e conhecimentos que são necessários para o exercício da função. A partir desta informação define-se os objetivos, os objetivos individuais e os objetivos estratégicos da organização deverão estar alinhados (Armstrong & Taylor, 2014).
Na fase do desempenho das atividades, os colaboradores desempenham as suas funções, e implementam as ações de melhoria de desempenho e/ou o plano de desenvolvimento individual necessárias para o cumprimento dos objetivos definidos na fase do planeamento (Armstrong & Taylor, 2014).
A fase denominada de GD é caracterizada como sendo um processo contínuo, no qual de forma natural os gestores deverão estabelecer objetivos, monitorizar, medir o desempenho e definir ações corretivas, de acordo com os resultados alcançados, promovendo uma cultura de feedback contínuo (Armstrong & Taylor, 2014).
Quanto à fase de revisão de desempenho, corresponde ao momento da entrevista de feedback, no qual os avaliados são informados acerca do seu desempenho e onde o avaliador e avaliado deverão refletir em como melhorar o desempenho e/ou solucionar problemas que estejam a condicionar o cumprimento dos objetivos. Nesta fase os avaliados deverão adotar uma atitude proativa para melhorar o seu desempenho e os avaliadores deverão orientar e fornecer o suporte necessário aos mesmos. Seguidamente o ciclo reinicia, voltando a ocorrer todas as fases anteriores (Armstrong & Taylor, 2014).
Por sua vez Aguinis (2009) define o processo de GD como sendo um processo cíclico, com seis etapas distintas. De seguida apresenta-se a descrição das etapas:
7 1. Pré-requisitos
Nesta fase deve ser analisada a missão e os objetivos estratégicos da organização, estes devem estar bem definidos e devem ser compreendidos por todos. É a partir do momento que a organização sabe qual é sua missão, onde quer estar no futuro, quais os objetivos para lá chegar e quais as estratégias que deve adotar, que irá definir objetivos em cascata para os departamentos, e para os restantes níveis hierárquicos até chegar aos objetivos individuais, por forma a que todas metas departamentais, grupais ou individuais definidas sejam compatíveis com os objetivos da organização.
Para concluir esta fase, ao nível individual é necessário realizar a análise de funções, ou seja, determinar quais as componentes (atividades, tarefas, produtos, processos, serviços) de uma determinada função. A análise de funções permite perceber quais os requisitos necessários para a função. Após compreender quais são as tarefas que o colaborador deve realizar é que é possível saber o que deve ser avaliado e como deve ser avaliado.
2. Planeamento do Desempenho
Nesta etapa, a chefia direta e os colaboradores devem acordar quais são os objetivos esperados e o que devem fazer para os atingir. Assim no planeamento iremos definir quais os resultados, os comportamentos e o plano de ação. O plano de ação terá como base as AD anteriores, onde se identificam pontos fortes e fracos e se definem os aspetos a melhorar.
3. Execução da Avaliação
Nesta fase, o colaborador deve adotar os comportamentos e atingir os objetivos acordados na fase anterior. Por sua vez, o supervisor tem a responsabilidade de observar, documentar a avaliação diariamente, atualizar objetivos e competências em caso de mudanças, fornecer regularmente feedback ao colaborador, garantir os recursos necessários para a execução das tarefas de forma otimizada e por fim alertar o colaborador em caso de desempenhos negativos ou elogiar em caso de desempenhos positivos.
4. Avaliação de Desempenho
Nesta etapa, os intervenientes irão avaliar o desempenho, identificando se os objetivos estabelecidos nas primeiras etapas, foram ou não alcançados. Para o autor é importante o uso da auto e heteroavaliação, permitindo que na fase de revisão se perceba as discrepâncias entre as informações fornecidas pelo avaliado e pelo avaliador. O facto de ambas as partes estarem envolvidas na avaliação permite recolher informação mais completa que poderá ser utilizada de forma mais eficiente nas fases seguintes. O uso da auto-avaliação tendencialmente reduz a
8 desconfiança dos indivíduos durante as reuniões de avaliação, aumenta a satisfação com o SGD e reforça a fiabilidade e perceção de justiça e consequentemente a aceitação da ferramenta.
5. Revisão da Avaliação de Desempenho
Na revisão da AD, pretende-se que o avaliador e o avaliado se reúnam e revejam as suas avaliações. Nesta reunião deve ser fornecido o feedback formal ao colaborador e ao mesmo tempo devem ser definidos planos de ação futuros para a melhoria do desempenho do mesmo.
6. Renovação do processo de gestão de desempenho
Esta fase é semelhante à fase de planeamento, todavia difere do uso das informações recolhidas das fases anteriores, reajustando objetivos e padrões standard que possam estar desajustados.
Após esta última etapa retoma-se o ciclo, realizando os ajustamentos necessários tendo em conta as mudanças internas e externas que a organização esteve sujeita (Aguinis, 2009).
Como podemos observar apesar dos autores dividirem em fases distintas, ambas tem aspetos semelhantes. O que distingue as duas perspetivas, é: Aguinis (2009) divide a fase de “Planeamento” de Armstrong and Taylor (2014), em duas fases: a fase dos “Pré-requisitos” e a do “Planeamento de Desempenho”, todavia a caracterização é semelhante. Aguinis (2009), acrescenta ainda a fase de “Renovação do Processo de GD”, como sendo o reinício do ciclo.
Uma das etapas chave referidas acima é a AD dos colaboradores, tendo em conta métricas standard, que irão permitir compreender o que constitui um bom desempenho, e estabelecer indicadores que meçam as tarefas críticas da função (Den Hartog et al., 2004). Sendo uma ferramenta chave para a GD iremos de seguida aprofundar o tema.
Avaliação de Desempenho 3.1. Conceito
Alguns autores definiram AD como um mecanismo de atribuição de pontuação aos colaboradores ou equipas dentro da organização, que indicam o desempenho dos mesmos (Den Hartog et al., 2004). No entanto existem outras perspetivas mais abrangentes.
Os autores Wiese and Buckley (1998) afirmam que AD é um sistema que auxilia as empresas na medição e avaliação dos comportamentos dos colaboradores e dos seus resultados num determinado período de tempo, por forma a gerir processos administrativos diversos como promoções, remunerações, entre outros.
9 Segundo Fletcher (2001), “performance appraisal has become a general heading for a variety of
activities through which organizatons seek to assess employees and develop their compentence, enhance performance and distribute rewards.”. (p.473)
Caetano (2008) define AD como sendo uma avaliação formal e sistémica do desempenho dos trabalhadores nas funções e tarefas correspondentes ao seu posto de trabalho, num dado período de tempo, sendo um processo que tem como objetivo identificar, observar, medir e desenvolver o desempenho dos colaboradores, com o intuito de o alinhar com os objetivos da organização.
Assim a primeira definição apresentada foca principalmente a gestão dos processos administrativos, em contrapartida, as restantes definições evidenciam também a AD como um sistema que auxilia o desenvolvimento de competências e a atribuição de recompensas aos colaboradores, garantindo o cumprimento dos objetivos organizacionais.
3.2. Condições de Eficácia da AD
A satisfação dos colaboradores para com a AD é muito importante, estudos têm demonstrado que a satisfação e engagement com este processo, influencia variáveis como a produtividade, motivação e o comprometimento com a organização (M. Brown, Hyatt, & Benson, 2010; Cawley, Keeping, & Levy, 1998; Gruman & Saks, 2011).
De acordo com os autores Cunha et al. (2010b), para que um sistema de AD tenha impacto positivo na estratégia de Gestão Recursos Humanos (GRH) e na gestão da organização, este deve obedecer a seis condições de eficácia:
i. Relevância, as métricas utilizadas para a AD do colaborador devem traduzir critérios efetivamente relevantes para cumprir a sua função, bem como devem ser alinhados com os objetivos organizacionais;
ii. Sensibilidade, o sistema deve ser capaz de diferenciar um bom desempenho de um mau desempenho;
iii. Fiabilidade, para o mesmo colaborador, diferentes avaliadores devem atribuir desempenhos semelhantes;
iv. Aceitabilidade, os intervenientes deverão aceitar o sistema de avaliação de desempenho. Caso exista resistência dos colaboradores face ao SGD, todas as decisões de GRH tomadas tendo como base este sistema, poderão ser percecionadas como injustas. Ao mesmo tempo, os colaboradores não irão adotar os comportamentos desejados para cumprir os objetivos estabelecidos;
10 v. Praticabilidade, o sistema deve ser de fácil compreensão para os avaliados e avaliadores,
e ao mesmo tempo deve ser prático e útil, evitando resistências e desconfianças dos intervenientes;
vi. Confiança, é fulcral existir confiança entre todos durante um processo de GD, quando isto não se verifica, os intervenientes criam resistências ao procedimento, eliminando as vantagens de um SGD para as decisões de GRH.
Os autores M. Brown et al. (2010) defendem que a qualidade da AD depende da perceção e comportamentos dos avaliadores e dos avaliados face aos SGD. Para estes autores, as condições que permitem medir a qualidade da AD são: clareza das expetativas com a AD, o nível de comunicação entre colaboradores e empregados, a confiança no supervisor e justiça do processo de AD.
A confiança é um fator comum nas duas perspetivas, denotando a importância da mesma para a qualidade da AD, ao mesmo tempo podemos ver que apesar de atribuírem designações diferentes, a clareza referida pelos autores M. Brown et al. (2010) cruza-se com os critérios de aceitabilidade e praticabilidade dos autores Cunha et al. (2010b), da mesma forma a justiça poderá se relacionar com sensibilidade e fiabilidade do processo. M. Brown et al. (2010) apenas não fazem referência ao critério da relevância, todavia é possível encontrar correspondências com o critério da justiça.
No estudo de M. Brown et al. (2010), os resultados indicam que a ineficácia do SAD poderá ter impactos negativos na satisfação com o trabalho, no commitment e no aumento da intenção de abandono. Observamos assim que, uma AD ineficiente, além de não conseguir atingir os objetivos de gestão de pessoas que se propunha, poderá ainda gerar comportamentos e atitudes negativas nos colaboradores.
Segundo Cawley et al. (1998), a eficiência da AD pode ser medida por 3 critérios: os erros dos avaliadores, a precisão das classificações e ainda por aspetos qualitativos onde se insere a perceção dos colaboradores. Os autores afirmam que a eficiência da AD está altamente condicionada pela aprovação e apoio dos colaboradores (Cawley et al., 1998).
Portanto, para garantir que a AD conduza a uma eficiente gestão de pessoas e influencie de forma positiva o comportamento dos colaboradores, Caetano (2008) defende que se realize uma avaliação periódica do SAD e das suas consequências, por forma a corrigir possíveis falhas do sistema, resultantes da aplicação, da conceção ou ainda de aspetos relacionados com a evolução da organização.
11 Quando falamos de AD é necessário refletir sobre dois aspetos base: o que é avaliado, e como é avaliado (Fletcher, 2001). Iremos de seguida explorar estes temas.
3.3. O que devemos avaliar? - Critérios de Avaliação de Desempenho.
Caetano (2008) afirma que o desempenho é avaliado com base em critérios que poderão ser quantitativos e/ou qualitativos e que visam diferenciar os desempenhos elevados, médios, ou fracos para a organização. Independentemente dos tipos de critérios, estes deverão estar relacionados com a função desempenhada, e deverão incidir sobre aspetos do desempenho (comportamentos ou resultados) que o avaliado tenha capacidade de influenciar (Caetano, 2008). Cunha et al. (2010b) defendem o uso de critérios baseados em comportamentos e em resultados, isto porque uma abordagem centrada apenas comportamentos pode levar os colaboradores a se focarem no processo em si e negligenciarem os resultados finais. A ênfase apenas nos resultados pode levar os colaboradores a centrarem a sua atenção nos resultados do curto-prazo, tendo implicações na sustentabilidade da organização no longo-prazo, bem como dificulta o diagnóstico e implementação de medidas corretivas, pois apenas avaliamos os resultados e não o processo (Cunha et al., 2010b).
Dependendo do foco do SAD, Caetano (2008) identifica 4 tipos de SAD, os sistemas nos quais a medição é focalizada: nas pessoas; nos comportamentos; no contexto; e nos resultados. Ainda é possível encontrar sistemas mistos, nos quais avaliam dois ou mais dos aspetos identificados anteriormente (Caetano, 2008).
1. Medição Focalizada nas Pessoas
A medição focalizada nas pessoas refere-se à avaliação com base nas características do individuo. O autor defende que basear o sistema na medição de traços de personalidade não é o mais apropriado, decorrente da sua premissa anterior de que os critérios devem estar diretamente relacionados com a função exercida (Caetano, 2008). No entanto mais recentemente, surgiu a medição de competências, em detrimento da medição de traços de personalidade. A avaliação de competências pretende avaliar a demonstração efetiva das competências em comportamentos ajustados às atividades requeridas pelos objetivos da organização, num determinado período (Caetano, 2008).
Ao longo do tempo foram surgindo diversas abordagens sobre a caracterização das competências. Temos abordagens que definem competências enquanto:
● atribuições e qualificações, relacionadas com estatutos, poderes, prerrogativas ou graus de qualificação, independentemente do desempenho individual do detentor;
12 ● traços ou características pessoais, ou seja, as competências são características inerentes à
personalidade de cada individuo;
● comportamentos ou ações, no qual a competência é definida como sendo o resultado/ação concreta decorrente do desempenho ao longo do quotidiano profissional (Ceitil, 2006).
Ceitil (2006) define competências como sendo comportamentos específicos que os indivíduos adotam com constância e regularidade, no exercício das suas funções, passiveis de serem observadas, e ajustados a um determinado contexto. Esta visão enquadra-se na abordagem da competência enquanto comportamento/ação, e como tal apesar, de Caetano (2008), enquadrar este critério nos sistemas com medição focalizada nas pessoas, também se enquadra nos sistemas de medição focalizada nos comportamentos, explicada abaixo no ponto 2.
Relativamente ao contexto das competências, o autor defende que existem 2 tipos de competências, as competências transversais e as competências especificas. Competências transversais entende-se como as competências que são comuns a vários contextos, não sendo especificas de uma profissão ou situação, por sua vez as competências especificas estão diretamente relacionadas com a atividade profissional (Ceitil, 2006).
Através da análise de funções é possível identificar a missão, e as responsabilidades do posto de trabalho, e assim identificar as tarefas, ações ou comportamentos que se traduzam num desempenho elevado. Após a classificação dos comportamentos é possível definir o perfil de competências requerido para a função e o nível de atualização conforme o grau de importância de cada competência para o cumprimento da missão (Ceitil, 2006).
As competências pessoais constituem uma base para o desempenho comportamental, e a sua medição deverá ser definida ao nível da adequação dos comportamentos. A inclusão de competências na avaliação deve ser feita com precaução, seguindo procedimentos que permitam validar os seus conteúdos e justificar os julgamentos na observação concreta do desempenho do indivíduo, caso contrário poderá levar a apenas a um julgamento da personalidade, potenciando o aumento de conflitos dentro da organização e anulando o potencial de melhoria (Caetano, 2008).
2. Medição Focalizada nos Comportamentos
A medição focalizada nos comportamentos, a avaliação é feita através de escalas ancoradas em comportamentos, podendo utilizar por exemplo escalas de observação
13 comportamental e os incidentes críticos (Caetano, 2008), conceitos que serão explorados mais à frente.
3. Medição Focalizada no Contexto Social
A medição focalizada no contexto social corresponde à avaliação tendo por base a comparação entre indivíduos, habitualmente utilizando métodos de ordenação. Este tipo de avaliação é relativamente rápido, exprime geralmente ambientes de trabalho hierarquizados e não permite a validação dos julgamentos emitidos, dificultando também a entrega de feedback específico aos colaboradores (Caetano, 2008).
4. Medição Focalizada nos Resultados
A medição focalizada nos resultados, corresponde à comparação entre o resultado efetivo do desempenho com os padrões de desempenho previamente estabelecidos na organização, ou por confronto com os objetivos estabelecidos para o período de tempo que compreende a avaliação (Caetano, 2008).
Para diferentes tipos de critérios, é necessário adequar os métodos de avaliação, por forma a aumentar a fiabilidade do sistema. Assim, no tópico seguinte, iremos aprofundar alguns dos métodos de avaliação existentes.
3.4. Como Avaliar? - Métodos de Avaliação
Como referido acima, existem dois tipos de aspetos que podem ser utilizados (comportamentos e/ou resultados), decorrente dos aspetos escolhidos existem diferentes métodos/ferramentas que podem ser utilizados. Cada organização deverá escolher o método mais adequado ao seu contexto (Jafari, Bourouni, & Hesamamiri, 2009).
Segundo Cunha et al. (2010b), alguns dos métodos orientados para os comportamentos são: ensaios narrativos, escalas gráficas, incidentes críticos, Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) e distribuição forçada.
Os ensaios narrativos focam geralmente os comportamentos, no qual o avaliador explica de forma escrita os pontos fortes e fracos do desempenho, e sugere ações de melhoria (Jafari et al., 2009).
As escalas gráficas indicam um nível do desempenho ou da competência que o individuo apresenta. O avaliador seleciona um ponto na escala que corresponde ao desempenho real do colaborador. As escalas poderão ser numéricas ou alfabéticas (Caetano, 2008).
14 O método dos incidentes críticos baseia-se no registo de características extremas (incidentes críticos), estes podem representar desempenhos positivos ou negativos (Chiavenato, 2014).
O método BARS é semelhante ao método de escalas gráficas, diferindo apenas no uso de um quadro de referência comum aos avaliadores, onde os níveis são descritos em termos comportamentais. A descrição dos níveis de desempenho pode ter como base os incidentes críticos (Cunha et al., 2010b).
Na distribuição forçada, os avaliadores devem distribuir os avaliadores segundo uma dada distribuição. Por exemplo, apenas 10% pode ter a pontuação “Muito bom”, 45% “Bom”, 45% “Insuficiente”. Este método baseia-se na comparação entre indivíduos (Armstrong, 2009).
O quadro seguinte evidencia as vantagens e desvantagens dos métodos baseados nos comportamentos acima explanados.
Tabela 1. Métodos de Avaliação Baseados nos Comportamentos
Método Descrição Vantagens Desvantagens
Ensaio
narrativo Método no qual o avaliador descreve por escrito os pontos fortes e fracos do colaborador, bem como sugestões de melhoria.
● Quando as descrições são fidedignas, permite transmitir um feedback precioso.
● Utiliza diferentes critérios para cada um dos indivíduos, impossibilitando a comparação entre indivíduos e consequentemente, inviabiliza decisões de gestão de pessoas (ex. salários e promoções).
Escala gráfica O avaliador classifica várias
características, que deverão traduzir-se num elevado desempenho, numa escala.
● É um método de baixo custo por ser fácil de construir e utilizar; ● Permite uma análise
quantitativa;
● Permite fazer comparações.
● Pode conduzir a diferentes interpretações das características entre avaliadores;
● Possibilidade de ter critérios mal definidos ou ambíguos.
Incidentes
críticos Os avaliadores registam comportamentos/eventos especialmente negativos ou positivos, incidindo a avaliação sobre estes.
● Método eficaz para transmissão de feedback e melhoria do desempenho.
● Elevado nível de tempo exigido aos avaliadores no registo diário dos incidentes. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) Semelhante ao método de escalas gráficas, diverge apenas na descrição dos critérios comportamentais. ● Diminui o risco de diferentes avaliadores, interpretarem de formas diferentes as características de desempenho.
● Devem ser frequentemente revistos, por forma a avaliar critérios relevantes para os objetivos da organização.
Distribuição
forçada O avaliador é forçado a atribuir uma nota aos indivíduos, segundo uma dada distribuição.
● Força os avaliadores a diferenciarem o
desempenho dos indivíduos; ● Diferencia pelo mérito.
● Pode gerar classificações arbitrárias; ● Pode gerar conflitos dentro da
equipa;
● Pode conduzir a sentimentos de injustiça.
Fonte: Elaboração Própria baseada em (Armstrong, 2009; Chiavenato, 2014; Cunha et al., 2010b; Jafari et al., 2009; Shahzileh & Aghajan, 2015)
Quanto aos métodos de avaliação baseados em resultados,Cunha et al. (2010b) destacam a gestão por objetivos e o Balanced Scorecard (BSC).
15 A gestão por objetivos pressupõe a análise dos resultados do trabalho, tendo por base a comparação com objetivos previamente estabelecidos, no final do período (Caetano, 2008). Os objetivos deverão ser definidos em cascata, começando pelos objetivos estratégicos, seguido do desdobramento aos restantes níveis hierárquicos (Cunha et al., 2010b). Quando a organização comunica ao colaborador quais as expetativas acerca do desempenho para o próximo período, permite que o individuo auto-regule a sua atividade, organize o trabalho e estabeleça prioridades, fomentando a autonomia e responsabilidade (Caetano, 2008).
Posteriormente, ao conhecer os resultados, o colaborador pode identificar os desvios do seu nível de desempenho e identificar eventualmente, quais as causas e respetivas medidas de correção, ao mesmo tempo que tende a ficar disponível para procurar e aceitar feedback e aconselhamento dos Superiores Hierárquicos (SH) ou dos pares (Caetano, 2008). Estes objetivos deverão ser específicos, mensuráveis, realísticos, e com prazos definidos, para que os objetivos possam ser motivadores e conduzam a uma melhoria do desempenho (Cunha et al., 2010b).
Este método permite diminuir a subjetividade e consequentemente aumentar a aceitação por parte dos avaliadores e avaliados. No entanto, o cumprimento dos objetivos pode estar condicionado por fatores não diretamente controláveis pelos avaliados. Além da desvantagem anterior, os colaboradores poderão se focar apenas nos objetivos medidos, descurando de outros objetivos importantes para o sucesso da organização (Cunha et al., 2010b).
O método do BSC é um instrumento de medição do desempenho organizacional, que utiliza quatro tipos de critérios para medição: a satisfação do cliente; os processos internos; a aprendizagem e crescimento; e os resultados financeiros (Davis, 1996).
O BS pressupõe uma cadeia de causa-efeito entre as várias categorias, permitindo aos indivíduos compreenderem como estas se interligam e como as suas funções podem influenciar as restantes. Esta característica confere um caracter dinâmico ao BS. A medição de resultados permite transformar conceitos complexos e frequentemente confusos em conceitos precisos, promovendo o alinhamento e mobilização de todos os indivíduos para adotarem ações que vão de encontro aos objetivos organizacionais (Kaplan & Norton, 1996).
O BS é usualmente utilizado para avaliar unidades de negócio e os seus gestores, no entanto pode se estender a todos os níveis hierárquicos, de forma consistente. Quando aplicado na AD, o BS traduz a visão e os objetivos da organização em termos operacionais, desde a gestão de topo às atividades quotidianas da base da hierarquia (Cunha et al., 2010b).
Um SAD deve ser desenvolvido tendo em conta as características da empresa em questão, esta não é uma ferramenta universal para todas as organizações (Boice & Kleiner, 1997).
16 Neste seguimento, é importante que as organizações analisem e apliquem o método mais adequado para o seu contexto.
Acima analisamos como deve ser avaliado o desempenho e descrevemos alguns dos métodos existentes, a próxima etapa pretende aprofundar quem deverá realizar a avaliação.
3.5. Quem deve avaliar? – Avaliadores
Tradicionalmente, os avaliadores são as chefias diretas dos colaboradores (Boice & Kleiner, 1997). Todavia, qualquer stakeholder da organização poderá ter o papel de avaliador (Kondrasuk, 2011). A utilização de diversos avaliadores poderá enriquecer a avaliação, isto porque diferentes avaliadores poderão ter acesso a aspetos distintos, todavia igualmente importantes (Cunha et al., 2010b). A tabela seguinte apresenta os diferentes tipos de avaliadores, bem como vantagens e desvantagens da sua utilização.
Tabela 2. Vantagens e desvantagens de cada tipo de Avaliador
Avaliadores Vantagens Desvantagens
Chefia Direta ● Facilidade de observação dos comportamentos;
● Pessoa geralmente responsável por decisões de gestão de pessoas;
● Beneficia com a melhoria de desempenho dos subordinados.
● Dificuldade de avaliação de determinadas funções, por exemplo um vendedor; ● Possibilidade de incorrer em erros devido
a preconceitos, favoritismos, etc;
Técnico de RH ● Poderá ser adequado quando um individuo não tem apenas uma chefia direta.
● Dificuldade na observação direta do desempenho do colaborador.
Colegas ● Adequado, quando a chefia direta não consegue observar o desempenho, ou quando é importante o julgamento dos colegas.
● Propensão a erros e enviesamentos decorrentes: do espírito de equipa, ou ● em oposição, da cultura de competição.
Subordinados ● Auxilia no desenvolvimento dos supervisores, estes têm informações privilegiadas sobre a capacidade de delegar e comunicar do chefe.
● Apesar de terem acesso a uma parte importante das funções dos supervisores, estes não têm acesso a todas as tarefas executadas;
● Possibilidade de inibição de avaliações negativas dos chefes;
● Quando anónimas, podem ser usadas como uma forma de retaliação.
Autoavaliação ● Permite uma autorreflexão dos pontos fortes e fracos do individuo;
● Permite motivar os colaboradores a melhorarem o seu desempenho, por se sentirem participantes ativos do processo.
● Inadequado nos casos em que a avaliação tenha impacto em decisões de gestão como promoções, remunerações, entre outras.
Clientes ● A avaliação por parte dos clientes poderá ser útil em decisões de gestão, para determinadas funções (ex.vendedor).
● É dispendioso recolher a informação dos clientes;
● Os clientes podem avaliar segundo situações ou muito positivas ou muito negativas.
Fonte: Elaboração própria baseado em (Cunha et al., 2010b)
A heteroavaliação pode ser complementada com a autoavaliação. A autoavaliação permite tornar o processo de GD mais eficaz, isto porque condiciona o papel de juiz absoluto que o supervisor poderia adotar, e estimula uma atitude construtiva e de aconselhamento. A
17 autoavaliação é ainda uma forma do colaborador se envolver, responsabilizar e desenvolver (Caetano, 2008).
Recentemente vulgarizou-se também o recurso de múltiplos avaliadores - avaliação 360º (Caetano, 2008). Esta é feita por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, podendo incluir todos os tipos de avaliadores citados acima. É assim uma fonte de avaliação rica em informação, capaz de desenrolar ações de melhoria do colaborador face a diferentes contextos (Chiavenato, 2014).
Este tipo de avaliação é vantajoso na medida em que pode tornar a avaliação mais objetiva. Os colaboradores poderão ter maior confiança na AD por incluir diferentes perspetivas e como tal mais facilmente irão adotar posturas de melhoria do seu desempenho. Todavia, acarreta desvantagens, como a complexidade do sistema, ou os possíveis desajustamentos da cultura da organização, podem ainda surgir avaliações dispares, culminando numa perda de confiança no processo, entre outras (Cunha et al., 2010b).
A escolha da fonte de avaliação a utilizar deve ser ponderada tendo em conta as vantagens e desvantagens de cada uma, bem como o contexto e história da organização, os objetivos específicos da avaliação, o valor acrescentado de cada fonte, a validade dos julgamentos, a praticabilidade, a logística e por fim os custos envolvidos (Caetano, 2008).
3.6. Erros e Enviesamentos
Segundo Boachie-Mensah and Seidu (2012), uma das maiores queixas dos gestores sobre a AD, é a falta de linhas de orientação na forma como devem avaliar, por sua vez uma das maiores queixas dos colaboradores é a falta de equidade e justiça do processo.
Kondrasuk (2011) aponta o viés pessoal como um dos maiores problemas dos avaliadores, para a condução eficiente da AD. Prowse and Prowse (2009) alertam que os gestores têm o papel de juiz e conselheiro numa AD, e poucos são aqueles que têm formação para conseguir executar ambos os papéis de forma eficaz. A simultaneidade dos dois papéis pode ser contraditória e daí a dificuldade.
São vários os erros e enviesamentos que os avaliadores estão sujeitos durante a AD. Um dos erros mais comuns é o efeito de halo, consiste na atribuição de notas positivas ou negativas em vários critérios, tendo como base uma determinada característica positiva ou negativa do desempenho ou da personalidade do indivíduo, respetivamente. Outro erro comum, é o da leniência, onde o gestor tende a ter receio de afetar negativamente a relação entre ele e o
18 subordinado caso atribua uma nota mais baixa, como tal atribui notas elevadas (Boachie-Mensah & Seidu, 2012).
Ainda relacionado com a dificuldade de explicar valores extremos por parte dos gestores, temos o erro da tendência central que consiste na atribuição de pontuações no meio da escala em todos os critérios (Prowse & Prowse, 2009).
Na grande maioria das organizações, a avaliação é feita em um ou dois momentos no ano, o que poderá levar os avaliadores a atribuir cotações baseados nos eventos recentes, incorrendo assim no erro da recentidade (Boachie-Mensah & Seidu, 2012).
Os gestores podem ainda condicionar a eficiência da AD através do seu estilo de liderança, da personalidade, do humor ou da disposição pessoal (Kondrasuk, 2011).
Todos estes erros podem conduzir a perceções de injustiça dos colaboradores face ao SAD, descredibilizando potenciais decisões de gestão ancoradas na AD. Como tal, é importante minimizar este tipo de erros, para isso é preciso que os avaliadores tenham um profundo conhecimento do SAD, e que exista formação dos gestores neste sentido (Boachie-Mensah & Seidu, 2012).
A importância do Feedback na Gestão de Desempenho
Segundo o relatório da Delloite (2018), atualmente os colaboradores procuram obter um
feedback mais regular e contínuo.
O feedback é um elemento fundamental dos SGD, este permite transmitir aos colaboradores quais os erros, e ações positivas, bem como quais as suas origens e consequências (Cunha et al., 2010b). O feedback é um mecanismo que permite incentivar a mudança dos colaboradores (Cheng et al., 2006). Podemos distinguir dois momentos distintos de feedback num processo de AD.
Temos o feedback que deve ser fornecido ao longo do processo de avaliação, sempre que se observa um desempenho ineficiente ou excecional, transmitindo diariamente os seus contributos para a organização. No entanto, nem sempre os supervisores têm competências para transmitir o feedback, muita das vezes evitam-no, por não saberem como o conduzir corretamente, sem que os colaboradores adotem posturas defensivas (Pulakos, 2004).
E temos ainda o feedback dado nas entrevistas de avaliação, este deve sistematizar e recordar os aspetos mais críticos para a eficiência e eficácia do trabalho. As entrevistas de avaliação têm como principais objetivos transmitir feedback sobre o período anterior, e planear os objetivos para o seguinte (Caetano, 2008).
19 Para Carroll and Schneier (1982) a entrevista de AD é influenciada por fatores como: a qualidade da relação entre avaliador e avaliado; o comprometimento que o avaliador tem para com o sistema; a preparação do avaliador para a entrevista, ou ainda nível de desempenho do avaliado. Caetano (2008) defende que a forma como a entrevista é conduzida é fulcral para obter a validação social tanto das apreciações sobre o desempenho anterior, como dos objetivos para o próximo período, sendo adequado adotar uma postura de negociação cooperativa entre os intervenientes.
Cunha et al. (2010b) afirmam que no momento de feedback o avaliador e o avaliado deverão comunicar por forma a otimizar os resultados do mesmo. Todavia, Jackman and Strober (2003), alertam que os colaboradores por vezes têm medo das entrevistas de avaliação, porque esperam apenas ouvir críticas, assim como os chefes tendem a ser mais brandos para evitar conflitos. Como tal a comunicação torna-se ineficaz entre ambos, inviabilizando o potencial de melhoria do desempenho e evolução na carreira do colaborador que o feedback poderia fornecer (Jackman & Strober, 2003). Neste sentido, Cunha et al. (2010b) defendem que a eficácia das entrevistas depende de uma boa preparação quer dos avaliadores, quer dos avaliados.
Alguns autores avançam com condições para que o feedback seja eficaz. Apresenta-se de seguida um resumo das mesmas (Armstrong, 2009; Caetano, 2008; Cunha et al., 2010b):
● Transmitir feedback contínuo ao colaborador sobre o seu desempenho. Segundo os autores, o feedback é mais eficaz quando é transmitido regularmente, no momento da ação, possibilitando a melhoria do desempenho ao longo do período de avaliação; ● Fornecer formação em técnicas de entrevistas de avaliação aos avaliadores, dotando-os
dos conhecimentos necessários para conduzir entrevistas com as técnicas mais adequadas;
● Promover o planeamento antes da entrevista de avaliação. Na ótica do avaliador, é importante que este defina os parâmetros de alinhamento do desempenho do colaborador com os objetivos da organização e da unidade orgânica que se insere, assim como devem ser estabelecidos critérios que poderão ser utilizados no período seguinte. Na ótica do colaborador, a promoção da auto-reflexão, ajuda-o a preparar-se para a entrevista, aumentado tendencialmente a comunicação e definição de ações de melhoria no momento da entrevista;
● Promover a proatividade e comunicação aberta. Quando o avaliado sente que tem influência nos resultados finais da avaliação, tende a aumentar a satisfação e a vontade de adequar os comportamentos para a melhoria de desempenho;
20 ● Deve ser julgado o desempenho e não a personalidade, o feedback deverá focar os
resultados e comportamentos demonstrados, e não em sentimentos/impressões; ● O feedback deve ser específico, através da descrição de factos, e não através de
julgamentos. O avaliador deve ser capaz de ouvir ativamente o colaborador, demonstrando interesse nas necessidades que este apresenta;
● É importante que avaliador e avaliado tenham confiança mútua. Ambos devem aceitar os aspetos menos positivos apontados, e não devem adotar posturas conflituosas; ● Os objetivos devem ser definidos em conjunto, promovendo o compromisso com os
mesmos, estimulando a adoção de comportamentos que conduzam a desempenhos elevados;
● É importante fornecer feedback construtivo, focando nas soluções para melhorar o desempenho em detrimento das críticas.
Esta reflexão permite-nos compreender que através do feedback é possível reconhecer e desenvolver os colaboradores. Esta é uma ferramenta essencial para o SGD, pois a partir do mesmo é possível planear as ações estratégicas para o futuro.
Dezoito Passos para a Criação de um SAD
Caetano (2008) defende que o SGD poderá enfrentar críticas e resistências devido a vários fatores. O autor resume os fatores em dois aspetos, o aspeto estrutural, que diz respeito à forma como foi desenhada a ferramenta e aspetos processuais que corresponde à forma como a envolvente e os procedimentos de desenvolvimento e implementação da ferramenta interagem. Neste sentido, através da sua base empírica, o autor sugere um modelo de dezoito passos para a conceção e implementação de um SGD, que as empresas poderão se basear para desenvolver um SAD e SGD que promova uma cultura de avaliação e responsabilização para todos os níveis da organização (Caetano, 2008).
Na Tabela 5 é possível identificar e caracterizar sucintamente os 18 passos propostos pelo autor.
21 Tabela 3. 18 passos para criar um SAD (adaptado de Caetano (2008))
Designação dos
Passos Caracterização
1.Integração Estratégica da
Avaliação É necessário analisar o custo/beneficio da criação do SGD. Caso o SGD seja necessário para colmatar as necessidades da organização, é importante que aquando a conceção do mesmo se clarifique a sua relação com a estratégia global da empresa, com os valores e as práticas de gestão adotadas. O compromisso da alta direção é indispensável para o sucesso da conceção do SA.
2. Objetivos da Avaliação Os objetivos estabelecidos para o SAD condicionam o tipo de sistema que deverá ser criado, nomeadamente no que diz respeito aos critérios, processos de medição, intervenientes, procedimentos, comunicações do processo e das decisões associadas à avaliação. Assim é fulcral a definição dos objetivos a que o sistema se propõe.
3. Relação da AD com os
restantes sistemas de RH Dependendo do objetivo do SAD, este irá condicionar outros sistemas de gestão de pessoas, como tal é necessário realizar os ajustamentos necessários para que se assegure a integração de todos os sistemas de RH.
4. Relação com o desempenho da organização
O SAD pretende ser uma ferramenta que facilite a coordenação e desenvolvimento das pessoas em toda a organização, como tal é necessário que os responsáveis pelos diversos níveis hierárquicos tenham conhecimento e se comprometam com a ferramenta.
5. O que avaliar? É imperativo definir quais os tipos de fatores que deverão servir de base à avaliação, sejam estes baseados em traços de personalidade, competências, comportamentos, resultados ou standards de desempenho.
6. O que medir? A forma como são medidos os aspetos sujeitos à avaliação poderá condicionar a fiabilidade do sistema, assim é necessário definir quais as escalas a utilizar, e a respetiva descrição, assim como devem ser definidas as ponderações.
7. Quem envolver na
conceção do SA? Dado que o SA será uma ferramenta de gestão utilizada por diversas áreas funcionais, é conveniente envolvê-las ao longo da conceção do sistema, por forma a recolher feedback ao longo do processo, e não apenas no momento da implementação.
8. Alvos da Avaliação Podem existir diversas componentes, desde a componente individual, grupal ou organizacional, como tal é importante que sejam definidos que componentes incluir, assim como a ponderação de cada uma.
9. Fontes de Avaliação Todos os stakeholders poderão ser fontes de avaliação, todavia na definição dos avaliadores, deverá ser tido em conta o contexto e história da organização, os objetivos específicos da avaliação, o valor real acrescentado que cada fonte poderá trazer, o controlo de validade dos julgamentos, a praticabilidade, a logística e os custos envolvidos.
10.Formulário O conteúdo do formulário está condicionado pelos objetivos específicos do SAD e dos conteúdos a avaliar.
11. Suporte do Formulário A utilização de um sistema informático para a gestão dos formulários pode aumentar a eficiência dos custos, facilitar o controlo administrativo, bem como a integração com outros sistemas e a análise global do processo. Todavia, caso não seja possível recorrer a este tipo de ferramentas, a prática de impressão de formulários continua a ser válida.
12. Validação do Sistema É essencial que antes da implementação da ferramenta se proceda à validação da adequação dos conteúdos, das escalas, do processo, e também se possa antecipar a relação do SA com os restantes sistemas de gestão de pessoas.
22 13. Teste Piloto A conceção do sistema é concluída após a realização de um teste a um grupo
selecionado dentro da empresa. O teste piloto irá permitir corrigir atempadamente problemas associados à aplicação do sistema, contribuindo para o aumento da validade do mesmo, apesar desta apenas ser assegurada após a análise das consequências para os avaliados e para a empresa. 14. Formação de
Avaliadores e Avaliados Para que o SAD seja eficiente, os avaliadores e avaliados deverão conhecer de forma detalhada o SAD, desde os objetivos, as consequências, e os procedimentos a adotar, decorrente disto a formação a estes intervenientes torna-se imperativa.
15. Harmonização das
Avaliações Dado que os indicadores são suscetíveis de interpretações diferentes, é necessário controlar a variabilidade associada às mesmas, através da homogeneização dos critérios interpretativos dos avaliadores, quer dentro do departamento, quer entre departamentos.
16. Manual de Avaliação O manual de funções permitir clarificar as principais características do processo de avaliação e fornece as orientações relativas aos procedimentos formais, bem como dos comportamentos desejáveis a desempenhar pelos avaliadores e avaliados.
17. Entrevistas de Avaliação e de Planeamento
A entrevista de feedback é um momento crucial para o sucesso da GD, como tal é importante, que os intervenientes analisem o desempenho do período anterior, e reflitam sobre planos para o período seguinte.
18. Avaliação da Avaliação É importante avaliar os resultados da AD, dado que este irão auxiliar na melhoria do processo de avaliação, e permitirão corrigir deficiências resultantes da aplicação ou da própria conceção do sistema, ou simplesmente irá permitir adaptar a ferramenta a diferentes realidades que a organização poderá enfrentar.
Caetano (2008) adverte que este modelo não é uma fórmula infalível para atingir resultados positivos do SAD. É fulcral analisar o contexto interno e externo, na qual a organização, que irá criar o SAD, está inserida, por forma a realizar os ajustes necessários. O SAD aplicado numa determinada organização poderá funcionar bastante bem, e ter resultados positivos na GCH, e noutro contexto poderá ter resultados negativos (Caetano, 2008).
A literatura auxilia as organizações a aprofundarem as temáticas de AD e GD, todavia é importante que os profissionais desenvolvam espírito crítico, por forma a serem capazes de adaptar os conhecimentos adquiridos, à prática e à realidade organizacional que estão inseridos.
No próximo capítulo será apresentada a metodologia adotada, com base na fundamentação teórica exposta anteriormente.
23
Capítulo III – Metodologia
O capítulo da Metodologia tem como objetivo identificar e caracterizar a abordagem metodológica adotada para desenvolver a proposta de um sistema de gestão de desempenho destinado a uma indústria metalomecânica, com base em um teste piloto aplicado a um setor específico da produção. Ao longo do capítulo é possível identificar as etapas e métodos de recolha de dados, bem como uma breve caracterização da entidade promotora do estágio.
Abordagem Metodológica 1.1. Investigação-Ação
Partindo da necessidade de aplicar o conhecimento teórico a um projeto em contexto real, que permita solucionar um problema da entidade promotora do estágio e capacitar a investigadora nesta matéria, optou-se pelo método qualitativo Investigação-Ação.
O método de investigação-ação é um método que pressupõe ação e investigação, ao mesmo tempo. Este método de pesquisa é baseado na necessidade de resolução de problemáticas reais, e caracteriza-se por ser prático e aplicável (Pereira Coutinho et al., 2009). Segundo (Dick, 2002), a investigação-ação é uma metodologia que assenta na investigação, buscando a compreensão do problema, ao mesmo tempo que recorre à ação, por forma a gerar uma mudança. Esta metodologia assenta na reflexão crítica e na ação, gerando um ciclo onde ambas irão contribuir para aprimorar o resultado final, permitindo que a mudança se baseie na melhor compreensão da ação (Dick, 2002).
Para Thiollent (1986) a investigação-ação é um tipo de metodologia que é desenvolvida e realizada em estreita ligação com uma ação, ou resolução de problema coletivo, onde os investigadores e intervenientes na ação/problema cooperam e participam entre si.
Latorre (2003) defende que a investigação-ação é caracterizada pelo conjunto de atividades que tem como objetivo identificar estratégias de ação, que serão implementadas e posteriormente serão alvo de observação, reflexão e mudança. Esta permite promover a mudança social e o conhecimento educativo sobre a realidade social e/ou educativa, estimulando a autonomia e conhecimento dos investigadores (Latorre, 2003).
Pereira Coutinho et al. (2009), após análise de diversos autores, destacam as seguintes características da metodologia investigação-ação:
