Documentos de Suporte do SGD

Atualmente a empresa não possui um sistema informático que permita criar e registar as avaliações de forma centralizada, todavia é necessário criar e organizar toda a informação necessária ao SGD recorrendo a documentos em formato digital ou impresso. A investigadora desenvolveu documentos modelo que estão em formato digital e que deverão ser impressos aquando das avaliações, enquanto não for possível recorrer a um sistema informático.

63 Os documentos de suporte ao SGD foram criados em formato Word e Excel, de seguida apresenta-se a lista dos mesmos:

● Manual de Avaliação de Desempenho e Complemento do Manual para Avaliadores – são dois documentos que pretendem clarificar as principais características do processo de avaliação e que fornecem orientações específicas sobre os procedimentos desejáveis a adotar por parte dos avaliadores e avaliados (Caetano, 2008). A estrutura do mesmo foi adaptada à estrutura do manual de avaliação defendida por (Caetano, 2008). (Anexo IX)

● Descritivo de Funções – o modelo do descritivo funcional como foi referido acima tem como finalidade registar o descritivo funcional das funções existentes, que servem de base para a análise dos critérios a avaliar, mas também são uma fonte de informação importante para processos de recrutamento e seleção, acolhimento, formação, entre outros. (Anexo VI)

● Grelhas de Avaliação – este tipo de documento contém as grelhas de avaliação com as respetivas identificação e caracterização das escalas de avaliação. Este documento tem como finalidade garantir a transparência do processo de avaliação e auxiliar os intervenientes na realização da mesma. (Anexo VIII) ● Âncora Avaliação Competências Específicas – neste documento os avaliadores

deverão fazer o registo do nível que se encontram os colaboradores nas diversas competências especificas associadas à função. Através desta informação, os avaliadores e avaliadores deverão definir objetivos individuais para o período de avaliação. (Anexo IX)

● Formulário de Avaliação de Desempenho – este documento tem como finalidade o registo das avaliações dos colaboradores seja este trimestral, semestral ou a final. A criação do documento teve como base a estrutura defendida por Caetano (2008). (Anexo IX)

● Registo de Incidentes Críticos – os avaliadores deverão realizar a avaliação de forma contínua, e para facilitar este processo deverão efetuar o registo de incidentes críticos, que irão servir de base para a justificação das avaliações. (Anexo IX)

● Formulário de Auto-Avaliação – o formulário de autoavaliação tem como finalidade o registo das autoavaliações, e é semelhante ao formulário de Avaliação de Desempenho, com as devidas adaptações. (Anexo IX)

64 ● Registo de Avaliações – este é o único documento em formato excel, e tem como

finalidade o registo e cálculo das avaliações dos colaboradores por departamento/setor de forma centralizada. (Anexo IX).

Orientações para a Entidade Promotora de Estágio

Acima foi apresentado o design proposto para o SGD num setor específico, mas que é adaptável à restante organização. Alguns autores alertam para a necessidade de analisar a aplicação dos SGD criados, por forma a garantir a correção de erros associados à aplicação do sistema, salvaguardando assim a validação dos mesmos (Caetano, 2008; Posthuma & Campion, 2008). A proposta contém uma possível estrutura para a ferramenta e para os procedimentos associados, no entanto não foi sujeito à aplicação prática para compreender a aplicabilidade do mesmo. É importante que antes da replicação e implementação do SGD, a empresa realize um teste piloto, para fazer esta análise da praticabilidade.

Para termos uma GD eficiente, esta não se deve isolar do contexto organizacional (Haines & St-Onge, 2012). Apesar da proposta apresentada procurar ir de encontro à realidade da empresa, é importante que no futuro, a organização tenha em conta o contexto organizacional que a envolve.

Como foi referido no capítulo da metodologia, a empresa sofreu recentemente mudanças estruturais nos processos produtivos e está a desenvolver projetos que pretendem cultivar uma cultura de melhoria contínua. Estes factos geram sentimentos díspares entre os colaboradores, e foi possível observar algum descontentamento e resistência por parte dos mesmos.

Para que a implementação do SGD consiga atingir os objetivos a que se propõe, é necessário ter cautela na forma como é comunicado e implementado, dado que este será uma nova mudança na forma de trabalho da empresa.

As organizações antes de iniciarem um processo de mudança deverão definir o motivo da mudança, analisar o impacto que esta terá na organização, como deverá ser introduzida e que condições são necessárias garantir para o sucesso da mesma (Cunha, Rego, Cunha, Cabral- Cardoso, & Neves, 2014). Assim, cabe aos profissionais de RH diagnosticar a cultura e o clima organizacional e detetar como estes podem afetar a eficiência do processo de GD (T. C. Brown et al., 2019), para desta forma conceber e implementar de forma estratégica a ferramenta, otimizando os resultados obtidos pela mesma.

Decorrente da reflexão anterior, a investigadora considera que antes de iniciar a replicação e implementação do SGD, é importante que a organização realize um estudo de clima

65 organizacional, por forma a compreender qual a cultura e o clima relacional existente entre os colaboradores da empresa, por forma a delinear uma estratégia adaptada à realidade para a implementação do SGD.

Atualmente na organização não existe o conhecimento, nem a prática aprofundada de temas como a GD. Os superiores hierárquicos têm conhecimentos básicos ou nulos no que concerne aos métodos e práticas associadas à GD, assim como não existe a cultura de feedback como ferramenta de apoio ao desenvolvimento dos colaboradores. Foi possível observar ao longo do estágio, que existe algum desconhecimento quer da temática da GD, como também da temática de liderança.

Os SH têm um papel fundamental em todo o processo, enquanto responsáveis pelo acompanhamento contínuo, no qual deverão planear, monitorizar, avaliar e rever o desempenho garantindo a eficiência do sistema. Haines and St-Onge (2012) defendem que dar formação aos gestores sobre como lidar com os diversos desafios da GD, influencia positivamente a eficiência da GD na organização. Assim, para investigadora, a par com a análise do clima organizacional, a organização deverá fornecer formação em liderança e em GD às chefias, dado que estes têm um papel fundamental para o sucesso do projeto.

Aquando do estágio, não existia um departamento de RH estruturado, as obrigações legais relacionadas com esta área eram asseguradas pelo departamento Adminstrativo/Financeiro, Qualidade Ambiente e HST, e pelo departamento Comercial.

Dado a falta de conhecimentos em GD por parte dos colaboradores da empresa, seria uma mais-valia esta recorrer à contratação de um profissional de RH e/ou recorrer à prestação de serviços de consultadoria nesta área. A contratação de um profissional de RH com experiência, seria uma mais-valia quer para a replicação e implementação do SGD, mas também para as restantes áreas que constituem os RH.

A gestão estratégica dos RH deve estar alinhada com a estratégia global da empresa, requerendo a integração dos diversos sistemas de gestão de recursos humanos, nomeadamente dos sistemas de recrutamento e seleção; integração e formação; carreiras; avaliação de desempenho; recompensas, entre outros (Caetano, 2008). É importante criar e definir procedimentos base para a gestão do capital humano, antes de avançar com o projeto de GD, caso contrário podemos estar a ser contraproducentes, eliminando os benefícios de um SGD.

Existem no mercado diversas empresas que prestam serviços de consultadoria na área de RH, que poderão auxiliar a empresa neste projeto, quer seja através de prestação de serviços de formação, quer até mesmo de apoio direto na conceção e implementação de SGD. O recurso a

66 este tipo de serviços poderá ser uma mais-valia no que concerne ao conhecimento que os profissionais têm, no entanto poderá acarretar a desvantagem de serem pessoas externas à organização a liderar um processo de mudança importante para a organização. Foi realizado um levantamento de orçamentos e métodos de trabalho de algumas empresas de consultoria, que foram entregues à empresa, com o intuito de avaliarem a pertinência do recurso a este tipo de serviços.

Em resumo, é importante que antes da empresa avançar com a replicação e implementação do SGD, esta estruture o departamento de RH e afete um profissional qualificado para a gestão do departamento. De seguida, deverá ser efetuado um estudo do clima organizacional na organização, a partir do mesmo deverá ser definida a estratégia para a gestão do CH, nomeadamente para o SGD.

É fundamental que seja ministrada formação em liderança e GD aos SH. Os passos seguintes prendem-se com a replicação do projeto à restante organização, nomeadamente na definição dos objetivos, na revisão dos descritivos funcionais, na revisão dos critérios e escalas de avaliação e por fim a implementação do SGD.

A conceção e implementação do SGD deverá concluir com a avaliação do mesmo, os resultados obtidos são essenciais para implementar melhorias no processo de avaliação que corrijam potenciais deficiências resultantes da aplicação, ou da própria conceção, e ao mesmo tempo garantir que o sistema se adapta às exigências decorrentes da evolução da organização (Caetano, 2008).

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Capítulo V – Conclusões e Limitações