ANAIS A RELAÇÃO ENTRE COLABORAÇÃO, CAPABILIDADE E DESEMPENHO OPERACIONAL: UMA ANÁLISE EM EMPRESAS DE BENS DE CAPITAL

ANAIS

A RELAÇÃO ENTRE COLABORAÇÃO, CAPABILIDADE E DESEMPENHO OPERACIONAL: UMA ANÁLISE EM EMPRESAS DE BENS DE CAPITAL

ANTONIO CARLOS DOMENEK (domenek@terra.com.br)

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

ROBERTO GIRO MOORI

(roberto.g.moori@gmail.com , rgmoori@uol.com.br)

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

Resumo

Este estudo teve por objetivo verificar a importância da colaboração entre empresa compradora e fornecedora para melhorar as capabilidades e aumento de desempenho operacional. A pesquisa, de natureza exploratória, utilizou-se de entrevistas espontânea e estimulada, para coletar dados junto a quatro empresas do ramo de bens de capital. Os resultados mostraram que neste ramo industrial as práticas colaborativas, em especial o compartilhamento de informações, o compartilhamento de recursos e os objetivos comuns, ainda precisam ser mais bem sedimentadas. Entretanto, as empresas pesquisadas entenderam a importância destas práticas e os ganhos advindos da sua implementação.

Palavras chaves: Cadeia de Suprimentos; Colaboração; Capabilidade Operacional; Desempenho Operacional.

1. Introdução

Apesar da competitividade cada vez mais crescente, muitas empresas não buscam o gerenciamento da cadeia de suprimentos e as práticas colaborativas como forma de melhorar as suas capabilidades operacionais e o seu desempenho operacional (NOREK; LANGLEY; MOREIRA, 2010).

A cadeia de suprimentos de um determinado produto ou serviço é um processo que contempla todas as organizações a montante (fornecedores nas suas várias camadas) e a jusante (consumidores também de várias camadas), considerando desde a primeira matéria prima até o último dos clientes deste produto ou serviço (PIRES, 2004; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Em alguns aspectos, gerenciar esta cadeia pode ser entendido como a busca de sinergias na integração dos processos de negócio (PIRES, 2004), entre as diferentes organizações que a compõem e que devem ou deveriam compartilhar objetivos comuns. Assim para manter certo nível de competitividade, as empresas devem reconhecer que as práticas de cadeia de suprimentos levam a um melhor desempenho da sua organização e dos demais parceiros da cadeia (COOK; HEISER; SENGUPTA, 2011).

Desta forma as empresas devem estar cada vez mais organizadas em cadeias de suprimentos com o objetivo de aumentar o valor a um custo menor, considerando a cadeia como um todo (BOUNCKEN, 2011) e não somente as organizações individuais (BAILY et al., 2000).

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Atuar como uma cadeia de suprimentos altera o modelo de negócios e a forma de relacionamento entre as empresas, fazendo com que deixem de trabalhar de forma independente com baixo relacionamento para buscar a eficiência através de um esforço conjunto (BOWERSOX et al., 2014).

A colaboração na cadeia de suprimentos é a habilidade de se trabalhar através das fronteiras da organização com o objetivo de construir e gerenciar processos de valor agregado único que atendam às necessidades dos clientes finais (FAWCETT; MAGNAN; MCCARTER, 2008), buscando otimizar resultados (SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2008), melhorar as capabilidades gerais (ABDALLAH; OBEIDAT; AQQAD, 2014) e levando a desempenhos superiores (BOUNCKEN, 2011).

Uma cadeia de suprimentos em que haja uma parceria altamente integrada, e que pode ser definida como colaboração entre as organizações, pode ser caracterizada por relacionamento de longo prazo entre as organizações e onde exista uma coordenação e cooperação entre atividades pelos parceiros de negócio (LEEUW; FRANSOO, 2009).

Apesar desta possibilidade de melhoria de desempenho, o relacionamento com os fornecedores, muitas vezes, ainda está no nível da compra e venda de mercadorias e serviços (contratação ou pedido de compra) e longe de atingir o nível da colaboração que é baseada na vontade de se trabalhar em conjunto, tanto no desenvolvimento de processos e produtos quanto nos aspectos operacionais (BOWERSOX et al., 2014).

Neste contexto, este estudo partiu do seguinte problema de pesquisa: as empresas do setor de bens de capital utilizam o gerenciamento da cadeia de suprimentos e a colaboração como uma forma de melhorar as capabilidades operacionais individuais e coletivas, e assim conseguir um melhor desempenho operacional? O objetivo foi o de verificar a importância da colaboração entre empresa compradora e fornecedora para melhorar as capabilidades e aumento de desempenho operacional.

Para tanto, utilizou-se das empresas brasileira do ramo de bens de capital pela sua representatividade na geração de empregos e difusão tecnológica. A produção das empresas do ramo de bens de capital vem sofrendo contínua queda de participação passando de 50% há cinco anos para 34% em 2013 (ABIMAQ, 2014a). A perda da participação no mercado tem levado a uma grande dificuldade da indústria para competir em preços com o concorrente externo (ABIMAQ, 2014b).

Após a introdução, o estudo contemplou o referencial teórico sobre gestão da cadeia de suprimentos, colaboração, capabilidades operacionais e desempenho operacional, Em seguida, foram definidos os procedimentos metodológicos. Por fim, procedeu-se a análise dos dados, a conclusão final e as recomendações para prosseguimento da pesquisa.

2. Referencial Teórico

2.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

A cadeia de suprimentos (CS) pode ser definida como um processo que contempla desde a primeira matéria prima até o último cliente do produto final (BOUNCKEN, 2011) e representa uma rede de organizações com diferentes processos e atividades, com o objetivo de gerar valor na forma de produtos e serviços disponibilizados ao consumidor final (CHRISTOPHER, 2001; GREEN JR.; MCGAUGHEY; CASEY, 2006).

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requisitos dos clientes (CHOPRA; MEINDL, 2001) e também pode ser definida como um grupo de empresas que fornecem os processos necessários para a fabricação de um produto acabado (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001) ou como um conjunto de três ou mais organizações diretamente envolvidas no fluxo de produtos, serviços, suporte financeiro ou troca de informações, a montante e a jusante, de uma fonte de suprimentos até o consumidor final (MENTZER et al., 2001).

O gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS), por sua vez, pode ser entendido como a integração de processos chave entre os seus componentes (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998), entendendo como integração a condução e o acordo conjunto de atividades entre as empresas dentro da cadeia de suprimentos (FORSLUND; JONSSON, 2009) envolvendo a colaboração entre as organizações (GIMENEZ; VENTURA, 2005; GREEN JR. et al., 2012). 2.2 Colaboração

O gerenciamento da cadeia de suprimentos tem como premissa a colaboração que leva a integração e a sincronização de processos (IYER, 2011), a colaboração na cadeia de suprimentos pode ser definida como a habilidade de se trabalhar através das fronteiras da organização com o objetivo de construir e gerenciar processos de valor agregado único que atendam às necessidades dos clientes finais (FAWCETT; MAGNAN; MCCARTER, 2008), buscando otimizar os resultados para os membros da cadeia e criando vantagem competitiva (SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2008).

A colaboração leva a tomada de decisões e de trabalho em conjunto no nível tático, operacional ou estratégico entre dois ou mais membros da cadeia de suprimentos (JÜTTNER; MAKLAN, 2011), com o objetivo de criar benefícios mútuos para todos os participantes (SINKOVICS; ROATH, 2004) gerando uma interdependência entre as organizações para uma parte significativa dos seus negócios (SOOSAY; HYLAND; FERRER, 2008). Os elementos principais da colaboração, segundo Cao e Zhang (2011) são descritos a seguir.

2.2.1 Compartilhamento de Informações

A colaboração implica em uma mudança significativa das práticas de negócios que leva ao compartilhamento de dados, dos planos de operação e eventualmente na troca de informações financeiras (STANK; KELLER; DAUGHERTY, 2001), permitindo aos membros da cadeia capturar, estocar e fornecer as informações necessárias para um processo efetivo de tomada de decisão (SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2008).

A troca de informações, com a colaboração, leva a benefícios comuns tanto para compradores como para fornecedores (VEREECKE; MUYLLE, 2006) tende a melhorar as operações em termos de velocidade, agilidade, controle e resposta ao cliente (KOHLI; JENSEN, 2010) e pode variar entre informação estratégica e tática (BRATIĆ, 2011).

O alto grau de colaboração só será atingido quando os participantes compartilharem informações estratégicas (BOWERSOX et al., 2014). O compartilhamento de informações, como elemento da colaboração entre empresa compradora e fornecedora, irá aumentar a capacidade de resposta permitindo aos parceiros respostas rápidas (SQUIRE et al., 2009), servindo como um elemento de união entre os outros aspectos da colaboração e tornando-se valioso por permitir aos membros da cadeia a habilidade de tomar melhores decisões com base na maior visibilidade (SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2008).

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Os recursos podem adquirir uma série de formas, entre elas, a financeira, as instalações e de seu pessoal, assim as organizações que compartilham recursos entre si tendem a se tornar interdependentes (HALL, 2004).

O compartilhamento de recursos se refere ao processo de alavancar os ativos existentes, bem como o investimento em recursos comuns com os parceiros da cadeia de suprimentos (CAO; ZHANG, 2011). O nível de investimento em recursos exigido das organizações determina a intensidade do relacionamento entre elas (HALL, 2004).

A colaboração na cadeia de suprimentos parte do pressuposto de que as empresas necessitam formar alianças para que obtenham sucesso, implicando obrigatoriamente em trabalho conjunto e no compartilhamento de recursos (GENTRY, 1993; ZSIDISIN; ELLRAM, 2001). 2.2.3 Objetivos Comuns

Os objetivos comuns são medidos quando os parceiros percebem que seus próprios objetivos são satisfeitos com os objetivos da cadeia de suprimentos (CAO; ZHANG, 2011), o relacionamento colaborativo somente ocorre quando mais de uma organização trabalha em conjunto na busca de um objetivo comum (VEREECKE; MUYLLE, 2006).

A noção central de colaboração na cadeia de suprimentos está baseada na ideia de que os parceiros compartilham valores semelhantes e têm objetivos comuns que são elementos essenciais para a colaboração de sucesso (KOHLI; JENSEN, 2010).

A colaboração na cadeia de suprimentos pode ser caracterizada, entre outras coisas, pela existência de objetivos compartilhados e comuns entre as organizações (LEEUW; FRANSOO, 2009). Esta nova abordagem proporciona vantagens operacionais para as empresas, embora cada aliança seja única, elas compartilham objetivos comuns, tais como qualidade superior, redução de custos, obtendo sinergias entre as organizações (ZSIDISIN; ELLRAM, 2001).

2.3 Capabilidades Operacionais

As capabilidades operacionais estão relacionadas ao uso de habilidades em executar uma variedade de requisitos de uma determinada atividade e focam nas técnicas e práticas existentes com o objetivo de entregar produtos e serviços e que correspondem a exploração eficiente dos recursos existentes (ZHANG et al., 2013).

Os benefícios das capabilidades vão desde a melhora da eficiência até a criação de novo valor para os consumidores, as capabilidades operacionais são um conjunto de habilidades, processos e rotinas que são utilizadas na solução de problemas através da reconfiguração dos seus recursos operacionais (WU; MELNYK; FLYNN, 2010). As empresas com forte capabilidade operacional entregam eficientemente produtos de melhor qualidade através da utilização flexível dos processos, recursos e conhecimentos (ZHANG; GARRETT-JONES; SZETO, 2013).

Uma cadeia de suprimentos com alto nível de colaboração, integração de processos e compartilhamento de informações terá como capabilidades a flexibilidade (GLIGOR; HOLCOMB, 2012), a qualidade e a entrega (VANPOUCKE; BOYER; VEREECKE, 2009).

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As atividades da cadeia de suprimentos estão positivamente relacionadas ao desempenho (PRAJOGO; HUO; HAN, 2012), a melhoria do desempenho operacional é identificada como um dos mais importantes objetivos da implementação de um sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos (OU et al., 2010). A capacidade de medir o desempenho atual é crítica para o efetivo gerenciamento e controle, as metas operacionais onde as medições físicas são consideradas, não tem o mesmo alinhamento das metas financeiras (MENTZER, 2004). O gerenciamento da cadeia de suprimentos procura melhorar o desempenho através da eliminação de desperdícios e da utilização mais eficiente da capacidade do fornecedor (interno e externo) e da tecnologia (PAULRAJ; CHEN, 2007).

A melhor eficiência do processo produtivo pode ser observada através da redução de perdas, da maior agilidade, da melhor qualidade e que levará ao melhor desempenho operacional (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). O processo mais eficiente é uma medida do sucesso e um fator para a lucratividade da empresa (CAO; ZHANG, 2011).

A colaboração tem importante papel para melhor desempenho, a oportunidade para se alcançar desempenhos superiores é fator motivador para as empresas buscarem a colaboração com seus parceiros na cadeia de suprimentos (BOUNCKEN, 2011).

3. Procedimentos Metodológicos

Um protocolo de pesquisa foi definido com o objetivo de se estabelecer regras a serem seguidas na aplicação do instrumento de coleta de dados (YIN, 1994), contemplando, entre outros itens, o cronograma das entrevistas, as pessoas e empresas participantes, o local em que seriam realizadas, a duração aproximada e a forma (presencial ou via Skype).

A pesquisa qualitativa foi composta de duas etapas conforme mostra a Figura 1. Na primeira etapa utilizou-se a pesquisa espontânea (não simulada) em que os objetivos são revelados ao respondente (MALHOTRA, 2001), com o emprego da técnica de entrevista em profundidade, do tipo semiestruturada ou individual com foco, visto que se procurou cobrir uma lista pré-determinada de assuntos (AAKER; KUMAR; DAY, 2001).

Figura 1: Classificação do Processo de Pesquisa Fonte: Adaptado de Malhotra (2001)

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A entrevista foi realizada face a face com o respondente (pessoalmente ou quando isso não for possível através de Skype), buscando explorar em detalhes o assunto objeto (AAKER; KUMAR; DAY, 2001) e identificar as motivações ou informações subjacentes sobre um determinado tópico (MALHOTRA, 2001). A estrutura aberta deste tipo de entrevista permitiu que fatos não contemplados no questionário aparecessem e fossem explorados pelo entrevistador (AAKER; KUMAR; DAY, 2001).

Na segunda etapa foi utilizada a pesquisa estimulada (simulada), com técnicas projetivas que tem como objetivo incentivar os entrevistados a responder as perguntas ou por se acreditar que os entrevistados, por algum motivo, não responderam de forma adequada as questões formuladas na pesquisa espontânea (AAKER; KUMAR; DAY, 2001; MALHOTRA, 2001). O emprego das técnicas projetivas está relacionado com o fato de que algumas opiniões podem não ser manifestadas por barreiras de comunicação ou porque os indivíduos tendem a dar respostas normalmente aceitáveis, quando questionados sobre determinado tema (VERGARA, 2000). Assim a etapa de pesquisa estimulada desta pesquisa teve a função de complementar as possíveis lacunas deixadas quando da entrevista espontânea.

Dentro das técnicas projetivas buscou-se uma adaptação da técnica de associação visando complementar informações não respondidas na pesquisa espontânea (AAKER; KUMAR; DAY, 2001; MALHOTRA, 2001). A técnica de associação tem como objetivo apresentar ao indivíduo um estímulo e pedir que ele responda com a primeira coisa que vier em mente (MALHOTRA, 2001). Nesta etapa foi utilizada uma escala do tipo Likert de cinco pontos, onde o um mostra o menor grau de importância e o cinco o maior grau de importância para o entrevistado em relação à afirmação apresentada.

O universo da pesquisa compreendeu as empresas do setor de bens de capital associadas à ABIMAQ (Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos). A amostra foi definida pelo critério de acessibilidade, ou por conveniência (VERGARA, 2000), onde a seleção das unidades amostrais é deixada em grande parte ao pesquisador (MALHOTRA, 2001). A amostra foi composta de quatro empresas multinacionais e com operações industriais no Brasil.

O instrumento de coleta de dados da pesquisa espontânea foi um questionário semiestruturado, visto que se buscou cobrir uma lista específica de assuntos e ao mesmo permitir que fatos ou atitudes inesperadas pudessem ser apurados e explorados (AAKER; KUMAR; DAY, 2001). Para a pesquisa estimulada foi utilizado um questionário estruturado em que o respondente, dada uma assertiva, indicou o grau de concordância em relação ao item apresentado.

Apesar da entrevista face a face continuar sendo considerada a mais importante, novas tecnologias de comunicação facilitam novos modos de comunicação (DEAKIN; WAKEFIELD, 2013). As entrevistas foram conduzidas de forma presencial ou via skype, quando a presencial não foi possível em função da necessidade de deslocamento para outras cidades.

Após as transcrições das entrevistas foi utilizada a análise de conteúdo com o intuito de obter indicadores de tal forma que se possam inferir conhecimentos com base na produção e recepção de mensagens (BARDIN, 1977) e para identificar o que foi relatado sobre um tema específico (VERGARA, 2006).

As limitações do método estão relacionadas com a quantidade de entrevistas, pela utilização do Skype ao invés da presencial e pelo critério de seleção da amostra, por acessibilidade, que eventualmente pode comprometer a qualidade dos resultados.

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4.1 Análise Descritiva

Na análise descritiva das entrevistas observou-se que em relação aos cargos dois entrevistados ocupavam o cargo de diretoria e dois o de alta gerência. Apesar da alta concentração em vendas, os entrevistados tinham profundo conhecimento das áreas de suprimentos e operações, visto que eram responsáveis por estas áreas ou por projetos de fabricação de equipamentos não seriados, situação na qual durante o tempo de execução destes projetos também tomavam decisões relativas a fabricação ou a negociações com os fornecedores. Em relação à escolaridade todos os entrevistados tinham nível superior, predominantemente em engenharia e pelo menos com um curso de pós-graduação. Os entrevistados eram relativamente novos nas funções atuais, três estavam no cargo atual entre dois e cinco anos e um estava há mais de cinco anos, mas todos trabalhavam nas respectivas organizações há mais de cinco anos.

Em relação ao perfil das empresas, todas eram multinacionais sendo duas consideradas de grande porte com faturamento acima de R$ 300 milhões e mais de 500 funcionários, uma de médio porte com faturamento entre R$ 90 e R$ 300 milhões e número de funcionários entre 100 e 499 e uma de pequeno porte com faturamento inferior a R$ 90 milhões e menos de 100 funcionários. Convém lembrar que estes números se referiram às operações no Brasil, os dados globais destas empresas eram muito superiores aos apresentados no questionário. Em relação à questão de qual seria o principal fator motivador que levavam os clientes a adquirir as máquinas e equipamentos da sua empresa, todos os respondentes destacaram a inovação como principal motivador e um dos respondentes também colocou a substituição de equipamentos obsoletos como um importante fator.

Na questão relacionada às características dos relacionamentos, entre a empresa e seus principais fornecedores, as alianças estratégicas e os contatos jurídicos foram identificados por dois dos respondentes como principal, a colaboração independente de formalização de acordos apenas por uma empresa e as compras spot, que caracterizavam o menor grau de relacionamento entre empresa compradora e fornecedora, foi identificado por três dos respondentes. Nesta questão foi permitida a escolha de mais de um item.

O último bloco de respostas procurou identificar o tempo de relacionamento da empresa com os principais fornecedores. Neste caso, todos os respondentes responderam que os relacionamentos eram de prazo mais longo (acima de cinco anos), o que parecia ser conflitante com a resposta predominante do bloco anterior.

Em relação à forma de condução das entrevistas, duas foram conduzidas nas instalações fabris da empresa, uma via Skype e outra em um restaurante próximo ao escritório administrativo da empresa em São Paulo. O tempo médio das entrevistas foi de aproximadamente 49 min, a de menor tempo foi realizada em 37 min e a mais extensa em 68 min.

4.2 Análise de Conteúdo – Pesquisa espontânea 4.2.1 Cadeia de Suprimentos

Em relação à cadeia de suprimentos, os entrevistados foram convidados a identificar o seu posicionamento nesta cadeia, com base na complexidade da cadeia de suprimentos (MENTZER et al., 2001). De forma geral, os entrevistados entendiam que as suas empresas se

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inseriam em cadeias de suprimentos, com o posicionamento variando entre empresa foco (um dos respondentes) e fornecedor de primeira camada (três respondentes). Os grifos nas transcrições foram colocados pelo autor para destacar aspectos importantes em cada fala.

(...) a gente pode ser considerado como foco ou principal, pois a gente é uma empresa de Energia e Infraestrutura que tem projetos (...) (Entrevistado 1)

(...) nós estamos imediatamente anterior ao principal produtor (...). Então talvez a gente se classifique como fornecedor de 1ª camada (...) (Entrevistado 2)

A empresa eu considero como fornecedor de 1ª camada porque fornecemos equipamentos que fazem parte de um sistema (Entrevistado 3)

(...) fornecedor de 1ª camada (...) a empresa foco é o cliente (...) (Entrevistado 4)

Quando a práticas ou ações que caracterizariam a gestão da cadeia de suprimentos, notou-se que ainda o conceito nas empresas estava relacionado à estruturação da área e a processos internos, como por exemplo, a seleção e qualificação de fornecedores.

Os entrevistados não mencionaram, por exemplo, a integração de processos chave entre as organizações (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998) ou a colaboração (GIMENEZ; VENTURA, 2005; GREEN JR. et al., 2012).

(...) um modelo de qualificação de fornecedores (...) temos uma diretoria de suprimentos que faz a harmonização entre as áreas (...). (Entrevistado 1)

(...) a gente tem uma área da empresa hoje a nível global chamada gerenciamento de supply chain (supply chain management) (Entrevistado 2)

(...) nosso departamento não é chamado de supply chain (...). Apesar de não ser chamado ele tem todo essa (Entrevistado 4)

Nenhum dos quatro entrevistados, de forma espontânea, avançou no conceito de cadeia de suprimentos, identificando os fornecedores das demais camadas como membros desta cadeia, assim como os clientes dos seus produtos e serviços. Aparentemente, a visão ainda era de estruturação da área de suprimentos e dos ganhos que a empresa tinha com essa visão mais integrada entre os setores internos (compras, estoque, engenharia e produção), não expandindo o conceito para além das fronteiras da sua organização.

4.2.2 Colaboração

A cadeia de suprimentos é mais que uma relação de negócios entre empresas, mas uma rede complexa e composta de relacionamentos (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998). Pela análise das respostas pode-se verificar que as empresas dos entrevistados estavam buscando este maior relacionamento com seus fornecedores, mas ainda muito precisava ser desenvolvido, conforme transcrições abaixo.

(...) se a gente não fomentar um melhor relacionamento e colaboração entre comprador e fornecedores (...) a gente realmente sente que tem interesse em ter uma colaboração um pouco maior (Entrevistado 1)

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Tem um grau de colaboração (...) tem cliente e fornecedores que não operam assim (...) têm fornecedores que também pregam a parceria (Entrevistado 2)

A colaboração pode ser descrita como um tipo de relacionamento que envolve, entre outros fatores, o compartilhamento de informações (SOOSAY; HYLAND; FERRER, 2008), objetivos comuns (LEEUW; FRANSOO, 2009) e o compartilhamento de recursos entre os membros a fim de se criar sinergias e aumentar a vantagem competitiva das organizações envolvidas (FAWCETT; MAGNAN; MCCARTER, 2008).

(...) O que eu vejo que destaca algumas empresas é a busca, vamos dizer assim, para uma solução conjunta (...) a gente tenta este tipo de colaboração (Entrevistado 2)

Em relação ao compartilhamento de informações, os entrevistados de uma maneira geral relataram que existia troca de informações, principalmente relacionadas às questões técnicas e de desenvolvimento de projeto e com visão de negócio pelo menos de médio prazo.

As relações colaborativas, para um dos entrevistados, ainda eram de baixa intensidade, onde as informações de cunho mais estratégico não eram compartilhadas na cadeia de suprimentos, mas que existia uma tentativa de se aprimorar estas relações.

(...) a gente compartilha informações de mercado que é público (...) o compartilhamento de informações é um pouco restrito (Entrevistado 1)

(...) as tendências de mercado (...) uma tecnologia nova (...) mudou-se muita coisa na parte de fábrica.(...) novas práticas ou boas práticas (...) (Entrevistado 2)

Nós temos isso com os principais fornecedores de dar essa visão de médio prazo pelo menos (...) (Entrevistado 4)

(...) você tem que compartilhar informações estratégicas, técnicas e às vezes o conceito do teu equipamento, da sua planta (...) (Entrevistado 2)

Quando ao compartilhamento de recursos, o que se observou foi uma diferença grande de opiniões entre os entrevistados, variando de inviável a uma prática frequente quando se tratava de recursos técnicos.

Sobre compartilhamento de recursos no nosso setor aqui é inviável... infraestrutura... transporte não (Entrevistado 1)

Tem até certo grau (...) Mas, sim a gente faz trabalho de pesquisa conjunto. Tem alguns casos sim (...) (Entrevistado 2)

(...) e nós compartilhamos recursos (...) temos situações em que a gente dá uma colaboração de um inspetor, um gestor da qualidade para desenvolver determinado processo de produção no fornecedor (...) (Entrevistado 4)

Quanto à existência de objetivos comuns, os entrevistados enfatizaram as questões de envolvimento em projetos ou até de algum desenvolvimento em conjunto de um novo produto ou tecnologia, conforme transcrições abaixo.

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Então, às vezes tem essa possibilidade do desenvolvimento conjunto (...) a solução de certos problemas específicos (...) (Entrevistado 2)

(...) em um projeto grande, que a gente chama em uma fase antes do fechamento desta venda para o cliente (...) Então a gente tem essa, esse envolvimento dos fornecedores dos principais pacotes (...) (Entrevistado 4)

(...) a gente chama alguns fornecedores antes (...) e depois é claro esse desenvolvimento vai ao longo do tempo de vida do projeto (Entrevistado 4)

4.2.3 Colaboração, Capabilidades Operacionais e Desempenho Operacional

As capabilidades gerais serão melhoradas com a integração entre empresa e fornecedores (ABDALLAH; OBEIDAT; AQQAD, 2014), entendendo aqui como capabilidades operacionais a qualidade, a flexibilidade e a entrega, entre as principais, que uma empresa precisa escolher para competir (VANPOUCKE; BOYER; VEREECKE, 2009).

Em relação à entrega, os entrevistados relataram a participação dos fornecedores para reduzir o prazo e atender as necessidades dos clientes.

Um aspecto que é assim muito importante é prazo (...) alguns processos por um prazo longo até amadurecer e quando a coisa acontece ela é muita rápida (...) (Entrevistado2)

Neste aspecto, eles podem nos ajudar e principalmente para reduzir o prazo de fornecimento. (Entrevistado 3)

Em relação à flexibilidade, os entrevistados relataram que a flexibilidade era difícil, mas que entendiam que a predisposição para conversar e discutir era importante nesta cadeia de suprimentos.

A flexibilidade e agilidade são sempre importantes (...) acontece bastante em nosso ramo de ter alteração durante algum projeto (...) a colaboração (...) deve fomentar (...) a disposição para discutir (...) (Entrevistado 1)

A flexibilidade ela é importante no sentido de estar aberto, vamos dizer assim, resolução de certos problemas que podem aparecer (...) (Entrevistado 2)

(...) existe essa flexibilidade, a gente depende muito é claro da cadeia toda (...) (Entrevistado 4)

Em relação à qualidade, os entrevistaram comentaram a qualidade assegurada. Mas que ainda hoje, em determinadas situações, ainda existia a prática de verificar o material em relação a qualidade fornecida.

(...) de uma maneira colaborativa e participativa importante para que a gente conseguisse um resultado melhor no produto final (Entrevistado 4)

Sim, trabalhamos com qualidade assegurada (Entrevistado 1)

(...) a gente no passado adotava (..) um fornecedor qualificado eu não preciso refazer os checks de qualidade (...) apesar de toda a confiança voltar a ter (...) uma certa

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As capabilidades operacionais estão relacionadas ao uso de habilidades em executar uma variedade de requisitos de uma determinada atividade (ZHANG et al., 2013). O relacionamento colaborativo pode ser definido como uma relação de longo prazo, entre a empresa e seus fornecedores, com o objetivo de aumentar as capabilidades operacionais de cada empresa individualmente (BRATIĆ, 2011).

(...) uma colaboração na cadeia de suprimentos pode melhorar nossas capabilidades, nossas capacidades. (Entrevistado 1)

(...).a gente verificou que essa colaboração foi fundamental para poder realmente corrigir (...) um destes três itens citados na questão de qualidade, ou de entrega, ou de flexibilidade. (Entrevistado 2)

Sim, sim mas ao mesmo ao mesmo tempo a gente está inserido em uma cadeia de poucas opções (...) você não tem um leque muito grande de oportunidades localmente (...) (Entrevistado 4).

A capacidade de trabalhar em conjunto com parceiros tinham permitido às empresas integrar e vincular as operações com maior eficácia (SOOSAY; HYLAND; FERRER, 2008), a eficiência do processo produtivo era verificada por vários fatores (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002) e era uma medida do sucesso e um fator determinante para a lucratividade da empresa (CAO; ZHANG, 2011).

(...) a gente pode melhorar o desempenho da operação só por questões de redução de mão de obra (...) de perda de tempo de inspeções e retrabalhos (Entrevistado 1) (...) vai convergir para uma melhoria de processo e uma redução de custo. Por isso a colaboração é importante.(...) (Entrevistado 1).

A redução de custo está sendo hoje mandatório (...) Diminuir algumas incertezas (...) nós conseguimos enxergar onde há oportunidades para que a gente possa melhorar os processos (Entrevistado 3)

(...) essa colaboração desde que seja positiva para as duas partes vai trazer sim a melhoria do processo produtivo (...) (Entrevistado 3)

A colaboração com os fornecedores trazia benefícios para a operação da empresa compradora através da sugestão de melhorias de processo, especificação e projetos.

(...) você encontra fornecedores que estão mais avançados (...). Ele pode trazer uma colaboração sim (...) muda uma especificação (...) (Entrevistado 2)

(...) melhorias para otimizar (...) o próprio fornecedor vai desenvolvendo e vai trazendo propostas para nós para otimizar tanto a produção deles como a nossa. (Entrevistado 3)

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fornecedor para algumas melhorias de processo (...) (Entrevistado 4)

De forma geral, as empresas pesquisadas precisavam avançar na colaboração em suas cadeias de suprimentos, tinham pouco compartilhamento de informações estratégicas e alguma troca de informação em relação a aspectos técnicos, principalmente nas ocasiões de grandes projetos.

O compartilhamento de recursos praticamente não existia, quando relacionado a recursos materiais ou financeiros, e parcialmente quando relacionados a recursos humanos e troca de experiências.

Os objetivos comuns eram definidos em relação a projetos pontuais e não como uma prática ampla de alinhamento entre as empresas, buscando resultados duradouros no longo prazo. Por outro lado, as empresas participantes reconheciam a necessidade de se ampliar a colaboração entre as empresas e que certamente teriam com isso ganhos nas suas capabilidades operacionais, resultando em melhor desempenho operacional.

4.3 Análise Descritiva – Pesquisa Estimulada 4.3.1 Caracterização da Cadeia de Suprimentos

Os resultados, como são mostrados na Tabela 1, o valor para o cliente, a inovação e a redução de custos foram as principais características. Os relacionamentos entre empresas, a colaboração e o melhor resultado financeiro vieram logo na sequência, enquanto a flexibilidade e a redução de prazos ficaram em um nível mais baixo. Os resultados da parte estimulada estavam em concordância ao que foi respondido na pesquisa espontânea em relação a flexibilidade de prazos e a mudança de especificação do equipamento e discordantes em relação a colaboração e ao relacionamento entre as empresas, visto que na pesquisa espontânea essa característica da cadeia não se revelou de alta intensidade.

Tabela 1 – Caracterização da Cadeia de Suprimentos

Frequência Média Desvio Padrão

1 2 3 4 5

O que caracteriza a cadeia de suprimentos em que a sua empresa está inserida?

CS1 A colaboração. 0 0 1 2 1 4,00 0,82

CS2 O relacionamento entre empresas. 0 0 1 1 2 4,25 0,96

CS3 O valor para o cliente final. 0 0 0 2 2 4,50 0,58

CS4 A redução de custos. 0 0 0 2 2 4,50 0,58

CS5 O melhor resultado financeiro. 0 0 0 3 1 4,25 0,50

CS6 A redução dos prazos 0 0 2 1 1 3,75 0,96

CS7 A inovação de produtos e serviços. 0 0 1 0 3 4,50 1,00

CS8 Alta flexibilidade em prazos. 0 0 3 0 1 3,50 1,00

Fonte: os autores

4.3.2 Colaboração

Os resultados, mostrados na Tabela 2, verificou-se que a cadeia compartilhava informações, tinham uma comunicação rápida e frequente, trocava experiência e buscava a solução conjunta da solução de problemas apenas de forma mediana. O compartilhamento de recursos financeiros e materiais, na opinião destes entrevistados, eram de baixa intensidade e a utilização de sistemas de informação interligados apresentou o menor grau de concordância.

ANAIS

Os resultados estavam alinhados com a pesquisa espontânea.

Tabelas 2 – Componentes da Colaboração na Cadeia de Suprimentos

Frequência

Média Desvio

Padrão

1 2 3 4 5

A colaboração entre a sua empresa e a empresa fornecedora é caracterizada por:

CO1 Compartilhar informações 0 0 3 1 0 3,25 0,50

CO2 Ter objetivos comuns. 0 1 0 3 0 3,50 1,00

CO3 Compartilhar recursos financeiros. 1 3 0 0 0 1,75 0,50

CO4 Busca conjunta da solução de problemas. 0 1 1 0 2 3,75 1,50

CO5 Compartilhar recursos materiais 1 0 3 0 0 2,50 1,00

CO6 Ter sistemas de informação interligados 2 2 0 0 0 1,50 0,58

CO7 Ter comunicação rápida e frequente. 0 0 2 2 0 3,50 0,58

CO8 Troca constantemente de experiências. 0 1 1 2 0 3,25 0,96

Fonte: os autores

4.3.3 Colaboração, Desempenho Operacional e Capabilidades Operacionais.

Por fim buscou-se associar a colaboração com as capabilidades e com o desempenho operacional, conforme resultados apresentados na Tabela 3.

Tabela 3 – Colaboração, Desempenho Operacional e Capabilidades Operacionais

Frequência

Média Desvio

Padrão

1 2 3 4 5

A colaboração entre a sua empresa e a empresa fornecedora melhora:

CE1 A flexibilidade na entrega de materiais. 0 0 1 3 0 3,75 0,50 CE2 A qualidade do produto comprado e fornecido. 0 0 0 1 3 4,75 0,50 CE3 O prazo de entrega em toda a cadeia. 0 0 0 2 2 4,50 0,58

CE4 Os custos de estoques. 0 0 2 2 0 3,50 0,58

CE5 O desempenho dos processos produtivos. 0 0 1 2 1 4,00 0,82 CE6 A eficiência e eficácia dos processos. 0 0 1 2 1 4,00 0,82 CE7 A flexibilidade na mudança de especificações 0 0 1 2 1 4,00 0,82

CE8 A comunicação entre as empresas 0 0 1 0 3 4,50 1,00

Fonte: os autores

Os resultados estavam em linha com a pesquisa espontânea, mostrando a flexibilidade de entrega e os custos de estoque em um nível mais baixo, médias inferiores a quatro, e a qualidade e o prazo de entrega como itens a ser perseguidos e melhorados através da colaboração entre as empresas.

5. Conclusão e Sugestões para Prosseguimento

Considerando os resultados e análises deve-se inicialmente ressaltar que as conclusões do estudo são limitadas em função do tamanho da amostra, ao critério de escolha das empresas (por acessibilidade), ao instrumento de pesquisa e a escala adotada.

De forma geral nas quatro empresas entrevistadas, a colaboração entre empresa fornecedora e compradora precisa evoluir. O compartilhamento de informações ainda era baixo e se resumia a questões operacionais ou de projetos pouco avançando nas questões mais estratégicas. O compartilhamento de recursos era pequeno, limitando-se a recursos humanos técnicos. As limitações para um melhor compartilhamento de informações talvez estivessem relacionadas à ausência de sistemas de informação interligados.

ANAIS

que fazia com que fornecedores e empresa compradora tivessem metas a serem perseguidas durante o período de vida deste projeto.

A colaboração, apesar de ainda precisar avançar e ser aprimorada, tanto na pesquisa espontânea como na pesquisa estimulada levaram a inferir que poderiam contribuir nas capabilidades operacionais (qualidade, flexibilidade e entrega) e para o desempenho operacional (redução de custo e melhoria de processos), nas organizações dos entrevistados. Diante do exposto, sugere-se para prosseguimento desta pesquisa: a) ampliar a amostra incluindo empresas de capital nacional; b) conduzir estudos quantitativos para verificar a relação entre a colaboração, capabilidade operacional e desempenho operacional e c) verificar se existe diferença dos resultados em outros setores de atividade.

Concluindo, o estudo foi relevante por mostrar o estágio atual de implementação e a importância da colaboração com fornecedores para as empresas do setor de bens de capital instaladas no Brasil.

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