A influência da meritocracia na qualidade de vida dos colaboradores
Dálcio Roberto dos Reis Júnior (UTFPR-PG) dalcio.junior@gmail.com Luiz Alberto Pilatti (UTFPR-PG) lapilatti@pg.cefetpr.br João Luiz Kovaleski (UTFPR-PG) kovaleski@pg.cefetpr.br
Resumo: O objetivo deste artigo é analisar a meritocracia, no que diz respeito à qualidade de vida dos colaboradores. A meritocracia é um modelo de gestão muito usado no mundo hoje em dia, mas é um modelo que está constantemente em xeque devido a estar baseado na cobrança de metas, muitas vezes excessiva por parte das empresas, e no cumprimento de objetivos. O artigo apresenta opiniões de três especialistas em qualidade de vida do trabalhador dando as suas opiniões sobre a influência que esse modelo de gestão exerce sobre os colaboradores sob esse ponto de vista. A pesquisa, de caráter descritivo-exploratória consistiu, além da análise de periódicos, numa entrevista individual. Os resultados mostram uma clara discordância dos especialistas com o modelo de gestão meritocrático sob o ponto de vista da qualidade de vida.
Palavras-chave: Qualidade de vida; Gestão; Meritocracia.
1. Introdução
Meritocracia é um sistema social no qual recompensas e posições hierárquicas são conquistadas apenas com base nos méritos de cada um, e não levam em conta mais os fatores como, classe, sexo, grupo racial ou saúde. A meritocracia está sendo muito mais usada hoje em dia que antigamente (LAWSON & GARROT, 1993).
A Meritocracia é um modelo de gestão definido, segundo Barbosa (1999), no nível ideológico, como um conjunto de valores que postula que as posições dos indivíduos na sociedade devem ser conseqüências do mérito da cada um. Ou seja, do reconhecimento público da qualidade das realizações individuais. Ainda segundo Barbosa (1999), a meritocracia pode ser vista sob dois pontos diferentes, o afirmativo e o negativo.
Sob o ponto de vista afirmativo Barbosa (1999), esclarece que o critério básico de organização social deve ser o desempenho das pessoas, deve ser conseqüência do conjunto de talentos, habilidades e esforços de cada um.
Sob o ponto de vista negativo a meritocracia é entendida com um conjunto de valores que rejeita toda e qualquer forma de privilégio hereditário e corporativo e que avalia as pessoas de forma única, não levando em conta a sua trajetória profissional.
O objetivo deste artigo é discutir a meritocracia, no que diz respeito à qualidade de vida, a partir de entrevistas pessoais com especialistas no assunto.
2. Referencial teórico 2.1. A meritocracia
Antes de aprofundar o tema meritocracia, deve-se primeiramente apresentar alguns conceitos de gestão.
Gestão é a tomada de decisões operacionais, é o ato de decidir, tomar decisões e tem como foco buscar o desempenho operacional através da organização das atividades, das pessoas, dos relacionamentos e das tecnologias para se ter o trabalho realizado (ROSSI, 2004).
A gestão empresarial agrega, segundo Fornari (2004), um conjunto de práticas e processos de gestão coerentes com uma filosofia de trabalho, escolhidos deliberadamente pela alta direção e baseado na crença de que, através da sua aplicação e renovação sistemática, a empresa conseguirá vantagens competitivas.
Segundo Barbosa (1999), a meritocracia é um modelo de gestão baseado apenas no cumprimento de metas e objetivos, que não dá valor a variáveis sociais como origem, posição social, econômica e poder político. A meritocracia considera o desempenho momentâneo do colaborador como fator chave da composição da sua remuneração.
A falta de um consenso no momento de avaliar o desempenho das pessoas também é lembrado por Barbosa (1999) que diz que não existe um critério único e fundamental, mas sim existem múltiplas interpretações acerca de como avaliar o desempenho. Ainda segundo a autora isso pode levar a desigualdades sociais e ao entendimento por parte dos colaboradores de que nem todos são avaliados da mesma forma na empresa.
A meritocracia é uma das ferramentas de gestão mais usadas, não só no Brasil como em todo o mundo, como mostra a Tabela 1, que apresenta as ferramentas de gestão mais utilizadas na América Latina, nos Estados Unidos, no Canadá e na Europa.
TABELA 1 – Utilização das ferramentas de gestão
América do Sul Europa Estados Unidos e Canadá Benchmarking – 85% Benchmarking – 88% Planejamento estratégico – 92% Planejamento estratégico – 83% Planejamento estratégico – 77% Missão/Visão – 86% Gestão da qualidade total – 83% Aferição da satisfação do cliente - 76% Aferição da satisfação do cliente -
80% Terceirização – 80% Remuneração por desempenho –
67%
Benchmarking – 79% Remuneração por desempenho -
78%
Terceirização – 67% Terceirização – 78% Aferição da satisfação do cliente -
65%
Segmentação da clientela – 66% Remuneração por desempenho - 77%
Segmentação da clientela – 55% Missão/Visão – 65% Alianças estratégicas – 69% Missão/Visão – 50% Gestão da qualidade total – 65% Estratégias de crescimento - 66% Estratégias de crescimento - 50% Retenção do cliente – 65% Competências essenciais – 63%
Reengenharia – 40% Estratégias de crescimento – 62% Reengenharia – 60% Fonte: Bain & Company, HSM Management (2000:130).
A 4º, 3º e a 5º modelo de gestão mais utilizado na América do Sul, na Europa e nos Estados Unidos, respectivamente é a remuneração por méritos ou meritocracia, esses números nos mostram a importância que as grandes empresas dão ao desempenho dos colaboradores, muitas vezes pagando muito mais do que pagariam normalmente, sem levar em conta o desempenho do colaborador.
Provavelmente, a empresa assume esse risco de aumentar os gastos com salário porque sabe que terá o retorno esperado do colaborador, que é financeiramente estimulado a ultrapassar seus próprios limites.
Uma grande multinacional, que é a 5ª maior do mundo no seu ramo de atuação e líder do mercado no Brasil, usa a meritocracia como principal modelo de gestão, e segundo a própria empresa, tem tido resultados fantásticos com essa disciplina baseada no cumprimento de metas. É uma empresa jovem, pois 80% dos colaboradores têm 35 anos ou menos e se encaixam perfeitamente no perfil de colaborador desejado.
O perfil desejado dos colaboradores da empresa, segundo ela própria é: paixão pelo que faz; a ousadia; a coragem; e a disposição para propor, encarar e superar metas ditas
impossíveis; a insatisfação constante com o próprio desempenho; e a atitude de “dono do negócio”, pois é a “sua empresa” que está em jogo.
O fato de a meritocracia ser uma modelo de gestão que não dá importância para o histórico profissional do colaborador (BARBOSA, 1999), também ajuda a fazer dos jovens, maioria dentro das empresas, pois são os jovens que se encaixam mais no perfil de colaborador exigido.
Essa lista de exigências faz com que haja uma escassez de talentos no mercado, pois não é fácil encontrar um colaborador que se encaixe perfeitamente nesse perfil.
Segundo a própria empresa, a característica que algumas pessoas têm de quererem superar metas impossíveis é a que mais reflete o perfil dos colaboradores de uma empresa meritocrática, já que são as metas e objetivos que norteiam a cultura da empresa.
A empresa tem por característica formar os próprios líderes, levando em conta a trajetória da pessoa dentro da própria empresa, o que muitas vezes faz com que colaboradores tenham uma carreira meteórica dentro da empresa. Essa característica nos leva a entender o fato de os líderes da empresa terem em média, apenas 42 anos de idade.
2.2. Qualidade de vida (QV) e qualidade de vida no trabalho (QVT)
A Organização Mundial da Saúde (OMS) em 1974 e com a contribuição de Roeder (2003) definem QV como: “A percepção do indivíduo de sua posição na vida, no contexto da cultura e sistema de valores nos quais ele vive, e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações” sendo agregado a esse conceito a percepção do indivíduo perante os diversos domínios como a saúde física, a saúde psicológica, as relações sociais e o meio ambiente.
Seguindo os pensamentos de Limongi-França (2004), a qualidade de vida divide-se em três dimensões: Social, Biológica e Psicológica.
- Dimensão Biológica: São as características físicas que a pessoa nasce ou adquire durante a vida.
- Dimensão Psicológica: Relaciona-se diretamente com a personalidade da pessoa, tanto na relação com outras pessoas quanto nas situações que vivencia, são as características afetivas, emocionais e de raciocínio.
- Dimensão Social: Diz respeito aos valores sociais do indivíduo, suas crenças, suas relações interpessoais com familiares e amigos, enfim, representa o meio social e geográfico no qual essa pessoas está inserida.
Fernandes e Gutierrez (1998) citam que a qualidade de vida é afetada por questões comportamentais que dizem respeito às necessidades humanas e aos tipos de comportamentos individuais no ambiente de trabalho.
Esse conceito de QV da OMS (1974), o de Fernandes e Gutierrez (1998) e o de Limongi-França (2004) estão inseridos dentro do conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), citado por Mendes & Leite (2004), que dizem que a qualidade de vida está relacionada diretamente ao trabalho, mas sem estar isolada da vida do indivíduo fora da empresa. Portanto, a QVT representa uma relação entre a qualidade de vida do indivíduo dentro e fora do ambiente profissional.
QVT segundo Limongi-França (1997) é o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. Um novo conceito foi elaborado pela mesma autora em 2004, que cita que a QVT não é definida apenas como os cuidados médicos que a empresa proporciona aos funcionários, mas também o tempo que os colaboradores dispõem para atividades voluntárias nas áreas de lazer e motivação (LIMONGI-FRANÇA, 2004).
Segundo Ciborra & Lanzara (1985), a QVT é determinada por fatores psicológicos, como grau de criatividade, de autonomia, de flexibilidade e fatores organizativos e políticos, como a quantidade de controle pessoal sobre o posto de trabalho ou a quantidade de poder que os trabalhadores podem exercitar sobre o ambiente circundante a partir de seu posto de trabalho.
Para Walton apud Pilatti e Bejarano (2005) a idéia de QVT é calcada em humanização do trabalho, juntamente com a responsabilidade social da empresa, que deve entender as necessidades e as aspirações de cada funcionário, através, principalmente da organização do trabalho. Mas muitas vezes essa visão humanística da qualidade de vida no trabalho é negligenciada, como cita Walton (1999),que faz uma importante citação sobre a visão que algumas empresas têm sobre qualidade de vida: “a expressão qualidade de vida tem sido usada com freqüência para descrever certos valores sociais e humanos, negligenciados pelas sociedades industrias em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico.” (WALTON apud RODRIGUES, 1999).
3. Metodologia
Como procedimentos metodológicos, foram entrevistados especialistas na área de qualidade de vida do trabalhador. Os especialistas se basearam na literatura científica e também em dados empíricos, como por exemplo, depoimentos dados aos especialistas por colaboradores de empresas meritocráticas.
A natureza da pesquisa desenvolvida neste artigo é descritiva que, para Gil (1999, p.44) pode ser conceituada como sendo a atividade que tem por objetivo principal descrever as características de um determinado fenômeno ou população.
Os instrumentos de recolha de dados usados nessa pesquisa foram a análise de livros, periódicos e a entrevista individual. O motivo que levou a utilização da entrevista foi a intenção de se obter, além das informações objetivas em relação ao assunto abordado, as impressões, percepções e interpretações dos profissionais entrevistados, em relação aos tópicos levantados.
Foram realizadas três entrevistas. A primeira com um profissional com grau de mestre em qualidade de vida, docente em diversas universidades, com inúmeros programas de qualidade de vida e promoção de saúde implantados em grandes empresas e que já trabalhou numa empresa meritocrática. A segunda entrevista foi realizada com uma médica, especialista em medicina do esporte e medicina do trabalho, com título de doutora na área de qualidade de vida, responsável por um grupo de pesquisa em qualidade de vida de uma conceituada universidade. O terceiro entrevistado foi um professor de educação física e pesquisador na área de qualidade de vida do trabalhador atuante em universidade. As entrevistas foram presenciais e realizadas no mês de maio de 2006, na região de Curitiba.
4. Resultados
Os entrevistados foram questionados, inicialmente, sobre o que é mais influência na qualidade de vida dos funcionários. A influência positiva, pelo fato de serem muito bem remunerados, ou a influência negativa, pelo fato de serem cobrados excessivamente? De forma unânime os entrevistados apontam que algumas pessoas, principalmente as mais jovens, têm um perfil mais próximo ao que as empresas necessitam, conforme exposto no referencial teórico, e, com esse perfil estará mais sujeito a sofrer a influência positiva da meritocracia, melhorando a sua qualidade de vida devido ao salário, da motivação por trabalharem numa grande empresa e absorvendo com tranqüilidade a pressão natural que sofrem dentro da empresa pela busca de metas.
Por outro lado, a influência negativa ocorre naquelas pessoas não se enquadram no perfil que a empresa quer de seus funcionários. Essas pessoas logo saem da empresa por não agüentarem a pressão a que estarão sujeitos. Essas pessoas sem o perfil adequado provavelmente vão desenvolver algum tipo de stress e depressão, que certamente o levará a uma queda na sua qualidade de vida sob diversos aspectos, físicos, psicológicos e sociais.
Ao serem questionados se trabalhariam numa empresa meritocrática ou se aconselhariam alguém a trabalhar, novamente uma unanimidade de opiniões. Eles não trabalhariam numa empresa baseada na remuneração por mérito e apenas aconselhariam alguém a trabalhar se a pessoa tiver certeza que se enquadrará no perfil da empresa. Na opinião destes especialistas são poucos os talentos, hoje em dia, com esse perfil.
Acerca da influência da cobrança excessiva de metas na qualidade de vida das pessoas, os entrevistados opinaram que o estilo de gestão meritocrático influencia negativamente, principalmente fora do ambiente de trabalho.
O entrevistado que já trabalhou numa empresa assim também ressaltou o fato de que eram poucos os colegas que se desligavam completamente do trabalho nos momentos de descanso e lazer.
5. Considerações finais
Respondendo ao objetivo deste artigo e, a partir da análise da literatura e das opiniões dos entrevistados, os pontos favoráveis à gestão meritocrática sob o ponto de vista da qualidade de vida são: a motivação causada pelos bônus e pelas remunerações extras devido ao cumprimento de metas e a rápida ascensão dentro da empresa caso o funcionário tenha um bom rendimento e se enquadre no perfil exigido pela empresa.
Os pontos desfavoráveis da gestão meritocrática sob o ponto de vista da qualidade de vida são: a pressão, ás vezes excessiva, da empresa sobre o funcionário para que ele cumpra as metas e o fato da escassez de talentos com o perfil que a empresa meritocrática exige, o que muitas vezes faz com que funcionários sem o perfil adequado entrem na empresa e não fiquem lá por muito tempo. Ou seja, a empresa acaba investindo em colaboradores que não trarão lucros para a empresa.
Baseado nas opiniões dos especialistas chega-se a conclusão que a meritocracia não é um modelo de gestão adequado sob o ponto de vista da qualidade de vida. Essas opiniões apontam que a meritocracia influencia negativamente na qualidade de vida dos colaboradores, devido principalmente a pressão constante a qual os funcionários estão sujeitos dentro da empresa.
Quando se fala da pressão exercida nos funcionários, não se trata apenas da quantidade de metas a serem cumpridas por ele, mas, principalmente, das conseqüências do não cumprimento dos objetivos. Isso tem influência direta na vida afetiva, social e psicológica do colaborador, fazendo com que ele saia da empresa.
Segundo os especialistas, a obtenção de uma boa qualidade de vida vai muito além de um salário polpudo e remunerações extras. Deve ser levado em conta também a vida afetiva, social e física do colaborador, inclusive fora da empresa, para que esse possa desempenhar a sua função com prazer, trazendo ainda mais resultados positivos para a empresa que trabalha.
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