INVESTIGAÇÃO DO USO DOS
ARTEFATOS DA CONTROLADORIA
NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE
CASO NA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
FÁBIO FERREIRA DA SILVA (UNIUOL) fabio_silv@yahoo.com.br Mamadou Dieng (UNIPE) mamadou.dieng@gmail.com Jailson Ribeiro de Oliveira (UFPB) jailsonribeiro@gmail.com Tarcísio Ferreira Grilo Júnior (UFPB) tarcisio_jr@hotmail.com JOSÉ GENTIL BEZERRA DA SILVA (UNIUOL) jgentilbsilva@hotmail.com
Devido à alta competitividade, a globalização da economia e as constantes mudanças, as organizações precisam se adequar tanto sob o escopo econômico-financeiro quanto organizacional, através do planejamento, execução e controle de suas ativvidades estratégicas, gerenciais e operacionais no sistema de gestão da organização. Nesse sentido, o presente estudo teve como objetivo verificar se a empresa objeto de estudo utiliza os artefatos da controladoria no processo de controle organizacional. O estudo deu-se através de uma pesquisa descritiva, aplicando-se a metodologia de estudo de caso como meio de investigação; os dados da pesquisa foram coletados por meio de revisão bibliográfica sobre a controladoria, bem como através da aplicação de questionário junto ao gestor da planta fabril; já o tratamento dos dados foi realizado através de análise qualitativa. Os resultados do estudo revelaram que a empresa estudada não só utiliza os artefatos da controladoria para efetuar o controle organizacional, como também possui um órgão específico de controladoria. Entre os artefatos que a empresa utiliza para eficácia organizacional, pode-se destacar o uso do plano orçamentário e de indicadores próprios estruturados para a avaliação de desempenho.
Palavras-chaves: Controladoria. Artefatos. Eficácia organizacional. Indústria de alimentos.
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1. Introdução
As organizações que desejam expandir-se e continuar no atual mercado, cada vez mais competitivo e complexo, onde vence quem é mais rápido e eficaz, devem utilizar instrumentos administrativos que auxiliam nos seus processos decisórios. Para otimizar esses processos, faz-se necessário o controle, uma vez que as empresas estão se desenvolvendo, em meio a constantes modificações de cenários de mercado e com clientes cada vez mais informados e exigentes.
Oliveira (2006, p. 209) define controle como sendo a função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
Uma organização sem o devido controle estratégico de suas atividades pode ser comparada a um carro sem freios, descendo numa ladeira, não dá para determinar quando e onde vai parar. E nem quais as consequências que serão produzidas. Tendo isso em vista, a controladoria, quando utilizada, vem para parar o carro sem freios e evitar um possível e terrível acidente. Ou melhor, determina um novo caminho a ser seguido, utilizando as devidas ferramentas, evitando assim, incidentes fatais a organização.
A controladoria consiste em um conjunto de conhecimentos concernente à gestão econômica que visa orientar a gestão do sistema empresarial, buscando bons resultados de suas atividades.
A função da controladoria é garantir o cumprimento da missão e a continuidade da organização, estabelecendo como função primordial, a direção e implantação dos sistemas de informação; coordenação; motivação; avaliação; planejamento estratégico e acompanhamento. Para que tudo isso aconteça, faz-se necessário que haja um encarregado do planejamento e gerenciamento de controladoria; seu papel é feito por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelando pela continuidade da empresa. Buscando alcançar sempre resultados superiores aos desejados. Isso é basicamente a função do controller.
Um Sistema de Informação (SI), conforme Laudon e Laudon (2004) pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados que objetivam a coleta, o processamento, a armazenagem e distribuição de informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização. Para O’brien (2004), Sistema de Informação é um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de informação e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informação em uma organização.
Do ponto de vista econômico, a indústria de alimentos possui uma papel estratégico, em virtude do seu papel relevante para o setor varejista, enquanto termômetro de verificação do poder de compra de bens de consumo imediato. No Brasil, esse setor tem vivenciado inúmeras movimentações estratégicas, sob a égide da competitividade, a exemplo de fusões e aquisições, joint ventures, alianças estratégicas, dentre outros movimentos relevantes frente a competitividade setorial, no âmbito da expansão mercadológica das estratégias corporativas.
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Considerando que os artefatos utilizados pela controladoria empresarial buscam contribuir para a otimização do processo de controle operacional, gerencial e estratégico da empresa, perseguindo a garantia da eficácia organizacional, e tomando por base um setor em constante movimentação estratégica, o presente estudo objetiva verificar se a empresa objeto de estudo utiliza os artefatos da controladoria no processo de controle organizacional em seu processo produtivo.
2. Referencial bibliográfico
Em face da necessidade de compreensão dos constructos e das idéias relacionadas à temática de pesquisa, lançou-se mão dos conceitos e considerações relevantes para a gestão da controladoria nas organizações e, em seguida, apresentou-se os conceitos sobre artefatos da controladoria, considerados como importantes para o controle sistêmico de atividades empresariais de sucesso.
2.1 Empresa e visão sistêmica
Quando se fala em empresa, é necessário buscar sua definição. Para Mossimman e Fisch (1999, p. 17), empresa “é toda entidade ou organização que transforma insumos em produtos ou serviços, para atender às necessidades da sociedade”. Já para Figueiredo e Caggiano (2004, p. 24), empresa é tida como “uma unidade produtora que visa criar riquezas, transformando em dois mercados, um fornecedor, outro consumidor”.
Portanto, pode-se concluir que empresa é um conjunto organizado de recursos econômicos, sociais e humanos, e que possui seus próprios objetivos e suas próprias funções internas com o objetivo de produzir bens e/ou serviços necessários a sociedade, de maneira a atender os interesses de seus proprietários.
Oliveira (2006, p. 53), trata sistema como “um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função”. Em geral, uma empresa pode ser vista como um sistema aberto, que interage com o ambiente ao qual está inserido. Essa interação é de extrema importância, pois é através dela que todo processo de gestão de uma empresa é regido.
Segundo Morin (1977), “um sistema é uma unidade global organizada de inter-relações entre elementos, ações e indivíduos”, ou seja, uma inter-relação de elementos constituindo uma entidade ou unidade global. Um sistema é um conjunto de unidades em inter-relações mútuas. Segundo Leite (2004), a lógica de funcionamento dos sistemas complexos é associar elementos diferentes, que pela interação, se organizam e evoluem para níveis mais ou menos complexos. Os sistemas complexos assumem uma modelagem sistêmica, onde partes e todo interagem constantemente. Segundo a mesma autora, as interações fazem surgir a dinâmica do sistema. Da interação pode surgir um comportamento imprevisto e da interação emerge um todo organizado.
Nesta perspectiva, a empresa interage com o ambiente ao qual está inserida, e processa todas as informações recebidas e as transforma de forma a satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes, ou seja, do ambiente que atua. Havendo assim, uma constante integração, empresa – ambiente – empresa (NAKAGAWA, 1993).
2.1.2 Missão da empresa
Missão é a razão de ser de uma empresa. Esta, está sempre ligada ao oferecimento de produtos e serviços para satisfação do consumidor, gerando uma lucratividade satisfatória para os acionistas (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2004; SILVA, 2007).
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Oliveira (2006. p. 126) argumenta que a missão de uma empresa deve responder as seguintes perguntas: “aonde se quer chegar com a empresa? E, quais necessidades e expectativas do mercado que a empresa pretende atender?”
Desta maneira, a empresa tem um rumo a seguir e concentrar todos os seus esforços no sentido de atingí-lo com eficiência e eficácia.
2.2 Gestão e eficácia organizacional
A abordagem do conceito de gestão requer o conhecimento da etimologia da palavra gestão, essa palavra deriva do latim: gestione, que significa ato de gerir, gerência, administração. Portanto, gestão e administração são considerados a mesma coisa, isso quer dizer, são sinônimos. A gestão consiste em planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos (FAYOL, 1970, p. 20).
A eficácia é obtida através da gestão do todo, organizando as partes do sistema empresa. Para que ajam com sinergia, resultando na otimização de todo o processo de gestão.
Com uma boa gestão e controle feito da maneira adequada, não há como uma organização deixar de atingir os seus objetivos preestabelecidos em seu planejamento. Ou melhor, atingir a eficácia organizacional. É por esse motivo que a controladoria e suas ferramentas são tão necessárias ao ambiente organizacional.
2.3 Da contabilidade à controladoria
A contabilidade é definida por Gonsalves e Batista (1998, p. 23) como sendo uma “ciência que tem por objetivo o estudo do patrimônio a partir da utilização de métodos especialmente desenvolvidos para coletar, registrar, acumular, resumir e analisar todos os fatos que afetam a situação patrimonial de uma empresa”. Para Marion (2004, p. 26), a contabilidade é vista como “o instrumento que fornece o máximo de informações úteis para tomada de decisão dentro e fora da empresa”.
A contabilidade tem como objeto o patrimônio. Sendo assim, objeto é aquilo que se constitui em matéria de estudo de uma ciência ou arte. Pois, é em torno do patrimônio que a contabilidade desenvolve suas funções e atividades (GONSALVES e BATISTA, 1998). Com o passar do tempo, e necessidade cada vez maior de se ter informações que tenham impacto sobre os resultados atuais e futuros das empresas, como a exemplo: o valor dos produtos, os fatores ambientais setoriais e sistêmicos, os processos de trabalho e recursos tangíveis e intangíveis mobilizados, fizeram com que surgisse uma ferramenta muito importante para a gestão empresarial, a controladoria, a qual não tem apenas poder explicativo sobre o estado passado e/ou atual da empresa, no caso da contabilidade. Mas também permite planejar e simular o cenário futuro da mesma, explorando oportunidades e a proteção contra riscos (MARTIN, 2002, p. 7).
Desta maneira, de acordo com Martin (2002), o modelo contábil-financeiro puro, está sendo descartado gradativamente por sua irrelevância, por não ter possibilidade de contribuir para um dos mais ativos e necessários elementos da gestão moderna, que é a “gestão de mudanças”. Consequentemente a controladoria se distância das ineficiências inerentes a contabilidade, dando muitos passos à sua frente.
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A origem da controladoria está ligada ao processo de evolução dos meios sociais e de produção que aconteceram com a Revolução Industrial. Os principais fatores que são responsáveis pela origem da controladoria são os seguintes: aumento em tamanho e complexidade das organizações; globalização física das empresas; crescimento nas relações governamentais com negócios das companhias e aumento no número de fontes de capital (SCHMIDT e SANTOS, 2006, p. 11).
Assim, percebe-se o impacto desses quatro fatores no surgimento de um novo ramo de conhecimento na área de gestão empresarial, a controladoria.
Para Mosimann e Fisch (1999, p. 88) a controladoria é constituída em um corpo de doutrina e conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques: como órgão administrativo com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa; e como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.
Segundo esses autores, a controladoria é uma ciência autônoma e não se confunde com a contabilidade, apesar de utilizar pesadamente o instrumento contábil.
Já para Padoveze (2005), a controladoria pode ser entendida como uma ciência evoluída. Visto que em toda ciência há uma ampliação do campo de atuação, no caso da contabilidade, essa ampliação em seu campo de atuação fica melhor representada sob a nominação de controladoria.
Antunes (2006), converge com Padoveze (2005), e afirma que houve uma evolução natural da contabilidade. E para essa evolução natural da contabilidade pode ser chamada de controladoria. Sendo assim, concorda-se que não existe contabilidade sem a controladoria, e nem a controladoria sem a contabilidade. E que ambas se confundem em suas definições, já que as duas são instrumentos de controle.
O objeto da controladoria é a gestão econômica, ou todo conjunto de decisões e ações orientado por resultados desejados, mensurados segundo conceitos econômicos. Com esse foco, a missão da controladoria é aperfeiçoar os resultados econômicos da empresa, para garantir sua continuidade por meio da integração dos esforços das áreas. Deve-se ressaltar que entre as funções da controladoria, está o relato preciso da informação (MOURA e BEUREN, 2003).
Já que tende sempre a aumentar a complexidade na organização das empresas, que a interferência do governo por meio de políticas fiscais é intensa, que a necessidade de tomar decisões com eficácia é obrigatória. E que principalmente a procura por melhores práticas de gestão é a lei, surge então à necessidade de um sistema contábil mais adequado para o controle gerencial. Por essas e outras razões a controladoria tem sido a melhor opção para o gerenciamento e condução dos negócios de uma empresa (GOVINDARAJAN, 1988).
Fistarol (2005, p.65) preconiza que “um bom sistema de controle pode ser muito mais eficaz se previsto por meio de rotinas tecnológicas, ou seja, o SI funciona como uma ferramenta a ser utilizada pela controladoria nos trabalhos diários das organizações.”
2.3.2 A função do controller
O controller é o responsável pelo departamento de controladoria; seu papel é, por meio da gestão de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas
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conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2004).
O controller tem uma função de muita responsabilidade, pois desempenha sua função de controle de maneira muito especial, isto é, deve organizar e reportar dados relevantes, além de exerce uma força ou influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes que levem a satisfazer a missão e objetivos da empresa (NAKAGAWA, 1993, 14).
2.4 Artefatos da controladoria
De modo geral, quando é preciso realizar um trabalho, seja este de qualquer espécie ou natureza, faz-se necessário o uso de ferramentas (artefato) para facilitar esse trabalho ou até mesmo para sua realização por completo. Sendo assim, são abordados neste capítulo conceitos de algumas dos artefatos da controladoria para gestão, controle estratégico e eficácia empresarial.
2.4.1 Orçamento como ferramenta de controle
O orçamento deve possibilitar o controle das atividades projetadas, por meio do sistema contábil, pois o planejamento orçamentário é elaborado com base em conceitos contábeis (HOJI, 2006).
Os orçamentos expressam quantitativamente todas as atividades desempenhadas pelos os departamentos de uma empresa de maneira organizada, ou melhor, expressam quantitativamente as políticas de compras, produção, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia. Os responsáveis por esses departamentos que compõem uma empresa devem organizá-los e implementá-los segundo as necessidades e planos de ação e acompanhá-los com base nas informações gerenciais, para que os eventuais desvios sejam corrigidos a tempo.
O ponto principal do processo orçamentário é estabelecer e orientar para objetivos para que todos os departamentos da organização trabalhem juntamente em busca de planos de lucros. O orçamento é uma das ferramentas de controle, e tem grande importância para gestão empresarial, pois dá informações que devem ser seguidas, o que não quer dizer, que deve ser inflexível. O orçamento é utilizado como ferramenta para se alcançar a eficácia do processo de gestão das atividades de uma empresa (SILVA, 2007).
2.4.2 Análise das variações: Custo-padrão
A análise das variações tem a função de verificar se há diferenças entre o custo real, que é o aconteceu, e o custo-padrão, que é o que deveria ter sido atingido. Nessa ótica, Padoveze (2005, p. 349) afirma que “diante das análises verifica-se os problemas e tomam-se medidas corretivas para que os padrões possam ser alcançados”. Corroborando com essa afirmativa, Figueiredo e Caggiano (2004), declaram que o enfoque da análise das variações está na investigação para determinar se as varições entre o custo padrão e o custo real são justificáveis ou não.
Custo-padrão é aquele que determina o custo considerado como o que representa o custo aceitável dentro das condições operacionais específicas vigentes. Este tipo de orçamento serve como base para os custos que devem e podem ser gastos pela empresa para que não haja distorções entre o custo-padrão e custo orçado, embora os dois estabeleçam os limites de custo para o propósito de controle. Os custos orçados determinam limites totais de custos para
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as empresas como um todo. Já os custos-padrão estão relacionados aos produtos e as operações ou processos individuais.
Na elaboração do custo-padrão, a empresa pode preestabelecer metas a serem atingidas pelas diversas divisões fabris e operacionais. No sentido de que tais avaliações de custos possam ser alcançadas.
O custo-padrão facilita o controle do desempenho, uma vez que o custo-padrão foi corretamente definido, a única preocupação é com a diferença ou variação entre o custo real e o custo-padrão. É o conhecimento dos custos que possibilitará a melhor tomada de decisão, gerando a eficiência e eficácia organizacional (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2004).
2.4.3 Contabilidade por responsabilidade
A contabilidade por responsabilidade é a delegação de poder para um gestor tomar decisões dentro do setor, divisão ou departamento deixado sobre sua responsabilidade. Na verdade o que acontece é que as organizações tendem a crescer, dificultando o total controle das atividades, sejam elas: estratégicas, gerencias e operacionais. Quando isso acontece os gestores deparam-se com dois problemas: como segmentar as atividades e responsabilidades; e como coordenar estas subunidades.
Inevitavelmente, o gerente geral tem que descentralizar o processo de tomada de decisão. Então para otimizar todo esse processo, o gerente geral, confere autoridade aos vários gerentes divisionais, à medida que isso ocorre, o resultado é a descentralização por centros de responsabilidade.
É sempre bom lembrar que raramente a descentralização e/ou a centralização ocorrem por completo em uma organização.
2.4.4 Centro de custos, centro de lucro (centros de despesas, de gastos) e centro de investimento
Sabe-se que um centro de custos (antigo departamentalização) é um centro de responsabilidade no qual o gestor não tem controle sobre as receitas, mas pode controlar gastos. Os centros de custos acumulam apenas os gastos por setor, atividade ou de departamento, não há preocupação com possíveis receitas de cada um desses centros de responsabilidade. O centro de custos é apropriado para organizações altamente centralizadas. O centro de custo difere do centro de despesa, pois um centro de despesa é um departamento onde os gastos incorrem. Já o centro de custos é um departamento de produção nos quais os custos dos produtos são acumulados (PADOVEZE, 2005; FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2004).
Os centros de lucro, como o próprio nome diz, focam as receitas de determinado produto ou serviço final, seja ele vendido externamente ou transferido para outro centro de lucro. Nesse contexto, Padoveze (2005, p. 453), afirma que apesar de todo centro de custo produzir alguma atividade, geralmente não há necessidade da identificação da receita de cada custo, “uma vez que, via de regra, em uma empresa, vários centros de custos são organizados para elaborar um produto ou serviço”. Sendo assim, um centro de lucro engloba mais de um centro de custo. Ou melhor, as receitas de um centro de lucro são os produtos das atividades de vários centros de custos.
O Centro de investimento representa o último estágio de descentralização do processo de tomada de decisão. Os gestores divisionais são responsáveis não somente pelas metas de custo (centro de custo), pela margem de contribuição e às metas de lucro (centro de lucro), mas
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também pelos elementos do capital investido na divisão. Este tipo de responsabilidade não é muito comum, dado que a administração central tem reservado para si a decisão de investir em todas as unidades de negócio (PADOVEZE, 2005).
Os centros de investimentos ampliam os princípios dos centros de lucro, associando os lucros divisionais com o capital investido nas divisões. O critério mais comum empregado para determinar o desempenho financeiro dos centros de investimento é retorno sobre o capital investido (ROI). O ROI mede a rentabilidade final obtida sobre os recursos investidos na empresa.
2.4.5 Sistemas de avaliação de desempenho: Balanced Scorecard (BSC) e Gestão econômica (Gecon)
O Balanced Scorecard (BSC) de acordo com Kaplan e Norton (1997), dá suporte à decisão, visto que reúne os elementos-chaves para acompanhamento do cumprimento da estratégia da organização. O BSC é um sistema de avaliação de desempenho utilizado para controlar se o que foi planejado está efetivamente sendo cumprido. O BSC procura preencher as lacunas de sistemas preexistentes, já que estes só se utilizam de indicadores financeiros para avaliação de desempenho.
O BSC atua sobre quatro perspectivas: a perspectiva financeira que indica se a empresa está obtendo êxito com as estratégias executadas; a perspectiva dos clientes que permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultado relacionados aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade, com segmento específico de clientes e mercado. As necessidades dos clientes e as metas financeiras definidas norteiam a pesrpctiva dos processos internos que a empresa precisa ter para satisfazê-las. Já a perspectiva aprendizado e crescimento, baseia-se nas pessoas, nos sistemas e nos procedimentos organizacionais para eficiência e eficácia do todo empresarial (KAPLAN e NORTON, 1997).
A Gestão econômica (Gecon) é o conjunto de decisões e ações orientado por resultados, mensurados segundo conceitos econômicos. Na gestão econômica, procura-se avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econômicos, e tem como ponto de sustentação o planejamento e o controle. O Gecon está dividido em três grandes vertentes: gestão operacional, gestão financeira e gestão econômica. A gestão econômica consolida as demais, tendo em vista que todas as atividades da empresa devem estar voltadas para o resultado econômico da mesma (NAKAGAWA, 1993).
3. Tipologia do estudo
O estudo empregou o método dedutivo, utilizando-se da pesquisa bibliográfico-documental. Quanto à observação do fenômeno estudado, isto é, a utilização dos artefatos da controladoria pela empresa objeto de estudo, foi realizado um estudo de caso.
O estudo caracterizou-se como pesquisa descritiva, pois esse tipo de pesquisa expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Esse tipo de pesquisa estabelece correlações entre variáveis e define sua natureza. A mesma não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, mesmo quando serve de base para as explicações (VERGARA, 2005).
Neste estudo, o fenômeno observado é o uso dos artefatos da controladoria evidenciados na literatura especializada pela empresa objeto de estudo. O estudo apóia-se do desenvolvimento das principais ferramentas pelos acadêmicos e pelos profissionais para a prática eficaz da controladoria organizacional.
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3.1 Caracterização da empresa
A empresa objeto de estudo teve o seu marco inicial no ano de 1939 quando o seu fundador iniciou participação em representação comercial na cidade de Fortaleza, Ceará.
A empresa em questão é uma empresa de grande e ocupa a posição de segunda maior empresa moageira no Brasil, sendo responsável por 10% (dez por cento) da moagem nacional de trigo. Atingindo mais de meio século de experiência no setor, está sediada na cidade de Fortaleza, Ceará. Onde comanda doze regionais de vendas, localizadas em seis estados (BA, GO, PE, RJ, PR, SP) e oito centro de distribuição (BA, CE, GO, MG, PE, RJ, RS, e SP).
Para racionalizar o atendimento, às mais diversas regiões brasileiras, a companhia fabrica estrategicamente seus produtos nas cidades de Brasília (DF), Cabedelo (PB), Canoas (RS), Fortaleza (CE), Joinvile (SC), Londrina (PR), Maceió (AL), Ponta Grossa (PR), Recife (PE), Rio de Janeiro (RJ), Salvador (BA), São Paulo (SP) e Simões Filho (BA).
3.2 Caracterização da unidade em análise
A unidade objeto do estudo de caso atua no mercado há 8 (oito) anos. Cuja atividade fim é a produção de produtos alimentícios. Ela produz por mês aproximadamente 2.400 (duas mil e quatrocentas) toneladas de macarrão para as seguintes marcas: Dona Benta, Favorita, Brandini e Paraíba.
Como a forma de comercialização de seus produtos é a venda em toneladas, os maiores clientes são empresas de médio e grande porte, como por exemplo: Nordesa; Martins, Nordil; Bom Preço; Carrefour e Pão de Açúcar. Conta com uma equipe de aproximadamente 120 (cento e vinte) funcionários distribuídos nos setores de Marketing, TI, Vendas e Novos Negócios e Produção. Já foi reconhecida como a sexta empresa que mais contribui para o crescimento do estado onde está localizada, além disso, investe em projetos sociais e ambientais para o desenvolvimento local da população onde está inserida.
3.3 Instrumentos de coleta de dados
Na proposta estabelecida, foi constituído um questionário estruturado, com o objetivo de identificar se há e qual o nível de utilização do uso dos artefatos da controladoria pela gestão da empresa objeto de estudo.
O questionário foi categorizado em três partes da seguinte forma:
a) A primeira parte composta pelas características do gestor, como tempo de experiência no cargo, cargo ocupado na empresa, grau de instrução e faixa etária etc.;
b) A segunda parte envolveu as características da empresa;
c) A terceira parte abordou a utlização dos artefatos de controladoria pela empresa.
Os dados foram tratados por meio de uma análise qualitativa, já que com base em Gil (2002, p. 141), “como o estudo de caso vale-se de procedimentos de coleta de dados os mais variados [...] Toda via, é natural admitir que a análise dos dados seja de natureza predominante qualitativa”. Extraíram-se de observação ativa elementos práticos de análise, mas, trabalhou-se na mais sistematizada parte do tempo com publicações acadêmicas, as quais foram de suma importância para a realização deste trabalho.
4. Apresentação e análise dos resultados
A análise e descrição dos dados trazem os resultados coletados durante o estudo de caso, que foi realizado através de um questionário aplicado ao gestor da unidade da empresa objeto de
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estudo, e que tem como cenário os conceitos e fundamentos teóricos evidenciados pela literatura especializada na área de controladoria e contabilidade gerencial.
4.1 Perfil do entrevistado
Observou-se, por meio do questionário, que o entrevistado ocupa o cargo de gerente de planta. Tem uma idade na faixa etária entre 30 e 40 anos, e que possui instrução em nível de pós-graduação, MBA (Master Business Administration), e atua no mercado da indústria alimentícia há mais de 5 (cinco) anos.
O gerente entrevistado é responsável pelas operações que ocorrem no âmbito da sua divisão ou planta, utilizando as técnicas evidenciadas pela teoria da controladoria. O controle gerencial utilizado pela administração da empresa é efetuado para avaliar o desempenho dos gerentes e das operações que os mesmos são responsáveis.
Diante desta constatação, é de se esperar que na unidade avaliada, sejam utilizadas algumas ferramentas de controle gerencial e estratégico (controladoria) para avaliar as operações com a finalidade de identificar as atividades que foram bem sucedidas e aquelas que merecem ações corretivas.
4.2 Artefatos da controladoria utilizados pela empresa
Para alcançar o objetivo geral da pesquisa, foram elaboradas questões que descrevem os artefatos da controladoria utilizados pela empresa. As questões tinham como propósito verificar quais eram as ferramentas existentes na literatura especializada da controladoria empregada pela unidade em estudo ou de forma geral, pelos gestores da empresa.
4.2.1 Elaboração de plano orçamentário
Um dos principais instrumentos de planejamento utilizado pelas empresas é o plano orçamentário. Ele é um instrumento de comunicação e de controle empresarial. Para avaliar a sua utilização na unidade em estudo, perguntou-se ao gestor quais os tipos de orçamentos elaborados na empresa.
Quanto ao tipo de orçamento elaborado pela empresa, o estudo mostra que apenas os orçamentos de caixa, de vendas e de despesas são realizados. Diante disto, percebe-se que a empresa utiliza estimativas de dados financeiros no processo de planejamento. Constatou-se que os dados orçamentários também serviam de suporte para dar apoio ao processo de controle na unidade.
Isso converge com o que aconselha a literatura especializada, que afirma que os dados estimados devem ser comparados com os dados reais, e consequentemente, a tomada das devidas ações corretivas, se necessário. Também foi constatado que empresa não faz orçamento de lucro.
4.2.2 Avaliação de desempenho organizacional
As empresas realizam avaliações de desempenho para se certificar de que tudo está indo de acordo com seus objetivos, para ter um controle eficaz das atividades, e para que os recursos estejam sendo consumidos na medida exata, alcançando os resultados esperados, ou seja, sua missão (NASCIMENTO; REGINATO, 2007).
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Frente a este quadro, procurou-se identificar a existência de um sistema estruturado de avaliação de desempenho e quais os indicadores utilizados para fazer a avaliação da performance da empresa.
4.2.3 Indicadores de desempenho organizacional
Em relação aos tipos de indicadores utilizados no sistema de avaliação de desempenho, o respondente destacou o emprego do lucro, do retorno sobre investimento (ROI), do faturamento, do valor econômico adicionado (EVA), da produtividade e de outros indicadores de natureza financeira e não financeira como o EBITDA, indicadores de qualidade e OTIF (On time in full).
Sendo assim, pode-se observar que a empresa busca balancear o desempenho da unidade, tanto com indicadores financeiros como não financeiros. Isso converge com a literatura, que afirma que o desempenho organizacional deve ser medido sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos propósitos internos da empresa e do aprendizado (KAPLAN e NORTON, 1997).
4.2.4 Relatórios utilizados para a avaliação de desempenho
A unidade objeto de estudo, faz uso de relatórios gerencias para avaliação de desempenho, como Book mensal, tabela de indicadores de desempenho industrial e tabela de indicadores prosperar (programa interno de participação nos lucros). Esses relatórios são apresentados em reuniões que acontecem mensalmente. Os indicadores de desempenho são gerados pela empresa através de sistema ERP–BAAN (sistema de controle financeiro), planilhas de produção e relatórios de vendas.
O gestor da unidade objeto de estudo, percebe a importância do processo de avaliação de desempenho, e classifica o processo de avaliação como sendo muito importante para tomada de decisão. Pois os resultados dessa avaliação (na unidade) são comparados ao resultado global da empresa. O que faz com que haja a identificação onde as ações corretivas devem ser implementadas.
O controle gerencial é efetivado na empresa através do controle de tarefas que utiliza o check list, para o controle gerencial; do Book mensal para o controle de desempenho, e o Business Plan corporativo para o controle estratégico.
Participam na controladoria os seguintes atores: supervisor administrativo e financeiro, analista da controladoria e analista da célula fiscal, isso em relação à unidade. Já para o corporativo, participam o gerente de controladoria, coordenador de custos, coordenador fiscal e analistas. A empresa não utiliza avaliação de desempenho por centros de responsabilidade. Quando questionado se havia um órgão específico da controladoria na empresa, o respondente afirmou que sim. O que diante dos fatos, deixa claro que realmente há controle e gerencial e estratégico e uso das ferramentas da controladoria na empresa objeto de estudo.
A controladoria é muito importante no processo de avaliação de desempenho, já que ela é responsável por acompanhar e avaliar o resultado da empresa e o comportamento dos gestores, reportando informações para os avaliados e auxiliando os administradores do negócio na tomada de decisões (NASCIMENTO e REGINATO, 2007).
De acordo com o que foi questionado, e segundo o respondente, a empresa objeto de estudo, realiza avaliações de desempenho e utiliza as ferramentas da controladoria estrategicamente para a eficácia organizacional, o controle gerencial e estratégico é executado pelo setor específico de controladoria na empresa.
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5. Conclusões, limitações e sugestões para futuras pesquisas 5.1 Conclusões
Como aumento da competição entre as organizações e a busca permanente pela eficácia organizacional, as empresas têm buscado implementar sistemas de controle gerencial e estratégico com a finalidade de garantir resultados positivos, e consequentemente obter vantagem competitiva.
Frente a este quadro, este estudo teve como objetivo final investigar a utilização de artefatos de controle gerencial para a prática de controladoria organizacional. Para alcançar o objetivo deste trabalho, foi efetuada uma revisão bibliográfica dos conceitos e fundamentos teóricos da controladoria e por fim foi realizado um estudo de caso com o intuito de coletar as evidências empíricas sobre o uso de artefatos da controladoria na empresa objeto do estudo.
O estudo revelou que a empresa objeto de estudo realiza avaliações de desempenho e utiliza as ferramentas da controladoria para controle gerencial e estratégico.
A empresa objeto de estudo, faz uso de relatórios gerencias para avaliação de desempenho, como Book mensal, tabela de indicadores de desempenho industrial e tabela de indicadores prosperar. Esses relatórios são apresentados em reuniões que acontecem mensalmente.
Os indicadores de desempenho são gerados pela empresa através de sistema ERP–BAAN, planilhas de produção e relatórios de vendas. O estudo mostrou também que apenas os orçamentos de caixa, de vendas e de despesas são realizados. Diante disto, percebe-se que a empresa utiliza dados financeiros avaliados pelos gestores no processo de planejamento. O estudo revelou também que a empresa utiliza em seu sistema de gestão artefatos do controle gerencial e estratégico, ou melhor, artefatos da controladoria de maneira a efetivar o controle de sua atividades, visando à maximização do desempenho organizacional frente a alta competitividade do ambiente em que atua.
Diante dos resultados, conclui-se que a empresa não só utiliza variadas ferramentas do sistema de gestão da controladoria como tem um órgão específico de controlaoria para gestão estratégica de suas atividades administrativas, objetivando minimizar os impactos negativos, e maximizar resultados positivos.
5.2 Limitações e sugestões para futuras pesquisas
O estudo limitou-se a investigar a utilização dos artefatos de controladoria em uma empresa. No entanto, este trabalho apresentou algumas limitações no que diz respeito aos procedimentos metodológicos adotados e nos resultados gerados. Quanto aos procedimentos metodológicos, a principal limitação é o estudo de caso do ponto de vista científico, pois o mesmo é questionável quanto à inferência dos resultados proporcionados neste tipo de estudo. A outra restrição do estudo diz respeito aos dados coletados por meio do questionário, restrito apenas as respostas do gestor investigado e à empresa objeto de estudo.
Como sugestões para futuras pesquisas, destacam-se:
a) A replicação do estudo em questão utilizando-se um universo ou uma amostra mais significativa.
b) A realização de um estudo exploratório, visando explicar os motivos da aplicação ou não da prática do sistema da controladoria de forma mais abrangente.
c) O uso de procedimentos metodológicos mais aprimorados, com a finalidade de evidenciar resultados mais robustos através de teste e hipótese.
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