UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
DANIEL SONEGO
ESTUDO DA VIABILIDADE TÉCNICA ECONÔMICA PARA VERTICALIZAÇÃO DE UM PROCESSO DE CORTE E SOLDA POR ALTA FREQUÊNCIA
CAXIAS DO SUL 2017
DANIEL SONEGO
ESTUDO DA VIABILIDADE TÉCNICA ECONÔMICA PARA VERTICALIZAÇÃO DE UM PROCESSO DE CORTE E SOLDA POR ALTA FREQUÊNCIA
Trabalho de estágio supervisionado apresentado ao curso de Engenharia de Produção da Universidade de Caxias do Sul, como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador Prof. Joanir Luís Kalnin, Dr.
CAXIAS DO SUL 2017
“Os caminhos que nos trouxeram até aqui não serão os mesmos que nos levarão até o futuro”
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo estudar a viabilidade técnica e econômica para verticalização do processo de corte e solda por alta frequência do tecido Neoprene que é utilizado para revestimento das poltronas montadas na fábrica de poltronas localizada na unidade Ana Rech da empresa Marcopolo S.A. Este estudo vem atender as demandas estipuladas pela gestão da empresa e propõe a realização da integração vertical dos processos de corte e solda do tecido Neoprene, gerando redução nos custos do produto final e reduzindo lead time de entrega destes materiais. Desta forma, auxilia a empresa a manter-se competitiva e buscando aumento de sua participação de mercado. Através da estrutura de equipamentos disponível na empresa a integração mostrou-se viável tecnicamente, necessitando somente adequações no layout e aquisição de sistemas de movimentação para implementação do novo processo. Notou-se, neste trabalho durante a análise financeira que mesmo com a necessidade de investimentos para a implantação da nova proposta o valor presente líquido obtido foi de R$ 1.954.121,00, sendo positivo e o payback foi somente de dois meses, superando os 18 meses estabelecidos pela empresa para este tipo de projeto, tornando sua implementação viável tecnicamente e economicamente.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Mapa produção de carrocerias ... 11
Figura 2 - Métodos de corte ... 19
Figura 3 - Faca de corte ... 20
Figura 4 - Máquina corte tecido automatizada ... 21
Figura 5 - Máquina solda alta frequência ... 23
Figura 6 - Arranjo físico funcional ... 26
Figura 7 - Arranjo físico por fluxo de produto ... 27
Figura 8 - Fórmula cálculo TIR ... 28
Figura 9 - Fórmula cálculo VPL ... 30
Figura 10 - Fluxo de caixa ... 31
Figura 11 - Fluxo produção departamento de poltronas ... 32
Figura 12 - Peças em Neoprene ... 33
Figura 13 - Áreas envolvidas para atender o pedido cliente ... 34
Figura 14 - Consumo material ... 35
Figura 15 - Forma fornecimento ... 36
Figura 16 - Armazenamento de caixas ... 37
Figura 17 - Esboço fluxo atual ... 37
Figura 18 - Etapas do trabalho ... 38
Figura 19 - Peças de Neoprene mais consumidas... 42
Figura 20 - Relação consumo de peças ... 43
Figura 21 - Corte de peças por balancim hidráulico ... 44
Figura 22 - Relatório de Consumo x Custo ... 45
Figura 23 - Neoprene fornecido em rolo ... 47
Figura 24 - Carrinho transporte de rolos ... 47
Figura 25 – Neoprene fornecido em estrado de madeira ... 48
Figura 26 - Resultados testes da matéria prima ... 48
Figura 27 - Plano de corte ... 49
Figura 28 - Corte máquina Lectra ... 50
Figura 29 - Plano de corte... 51
Figura 30 - Etapas solda alta frequência ... 52
Figura 31 - Cronoanálise da solda por alta frequência ... 53
Figura 33 - Ponte rolante para movimentação ... 55
Figura 34 - Eletrodo para solda alta frequência ... 55
Figura 35 - Relação kit manutenção ... 56
Figura 36 - Relação de Investimentos ... 58
Figura 37 - Custo peças do processo atual ... 59
Figura 38 - Blancks para processo proposto ... 59
Figura 39 - Tempo corte automatizado ... 60
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Vantagens da integração vertical ... 18 Quadro 2 - Vantagens e desvantagens dos layouts básicos ... 25
LISTA DE SIGLAS
COFINS Contribuição para Financiamento da Seguridade Social FABUS Associação Nacional de Fabricantes de Ônibus
GGT Gerber Garment Technology
ICMS Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços IPI Imposto sobre Produto Industrializado
PIS Programa de Integração Social
SAP Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados TIR Taxa Interna de Retorno
TMA Taxa Mínima de Atratividade VAL Valor Atual Líquido
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 10 JUSTIFICATIVA ... 11 OBJETIVOS ... 12 1.2.1 Objetivo geral ... 12 1.2.2 Objetivos específicos ... 12
PERFIL DA EMPRESA E AMBIENTE DE TRABALHO ... 13
ABORDAGEM E DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ... 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 15
INTEGRAÇÃO VERTICAL ... 15
2.1.1 Definição ... 15
2.1.2 Efeitos da Integração Vertical ... 16
2.1.3 Benefícios da Integração Vertical ... 17
PROCESSO DE CORTE ... 18
2.2.1 Tipos de processo de corte tecido ... 19
2.2.1.1 Corte automatizado com lâmina ... 20
PROCESSO DE SOLDA ... 21
2.3.1 Solda por alta frequência ... 22
2.3.2 Requisitos da solda por alta frequência ... 23
LAYOUT ... 24
2.4.1 Tipos de Layout ... 25
2.4.1.1 Layout funcional ... 26
2.4.1.2 Layout linear ... 27
ANÁLISE DE INVESTIMENTOS ... 27
2.5.1 Taxa Mínima de atratividade (TMA) ... 28
2.5.2 Taxa Interna de retorno (TIR) ... 28
2.5.3 Valor Presente Líquido (VPL) ... 29
2.5.4 Payback ... 30
3 PROPOSTA DE TRABALHO ... 32
CENÁRIO ATUAL ... 32
ETAPAS DA PROPOSTA DE TRABALHO ... 37
3.2.1 Primeira etapa - Identificar os consumos de peças produzidas em Neoprene ... 39
3.2.2 Segunda etapa - Identificar os custos relacionados aquisição atual ... 39
3.2.3 Terceira etapa - Analisar viabilidade técnica para corte e solda ... 39
3.2.4 Quarta etapa - Avaliar aquisição de equipamentos para adequação do processo 40 3.2.5 Quinta etapa - Definir layout e fluxos de processo ... 40
3.2.6 Sexta etapa - Analisar viabilidade econômica para verticalização do processo ... 41
4 APLICAÇÃO DA PROPOSTA DE TRABALHO ... 42
PRIMEIRA ETAPA – IDENTIFICAR OS CONSUMOS DE PEÇAS PRODUZIDAS EM NEOPRENE ... 42
SEGUNDA ETAPA – IDENTIFICAR OS CUSTOS RELACIONADOS AQUISIÇÃO ATUAL ... 45
TERCEIRA ETAPA – ANALISAR VIABILIDADE TÉCNICA PARA O CORTE E SOLDA ... 46
QUARTA ETAPA – AVALIAR AQUISIÇÃO DE EQUIPAMENTOS PARA ADEQUAÇÃO DO PROCESSO ... 53
QUINTA ETAPA – DEFINIR LAYOUT E FLUXOS DE PROCESSO ... 56
SEXTA ETAPA – ANALISAR VIABILIDADE ECONÔMICA PARA VERTICALIZAÇÃO DO PROCESSO ... 57
5 CONCLUSÃO ... 63
REFERÊNCIAS ... 65
APÊNDICE A - DIVISÃO DE PEÇAS PARA PLANOS DE CORTE ... 67
APÊNDICE B - LAYOUT E FLUXO PROCESSO ATUAL ... 69
APÊNDICE C - LAYOUT E FLUXO DE PROCESSO PROPOSTO ... 71
1 INTRODUÇÃO
Esse trabalho foi iniciado na disciplina de Estágio Supervisionado em Engenharia de Produção I (PRO0212 DR), do curso de graduação em Engenharia de Produção da Universidade de Caxias do Sul. O estudo foi realizado na empresa Marcopolo S.A, que atua na fabricação de carrocerias para ônibus com 68 anos de mercado.
Devido ao elevado nível de concorrência encontrado entre as empresas encarroçadoras de ônibus no Brasil e no mundo, a busca por melhorias no processo produtivo, são constantes, onde ganhos com redução de custo e aumentos de eficiência produtiva são bem vistos nas empresas, pois colaboram para mantê-las competitivas no mercado.
A empresa Marcopolo em um de seus departamentos fabris que é a fábrica de poltronas utiliza para confecção das capas das poltronas diversos tipos de revestimentos, sendo um deles o Neoprene1 que atualmente é fornecido por empresa terceirizada já no formato da peça e com demarcação do logo quando necessário. O Neoprene não é utilizado no revestimento total da poltrona por ser uma matéria-prima com elevado custo, mas sim, nas áreas de maior contato como cabeceira, lombar e assento proporcionando maior conforto.
Devido a aceitação deste revestimento junto aos clientes e em busca de redução dos custos de produção das poltronas, este trabalho teve a finalidade de auxiliar na tomada de decisão, quanto a viabilidade de verticalização do processo de corte e solda por alta frequência para demarcação das peças que utilizam Neoprene como matéria-prima.
A estrutura do trabalho iniciou pela contextualização dos objetivos do estudo e apresentação da justificativa para a realização do estudo de caso. Após foram expostos os objetivos, perfil da empresa e ambiente de trabalho e finalizando o Capítulo 1 foi definida abordagem e a delimitação do trabalho. No Capítulo 2 foi realizada a fundamentação teórica sobre o tema. O Capítulo 3 apresentou a proposta de trabalho, com os passos necessários para atingir os objetivos da pesquisa. O Capítulo 4 apresentou os resultados obtidos, que foram realizados durante o segundo semestre 2017 na disciplina de Estágio Supervisionado em Engenharia de Produção II.
1Neoprene – Revestimento que possui combinação de uma fatia de borracha sintética expandida sob alta pressão
e temperatura, revestida de tecido dos dois lados ou de apenas um. INNEO, Empresa. Disponível em: <http://inneo.com.br>, acesso em: 20 mar. 2017.
JUSTIFICATIVA
As constantes exigências dos passageiros pelo aumento do conforto nos ônibus desafiam as empresas a desenvolver maneiras de satisfazer seu cliente. Nas poltronas da Marcopolo uma das medidas foi introduzir como revestimento um tecido de Neoprene, que tem como característica elasticidade, impermeável e conforto devido sua última camada ser aveludada proporcionando bem-estar aos passageiros.
A aceitação do Neoprene por parte dos clientes tornou este produto fundamental para alguns modelos de ônibus rodoviários que utilizam poltronas executivas, semi leito, leito e leito cama. Porém os custos dos processos de corte e demarcação do logo da empresa são elevados, pois exigem cuidados especiais no seu manuseio.
A Figura 1 apresenta um levantamento realizado no mês de fevereiro de 2017 pela FABUS (Associação Nacional dos Fabricantes de Ônibus), onde se destaca a empresa Marcopolo na produção de ônibus rodoviários. A maior fatia do mercado é de ônibus rodoviários com 35,86% seguido pelos modelos urbanos com 34,86%. A Marcopolo produziu 210 unidades dos 297 ônibus rodoviários representando 70% da produção. Esses números refletem que a empresa necessita aprimorar seus processos produtivos para manter-se líder no mercado.
Figura 1- Mapa produção de carrocerias
Neste sentido, a empresa Marcopolo S.A. pretende efetuar um estudo referente à viabilidade de verticalização do processo de corte e solda por alta frequência de Neoprene, atualmente terceirizado, visando com isso obter melhores resultados quanto a:
a) redução de até 25% custo peça de Neoprene (custo de produto);
b) melhor aproveitamento do tecido, atualmente 20% é rejeito (eliminação de perdas); c) realizar recorte das peças com precisão (qualidade);
d) redução do lead time que atualmente superior há 30 dias.
Neste contexto, através desse trabalho foi possível aplicar os conhecimentos adquiridos durante o curso de Engenharia de Produção e buscando auxiliar a tomada de decisão quanto à viabilidade técnica e econômica para verticalização do corte e solda por alta frequência do revestimento de Neoprene utilizado na forração das poltronas.
OBJETIVOS
Nesta seção são apresentados os objetivos do trabalho, sendo estes subdivididos em objetivo geral e objetivos específicos.
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho foi analisar viabilidade técnica e econômica da verticalização do processo de corte e solda por alta frequência do tecido Neoprene utilizado para revestimento das poltronas fabricadas pela empresa Marcopolo.
1.2.2 Objetivos específicos
Do objetivo geral derivam-se os específicos como sendo: a) identificar os consumos de peças produzidas em Neoprene; b) identificar os custos relacionados aquisição atual;
c) analisar viabilidade técnica para corte e solda;
d) avaliar a aquisição de equipamentos para adequação processo; e) definir layout e fluxos de processo;
PERFIL DA EMPRESA E AMBIENTE DE TRABALHO
A Marcopolo é uma empresa brasileira fabricante de carrocerias de ônibus, fundada em Caxias do Sul, Rio Grande do Sul no ano de 1949, com o nome de Nicola & Cia Ltda. No ano de 1971 passou a se chamar de Marcopolo S.A., e é utilizado até os dias de hoje. Desde então, já produziu mais de 400 mil ônibus e possui mais de 15.000 colaboradores.
Devido ao seu investimento constante em design e tecnologia a empresa produz soluções que contribuem para o transporte coletivo de passageiros, sendo reconhecida como empresa líder do mercado brasileiro no segmento ônibus e como uma das maiores fabricantes do mundo, possuindo fabricas nos cinco continentes e comercializa seus produtos em mais de cem países.
A matriz da empresa é a unidade Planalto localizada em Caxias do Sul, atualmente produtora somente de Micro-Ônibus urbanos e rodoviários. Conta com filiais no Brasil que são as unidades Ana Rech (produtora de carrocerias rodoviárias e urbanas) e Neobus (produtora de carrocerias rodoviárias e urbanas), ambas localizadas no Bairro de Ana Rech em Caxias do Sul. Também a planta Marcopolo Rio localizada em Duque de Caxias, Rio de Janeiro, (produtora somente de carrocerias urbanas). Já no exterior a empresa conta com 12 unidades, localizadas na Argentina, Colômbia, México, África do Sul, Índia, Egito, China, Canadá, Rússia e na Austrália.
A unidade Ana Rech, conhecida como controladora, onde se encontram os principais responsáveis pelas decisões estratégicas gerais da empresa, que será foco deste estudo, foi fundada em 1981 e possui uma área física de 373.500 m² e 88.000 m² de área construída, com capacidade de produção de 8.000 unidades por ano. Atua em três turnos e esta unidade produz os seguintes modelos de carrocerias Paradiso G7 1800DD, Paradiso G7 1600 LD, Paradiso G7 1200 e Paradiso G7 1050, Viaggio G7 1050 e Viaggio G7 900, Ideale 770, Ideale 770MT, Viale, Viale BRT, Viale BRS, GranViale SeniorMidi e Novo Torino.
O setor 357, onde foi realizado o estágio, é um departamento destinado ao corte e costura de revestimentos para fabricação das capas das poltronas, e abastece a linha de produção local denominada como setor 359 (estofaria), realizando o estofamento das poltronas que são fornecidas para as fábricas da Marcopolo no Brasil e no exterior.
Departamento de corte e costura é composto por 104 funcionários, sendo 73% do seu quadro do sexo feminino, que se dividem nas atividades de programação de produção, corte automatizado, e costuras em geral. A gestão desta área é composta por um supervisor de produção e dois líderes operacionais em cada turno.
ABORDAGEM E DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
Para Oquist (1978), o termo pesquisa refere-se à produção de conhecimento e o termo ação é a modificação intencional de uma realidade. Então, a pesquisa-ação é uma produção de conhecimento embasada pela prática e com modificação de uma realidade como parte do processo. Neste método ocorre a modificação da realidade simultaneamente ao conhecimento produzido, pois cada um depende do outro.
Bryman (1989), considera a pesquisa-ação uma abordagem da pesquisa aplicada, onde o pesquisador se envolve junto ao grupo colaborando com desenvolvimento de um diagnóstico e para solução de um problema, por meio da qual as descobertas resultantes irão contribuir para o crescimento da base de conhecimento.
Marconi e Lakatos (2006), entendem que o pesquisador se incorpora ao grupo e exerce influência sobre ele. Tendo objetivo principal de ganhar a confiança do grupo e fazer os participantes compreenderem a importância da investigação, não ocultando o seu objetivo ou missão.
Pode-se relacionar as quatro as fases da pesquisa-ação, que são as seguintes:
a) a definição do problema a ser estudado e com intensidade de ação, juntamente com a base teórica a ser seguida;
b) a coleta de informações e dados;
c) o estudo de quais foram às ações a serem executadas e em seguida aplicá-las; d) a verificação se as ações realizadas realmente obtiveram a resposta desejada. Thiollent (2007) define que a pesquisa-ação é uma estratégia de pesquisa na Engenharia de Produção que visa produzir conhecimento e resolver um problema prático. A preocupação quanto estes dois objetivos da pesquisa-ação são variáveis, porém o seu equilíbrio seria o desejável.
Neste contexto esse trabalho da disciplina de estágio em Engenharia de Produção II desenvolveu a coleta de dados através de abordagem qualitativa, onde os dados de consumos dos materiais foram de um período de consumo 12 meses do ano de 2016 e utilizou o método da pesquisa-ação para obtenção e análise dos resultados. As etapas da pesquisa estão descritas no capítulo 3 deste trabalho.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo é apresentado o referencial teórico necessário para o desenvolvimento do trabalho, começando com definições sobre integração vertical destacando suas vantagens e desvantagens, processos de corte e solda em tecidos utilizados na indústria, tipos de layout, e finalizando com conceitos envolvidos na análise econômica baseado nos requisitos que foram utilizados para análise da proposta de integração vertical.
INTEGRAÇÃO VERTICAL
Indagações são bem normais dentro das organizações quanto à questão de sua estruturação vertical. No primeiro momento pode haver vantagens, porém, essa análise nem sempre é verdadeira e necessita de estudo baseado também em um modelo econômico que auxilia para tomada de decisão que seja a mais vantajosa para a organização.
2.1.1 Definição
A integração vertical defende a união dos processos de produção, distribuição e venda dentro das organizações. Esta alternativa visa facilitar o controle das operações diminuindo os riscos envolvidos. Seu principal atrativo para os empresários é a expectativa de redução dos custos de produção (PORTER, 2004).
Slack, Chambers e Johnston (2002) definem a estratégia de integração vertical como o grau de envolvimento de uma organização na cadeia de negócio no qual está inserida. A definição estratégica envolve a não viabilidade de contratação de fornecedores e produzir o bem em todos os seus estágios dentro da empresa, aumentando seu nível de domínio no seu ramo de atuação.
A definição em relação a transformação completa da matéria-prima em produto acabado está baseada em três pilares:
a) direção de expansão: posição que a empresa adota em decidir pela integração vertical como uma estratégia voltada a expandir a produção no sentido de seus fornecedores, sendo também chamada de integração à montante (para trás). Com o controle de seus fornecedores as empresas adquirem vantagens em relação aos custos e limitam que seus concorrentes utilizem seus fornecedores. Já quando a decisão tende para uma proximidade maior com o mercado, a integração é
conhecida como jusante (para frente), atuação que proporciona contato direto com os consumidores finais.
b) amplitude: o processo de integração vertical deve ser decidido logo após à definição da direção da expansão, escolhendo um determinado limite de integração que não se afaste de sua posição original. As organizações buscam ampliar ao máximo seu nível de controle dentro de seu ramo de negócio, tornando-se fornecedoras de si mesmo.
c) equilíbrio: resultante entre as etapas verticalmente integradas está totalmente relacionado a capacidade de atendimento e ao grau de comportamento operacional de cada seguimento do negócio. Assim as etapas bem balanceadas estabelecem um fluxo simples focando seus esforços somente em atender a sua próxima etapa que é seu cliente em específico satisfazendo suas exigências.
Na decisão referente a verticalização de um processo em uma organização deve-se avaliar dentro de sua cadeia de negócio o ponto onde existe maior dificuldade de controlar as operações e oferece maior risco para o negócio (WILLIAMSON, 1985). Essa verticalização pode ser conceitualmente caracterizada como:
Combinação de processos tecnologicamente distintos (ex.: produção, processamento, distribuição, vendas) dentro das fronteiras de uma mesma empresa, ou seja, sob um mesmo comando decisório (seja um indivíduo, empresa, conglomerado, instituição ou outra forma), e envolvendo a propriedade total dos ativos. (WILLIAMSON, 1985, p 114)
A verticalização está diretamente ligada aos custos envolvidos nas transferências de insumos desde a concepção da matéria-prima até o produto final realizado dentro de uma cadeia de negócio. Deve ser seguida como regra, abordar inicialmente as atividades que geram maior despesas, gastos e desperdícios, onde trarão retorno mais rápido para a empresa.
A verticalização consiste na execução de várias funções da cadeia operacional de um negócio sob o controle de uma só empresa (FREIRE, 1997).
2.1.2 Efeitos da Integração Vertical
Devido as diferentes circunstâncias e objetivos desejados pelas organizações a integração vertical pode ser mais vantajosa e proporcionar maior benefício quando atinge diretamente o interesse da empresa (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). A grande
indagação que deve ser levada em consideração para a definição dos efeitos positivos ou negativos é:
A questão de integração vertical a que todas as organizações devem responder é relativamente simples, mesmo se a decisão em si não o for. “As vantagens que uma integração vertical confere, dado um conjunto particular de circunstâncias de uma organização, atendem aos objetivos de desempenho necessários para ela competir mais efetivamente em seus mercados? ” Por exemplo, se os principais objetivos de desempenho de uma operação são confiabilidade de entrega e atendimento a mudança de curto prazo nas necessidades de atendimento dos clientes, a questão-chave deve ser. “Como a integração vertical melhora a confiabilidade e a flexibilidade de entrega? ” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.176).
Nas organizações os fatores que interferem na tomada de decisão em uma verticalização são inúmeros, sempre levando em consideração a situação da empresa e sua estratégia competitiva. O principal objetivo na maioria das vezes é redução do custo, mas conforme a estratégia adotada pela corporação pode ser realizada integrações visando também melhorias de qualidade e confiabilidade.
Para Zhang (2013) destaca que se a integração vertical for realizada para potencializar o bom desempenho operacional, visando a redução de custos, as organizações se destacarão e adotarão estratégias de verticalização de seus processos.
2.1.3 Benefícios da Integração Vertical
Para Slack, Chambers e Johnston (2002) os pontos positivos de uma integração vertical em uma empresa devem levar em conta diversos aspectos e não somente o custo envolvido. Através de melhorias realizadas durante a verticalização pode-se identificar benefícios nos processos produtivos proporcionando maior eficiência, qualidade e confiabilidade na manufatura dos produtos, além de possibilitar uma maior flexibilidade nas operações devido as mesmas estarem introduzidas dentro da organização.
No contexto geral ambas as verticalizações podem gerar benefícios para as empresas, tanto a integração de forma montante, como integração de tipo jusante. Segundo Freire (1997) diversos benefícios podem ser identificados na utilização da integração vertical afetando ambas que são:
a) redução de gastos na produção e distribuição; b) planejamento integrado;
c) expansão da base tecnológica; d) maior capacidade de diferenciação;
e) aumento a barreiras de entrada de concorrentes; f) acesso a negócios de alta atratividade.
Quando se trata de vantagens competitivas, a integração vertical potencializa dentro de uma organização alguns pontos que trazem para a empresa uma diferenciação no mercado. A relação de vantagens pode ser melhor compreendida observando o Quadro 1, onde subdivide-se as vantagens conforme a forma de integração utilizada.
Quadro 1 - Vantagens da integração vertical
Montante (para trás) Jusante (para frente)
➢ Maior sigilo sobre tecnologias próprias;
➢ Controla a regularidade nos fornecimentos;
➢ Aumento de diferenciação do produto.
➢ Recebe informações diretas do mercado;
➢ Aumenta preço de venda;
➢ Acesso aos pontos de distribuição; ➢ Complementa sua oferta aos
clientes;
➢ Aumenta diferenciação do produto. Fonte: Freire (1997)
PROCESSO DE CORTE
A tecnologia do corte de um produto abrange um conjunto de processos, métodos, máquinas e equipamentos de corte, onde contempla várias etapas, conforme a matéria-prima utilizada no produto.
Biégas (2004) entende que corte é muito importante para o processo de costura, influenciando na qualidade e produtividade, seus processos de corte são vinculados aos estudos das atividades que ocorrem antes e pós o corte que são:
a) encaixe: seria a distribuição das modelagens sobre tecido visando melhor aproveitamento de matéria-prima. Pode ser realizado manualmente ou automaticamente através de sistemas computadorizados, neste caso gerando um plano de corte;
b) risco: etapa onde se realiza a marcação de piques e furos para auxiliar no processo de corte e costura;
c) enfesto: forma como o tecido é posicionado sobre a mesa, onde o material é estendido em camadas respeitando sempre o alinhamento e os limites do plano de corte;
d) fixação do enfesto: forma pela qual as camadas de tecido são fixadas na mesa de corte. No método automatizado é executado através de sucção por vácuo;
e) corte: atividade pode ser realizada de diversas formas, como corte utilizando tesoura manual simples ou até mesmo com auxílio de equipamentos automatizados. Etapa do processo onde interfere diretamente na qualidade final produto;
f) formação do lote montagem: é realizada a separação das peças antes da realização da costura;
g) acabamento: é a verificação final da peça observando existência de pontos de linha excedente.
Na indústria de estofados o processo de corte é uma das principais etapas, sendo responsável direto pela transformação da matéria-prima e considerado de extrema importância, quando mal planejado ou executado pode colocar em risco todo o processo produtivo e causar sérios prejuízos às empresas.
2.2.1 Tipos de processo de corte tecido
Os vários métodos existentes para corte de tecidos na indústria dependem do grau de complexibilidade dos produtos à serem produzidos e o nível de investimento desejado, onde quanto maior for a tecnologia do corte empregada, o padrão de qualidade e produtividade serão mais relevantes.
Destacam-se na Figura 2 os vários métodos que podem ser utilizados para corte em tecidos:
Figura 2 - Métodos de corte
Araújo (1996) destaca que dentre os vários métodos de enfesto e corte disponíveis, através de uma análise criteriosa se deve optar pelos mais apropriados, onde não somente sejam eficazes tecnicamente, mas também rentáveis economicamente.
Dentre os métodos de corte apresentados acima, o trabalho em questão abordou somente o corte automatizado utilizando comando numérico e auxílio de lâmina, por ser o método que foi utilizado para estudo da viabilidade técnica e econômica, não se faz necessário neste caso, a conceitualização das demais formas de corte.
2.2.1.1 Corte automatizado com lâmina
O corte automatizado de tecido segundo Araújo (1996), foi consolidado pela Gerber Garment Technology (GGT), que introduziu um sistema computadorizado possuindo mesa com vácuo e uma lâmina vertical que é controlada através de controle numérico computadorizado conhecida como Gerber Cutter.
O cortador move-se sobre sistema de eixos ortogonais, que atuam em ambos os sentidos. Seu corte é realizado com o auxílio de uma estreita lâmina ou faca de corte como é também conhecida conforme ilustrada na Figura 3, que realiza movimentos verticais podendo realizar o corte de até 9 cm de espessura.
Figura 3 - Faca de corte
Fonte: Lectra (2017)
Araújo (1996) destaca que o sistema computadorizado permite autocorreção quanto ao posicionamento de perpendicularidade da lâmina em relação ao tecido. Além de efetuar automaticamente sua própria afiação durante o processo de corte conforme intervalos de tempo definidos pelo operador.
A mesa onde é realizada a disposição da matéria-prima possui sistema de almofada de ar que o mesmo é forçado através de pequenos orifícios facilitando o transporte do material até o tapete transportador localizado na mesa de corte. Posicionado na mesa de corte o tecido é
coberto na sua superfície por uma camada de plástico podendo assim ser aplicado vácuo para fixação durante o corte. A sucção realizada no tecido reduz sua altura total e mantem firme as diversas folhas durante o processo de corte.
Figura 4 - Máquina corte tecido automatizada
Fonte: GGTech (2017)
O sistema de corte automatizado com lâmina ilustrado na Figura 4, através de seu método de fixação do tecido durante o processo assegura elevada precisão no corte e com a união das mesas de enfesto e corte com auxílio de tapete transportador o equipamento se torna compacto e altamente eficiente. Segundo Lidório (2008) o processo de corte é uma das etapas importantíssimas, pois qualquer falta de atenção pode comprometer o produto e inutilizar todo trabalhos que antecedem o corte.
Araújo (1996) destaca que devido ao elevado custo deste equipamento, o mesmo deve ser utilizado por dois ou mais turnos por dia garantindo assim que seja amortizado de forma mais rápida.
PROCESSO DE SOLDA
Dentro das organizações a exigência é cada vez maior quanto ao lançamento de novos produtos, com isso existe grande mobilização por parte das áreas de desenvolvimento e
inovação quanto utilização de novos matérias e métodos de processo. Este movimento é baseado na melhoria de produtos em simultaneidade a redução de custos.
Os processos de solda hoje utilizados nas indústrias são vários, porém neste trabalho menciona-se somente o processo de solda por alta frequência, pois foi um dos processos que esteve em análise quanto a viabilidade da verticalização em questão.
2.3.1 Solda por alta frequência
O processo de soldagem por alta frequência high frequency welding (HFW), também conhecida como soldagem por rádio frequência ou soldagem dielétrica é realiza a fusão de materiais que possuem em sua composição termoplásticos, onde há aplicação de rádio frequência localizada que estimulam suas moléculas com objetivo de gerar calor rapidamente e assim promover a junção dos pontos de contato. Segundo Marques, Modenesi e Brancarense (2009) o calor gerado durante a realização do processo de solda é absorvido pelo material promovendo a fusão.
Para Okumura e Taniguchi (1982) um processo de solda ocorre quando são gerados dois importantes efeitos que são:
a) Aquecimento: consegue-se o aquecimento através da utilização de um gerador de corrente de alta frequência onde se induz corrente em campo elétrico formado por duas extremidades metálicas, sendo uma delas fixa e outra móvel que promovem a oscilação das moléculas do material;
b) Pressão: a extremidade móvel deve exercer pressão no material que está sendo soldado durante a etapa de aquecimento e resfriamento da peça. Pressão esta que durante o amolecimento do material pelo aquecimento forçará a fusão dos materiais durante o resfriamento.
Os equipamentos de solda por alta frequência não são máquinas de grande porte e apresentam um aspecto simples conforme ilutrado na Figura 5. E apesar de sua simplicidade pode trazer diversos ganhos para os processos como melhorias de eficiencia e qualidade produzida.
Figura 5 - Máquina solda alta frequência
Fonte: Gutierrez (2017).
Tecnologia conhecida desde o início do século passado a soldagem por rádio frequêmcia não possui um autor definido. Porém segundo (MARQUES; MODENESI; BRANCARENSE, 2009), foram adotadas formas de fusão por alta freqüência durante a Segunda Guerra Mundial.
2.3.2 Requisitos da solda por alta frequência
O processo de soldagem por alta freqüência a sua fusão não demanda a utilização de materiais de adição e nem protudos para proteção. Para Machado (1996) deve-se seguir rigorosamente etapas para que seja garantida a qualidade das peças durante o processamento.
Dentre seus requisitos pode-se citar os seguintes:
a) pressão da ferramenta: quanto maior a pressão exercida na ferramenta mais rápido será o processo de solda;
b) Curso da ferramenta: dependendo do material onde será realizada a junta deve-se impor um limitador deixando um afastamento controlado entre as peças;
c) Profundidade do aperto: deve ser observada com grande atenção pois ocasiona deformação permanente na peça caso sua regulagem esteja exagerada;
d) Potência de alta frequência: esta pode ser regulada dependendo do material que será realizada a junta. Pode interferir na qualidade da peça e no tempo de solda quando utilizadas potências baixas e é responsável pela quantidade de calor fornecida para a solda;
e) Tempo de solda: tem relação com a potência de saída onde deve ser ajustado conforme o material e a potência utilizada. Tempos elevados ocasionação perca de eficiência e aquecimento desnecessário de ferramentas;
f) Tempo de resfriamento: o tempo de resfriamento é importante para a qualidade final da peça e deve ser na maioria das vezes maior que o tempo de solda para que auxilie no resfriamento da peça e também da ferramenta;
g) Temperatura da chapa base: a temperatura da base pode influênciar na qualidade do produto final e deve ser ajustada durante a operação, pois durante o dia as variações da temperatura ambiente atigem diretamente o sistema ocasionado variações.
Atendendo rigorosamente todos estes requisitos, mantendo os parâmetros ajustados e observando a qualidade dos materiais que receberão as juntas, tem-se grande potencial de sucesso na execução da solda (MARQUES; MODENESI; BRANCARENSE, 2009). Apesar de sua aplicação estar limitada para alguns materiais, ainda proporciona algumas vantagens em relação as demais que são:
a) aquecimento instantâneo; b) baixo aquecimento ferramentas; c) soldagem limpa;
d) velocidade na execução.
LAYOUT
Para Anton, Eidelwein e Diedrich (2012) o layout ou arranjo físico é a disposição de equipamentos em um determinado espaço, que busca o equilíbrio entre as movimentações, a produção e a ambientação. Sua utilização mais eficaz é na indústria, comércio e bancos, mas está presente em todos os lugares.
O arranjo físico deverá em primeiro lugar seguir alinhado com a estratégia competitiva da organização e sua alteração é sempre motivada por uma alteração na demanda de produtos
que afeta muitas vezes o fluxo da produção (CORRÊA E CORRÊA, 2006). O layout por sua vez, deve ser reavaliado quando ocorrem mudança na demanda de produtos e devido a elas afetarem o fluxo produtivo.
Moura (2008), define arranjo físico como forma de buscar o equilíbrio entre máquina, mão de obra e movimentações num determinado cenário com objetivo de diminuir as perdas no processo produtivo buscando mais eficiência nas operações.
2.4.1 Tipos de Layout
O arranjo físico de uma organização é baseado de acordo com a disponibilidade de recursos oferecidos para tal operação e pode variar conforme o processo de manufatura adotado, o tipo de produto e o volume de produção (CORRÊA E CORRÊA, 2006). Podem ser classificados basicamente em quatro tipos de arranjos físicos principais que são: a) posicional ou fixo; b) funcional ou por processo; c) celular; e d) linear ou por produto.
Dentre os vários tipos de layout apresentados o Quadro 2 traz um comparativo entre as vantagens e desvantagens de cada modelo de arranjo físico facilitando a identificação do melhor layout a ser adotado.
Quadro 2 - Vantagens e desvantagens dos layouts básicos
Arranjo Vantagens Desvantagens
Posicional
- alta flexibilidade de mix e produto; - variedade alta de tarefas de mão de obra; - produto ou cliente não perturbado.
- elevado custo unitário;
- programação de atividade ou espaço pode ser complexa;
- pode exigir muita movimentação de máquinas e mão de obra.
Processo
- alta flexibilidade de mix e produto; - instalações e equipamentos facilmente supervisionados;
- facilidade no treinamento, visto que há menor quantidade de funções.
- baixa utilização de recursos, maior ociosidade;
- maior estoque em processo;
- menor velocidade de movimentação.
Celular
- grupo incentiva motivação;
- equilíbrio entre custo e flexibilidade para operações com alta variedade;
- rápido atravessamento.
- possível dificuldade de adaptação dos operadores pela alta variedade de atividades;
- alto custo para reconfigurar o arranjo; - reduz níveis de utilização de recursos.
Produto
- baixos custos unitários em altos volumes;
- movimentação adequada de materiais e clientes.
- estoque baixo de produtos em processamento.
- baixa flexibilidade de mix;
- trabalho repetitivo, prejudicando a moral e motivação dos colaboradores;
- alta dependência entre as atividades.
Para obter a escolha correta entre os tipos de layout é indispensável conhecer o produto e os recursos necessários para processo, potencializando a redução de perdas decorrentes de movimentações e estoques intermediários (CORRÊA E CORRÊA, 2006). Lembrando também que existem mais tipos de arranjos físicos, porém todos os demais são baseados nos conceitos dos quatro arranjos citados.
Em virtude do produto que foi base de estudo para este trabalho trata-se somente de dois layouts específicos que são o arranjo físico por processo e o arranjo físico linear.
2.4.1.1 Layout funcional
O layout funcional é também conhecido como layout por processo e tem o objetivo de agrupar os recursos que são similares. Esta disposição de equipamentos e máquinas faz com que o produto a ser processado se desloque para os grupos de equipamentos conforme necessidade (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Desta forma os produtos fluem pelas operações conforme os processos definidos nos roteiros.
Para Corrêa e Corrêa (2006) o layout por processo gera alguns conflitos de fluxo devido sua liberdade e flexibilidade. Em contrapartida proporciona para empresa capacidade de produzir uma variedade maior de produtos, atendendo as necessidades especificas de seus clientes. Na Figura 6 o arranjo físico funcional indica cada letra um posto de trabalho com atividades similares e as setas retratam o fluxo de um determinado produto, ou seja, o produto se desloca para os postos de trabalho conforme necessidade.
Figura 6 - Arranjo físico funcional
2.4.1.2 Layout linear
O layout linear é conhecido também por layout em linha ou de fluxo de produto possuindo características de seguir os recursos produtivos onde cada produto possui sua sequência de atividades bem definidas em um roteiro tornando a manufatura dos produtos clara e previsível (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Este layout de produto conforme Figura 7 é indicado para atividades onde se tenha um produto padrão aliado ao alto volume de produção, proporcionando redução no tempo de ciclo e custo produtivo.
Figura 7 - Arranjo físico por fluxo de produto
Fonte: Baseado de Black (1998)
Para Corrêa e Corrêa (2006) o layout por produto somente é viabilizado quando adotado em operações que possuem sequência de produção similar e grandes volumes de produção.
Segundo Slack, Chambers e Johnston, (2002) a decisão sobre qual tipos de arranjo físico utilizar é relacionada com a compreensão correta das vantagens e desvantagens de cada arranjo levando em conta também o tipo de operação e a estratégia da organização.
ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
Em busca de novas tecnologias de processo de produção as empresas sempre almejam a aquisição de novas máquinas e equipamentos para melhoria de seus processos. Com tudo, deve-se sempre realizar a análise do tal investimento abordando os principais assuntos que são: a) Taxa Mínima de Atratividade (TMA); b) Taxa Interna de Retorno (TIR); c) Valor Presente Líquido (VPL); d) payback; e, e) fluxo de caixa.
Para Souza (2003) a verificação dos assuntos relacionados a análise de investimento abordado anteriormente é de fundamental importância para que ocorra sucesso em seus novos investimentos, pois auxilia na tomada de decisão alertando possíveis riscos não visualizados em primeiro momento.
2.5.1 Taxa Mínima de atratividade (TMA)
Casarotto Filho e Kopittke (2010) expõem a dificuldade da determinação da TMA para empresas, que dependem da importância estratégica dos projetos, podendo ser separadas em três grupos:
a) investimentos de curtíssimo prazo: nesta pode ser utilizada como TMA a taxa de remuneração de títulos bancários de curto prazo como os CDBs;
b) investimentos de médio prazo (até seis meses): neste grupo pode-se considerar como TMA a média ponderada dos rendimentos das contas do capital de giro, como por exemplo, aplicações de caixa, valorização dos estoques ou taxa de juros embutidas em vendas a prazo;
c) investimentos de longo prazo: neste tipo de investimento a TMA passa a ser uma meta estratégica.
A TMA é utilizada como uma taxa básica de juros pelos métodos de decisão econômica para comparar e definir alternativas. Esta taxa representa a mínima rentabilidade pretendida em novos projetos de uma empresa e é determinada em função das alternativas de emprego extensivo dos capitais da empresa (MANNARINO, 1991).
2.5.2 Taxa Interna de retorno (TIR)
Samanez (2007) define que o método da TIR não tem como finalidade avaliar a rentabilidade absoluta do projeto como apresenta o método VPL, onde seu objetivo é encontrar uma taxa intrínseca de rendimento, ou seja, a TIR é a taxa de retorno do investimento. Em outras palavras, a TIR é o i* que satisfaz a equação conforme Figura 8, e desta forma pode anular o VPL. Em comparação com VPL para uma tomada de decisão quando o i* > K o projeto se torna economicamente viável, sendo K = TMA.
Figura 8 - Fórmula cálculo TIR
(01) Fonte: Baseado em Samanez (2007)
FCt: representa o fluxo de caixa no t-ésimo período;
I: investimento inicial;
t: período;
∑: somatório, indica que deve ser realizada a soma da data 1 até a data n dos fluxos de caixa descontados no período inicial.
Casarotto Filho e Kopittke (2010) ressaltam que a simples comparação entre a TIR de dois projetos não permite afirmar que um investimento é preferível a outro. Para a realização desta comparação é necessária à utilização de artifício matemático que consiste em supor que um dos projetos é formado por duas partes, onde a primeira parte corresponde ao valor idêntico do outro projeto e a outra parte corresponde ao valor remanescente. Assim, quando ambas as partes serem mais rentáveis do que a TMA, então ambos devem ser realizados.
2.5.3 Valor Presente Líquido (VPL)
Conforme Casaroto Filho e kopittke (2010), o Valor Presente Líquido é um método simples e deve-se calcular o Valor Presente dos demais termos para soma-los ao investimento inicial de cada projeto. Onde a taxa para descontar o Fluxo e trazer par o Valor Presente é TMA. Para a tomada de decisão de qual o melhor projeto deve-se optar pela opção que resultar maior Valor Presente Líquido. Normalmente o método de VPL é utilizado para realizar análise de investimento de um determinado projeto, onde tenha baixo número de períodos.
Para Buarque (1991), o valor presente líquido que é também conhecido como Valor Atual Líquido (VAL) consiste em representar em valores atuais o total dos recursos que permanecem na posse da empresa até final de sua vida útil. Indica o valor final de todas as entradas e saídas do projeto levando em conta o custo do tempo sobre o valor investido. Sempre que o VAL ou VPL apresentar um valor superior a zero o projeto apresenta mérito positivo e em situação onde ocorra a comparação entre dois projetos, o melhor, em princípio é aquele que apresenta maior VAL.
Segundo Samanez (2007) o Valor Presente Líquido tem a finalidade de calcular, em termos de valor presente o impacto dos valores futuros associados a uma alternativa de investimento, onde mede o valor presente dos fluxos de caixa gerados pelo projeto ao longo de sua vida útil. Esse critério leva a melhor escolha e maximiza os valores para as empresas.
O objetivo do VPL é encontrar alternativas de investimento que valham mais para os patrocinadores do que custam. Seu cálculo reflete as preferências entre o consumo presente e o consumo futuro e a incerteza associada ao fluxo de caixa futuro. Neste processo de desconto o fluxo de caixa futuro é convertido em valores presentes, pois os fluxos só devem ser
comparados quando foram convertidos em valores de mesma época. A regra decisória a ser seguida ao aplicar o VPL é: se o VPL > 0 o projeto é economicamente viável.
A seguinte expressão na Figura 9 define o VPL:
Figura 9 - Fórmula cálculo VPL
(02) Fonte: Baseado em Samanez (2007)
Ft: representa o fluxo de caixa no t-ésimo período;
I: investimento inicial; K: custo de capital; t: período;
∑: somatório, indica que deve ser realizada a soma da data 1 até a data n dos fluxos de caixa descontados no período inicial.
2.5.4 Payback
Conforme Casaroto Filho e kopittke (2010), o payback, ou tempo de recuperação de capital descontado, mede o tempo necessário para que o somatório das parcelas descontadas seja, no mínimo, igual ao investimento inicial. Também pode-se dizer, que o payback, é o tempo que o capital gerado por uma nova aquisição recupera o investimento utilizado para a compra do mesmo.
O payback demostra o período de retorno de um investimento para seu investidor, onde é bastante utilizado para análise de projetos mensurando seu risco (SOUZA ,2003). Para as organizações um payback alto não é interessante, pois compromete por este período o fluxo de caixa.
2.5.5 Fluxo de caixa
Os fluxos de caixa são as entradas e saídas de caixa, que com base nele se determinam as necessidades de caixa em curto prazo. Quando existem sobras de caixa, o valor excedente deve ser aplicado através de operações financeiras de curto prazo, mas se faltar recursos no
caixa, deve-se buscar equilibrar com antecedência através de empréstimos (SOUZA, 2003). Na Figura 10 pode-se verificar que as linhas verticais representam as entradas e saídas de valores e a linha horizontal os períodos.
Figura 10 - Fluxo de caixa
Fonte: Souza (2003)
Para Casaroto Filho e kopittke (2010), as empresas que mantem seu fluxo de caixa estável através do equilíbrio das entradas e saídas podendo investir com as sobras no seu negócio com mais tranquilidade, porém sempre analisando o prazo de payback de cada projeto, onde conforme Souza (2003) os investimentos) comprometem diretamente o fluxo de caixa por determinado período.
3 PROPOSTA DE TRABALHO
Neste capítulo é apresentado informações sobre o cenário atual do departamento de corte e costura da empresa Marcopolo por estar diretamente relacionado com nosso objeto de estudo do trabalho, além de expor as etapas seguidas durante o estudo de viabilidade técnica e econômica de verticalização do processo de corte e solda.
CENÁRIO ATUAL
A fábrica de poltronas da empresa Marcopolo, conforme Figura 11, é composta por quatro setores, onde inicia a fabricação das estruturas no setor 352, passando após pela área de tratamento superficial (E-coat e pintura pó), no setor 329 e departamento de corte e costura (357), onde são confeccionadas as capas para revestimento das mesmas. E por fim as poltronas são finalizadas no setor de estofaria 359, onde possui linhas de montagens conforme os modelos de poltronas. O principal destino destas poltronas é a linha de produção da mesma unidade, mas também são fornecidas para outras unidades da Marcopolo no Brasil e exterior.
Figura 11 - Fluxo produção departamento de poltronas
Fonte: Banco dados Marcopolo (2017)
O estudo abordou os processos desenvolvidos no departamento 357 que é a área da empresa responsável pelas atividades de corte e costura, composto atualmente por 104 funcionários distribuídos em dois turnos. O trabalho analisou os processos de corte e solda alta frequência somente de uma das matérias-primas utilizadas para o revestimento das poltronas, que é o tecido de Neoprene, onde é composto por três camadas sendo elas:
a) a camada central: à base de borracha com espessura média de 2 mm proporcionando elasticidade e impermeabilidade ao material;
b) a camada inferior: é composta por malha de poliéster;
c) a camada superior: composta por tecido aveludado proporcionando conforto e melhorando o aspecto visual.
Atualmente em média a empresa produz poltronas para seis ônibus por dia que demandam este tipo de revestimento, necessitando em média 367 peças distintas de Neoprene diariamente. Seu consumo mensal supera as 7.700 unidades e o anual ultrapassa as 90 mil peças. Lembrando que nem todos os conjuntos de poltrona utilizam somente uma peça por poltrona, por exemplo a poltrona semi leito utiliza Neoprene somente na cabeceira, e nas poltronas modelo Leito utilizam três peças distintas de Neoprene que são cabeceira, lombar e assento.
A empresa disponibiliza este material em três opções de cores de veludo para seus clientes optarem que são marron, cinza e azul conforme Figura 12. O Neoprene não é utilizado em 100% do revestimento das poltronas, por se tratar de um material mais nobre e ter custo mais elevado que os demais. Em outras palavras, pode-se dizer que representa em média 35% de todo o revestimento utilizado para confecção da capa em m² e o custo do Neoprene impacta em 70% do custo de tecido utilizado em cada capa. Motivos estes, que hoje este material é utilizado em alguns modelos de poltrona específicos, conforme demanda do cliente.
Figura 12 - Peças em Neoprene
Fonte: Banco dados Marcopolo (2017)
A área de corte e costura atualmente realiza suas atividades conforme ordens de produção que são geradas semanalmente, possuindo uma produção puxada e seu fluxo entre as áreas da empresa pode ser melhor compreendido conforme Figura 13. Estas ordens são rodadas todas as terças feiras e distribuídas para todas as áreas da empresa que operam por este meio. Nesta ordem consta informações como: a) quantidade; b) modelo poltrona; c) revestimento; d)
cliente; e) prazo de entrega f) opcionais. Todas estas informações são obtidas durante a negociação executada pelo departamento comercial junto com o cliente.
Figura 13 - Áreas envolvidas para atender o pedido cliente
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017)
Com base nestas informações, o setor de corte e costura através de sua equipe de programadores define o melhor sequenciamento de produção, planejando assim, a produção da semana. Nesta etapa é realizada também a solicitação dos materiais necessários para a produção, junto ao centro logístico que é responsável pelo recebimento e gestão dos materiais da empresa. Devido ao lead time de entrega dos fornecedores, que hoje está fixado em 30 dias obriga o centro logístico operar com nível de estoque maior em alguns itens mais críticos.
A empresa possui hoje 37 códigos distintos de peças de Neoprene, onde cada item é analisado individualmente para definição do estoque de segurança necessitando trabalho diferenciado e preciso para equipe de planejamento logístico. Na Figura 14 mostra a relação de códigos com os respectivos consumos médios mensais e também retrata os estoques de segurança de cada código que é fundamental para que não ocorra a parada de produção devido ao não fornecimento de material. Por exemplo, no código C o consumo mensal foi de 508 unidades, mas o estoque que a empresa opera é de 1525 unidades considerado ideal para esta situação, mas não atende os princípios do Lean Manufacturing.
Figura 14 - Consumo material
Códigos Consumo /Mês (unidade) Estoque (unidade)
A 1659 4976 B 1488 4463 C 508 1525 D 404 1213 E 342 1025 F 338 1013 G 356 1068 H 283 850 I 283 850 J 340 1019 K 258 775 L 283 850 M 258 774 N 138 413 O 117 350 P 100 300 Q 100 300 R 67 200 S 63 188 T 54 163 U 50 150 V 50 150 X 46 138 Z 46 138 AA 38 113 AB 17 100 AC 13 100 AD 4 100 AE 4 100 AF 4 100 AG 4 100 AH 4 100 AI 4 100 AJ 4 100 AK 4 100 AL 4 100 AM 0 100 7.737 23.211
O estoque normalmente equivale à três vezes a quantidade necessária por mês, exceto as peças que possuem pouca utilização, que devido regras de lote mínimo para fornecimento são adquiridos por ordem de compra no mínimo 100 unidades, ou seja, uma caixa fechada. Se faz necessário devido ao índice de peças que sofrem danos durante o transporte e o armazenamento no fornecedor, onde são devolvidas para o mesmo. As principais não conformidades são peças com tonalidade diferente e com imperfeições na última camada de veludo, causando mal aspecto visual e impossibilitando de serem utilizadas. Esta forma de planejamento torna o inventário trabalhoso devido ao número de peças à serem contadas, e o pior deles é destinação recursos financeiros da empresa para estoque de matéria-prima.
Os revestimentos adquiridos são fornecidos já no formato final da peça conforme desenho de engenharia definido em projeto. São fornecidos plastificados e acondicionados em caixas de papelão em lotes mínimos de 100 peças conforme Figura 15. Devendo ser armazenadas em local seco e não possibilitando o empilhamento de mais de três caixas devido a facilidade de danificar as peças.
Figura 15 - Forma fornecimento
Fonte: Banco de dados Marcopolo (2017)
As peças fornecidas ao chegarem no setor 357 são armazenadas em um almoxarifado intermediário onde aguardam as demandas das ordens de produção para serem utilizadas. Surgindo a necessidade de algum código é destinado um colaborador para realizar a separação dos itens e também repassar peça por peça para verificar se existe alguma imperfeição que impossibilite de enviá-la para a linha de produção. Nesta atividade são identificados os defeitos ocasionados durante o transporte e também durante o armazenamento. Em muitos casos como verifica-se na Figura 16 são danificadas algumas peças internamente na empresa devido forma de empilhamento e manuseio das caixas, isso proporciona prejuízo, pois neste caso não se aplica o direito de garantia junto ao fornecedor.
Figura 16 - Armazenamento de caixas
Fonte: Banco de dados Marcopolo (2017)
Após realizada a separação e conferência das peças as mesmas são destinadas a linha de montagem, onde através do processo de costura, as peças são unidas com as demais formando a capa para revestimento das poltronas. Este fluxo pode ser compreendido com o apoio do esboço conforme Figura 17, onde se destaca o local de cada atividade. O layout utilizado para este processo de costura é de arranjo físico em linha, pois possui uma sequência de atividades definidas e alto volume de produção.
Figura 17 - Esboço fluxo atual
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017)
ETAPAS DA PROPOSTA DE TRABALHO
Na proposta de trabalho foram descritas as etapas que foram necessárias para atender os objetivos específicos elencados no Capítulo 1. Para esta seção foi necessário seguir um fluxo de atividade conforme Figura 18 que auxiliou na interpretação dos resultados e facilitou a tomada de decisão referente a verticalização do processo produtivo.
Figura 18 - Etapas do trabalho
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017)
Dentre as atividades relacionadas serão subdivididas nas etapas do método de pesquisa-ação, onde a primeira e segunda atividade referem-se a etapa de coleta de dados, já terceira, quarta e quinta atividade retratarão a etapa de execução e finalizando a sexta atividade condiz com a etapa de avalição de resultados.
Para a realização destas etapas o setor 357 será a área com maior impacto pois caso seja viável a integração vertical das peças produzidas em Neoprene será o setor responsável pelo processamento das mesmas. Porém para o desenvolvimento deste trabalho foi necessário o envolvimento das diversas áreas da empresa, entre elas:
a) Engenharia de Processos: que desempenha papel fundamental buscando sempre inovação e tecnologia atrelada a redução de custo e perdas;
b) Manutenção: que atua dando suporte em possíveis alterações de layout e adequação de máquinas;
c) Logística: onde realiza as movimentações de materiais e o controle de estoque; d) Qualidade: que está sempre presente em todas as áreas da empresa assegurando o
padrão exigido pelo cliente;
e) Produção: responsável pela manufatura das peças;
g) Compras: onde realiza a negociação junto aos fornecedores.
3.2.1 Primeira etapa - Identificar os consumos de peças produzidas em Neoprene
O objetivo desta etapa é relacionar o consumo de cada um dos 37 códigos nos doze meses do ano de 2016, podendo identificar desta forma quais os itens que tem maior consumo e impactam mais na produção. Estes dados podem ser obtidos através dos históricos de consumo de cada código que podem ser consultados pelo sistema operacional utilizado pela empresa que é o software SAP. Essas informações facilitarão nas etapas seguintes a análise de recursos e o estudo de capacidade de cada equipamento para validação da verticalização. Tais dados auxiliarão na definição do fluxo de produção e espaços físicos necessários para armazenamento. Outro fator que pode ser levado em conta é que dependendo do item a ser produzido, ele deverá possuir um plano de corte específico observando o melhor aproveitamento de matéria-prima e reduzindo assim sobras de processo.
3.2.2 Segunda etapa - Identificar os custos relacionados aquisição atual
Com base nas informações da primeira etapa nesta seção busca-se os custos de aquisição de cada item e todas as demais despesas que incidem nas peças até sua utilização no produto como, por exemplo, frete. Também constará informações referente ao estoque destes produtos armazenados.
3.2.3 Terceira etapa - Analisar viabilidade técnica para corte e solda
Na terceira etapa será realizada coleta de informações referente as especificações dos equipamentos disponíveis na empresa que serão utilizados para possível verticalização. Como no processo proposto não mais será adquirido os 37 itens separadamente e sim, serão adquiridas placas de tecido denominadas como blancks, e posteriormente realizado os processos de corte e solda do tecido Neoprene conforme demanda. Deverá ser observado nesta etapa a forma como a matéria-prima chegará até na empresa, como ela será armazenada, de que forma ocorrerá as movimentações, qual será o tamanho das placas, qual a embalagem ideal para fornecimento desta matéria-prima.
Para o processo de corte se torna importante verificar se o material Neoprene pode ser cortado com o auxílio de máquina automatizada, pois hoje a empresa já disponibiliza de um
equipamento cortador de tecido marca Lectra que realiza o corte nos demais tecidos. Os pontos que devem ser observados são acabamento no corte, velocidade do corte, número de camadas que podem ser cortadas simultaneamente proporcionando maior eficiência, verificar largura da máquina para definição da largura da placa, verificar se o equipamento possui capacidade para absorver mais esta atividade.
Já no processo de solda por alta frequência a empresa já dispõem de um equipamento da marca Sultronic do Brasil e nesta etapa deverá ser testado a capacidade do tecido ao receber a solda garantindo a permanência ou não da solda. Também se faz importante a definição de parâmetro para o tempo de solda e o tempo de resfriamento, garantindo o padrão de qualidade do logo a ser aplicado.
3.2.4 Quarta etapa - Avaliar aquisição de equipamentos para adequação do processo
Nesta etapa será avaliado o fluxo do matéria-prima desde a sua chegada na empresa através do centro logístico até a liberação das peças para o processo seguinte que é a costura das mesmas. Serão avaliados melhorias e possíveis adequações em todos os recursos que serão utilizados para tal verticalização, sempre com o objetivo de facilitar a realização das atividades, melhorando o fluxo dos materiais e reduzir tempo produtivo. Nesta seção será avaliada formas de movimentação das placas por se tratar de uma atividade nunca realizada na empresa com este material. Contempla a avaliação da necessidade de prateleiras para armazenamento de matéria-prima, meios para movimentação no setor 357 e local adequado para armazenamento de peças prontas e as alterações nos equipamentos envolvidos caso seja necessário.
3.2.5 Quinta etapa - Definir layout e fluxos de processo
Com os volumes de produção estimados através das informações da primeira etapa, os custos dos processos elencados na segunda etapa e os testes e adequações verificados na terceira e quarta etapa pode-se avaliar de forma mais assertiva o melhor layout e fluxo de produção das peças. Conforme verificado no referencial teórico o layout será definido com base no volume de produção e a variedade de produtos processados.
3.2.6 Sexta etapa - Analisar viabilidade econômica para verticalização do processo
Nesta sexta etapa será comparada os custos de aquisição das peças diretamente de fornecedores como é atualmente realizado versus o custo de produção através de processamento dos materiais internamente. O custo do processo proposto será calculado utilizando os mesmos dados de consumo do ano de 2016 e será realizado através do método de análise de investimentos utilizado pela empresa, onde nele são informados dados do processo atual e do processo proposto de um período de 12 meses, os investimentos necessários conformes dados obtidos na etapa três, quatro e cinco. Esta análise resulta em valores de payback, TIR e VPL possibilitando a tomada de decisão.
Todas estas etapas são realizadas e analisadas na disciplina de estágio em Engenharia de Produção II, cursada no segundo semestre de 2017 e apresentadas no capítulo 4 deste trabalho.
4 APLICAÇÃO DA PROPOSTA DE TRABALHO
Neste capítulo são apresentados os meios pelos quais foram utilizados para busca de dados e informações, também foram citados os resultados encontrados no desenvolvimento de cada etapa da proposta apresentada no capítulo 3, chegando desta forma a uma conclusão sobre a viabilidade técnica e econômica para verticalização do processo de corte e solda.
PRIMEIRA ETAPA - IDENTIFICAR OS CONSUMOS DE PEÇAS PRODUZIDAS EM NEOPRENE
Nesta primeira etapa foi buscado histórico de consumo de peças utilizadas do material Neoprene durante o período definido entre as datas de 01/01/2016 à 31/12/2016. A consulta abrange todas as variações de geometria e cores das peças que utilizaram como matéria-prima Neoprene, totalizando um montante de 37 códigos distintos. Analisou-se um período de doze meses para o consumo, pois devidos à empresa possuir uma produção puxada onde o cliente pode escolher todos os revestimentos que são utilizados em seus produtos pode ocorrer períodos com maior aceitação de um determinado material de acordo com item adquirido. Sendo assim, essa sazonalidade pôde ser identificada e diluída durante os meses de estudo.
Figura 19 - Peças de Neoprene mais consumidas
Fonte: Banco de dados Marcopolo (2017)
Os dados de consumo foram retirados do software que a empresa utiliza para controle de todas as unidades que é o SAP, podendo assim através dele buscar históricos de consumo do período desejado. Através deste foram identificadas as principais peças de Neoprene que são utilizadas conforme ilustrado na Figura 19 que são cabeceiras nas cores azul e chumbo, onde
tiveram um consumo expressivo em relação as demais representando em unidades 40% do total de peças.
Figura 20 - Relação consumo de peças
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017)
Código Descrição Consumo Total(Un)
A REVESTIMENTO NEOPRENE POLTRONA 19.902
B REVESTIMENTO NEOPRENE POLTRONA 17.850
C REVESTIMENTO NEOPRENE POLTRONA 6.100
D REVESTIMENTOS NEOPRENE DA POLTRONA 4.850
E REVESTIMENTOS NEOPRENE DA POLTRONA 800
F NEOPRENE POL. SL 1060/1090 CABEC. VOLARE 150 G NEOPRENE POLTRONA 1000 CABECEIRA VOLARE 50 H NEOPRENE POLTRONA 940 CABECEIRA VOLARE 50 I NEOPRENE POLTRONA 940 CABECEIRA VOLARE 50
J REVESTIMENTO NEOPRENE POLTRONA 4.100
K REVESTIMENTO NEOPRENE POLTRONA 4.050
L REVESTIMENTO NEOPRENE POLTRONA 4.272
M REVESTIMENTO NEOPRENE POLTRONA 3.400
N REVESTIMENTO NEOPRENE POLTRONA 3.400
O REVESTIMENTO NEOPRENE POLTRONA 4.074
P REVESTIMENTO NEOPRENE POLTRONA 3.100
Q REVESTIMENTO NEOPRENE POLTRONA 3.400
R REVESTIMENTO NEOPRENE POLTRONA 3.094
S NEOPRENE SEMI LEITO 1060/1090 FR ENC LE 1.650 T NEOPRENE SEMI LEITO 1060/1090 FR ENC LD 1.400 U NEOPRENE SEMI LEITO 1060/1090 LAT ASS LD 1.200 V NEOPRENE SEMI LEITO 1060/1090 LAT ASS LE 1.200 X NEOPRENE SEMI LEITO 1060/1090 LAT ENC LD 750 Z NEOPRENE SEMI LEITO 1060/1090 LAT ENC LE 650 AA NEOPRENE POLTRONA 940 LAT FRENT ENC LD 600
AB NEOPRENE POLTRONA 940 LAT ENC LD 600
AC NEOPRENE POLTRONA 940 LAT ASSENTO LE 550
AD NEOPRENE POLTRONA 940 LAT FRENT ENC LE 550
AE NEOPRENE POLTRONA 940 LAT ASSENTO LD 450
AF NEOPRENE POLTRONA 940 LAT ENC LE 50
AG NEOPRENE POLTRONA 940 LAT FRENT ENC LE 50
AH NEOPRENE POLTRONA 940 LAT ASSENTO LE 50
AI NEOPRENE POLTRONA 940 LAT ENC LE 50
AJ NEOPRENE POLTRONA 940 LAT FRENT ENC LD 50
AK NEOPRENE POLTRONA 940 LAT ASSENTO LD 50
AL NEOPRENE POLTRONA 940 LAT ENC LD 50
92.642 CONSUMO TOTAL ANO 2016
Verificado que um dos 37 códigos indicados no capítulo 3 não possuiu consumo durante esse período o mesmo foi desconsiderado, sendo então, levantado os consumos de 36 códigos conforme Figura 20, totalizando 92.642 unidades. Na proposta atual todos são adquiridos de terceiros necessitando controle do centro logístico para planejamento da aquisição de cada código lembrando que o lead time de entrega do fornecedor é de 30 dias após efetivação do pedido, fazendo com que a empresa opere com estoque de segurança que corresponde no máximo a duas vezes o consumo médio do mês e um mínimo de 100 peças que é menor volume embalado fornecido. Além disso, exige-se um espaço destinado para armazenamento dos estoques no centro logístico e também no almoxarifado intermediário no setor 357 onde se realiza a costura destas peças. Em ambos os locais não é aconselhado o empilhamento de mais de três caixas para evitar danificar as peças.
As peças adquiridas no processo atual são produzidas parcialmente pelo fornecedor Neoprene do Brasil localizado no estado de Santa Catarina, onde são recortadas no formato solicitado com o auxílio de balancim hidráulico ilustrado na Figura 21, e após é subcontratada a etapa de solda por alta frequência em outro fornecedor localizado no estado do Rio Grande do Sul na cidade de São Leopoldo, encarecendo o produto devido as movimentações entre os processamentos.
Figura 21 - Corte de peças por balancim hidráulico
