A utilização do custeio ABC em pequenas empresas

A utilização do custeio ABC em pequenas empresas

Cristiane Betanho (Anhanguera Educacional) [email protected]

Resumo: Este artigo estuda a viabilidade de implantação do custeio baseado em atividades (activity based costing – ABC) em pequenas empresas, tendo como objetivo geral aplicar e analisar a relevância de um modelo de custeio nessas empresas de pequeno porte. Inicialmente, realizou-se a revisão bibliográfica, abordando o sistema de custeio ABC, em seguida, desenvolveu-se o estudo empírico em uma pequena empresa de confecções de Jundiaí-SP, visando apurar o custo de produção dos produtos fabricados pela empresa. Através deste estudo foram apresentados os conceitos e concepções do modelo de custeio adotado. O estudo concluiu que empresas que não tenham custos indiretos preponderantes podem utilizar o método para identificar, de forma mais precisa, seus custos dentro de cada atividade. As empresas que têm os custos indiretos preponderantes poderão alocá-los aos produtos com maior precisão na apuração dos custos totais.

Palavras-chave: Custeio ABC; Pequenas empresas; Custos indiretos.

1. Introdução

As empresas começam a repensar em suas formas de produção, pois precisam atender o mercado de consumo produzindo e estabelecendo preço de venda de acordo com as necessidades do consumidor e não de acordo com as suas necessidades e conveniências. Para isso, precisam ter disponíveis informações confiáveis que devem ser buscadas na contabilidade antes de qualquer tomada de decisão.

Por definição, a contabilidade tem como objetivo gerar informações úteis para a tomada de decisões, contudo, no caso do empresário familiar, em função do seu perfil, esta vem servindo para gerar informações somente a um de seus usuários que é o fisco. Assim, a contabilidade de custos vem criando novos sistemas de informações que permitem gerenciar melhor o custo.

A contabilidade de custos avaliava no passado recente, somente os estoques, sendo assim, não era utilizada como instrumento de administração, mas com o crescimento das empresas essa passou a ter duas funções relevantes: auxiliar no controle e ajudar na tomada de decisões. Diante do exposto, este estudo pretende aplicar e analisar a relevância de um modelo de Custeio Baseado em Atividades (ABC) para pequenas empresas do segmento de confecções.

Diante da necessidade de informações que a contabilidade deve gerar, é de vital importância o conhecimento dos custos pelo administrador da empresa, pois no momento que o preço é determinado pelo mercado, faz-se necessário decidir por sua fabricação, analisando se o custo está compatível com o preço já estabelecido e se o custo pode ser reduzido (MARTINS, 1996). Dentro dessas novas metodologias encontra-se o Custeio ABC ou o Custeio Baseado em Atividades. De acordo com Kaplan & Cooper (1998, p. 15), “... os sistemas ABC permitiram que os custos indiretos e de apoio fossem direcionados primeiro a atividades e processos e depois a produtos, serviços e clientes”.

2. Custeio ABC

O custeio ABC, também denominado de Contabilidade por Atividades, surgiu "em meados da década de 80 com o objetivo de suprir a necessidade de informações precisas sobre o custo da necessidade de recursos de produtos, serviços, clientes e canais específicos" (Kaplan e Cooper, 1998:15) e continua obtendo sucesso porque proporciona melhor gerenciamento dos custos da empresa para manter a competitividade num mercado cada vez mais ocupado por concorrentes locais e, com a globalização, mundiais. Nakagawa (1995:17) diz que "a competitividade de uma empresa pode ser definida, em sentido amplo, como sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrência".

Como o próprio nome sugere, o custeio ABC identifica os custos das atividades da empresa. Mas, por que conhecer os custos das atividades? Segundo Ching (1995), as atividades foram escolhidas como o nível apropriado para o gerenciamento de custos porque as funções são muito genéricas e globais para nelas se localizarem os custos e as tarefas são muito pormenorizadas e insignificantes. De acordo com Kaplan e Cooper (1998), os recursos de uma companhia são utilizados para realizar atividades e estas são efetuadas para criar produtos e servir clientes. As mudanças no número de atividades empreendidas e o modo como são realizadas fazem os custos aumentarem ou diminuírem. Mas, o que são as atividades? Nakagawa (1995) reduz as atividades a sua forma mais simples: processamento de uma transação. Várias atividades agrupadas constituem um processo e a análise do processo e das atividades que compõem o processo permite a análise dos fatores responsáveis pelo consumo dos recursos e das atividades. Os gerentes precisam de informações precisas e adequadas sobre custos para tomar decisões estratégicas e conseguir aprimoramentos operacionais (KAPLAN e COOPER, 1998).

De acordo com Harrington (1993), qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. O valor deve ser percebido pelo cliente para ter validade. O modelo de processo de Boisvert (1999) evidencia que os objetos de custos fazem utilização das atividades e que estas formam cadeias de atividades, processos e sub-processos.

Nos métodos de custeio tradicionais, onde os custos são baseados em volume, os custos indiretos são tratados de forma imprecisa, muitas vezes mascarando ou distorcendo os resultados acerca do custo dos produtos (GONÇALVES et al, 2006).

Diante disso, percebe-se que o conhecimento dos custos é de fundamental importância para o crescimento, ou até mesmo, a sobrevivência de uma empresa (REBELATTO et al, 2006).

3. Metodologia

Quanto ao método clássico, a pesquisa em que se baseia este artigo pode ser classificada como um estudo de caso, tendo em vista que a falta de amplitude oriunda da análise de uma experiência isolada não permite extrapolar os dados para o universo das pequenas empresas. No entanto, Yin (2001) afirma que o objetivo do pesquisador que se utiliza do método do caso é expandir e generalizar teorias (generalização analítica), e não enumerar freqüências (generalização estatística). Trata-se de um estudo empírico-teórico que,

para Andrade (2002), tem a virtude de produzir resultados que podem ser usados para a solução, mesmo que parcial, de um problema prático de uma organização.

Em relação à profundidade, o estudo é exploratório. Segundo Gil (2006), os estudos exploratórios são indicados quando se objetiva criar um panorama amplo sobre um determinado tema.

Em um primeiro momento, houve a preocupação de se fazer uma revisão bibliográfica, utilizando-se de pesquisas em livros, revistas, artigos e na internet sobre o custeio ABC, pequenas empresas e gestão de empresas.

A coleta de dados primários se deu através de entrevistas estruturadas com os responsáveis da empresa, complementadas com a observação dos processos formais da empresa.

O plano de trabalho deste estudo foi desenvolvido com o levantamento dos recursos utilizados, desenho dos processos, definição e custeamento das atividades, chegando-se aos custos dos produtos finais.

4. Estudo de caso

Com o objetivo de aplicar a metodologia de custeio ABC, apurando o custo de produção de dois produtos e analisar a sua relevância em empresas de pequeno porte do ramo de confecções. A empresa pequisada tem sede em Jundiaí-SP. Essa empresa foi fundada em 01/01/2002 com dois sócios, possuindo cada um 50% da mesma.

Atualmente tem um faturamento mensal de aproximadamente R$170.000,00, empregando 51 funcionários, sendo 49 pertencentes ao setor produtivo e 2 ao setor administrativo. Ocupa uma área de 800 metros quadrados e está localizada numa área de comércio, de um bairro residencial, um pouco distante da área central da cidade. A localização favorece o acesso dos funcionários.

A empresa tem como ramo de atividade a “indústria de artigos do vestuário” e trabalha basicamente com dois tipos de produto: camisetas gola pólo e camisetas sem gola, chamada de “careca”. Tem uma capacidade instalada de 20.000 peças/mês, mas trabalha apenas com 16.000, sendo 9.000 gola pólo e 7.000 gola “careca”, devido à falta de mão-de-obra (costureiras) disponível para completar o quadro de funcionários e trabalhar com a capacidade total, segundo a administração da empresa.

4.1 Custos diretos

Sabe-se que o custo de produção é composto por três elementos: material direto consumido (MDC), mão-de-obra direta (MOD) e Custos indiretos de fabricação (CIF). Não há dificuldade em alocar os custos de material direto consumido e mão-de-obra direta aos objetos de custo que, neste caso, são os produtos fabricados pela empresa, pois estes são custos diretos e são claramente identificados aos produtos. Já os custos indiretos de fabricação são custos comuns existentes no processo de fabricação e a sua alocação aos produtos acontece de forma arbitrária, ou seja, geralmente ocorre através de rateio. Por isso, quando uma empresa tem dentre esses três elementos os custos indiretos de fabricação em maior proporção em relação aos demais e faz sua atribuição através de rateio, utilizando os

chamados sistemas tradicionais de custeio, tem-se maior dificuldade em se obter uma informação confiável do custo de seus produtos.

Tabela 1: Custo de MDC – Camiseta gola Pólo.

Discriminação Valor Unit (R$) Quantidade Valor Total (R$)

Tecido Piquet Petenatti 50/50 5,25 1 5,25

Gola personalizada Petenatti 0,81 1 0,81

Etiquetas e tags 0,03 3 0,09

Botões personalizados 0,02 3 0,06

Bordado personalizado 0,25 1 0,25

Aviamentos 0,12 1 0,12

Total do MDC 6,58

Fonte: dados coletados na empresa

A tabela 1 e 2 apresentam os custos com material direto consumido na fabricação da gola pólo e “careca”. O custo com tecido é de R$ 5,25 por unidade nas duas camisas, onerando sobre maneira esse gasto. Já os demais materiais representam valores menores, mas contribuem para o aumento do gasto.

Tabela 2: Custo de MDC – Camiseta “careca”.

Discriminação Valor Unit (R$) Quantidade Valor Total (R$)

Tecido Piquet Petenatti 50/50 5,25 1 5,25

Etoqietas e tags 0,03 3 0,09

Bordado personalizado 0,25 1 0,25

Aviamentos 0,12 1 0,12

Total do MDC 5,71

Fonte: dados coletados na empresa

Após o cálculo do material direto utilizado em cada tipo de camiseta, tem-se outro elemento de custo que deve ser identificado diretamente a cada produto, que é a mão-de-obra direta.

Primeiro é necessário avaliar o custo anual de cada empregado, neste caso, de todos os funcionários da produção, para o empregador. Cabe ressaltar que o custo de um empregado não é apenas o valor desembolsado para o pagamento do salário contratual, mas também, todos os pagamentos referentes a prêmios, bonificações, adicionais, férias, 13º salário e os encargos sociais sobre essa remuneração. Na tabela 3 encontra-se o efetivo de pessoal do setor produtivo e na Tabela 4 o custo anual por função.

Tabela 3: Efetivo de pessoal do setor produtivo

Função Qtde Salário base Prêmios Remuneração

Arrematadeira 05 350,00 100,00 450,00

Costureira Maq. reta 20 500,00 150, 00 650, 00

Costureira Maq. Overlock 08 500,00 150, 00 650, 00

Costureira Maq. Interlock 07 500,00 150, 00 650, 00

Costureira Maq. Galoneira 08 500,00 150, 00 650, 00

Encarregada geral fábrica 01 750,00 200, 00 950, 00

.

Como se pode ver na Tabela 3, a empresa possui, por exemplo, vinte costureiras de máquinas retas, que recebem como salário base R$ 500,00 e como prêmio R$ 150,00, perfazendo um total de remuneração por costureira de R$ 650,00. O custo da remuneração de cada funcionário em cada função estão na tabela 3 que demonstra o custo total anual por função para o empregador.

Tabela 4: Avaliação do custo total anual por função.

Função Remuneração Férias 1/3 férias 13º Salário Total

Arrematadeira 4.950,00 450,00 150,00 450,00 6.000,00

Costureira Maq. reta 7.150,00 650,00 216,67 650,00 8.666,67

Costureira Maq. Overlock 7.150,00 650,00 216,67 650,00 8.666,67

Costureira Maq. Interlock 7.150,00 650,00 216,67 650,00 8.666,67

Costureira Maq. Galoneira 7.150,00 650,00 216,67 650,00 8.666,67

Já a Tabela 4 mostra o custo total anual de cada funcionário destas funções para o empregador. Para melhor entendimento, na coluna remuneração tem-se a remuneração mensal do funcionário multiplicado por 11 que é o número de meses que o mesmo está à disposição da empresa, visto que por lei todo funcionário tem direito a um mês de férias durante o ano, exceto aqueles admitidos num período inferior a um ano. Esse direito está computado na coluna de férias e, conseqüentemente, na coluna onde se tem o adicional constitucional de 1/3 sobre as férias. Outro direito computado nessa tabela é o 13º salário.

Tendo essas informações, pode-se obter o custo total anual da MOD, conforme demonstrado na Tabela 5, que é de R$ 402.666,81.

Tabela 5: Custo total anual da MOD para o empregador.

Função Qtde Remuneração anual individual

Remuneração total anual

Arrematadeira 05 6.000,00 30.000,00

Costureira Maq. reta 20 8.666,67 173.333,40

Costureira Maq. Overlock 08 8.666,67 69.333,36

Costureira Maq. Interlock 07 8.666,67 60.666,69

Costureira Maq. Galoneira 08 8.666,67 69.333,36

Total 48 40.666,68 402.666,81

Além das verbas discriminadas na Tabela 5, o empregador deverá ainda recolher as contribuições sociais que, no caso das indústrias de confecções, atingem 35,3%, sendo 26,8% devidas ao INSS e 8,5% de FGTS. Logo o custo total anual de MOD para o empregador será de R$ 402.666,81x 1,353 = R$ 544.808,19.

Com base no custo mensal de MOD, deve-se fazer a apropriação deste custo aos produtos fabricados no mês de acordo com o tempo trabalhado nestes produtos. A Tabela 6 mostra como ficou alocado o custo de MOD aos produtos camisetas gola Pólo e camisetas gola “careca”.

Tabela 6: Alocação do custo de MOD aos produtos.

Produto Produção Horas trab. MOD/ mês (R$) MOD/ unit. (R$)

Camiseta gola Pólo 10.000 pç 3.780 h 22.878,79 2,29

Camiseta gola “careca” 7.000 pç 1.764 h 10.676,77 1,52

Total 17.000 pç 5.544 h 33.555,56

Após o cálculo dos custos diretos, que são material direto consumido (MDC) e mão-de-obra direta (MOD), tem-se que fazer a alocação dos custos indiretos de fabricação (CIF) através das metodologias propostas, ou seja, por um sistema de custeio ABC.

Cabe ressaltar mais uma vez que os custos diretos não geram distorções, pois os mesmos são identificados diretamente a cada produto independentemente da metodologia adotada.

5. Custeio ABC

A seguir, dentro do contexto da empresa estudada, será feita a identificação das atividades relevantes, atribuição de custos a essas atividades, e, finalmente, atribuição dos custos das atividades aos produtos.

5.1 Atividades relevantes

Por se tratar de uma pequena empresa, tem-se o setor produtivo como um único processo. Este, conforme descrito anteriormente e apresentado no Quadro 1, tem seu início com o desenvolvimento e aprovação dos modelos. Após a aprovação dos modelos, há a necessidade de comprar o tecido escolhido que ao chegar recebe um descanso de 24 horas, sendo em seguida encaixado nos moldes, riscado e cortado. Depois de cortado e separado os conjuntos, seguem para as operações de costura (overlock, interlock, galoneira e máquina reta), recebendo em seguida o acabamento, que pode ser resumido em tirar pontas de linha, pregar botões, passar e embalar.

Quadro 1: fluxo de atividades do processo produtivo. Fonte: adaptação do processo produtivo da empresa estudada

5.2 Atribuição de custos às atividades

Uma vez identificadas às atividades relevantes, descritas acima, dentro do processo, pode-se passar a atribuição dos custos às atividades pela identificação dos recursos consumidos nelas e pela definição dos direcionadores de custos. Vale lembrar que “o custo de uma atividade compreende todos os sacrifícios de recursos necessários para desempenhá-la” (MARTINS, 1996, p. 101). Cabe ressaltar que se pesquisou apenas aqueles recursos que são comuns a várias atividades, ou seja, os chamados gastos indiretos de fabricação, visto que aqueles que têm identificação direta com os objetos de custos, que são os custos diretos, deverão ser apropriados diretamente para que não ocorram distorções no resultado final.

Uma vez identificados os recursos, a próxima etapa consiste em definir os direcionadores de custos que permitirão a distribuição dos custos dos recursos para cada atividade e para os processos. O Quadro 2 apresenta os direcionadores de custos dos recursos.

Desenvolver

Comprar Cortar

Separar Costurar

Quadro 2: Direcionadores de custos de recursos Fonte: empresa estudada

5.3 Atribuição dos custos das atividades aos produtos

Depois de identificadas as atividades, os recursos e os direcionadores de custos dos recursos, o próximo passo é custear os produtos. Então é necessário definir os direcionadores de atividades, ou seja, verificar como os produtos consomem as atividades, indicando a relação entre as atividades e os produtos. Os direcionadores selecionados para atribuir atividades aos produtos estão apresentados no Quadro 3.

Quadro 3: Levantamento dos direcionadores de atividades. Fonte: empresa estudada

5.4 Apuração dos custos

Os custos diretos serão apropriados diretamente aos produtos sem qualquer tipo de rastreamento ou rateio e os custos indiretos é que serão objetos de estudo para essa metodologia de custeio. Primeiramente, será apresentada a quantidade de direcionadores de recursos para cada atividade tendo por base a definição dos direcionadores de recursos feita na Tabela 7.

Tabela 7: Direcionadores de recursos de custos.

Atividades % de tempo Nº de horas/máq Área em m² Nº de empregados % de utilização Desenvolver 20 40 2 50 Comprar 10 80 1 50 Cortar 20 700 100 4 Separar 10 80 3 Costurar 30 8.400 400 34 Acabar 10 340 100 4 Total 100 9.440 800 48 100

Recursos Direcionadores de recursos

Salários % de tempo na atividade

Energia Elétrica Nº horas / máquinas

Água Nº de empregados

Telefone/internet Percentual de utilização

Depreciação Nº horas máquinas

Aluguel Área em m^2

Seguros Nº horas trabalhadas

Assistência de equipamentos Nº horas / máquinas

Processo Atividades Direcionadores

Desenvolver modelos Apontamento de tempo Comprar matéria-prima Nº de pedidos

Cortar Tempo de corte

Separar peças Tempo de separação

Costurar Tempo de costura

Produtivo

Ao identificar os direcionadores de custos de recursos, deve-se utilizá-los visando determinar quanto desses recursos foram utilizados pelas principais atividades desempenhadas pela empresa. Recursos Valor (R$) Mão-de-obra indireta 9.055,55 Assistência de equipamentos 1200,00 Energia elétrica 425,50 Telefone 450,32 Depreciação 600,17 Aluguel 1800,00 Água 95,75 Internet 120,00

Total dos CIF 13.747,29

Quadro 4: Custos Indiretos de Fabricação. Fonte: empresa estudada

No Quadro 4 têm-se os custos indiretos de fabricação da empresa e de acordo com o que foi determinado na Tabela 6 têm-se os direcionadores de custos de cada atividade desenvolvida no processo produtivo desta empresa. De posse destas informações, é apresentado na Tabela 8 a atribuição de custos às atividades.

Tabela 8: Atribuição de custos à atividade.

Recursos/Atividades Desenv. Comprar Cortar Separar Costurar Acabar Total

Mão-de-obra indireta 1811,11 905,55 1811,11 905,55 2716,66 905,55 9.055,55 Assistência de equip. 88,98 1067,80 43,22 1200,00 Energia elétrica 31,55 378,62 15,33 425,50 Telefone 225,16 225,16 450,32 Depreciação 44,50 534,05 21,62 600,17 Aluguel 90,00 180,00 225,00 180,00 900,00 225,00 1800,00 Água 3,99 1,99 7,98 5,98 67,82 7,98 95,75 Internet 60 60 120,00

Total dos CIF 2190,26 1372,70 2209,13 1091,53 5664,95 1218,70 13.747,29 Tendo o custo de cada atividade, é necessário atribuí-lo aos objetos de custo que são os dois produtos fabricados. Para isso devem-se definir os direcionados de custos das atividades como demonstrado na Tabela 9.

Tabela 9: Direcionadores de custos das atividades.

Definido os direcionadores de custos das atividades, pode-se agora obter o custo dos dois produtos tendo, que saber o custo unitário do direcionador, obtido pela divisão do custo de cada atividade pelo número total de direcionadores. De posse do custo unitário do direcionador, chega-se ao custo da atividade atribuído ao produto pela multiplicação deste custo unitário pelo número de direcionadores do produto, conforme está demonstrado na Tabela 10.

Direcionador Camiseta Pólo Camiseta Careca Total

Nº de pedidos compra 3 3 6 Tempo de desenvolver 15,80 15,80 31,60 Tempo de cortar 99,90 56,00 155,90 Tempo de separar 32,40 19,60 52,00 Tempos de costurar 2.310,00 1.078,00 3.388,00 Tempo de acabar 173,10 71,40 244,50

Tabela 10: Custo das atividades aos produtos.

Tendo atribuído o custo de cada atividade aos produtos, chega-se ao custo unitário de cada produto por atividade através da divisão do custo da atividade por produto pela quantidade produzida de cada um. O resultado está apresentado na Tabela 11.

Tabela 11: Custo indireto unitário por produto.

Com o custo indireto unitário de cada produto, pode-se obter o custo de produção de cada um. Os custos diretos foram obtidos através da identificação aos produtos e os indiretos foram obtidos pelo custeio ABC. A Tabela 12 demonstra o custo de produção pelo custeio ABC.

Tabela 12: Custo de produção obtido pelo custeio ABC.

Elementos do custo Camiseta Pólo Camiseta Careca

MDC 6,58 5,71

MOD 1,40 1,17

CIF 0,96 0,73

Custo de produção 8,94 7,61

Conforme apresentado na Tabela 12, o custo indireto não é tão preponderante nesta empresa, o custo mais significativo é com matéria-prima e mão-de-obra.

6. Considerações Finais

As micro e pequenas empresas são fundamentais para o desenvolvimento da economia: em 2001, representavam 2 milhões de micro e pequenas empresas de comércio e serviços em operação no País, ocupavam cerca de 7,3 milhões de pessoas, ou seja, 9,7% da População Ocupada. Essas empresas geraram R$ 168,2 bilhões em receita operacional líquida e R$ 61,8 bilhões em valor adicionado, sendo responsáveis por quase 61% dos postos de trabalho no país (IBGE, 2001).

Segundo dados do SEBRAE-SP (2008), de cada 100 novas micro e pequenas empresas abertas no Estado de São Paulo, 27 não conseguem completar um ano de atividade.

Atividades Camiseta Pólo Camiseta Careca Total

Desenvolver 1095,13 1095,13 2190,26 Comprar 686,35 686,35 1372,70 Cortar 1415,60 793,53 2209,13 Separar 680,11 411,42 1091,53 Costurar 3862,47 1802,48 5664,95 Acabar 862,81 355,89 1218,70 Total 8602,46 5144,81 13747,27

Atividades Camiseta Pólo Camiseta Careca

Desenvolver 0,12168 0,15645 Comprar 0,07626 0,09805 Cortar 0,15729 0,11336 Separar 0,07557 0,05877 Costurar 0,42916 0,25750 Acabar 0,09587 0,05084 Total 0,95583 0,73497

Por isso a necessidade cada vez maior de se fazer uso de tecnologias de gestão e apuração de custos a fim de levar em consideração as necessidades do médio e longo prazo da organização.

O setor de confecções entrou em pane depois da abertura da economia, e a concorrência com os produtos asiáticos foi a principal pedra concorrencial no sapato das empresas brasileiras. Em 2006 o setor, que é intensivo em mão-de-obra, sentiu fortemente os efeitos das assimetrias concorrenciais, decorrentes da sobrevalorização do real, da alta carga tributária, juros elevados, e da ausência de medidas compensatórias para estimular o setor produtivo. Indícios de irregularidades em importações de têxteis e de confecção, como subfaturamento, também prejudicaram o setor. Por todas essas considerações, torna-se preponderante entender a estrutura de custeio para tornar-se competitivo não somente em relação à melhor gestão de custos, mas também para direcionar investimentos para a inovação, tão importante para a indústria nacional.

Para evidenciar a importância de uma apuração de custos detalhada, este trabalho averiguou o custo do produto através do sistema de custeio ABC, visando analisar a sua relevância e aplicabilidade em empresas de pequeno porte do ramo de confecções. Observa-se pelo estudo que os custos indiretos não são preponderantes na composição dos custos totais da empresa, contudo o mapeamento de todas as atividades e processos demonstram onde os recursos estão sendo empregados, servindo assim, de importante ferramenta de gestão para a tomada de decisão.

A despeito de todo esforço por parte das empresas, políticas públicas devem ser canalizadas para a educação empreendedora e para a formação de ambientes desburocratizados, de forma a facilitar e agilizar os processos de acesso à tecnologia e ao crédito, aumentando a competitividade das micro e pequenas empresas e, consequentemente, a competitividade brasileira.

Referências

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