Exploring Corporate Strategy 7 th Edition

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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005

Exploring Corporate Strategy 7th_Edition Parte II A Posição Estratégica O ambiente Competência Estratégica _Expectativas e propósitos A posição estratégica Organizar Facilitar A Estratégia em acção Opções Estratégicas métodos de desenvol vimento Nível corporate Nível do (ramo) negócio Gerir a mudança

Exploring Corporate Strategy 7th_Edition

Capítulo 3

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Competência estratégica - Resumo

• Recursos, competências e competências dinâmicas • Melhoria contínua da eficiência de custos

• Competências estratégicas e vantagem competitiva • Conhecimento organizacional e competência estratégica • O diagnóstico da competência estratégica: cadeia de valor,

redes de valor, mapas de actividade, benchmarking (melhores práticas)

• Desenvolvimento de competências estratégicas

‘Ajustar’ (

fit

) e esticar (

strecht

)

• Capítulo 2

– Ambiente Externo

– Oportunidades e ameaças

• Capítulo 3

– Competência estratégica Interna

– Forças e fraquezas

• Adequação das competências estratégicas às oportunidades ambientais

• Ajuste estratégico

ou

• Esticar estratégico - alavancar as competências estratégicas para obter vantagens competitivas

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A Resource-based View da Estratégia

• A vantagem competitiva resulta da natureza

distintiva das competências da organização – Algumas empresas obtêm lucros

extraordinários comparativamente a outras empresas da mesma indústria

– Os seus recursos ou competências potenciam

• Suportar custos mais baixos para oferecer produtos pouco diferenciados (ênfase na eficiência)

ou

• Gerar produtos ou serviços superiores com custos quase “normais” (diferenciação – ênfase na eficácia)

Competência estratégica

• Recursos

– Recursos tangíveis – activos físicos de uma organização – Recursos intangíveis – activos não-físicos de uma organização

• Competências (de operacionalização)

– As actividades e processos através dos quais uma organização utiliza os seus recursos de forma eficaz

A competência estratégica é a adequação e a aptidão dos recursos e competências de uma

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Competência Estratégica e Vantagem

Competitiva

Exhibit 3.1 Competências mínimas Competências geradoras de vantagens Competitivas sustentáveis Recursos mínimos •Tangíveis •Intangíveis Competências mínimas Recursos Competências Recursos únicos •Tangíveis •Intangíveis Competências nucleares

Recursos

• Recursos físicos

– Máquinas, edifícios, capacidade de produção

• Recursos financeiros

– Capital, dinheiro, devedores/credores,

fornecedores de dinheiro (accionistas, bancos, etc.)

• Recursos humanos

– Número e combinação de pessoas, aptidões e conhecimento

• Capital intelectual

• Patentes, marcas, sistemas de gestão, bases de dados de clientes, “goodwill”

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Competência Estratégica – a

terminologia

Exhibit 3.2

Competência A competência para ter o nível de desempenho Competência atlética Estratégica necessário para sobreviver e prosperar. É adequada a um evento

sustentado pelos recursos e competências determinado da organização

Recursos Os recursos requeridos para responder Um corpo saudável. Mínimos às exigências mínimas dos clientes e, Instalações e pessoal

por isso, para continuar a existir. médico, equipamentos e locais de treino. Competências Actividades e processos requeridos Regime individual de treino mínimas às exigências mínimas dos clientes e, Fisioterapia e tratamento de

por isso, para continuar a existir. lesões. Plano dietético. Recursos Recursos que sustentam vantagens Coração e pulmões excelentes únicos competitivas e que são difíceis de Altura e peso

imitar ou obter pelos concorrentes Treinador de nível mundial Competências Competências que sustentam vantagens Uma combinação de dedicação únicas competitivas e que são difíceis de tenacidade, níveis exigentes de

imitar ou obter pelos concorrentes competição e vontade de vencer

Termo Definição Exemplo (atletismo

Competências de Operacionalização

• A forma como uma organização utiliza e

aplica os recursos

• Eficiência e eficácia dos recursos físicos,

financeiros, humanos e intelectuais

– Como são geridos

– Cooperação entre as pessoas – Adaptabilidade

– Inovação

– Relações com clientes e fornecedores – Aprendizagem

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Competências mínimas (1/2)

• Competências mínimas: são as essenciais

para competir num dado mercado

– Requeridas como “qualificação” para ser admitido a “participar na competição”

• Os níveis mínimos mudam ao longo do

tempo

– Mudanças nos FCS’s

– Entrada de novos concorrentes – Actividades dos concorrentes

Competências mínimas (2/2)

• Tradeoffs (equilíbrios) para atingir

competências mínimas para clientes

diferentes simultaneamente

– Volumes elevados de produtos padronizados vs. produtos especializados de valor elevado

• Possível redundância de competências

– Pode ser difícil libertar-se delas

• Recursos e competências complementares

– Competências necessárias à gestão dos recursos

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Recursos únicos e

Competências nucleares

• Recursos únicos

– Bases críticas da vantagem competitiva e não podem ser imitadas ou obtidas por outros

• Competências nucleares

– Combinações complexas de actividades e processos através dos quais os recursos são utilizados para obter vantagens competitivas por formas que outros não conseguem obter ou imitar (pelo menos a curto-prazo)

Eficiência de custos

• Os clientes beneficiam da eficiência de custos via

– Preços baixos

– Produtos com mais funcionalidades pelo mesmo preço

• A gestão do custo pode criar vantagem

competitiva

… mas …

• A gestão do custo pode tornar-se uma competência mínima:

– Os clientes não compram a qualquer preço – é preciso um valor adequado a um preço aceitável

– A rivalidade competitiva requer uma redução de custos contínua

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Fonte de Eficiência de Custos

Exhibit 3.3 Economias de escala Experiência Design do produto e do processo Custos de fornecimento Eficiência de custos

A Curva da Experiência

Exhibit 3.4

Custo unit.

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Implicações da Curva de Experiência (1/2)

• O crescimento não é opcional

– Experiência mais longa traduz-se em custos mais baixos

– Ameaça dos concorrentes ganharem vantagens de custo

• Os custos reais unitários devem baixar

todos os anos

• A vantagem do pioneiro (

first mover

) pode

ser importante

– Experiência acumulada

Implicações da Curva da Experiência (2/2)

Mas

• É improvável que a vantagem competitiva sustentada se deva a quotas de mercado inatingíveis

Por isso

• A redução de custos torna-se uma competência mínima

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Competências para

Vantagens Competitivas Sustentáveis (1/5)

• Valor

• Raridade

• Robustez

• Não-substituível

• Competências dinâmicas

Competências para Vantagens Competitivas

Sustentáveis (2/5)

• Valor

– Aptidão para ‘entregar’ o que o cliente valoriza

• Raridade

– Recursos únicos, competências raras

• Quem detém a competência e qual a facilidade da sua transferência?

• Acesso preferencial a clientes/fornecedores • Situação de dependência ou não-transferência

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• Raridade

– Perigo de se tornarem focos nucleares de rigidez

• Difíceis de mudar

• Podem levar à deriva estratégica

Competências para Vantagens Competitivas

Sustentáveis (3/5)

• Robustez

– Complexidade – Cultura e história – Ambiguidade causal

• Não-Substituíveis

– Risco de substituição

• Ao nível do produto/serviço por outros produtos ou serviços

• Ao nível da competência por uma abordagem diferente

Competências para Vantagens Competitivas

Sustentáveis (4/5)

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Exhibit 3.5

Competências para Vantagens Competitivas

Sustentáveis (5/5)

Complexidade •Ligações internas •Ligações externas Ambiguidade Causal •Ambiguidade das características •Ambiguidades das ligações Cultura e história

•Actividades tomadas como certas

•Dependência da trajectória

Robustez da Competência estratégica

Competências dinâmicas

• A vantagem competitiva sustentável é

obtida através do

– Desenvolvimento de competências estratégicas duráveis fornecem competências estratégicas ao longo do tempo

• Em ambientes que mudam rapidamente a

ênfase é colocada na

– Competência organizacional para mudar, inovar, ser flexível, adaptar-se e aprender

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Conhecimento Organizacional (1/2)

• Conhecimento

– é a consciência ou familiaridade obtida através da experiência da aprendizagem

• Conhecimento organizacional

– é a experiência colectiva e partilhada

acumulada através dos sistemas, rotinas, e actividades de partilha na organização

• A partilha de experiência e conhecimento é um processo social

• A troca de conhecimento requer confiança

• Conhecimento explícito – codificado e objectivo, transmitido de modo formal e sistemático

• Conhecimento tácito – pessoal, específico ao contexto, difícil de formalizar e comunicar

• A IT como facilitador de partilha de conhecimento tem benefícios limitados

• Quanto mais formal e sistemático for o sistema, maior o perigo de imitação

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A Cadeia de Valor

Source: M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance,Free Press, 1985. Used with permission of The Free Press, a division of Simon & Schuster, Inc. © 1985, 1988 by Michael E. Porter. All rights reserved.

Exhibit 3.6

Actividades primárias Actividades

de apoio

Infra-estrutura da empresa Gestão de recursos humanos Desenvolvimento tecnológico Compras Mar_gem Logística de entrada Operações Logística

de saída Marketing e vendas Serviço Marg em

Cadeia de Valor e Rede de Valor

• Para diagnosticar a competência estratégica

• Para perceber como o valor é criado ou

perdido em termos das actividades

desenvolvidas

A cadeia de valor descreve as actividades dentro e ao redor da organização que conjuntamente criam um produto ou serviço

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Análise da cadeia de valor

• Identifica clusters de actividades que trazem

um benefício particular aos clientes

• Sublinha as actividades que são menos

eficientes que devem ser externalizadas ou

cuja ênfase deve diminuir

• Requer que os gestores pensem sobre o

papel dessas actividades

• Pode ser usada para identificar o custo e o

valor das actividades

A rede de valor

Source: M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance,Free Press, 1985. Used with

Cadeias de valor

dos fornecedores Cadeias de valor dos canais Cadeias de valor dos clientes

Cadeia de valor da organização

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A rede de valor

• A rede de valor

– Conjunto de ligações inter-organizacionais necessários à criação de um produto ou serviço

• Especialização de papéis

– Sustenta a excelência na criação de produtos com valor superior

• Necessidade de compreender todo o processo

– Onde o custo/valor é criado nas cadeias de fornecimento/distribuição

– Como gerir as ligações para aumentar o valor para o cliente

– Como a qualidade do produto é uma função das

actividades relacionadas do fabricante, fornecedores e distribuidores

A rede de valor – Questões chave (1/2)

• Onde são criados o custo e o valor?

• Que actividades são vitais para a organização?

– Reter o controlo directo sobre as competências nucleares

– Externalizar (outsource) as actividades menos

importantes

• Onde estão os centros de lucro?

– Lucros potenciais em diferentes partes da rede de valor – Disponibilidade de competências para competir nestas

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• Fazer ou comprar?

– Outsourcing

– Desenvolver competência para influenciar o desempenho de outras organizações

• Quem são os melhores parceiros?

– Que tipo de relacionamentos são necessários?

A rede de valor – Questões chave (2/2)

Um mapa de actividades

Sucesso Gama de produtos Serviço Logística Flexibilidade Amplitude Variedade dos recursos de fabrico Resolução dos problemas dos compradores Retorno dos clientes Costumes e prática Expedição e flexibilidade Competência de resposta Flexibilidade Montagem manual Utilização baixa da fábrica Níveis de stock disponibilidade de stock Ligação informal entre as vendas e a expedição Mudar fluxos produtivos Subcontratação de transportes ‘Prática normal’

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Mapa de actividades

• Identificar os factores críticos de sucesso

• Identificar as áreas estratégicas mais

importantes

• Desagrupar as áreas através da

identificação dos recursos de suporte

Benchmarking da Competência Estratégica

– Histórica – desempenho comparado com os

anos anteriores

– Indústria/sector – desempenho comparativo com outras organizações

– Melhor da classe – busca mais vasta da melhor prática

• Expectativas acrescidas resultantes da melhoria de desempenho noutro sector

• Quebrar o quadro dos padrões de desempenho a atingir

• Descobrir oportunidades para ultrapassar os incumbentes noutros mercados – esticar competências nucleares

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SWOT

• Sumaria as análises de

– Ambiente da empresa: oportunidades e ameaças

– Competências estratégicas: forças e fraquezas

• Utilizadas nas comparações com os concorrentes • Centra-se nas opções futuras e na competências

da organização para as apoiar • Problemas das análises SWOT

– Podem gerar listas longas: necessário focar nos pontos-chave

– Perigo de sobre-valorização: não é um substituto para uma análise estratégica rigorosa

‘Esticar’ e Adicionar Competências

• Extensão das melhores práticas

• Adicionar e mudar actividades

• ‘Esticar’ competências

• Construir sobre “fraquezas” aparentes

• Cessar actividades

• Trade-offs

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Desenvolvimento de Competências Dinâmicas

• Promover uma organização de aprendizagem

– Reconhecer a intuição das pessoas – Aceitar ideias conflituais

– Experimentação como norma

• Adicionar actividades de apoio à aprendizagem, por ex. Unidades de negócio “de risco”

• Gerir o conhecimento organizacional

– É preciso cultura e estrutura adequadas

• Desenvolver espiral de interacção entre conhecimento tácito e explícito

• Questionar os focos nucleares de rigidez

Processos de criação de conhecimento

Exhibit 3.9

Socialização Conhecimento partilhado (sympathised) Internalização (conhecimento operacional) Externalização (conhecimento conceptual) Combinação (conhecimento sistemático) Conhecimento tácito Conhecimento tácito Conhecimento tácito Conhecimento explícito Conhecimento explícito De Para

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Competência Estratégica –Pontos chave

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• A vantagem competitiva deriva das competências estratégicas

• A competência estratégica inclui os recursos tangíveis e intangíveis aplicados via

competências

• A melhoria contínua da eficiência de custo é vital

• Para vantagens competitivas sustentáveis as competências estratégicas devem ser valiosas, raras, robustas e não-substituíveis

• As competências dinâmicas são necessárias num ambiente em mudança

• Cadeia de valor/rede de valor/mapa de actividades para compreender a criação de custo e de valor

• O benchmarking estabelece o desempenho

relativo e desafia as assumpções

• A gestão das Competências estratégicas envolve ‘esticar’ competências e desenvolver

competências dinâmicas