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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA POLITÉCNICA
COLEGIADO DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
RHAISSA PEIXOTO DURAN
ANÁLISE DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO E CUSTOS EM EMPRESA
CONSTRUTORA
Salvador
2017
RHAISSA PEIXOTO DURAN
ANÁLISE DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO E CUSTOS EM EMPRESA
CONSTRUTORA
Monografia apresentada ao Curso de
graduação em Engenharia Civil, Escola
Politécnica, Universidade Federal da Bahia,
como requisito parcial para obtenção do grau
de Bacharel em Engenharia Civil.
Orientadora: Dayana Bastos Costa
Salvador
2017
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus por iluminar o meu caminho e
por ter colocado em minha vida pessoas que me ajudaram a superar os meus
desafios e a realizar meus sonhos.
Agradeço a professora Dayana Bastos Costa por todos os ensinamentos,
apoio e orientações no desenvolvimento deste trabalho e também durante a
Iniciação Científica.
Agradeço a Mírian Santos pelas orientações que foram de extrema
importância para a realização deste trabalho.
Agradeço aos meus pais por todo o apoio, carinho e incentivos. Vocês são a
minha base e meu exemplo como pessoas e profissionais.
Agradeço a minha família, amigos, Edna e Danilo por sempre acreditarem
em meu potencial e torcerem pelo meu sucesso.
Agradeço aos amigos da faculdade que tornaram este percurso mais
prazeroso.
Por fim, agradeço a todos aqueles que contribuíram para a minha formação
e torceram pelas minhas conquistas.
RESUMO
O contexto atual em que a Construção Civil está inserida é caracterizado por uma crise econômica, uma maior exigência dos clientes e uma disputa acirrada entre as empresas. Sendo assim, as construtoras buscam desenvolver sistemas de gerenciamento mais eficientes na tentativa de minimizar perdas e ter uma tomada de decisão mais rápida. Diante disso, as empresas já buscam melhorias nos seus sistemas de planejamento e custos, mas ainda possuem dificuldades de tornar as informações integradas. Os principais problemas relativos à gestão são a não consideração da imprevisibilidade do setor construtivo, a ideia de produção de maneira não tão ampla e falhas na integração dos setores de planejamento e custos. Dessa forma, o presente trabalho tem como objetivo avaliar a integração do planejamento e controle da produção e custos em uma empresa construtora. Para isso, foi realizado um estudo de caso que envolveu a análise do planejamento utilizado na empresa à luz do LastPlanner e a análise da integração baseada nos constructos: modelagem da informação, meta, comparação do planejado e executado, utilidade do sistema e facilidade de uso. A avaliação mostrou que a determinação do fluxo de informações pode ser muito útil para identificar os elementos inibidores da integração de planejamento e custos e que a implementação de algumas práticas no processo de PCP pode tornar o sistema mais eficiente. Sendo assim, o trabalho contribuiu para que o conhecimento fosse difundido, além do incentivo às empresas a buscar implementar a integração de suas informações e obter um gerenciamento mais efetivo.
ABSTRACT
The actual context in which the Civil Construction sector is inserted is characterized by an economic crisis, a greater requirement of the clients and an intense competition between the companies. Therefore, the constructors seek to develop more efficient management systems in the attempt to minimize losses and have a faster decision making process. Based on that, construction companies are already looking for improvements in their planning systems and costs, but still have difficulties in making information integrated. The main problems related to management are the lack of consideration of the unpredictability of the construction sector, the idea of production in a not so wide way and failures in the integration of the planning and costs sectors. Thus, the present work aims to evaluate the integration of planning and control of production and costs in a construction company. To do this, a case study was carried out involving the analysis of the planning process used in the company from the perspective of LastPlanner and the analysis of the integration based on the constructs: the information modeling, production targets, comparison of planned and executed, utility of the system and ease of use. The evaluation showed that determining the flow of information can be very useful in identifying inhibiting factors of planning and cost integration and that implementing some practices in the PCP process can make the system more efficient. Thus, the work contributed to the dissemination of knowledge, as well as encouraging companies to seek to implement the integration of their information and obtain a more effective management.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 10 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ... 12 1.2 QUESTÕES DE PESQUISA ... 14 1.3 OBJETIVOS ... 14 1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ... 14 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 152. INTEGRAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO E CUSTOS EM OBRAS... 16
2.1 SISTEMAS DE GESTÃO DE CUSTOS ... 16
2.2. MÉTODOS DE CUSTEIO E DE CONTROLE DE CUSTOS ... 18
2.3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ... 21
2.3.1. Características e fluxo de informações ... 23
2.3.2. Hierarquização do planejamento ... 27
2.3.3. Sistema LastPlanner ... 30
2.3.4 Modelo de PCP baseado no LastPlanner ... 31
2.3.5 Indicador para avaliação de sistemas de planejamento e controle da produção ... 34
2.4TÉCNICAS PARA PREPARAÇÃO DOS PLANOS DE LONGO PRAZO... 38
2.4.1 CPM e PERT ... 38
2.4.2 Diagrama de Precedências ... 39
2.4.3 Diagrama de Gantt ... 40
2.4.4 Linha de Balanço ... 41
2.5 INTEGRAÇÃO ENTRE CUSTO E PLANEJAMENTO ... 42
2.5.1Técnicas e ferramentas para integração de custos e planejamento ... 43
2.6CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 49
3. MÉTODO DE PESQUISA ... 50
3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ... 50
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ... 50
3.3DESCRIÇÃO DAS ETAPAS ... 51
3.3.1 Revisão bibliográfica ... 51
3.3.2 Seleção da obra ... 51
3.3.3. Coleta de informações ... 52
3.3.4. Avaliação do Sistema ... 53
4.1 FLUXO DE INFORMAÇÕES ... 55
4.1.1. Custos ... 57
4.1.2. Planejamento ... 57
4.1.3. Controle da Produção ... 60
4.2. AVALIAÇÃO DO SISTEMA... 63
4.2.1. Avaliação do sistema LastPlanner na obra ... 63
4.2.2. Avaliação do sistema quanto à integração do planejamento e controle da produção e custo ... 67
4.3. FATORES FACILITADORES E INIBIDORES ... 69
5. CONCLUSÃO ... 74
6. REFERÊNCIAS ... 76
ANEXO I - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM A ENGENHEIRA DE ORÇAMENTO ... 79
ANEXO II - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM A ENGENHEIRA DE PLANEJAMENTO ... 81
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Análise do Custo X Benefício ... 17
Figura 2 - Modelo de alocação de custos ... 21
Figura 3 - Processo de produção como transformação ... 24
Figura 4 - Processo de produção como fluxo ... 25
Figura 5 - Produção como geração de valor e transformação ... 26
Figura 6 - Fases do ciclo de planejamento ... 27
Figura 7 - Processo do LastPlanner ... 31
Figura 8 - Modelo proposto para planejamento e controle da produção ... 33
Figura 9 - Exemplo de Rede CPM... 39
Figura 10 - Exemplo de Diagrama de Precedências ... 40
Figura 11 - Exemplo de Diagrama de Gantt ... 40
Figura 12 - Exemplo de Linha de Balanço ... 42
Figura 13 - Modelo do plano integrado ... 45
Figura 14 - Exemplo de planilha de coleta de dados ... 46
Figura 15 - Exemplo de Curva “S” ... 47
Figura 16 - Delineamento da Pesquisa ... 51
Figura 17 - Fluxograma de informações do sistema de planejamento e controle de produção e custos... 56
Figura 18 - Exemplo de Matriz gerada pelo CP Obras... 59
Figura 19 - Exemplo de registro das horas trabalhadas por funcionário ... 61
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Critérios e variáveis para a avaliação da integração do processo de
planejamento e controle de produção e custo da empresa ... 54 Tabela 2 - Avaliação do sistema através de boas práticas de PCP ... 64
10 1. INTRODUÇÃO
O cenário atual que a Construção Civil enfrenta não é muito favorável para o crescimento econômico e desenvolvimento das empresas. Por outro lado, os consumidores se mostram cada vez mais exigentes, a partir do conhecimento dos seus direitos e do surgimento em Julho de 2013 da Norma de Desempenho de Edificações (NBR 15575), que determina novos parâmetros de qualidade e segurança, exigindo que as empresas se adaptem a esta nova realidade.
Diante deste contexto, a busca por alternativas torna-se algo essencial para melhorias econômicas e a inserção nesta disputa acirrada pela produção e satisfação dos clientes. Sendo assim, as empresas começam a buscar um maior controle e integração das informações para que as perdas sejam minimizadas e os custos sejam reduzidos o máximo possível. Consequentemente, a gestão dos custos assume uma grande importância, não apenas por controlar os gastos, mas também por mostrar como as empresas estão sendo administradas economicamente (SODERLHOM, 19971; PLOSS, 19992 apud KERN, 2005).
A partir do momento que se entende a importância da integração do planejamento e controle de custos e produção, surge a necessidade de mudança de comportamento das empresas. Observa-se que muitas vezes o grande erro é não considerar as características da Construção Civil para criar um fluxo de informações de maneira adequada (KERN, 2005). Atualmente, os sistemas de gestão da produção levam em consideração que a construção é um sistema bem organizado, e, consequentemente, podem ser realizados planejamentos muito detalhados e que poderão ser seguidos rigorosamente na etapa da produção (BERTELSEN, 20023 apud KERN, 2005). Na prática não é assim que este setor funciona e a gestão que é empregada possui muitas falhas, tornando-se ineficiente. Segundo Isattoet al. (2000), os problemas associados a falhas na qualidade e na eficiência são consequências de dificuldades relacionados à gerência da construção. De acordo com
1SODERHOLM, A. A notion on Project and company cost accounting .Project Management,v.3,
n.97,p-12-13,1997
2PLOSS, G. W. Cost accounting manufacturing: dawn of a new era. Production Planning Control,
London, v.1, n.1, p. 61-68, Jul/Aug, 1999.
3BERTELSEN, S. Bridging he gaps – towards a comprehensive understanding of lean construction. In:
ANNUAL CONFERENCE OF LEAN CONSTRUCTION., 10.,Gramado, 2002. Proceedings… Porto Alegre: UFRGS,2002.
11 Bornia (2002)4 apud Kern (2005), devido a este novo cenário competitivo, tornou-se conveniente adotar um sistema de gestão que se adapte a esta realidade. Dessa forma, a gestão de custos deve estar ligada a ela, viabilizando informações que sejam realmente pertinentes e auxiliem na tomada de decisões.
Uma das dificuldades encontradas pelas empresas é a integração de maneira eficiente do orçamento e planejamento. Estes elementos são essenciais para se obter um diferencial competitivo na Construção Civil, pois eles permitem que o projeto seja controlado mais facilmente, em relação a custo e prazo (MACHADO; AMORIM, 2009). Além disso, quando esta integração existe, a informação é mais confiável ao longo dos processos, e os possíveis desvios em relação aos custos podem ser identificados mais rapidamente, tornando a tomada de decisão mais rápida e eficiente (KERN; FORMOSO, 2004). O contexto no qual a Construção Civil está inserida atualmente causa uma maior preocupação das empresas em se planejar e integrar suas informações para facilitar tomadas de decisões e minimização de seus custos. Para que isso seja possível é necessário que o fluxo de informações nas empresas esteja muito bem definido para que elas realmente representem a realidade (KERN, 2005). Então, ao adotar um sistema de gestão é imprescindível que se conheça todas as informações necessárias e seus fluxos, levando em consideração as características da construção, para que a integração seja feita de maneira vantajosa para a construtora (KERN, 2005). Sendo assim, diante deste contexto, o gerenciamento dos empreendimentos é imprescindível para a redução dos custos, além da reestruturação do modelo de gestão empregado no planejamento e no controle, de modo que exista melhoria contínua da qualidade dos produtos finais (SANTOS et al. 2002).
A partir deste quadro econômico competitivo e globalizado, as empresas buscam a realização de mudanças tecnológicas e administrativas, para se adequar às atuais exigências de flexibilidade, qualidade e velocidade de entrega de serviços. Estas ferramentas podem ser muito úteis devido ao volume de dados gerados pela fase de orçamento (MARCHESAN; FORMOSO; ISATTO, 2000). Sendo assim, ferramentas computacionais, como o MS Project, Excel e diversos softwares especializados, já são utilizados com o objetivo de facilitar este controle. Além disso, muitas empresas utilizam
12 técnicas objetivando informações que facilitem a tomada de decisão, como a Curva “S” ou as Curvas de Agregação.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
A Construção Civil é caracterizada por um grau de complexidade muito grande marcado por incertezas e variabilidade. Isso ocorre porque o processo da construção é composto por muitas etapas envolvendo muitos setores e pessoas diferentes, além de existirem situações que não podem ser controladas naturalmente, como questões climáticas, e, por fim, cada obra ou serviço possui suas especificidades (KERN, 2005). Dessa forma, uma das falhas consideráveis dos sistemas de gestão tradicionais é não considerar estas características e gerar informações que não são reais, impactando negativamente na tomada de decisão. Um exemplo disso são os sistemas de gestão de custos, que além de apresentarem erros de estimativa, também falham na maneira de controlar os custos ao longo da produção, segundo Kern e Formoso (2004).
Uma das falhas apresentadas pelas empresas é não considerar o conceito de produção de uma maneira mais ampla, consequentemente gerando lapsos no controle. Sendo assim, alguns autores propuseram ideias relacionadas a uma nova maneira de enxergar o processo produtivo e seus impactos no planejamento, orçamento e controle da produção (KOSKELA, 2000; KERN, 2005; FORMOSO; COELHO, 2003). Dessa forma, Koskela (2000) criou a Teoria TransformationFlowValue (TFV) capaz de considerar a produção de maneira mais complexa. Nesta teoria, a produção é baseada em três conceitos básicos, nos quais a produção está intimamente ligada à transformação, fluxo e geração de valor. Essa contribuição foi de grande importância para melhorias na gestão, como será apresentado mais adiante no trabalho.
A indústria da Construção é muito imprecisa, caracterizada por situações que não podem ser controladas, mas por outro lado elas podem ser minimizadas, considerando mais gerência e flexibilidade. A produção na construção deve se adequar as mudanças que existem dentro e fora do sistema para que seja possível reduzir os riscos que são próprios deste ambiente, segundo Vrijhoef e Tong (2004)5 apud Kern (2005). Dessa forma,
5VRIJHOEF, R.; TONG, M.K.L Understanding construction as a complex and dynamic system: an
adaptive network approach. In: ANNUAL CONFERENCE ON LEAN CONSTRUCTION,12. , 2004, Helsignore. Proceedings…Copenhagen: Holbaeks, 2004.
13 conclui-se que até certo ponto é possível obter um domínio com flexibilidade, baseado em uma pequena previsibilidade, sempre se mantendo no equilíbrio (KERN, 2005). A partir deste contexto, as empresas até buscam um gerenciamento mais efetivo, mas ainda pecam no momento da integração. Assim, elas implementam sistemas que gerenciam o planejamento e o orçamento, mas de maneira individualizada, ou seja, não existe uma associação de dados tão eficiente. Então, a ausência da integração dificulta a gestão, tornando a tomada de decisão não muito eficaz. A realização de um projeto bem integrado é primordial para o sucesso do empreendimento, sendo assim projetistas e construtores devem sempre se comunicar e compartilhar informações, mantendo tanto o orçamento quanto o planejamento bem monitorados (JRADE; LESSARD, 2015).
Além da determinação do fluxo de informação ideal para o gerenciamento do empreendimento juntamente com a integração do planejamento, custo e controle da produção, surgiu a necessidade também de utilizar ferramentas e técnicas que ajudem neste sistema de gestão. O uso de sistemas informatizados tornou-se essencial devido ao grande volume de informações e a velocidade requerida para o seu processamento, de acordo com Machado e Amorim (2009). Estes autores ainda complementam que é preciso muita cautela, pois atualmente no mercado existem muitos softwares disponíveis, principalmente para o setor de orçamento de obras, apesar disso, pouco deles possuem aplicações confiáveis e mais práticas de planejamento.
Diante do contexto apresentado, percebe-se que as empresas da Construção Civil estão cientes da relevância de aplicar uma boa gestão, mas ainda apresentam dificuldades, na prática, de tornar os sistemas integrados. A partir da revisão bibliográfica, percebe-se a importância de se aliar um fluxo de informações bem definido, com a integração dos setores de planejamento, orçamento e produção, e a utilização de ferramentas e técnicas que auxiliem na tomada de decisão mais rápida e efetiva. Assim, o trabalho surgiu com o intuito de avaliar a integração do planejamento e controle da produção em obras e identificar as falhas dos sistemas de integração implantados. Isso será possível através da identificação de como ocorre o fluxo das informações na obra estudada.
14 1.2 QUESTÕES DE PESQUISA
A partir da discussão apresentada na seção anterior, foram definidas as seguintes questões de pesquisa:
“Como deve ser o fluxo de informações para uma melhor integração do planejamento e controle de produção e custos? ”
Como desdobramentos da questão geral, foram definidas as seguintes questões de pesquisa:
a) Como ocorre o fluxo de informações entre os processos de planejamento e controle de produção e custo em uma empresa construtora?
b) Quais as semelhanças e diferenças entre o sistema de PCP baseado no LastPlanner e aquele que é utilizado na empresa?
c) Quais os fatores que dificultam a integração entre planejamento e controle de produção e custo na empresa construtora estudada?
1.3 OBJETIVOS
Este trabalho tem como objetivo principal avaliar a integração do planejamento e controle da produção e custos em empresa construtora.
E como objetivos secundários têm-se:
a) Identificar o fluxo de informações entre os processos de planejamento e controle da produção e custo de uma empresa construtora.
b) Avaliar o sistema de planejamento e controle da produção e custo à luz do Sistema
LastPlanner.
c) Identificar fatores facilitadores e inibidores da integração do sistema de planejamento e controle da produção e custo.
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O estudo irá se limitar a avaliar o fluxo de informações atual e ideal para a integração do planejamento e controle de custo e produção em uma obra, na empresa estudada. Além disso, busca-se identificar fatores que dificultam a integração entre planejamento e orçamento. Não será possível fazer um estudo mais abrangente, analisando outras obras da empresa, ou até mesmo outras construtoras, devido ao tempo limitado.
15 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho é composto por seis capítulos. No primeiro, na introdução foram apresentadas as questões de pesquisa, os objetivos do trabalho e as suas delimitações. No capítulo 2, será apresentada a revisão bibliográfica da pesquisa, com as definições e características do fluxo de informações comumente utilizado na Construção Civil, além das mudanças propostas pela bibliografia.
No capítulo 3, é apresentado o método de pesquisa que será utilizado, com todo o delineamento da pesquisa e descrição das etapas que serão realizadas.
No capítulo 4, serão apresentados e discutidos os resultados obtidos através do estudo de caso realizado.
No capítulo 5, serão realizadas as conclusões sobre os resultados e as sugestões para a empresa estudada.
16 2. INTEGRAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO E CUSTOS EM OBRAS
Neste capítulo será discutida a revisão bibliográfica referente à integração do planejamento e o controle da produção e custos em obras na Construção Civil. Primeiramente, será apresentado como funciona e qual a importância de sistemas de gestão de custos e os métodos de custeio mais utilizados. Posteriormente, serão abordados estudos e métodos existentes para auxiliar no planejamento e controle da produção. Por fim, serão expostas as técnicas e ferramentas que são utilizadas por construtoras e podem contribuir para um melhor fluxo de informação para a realização desta integração.
2.1 SISTEMAS DE GESTÃO DE CUSTOS
Inicialmente, é importante entender com clareza a definição de custo e de sistema de custeio. Segundo Bornia (1995)6 apud Andrade et al (2003), o custo que está relacionado a produção de um serviço ou bens representa o valor dos insumos que foram consumidos pela empresa e foram aplicados para gerar o produto final. Cabral (1988)7 apud Knolseisen (2003) frisa que os custos são considerados apenas quando os bens e serviços são consumidos no processo produtivo. Na Construção Civil, geralmente, os preços e custos são orçados por serviço e definidos de acordo com a demanda da produção (MACHADO; AMORIM, 2009).
Segundo Kern (2005) e de acordo com o guia do Project Management Institute (2000), um sistema de gestão de custos tem a função de fornecer informações segundo os seguintes princípios básicos:
a) elaborar estratégias e planejamento a longo prazo em relação a promoção de novos produtos;
b) fundamentar as decisões relacionadas à alocação de recursos, incluindo relatórios associados à lucratividade dos produtos ou serviços;
c) planejar e monitorar custos de operações e atividades;
6BORNIA, A. C. Mensuração das perdas dos processos produtivos: uma abordagem metodológica de
controle interno. Florianópolis, 1995. Tese (Doutorado) – Curso de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal de Santa Catarina.
7CABRAL, A. C. C. Proposta de metodologia de orçamento operacional para obras de edificações.
Florianópolis, 1988. 151p. Dissertação (Mestrado) – Curso de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal de Santa Catarina.
17 d) executar medições avaliando o desempenho e comparando os atuais com os
planejados, fundamentadas em indicadores financeiros e não-financeiros; e) obedecer a regulamentos externos e requisitos legais.
De acordo com Stallworthy (1980)8 apud Kern e Formoso (2004), o sistema de gestão de custos na indústria da Construção tem a função de sinalizar como ocorre a tendência da evolução do empreendimento e analisar suas consequências no prazo e custo final. Além disto, visa fornecer custos precisos e ter a capacidade de fornecer informações muito importantes para tomar decisões tanto no presente quanto no futuro (KERN; FORMOSO, 2004).
A grande relevância que está associada aos sistemas de gestão de custos é a significância de seu conteúdo e o prazo de disponibilidade, e não a um grande detalhamento ou na precisão de valores (DRUCKER, 19959 apud KERN, 2005). Seguindo esta linha de raciocínio, pode-se fazer uma análise entre o custo para se obter determinada informação e a importância que aquela mesma informação terá para a empresa. Segundo Bornia (2002)10 apud Tiefensee (2012), pode-se observar o custo-benefício em duas situações, fazendo uma comparação entre o volume da produção e custo, e o nível de detalhamento de informações com o custo. A Figura 1 apresenta estas duas relações.
Figura 1 - Análise do Custo X Benefício
Fonte: BORNIA (2002)
Ao observar a Figura 1 (a), conclui-se que o aumento do volume de produção de informação causa um crescimento no custo, mas ao mesmo tempo a curva que representa
8STAHLWORTHY, E.A. Development in project cost control. The Cost Engineer, Amsterdam, v. 19,
n.2, p. 6-10, 1980.
9DRUCKER, P. The information executives truly need. Harvard Business Review, Boulder, v. 73, n.1, p.
54-62, Jan/Feb 1995.
18 o benefício tem a tendência de se estabilizar. Assim, conclui-se que a partir de um determinado momento, o volume de informação aumenta, mas o custo-benefício não é positivo, pois o benefício não acompanha o crescimento da informação. Na figura 1 (b), à medida que o detalhamento da informação aumenta, o custo aumenta, mas o benefício decresce. Assim, o ponto ótimo representa o momento em que o aumento no detalhamento da informação não se torna vantajoso considerando o benefício obtido.
Esta análise confirma que o sucesso em uma gestão de custos não está associado ao grau de detalhamento da informação. Segundo Bertelsen e Koskela (2004), é necessário que se considere a construção como um sistema bem complexo, em que a imprevisibilidade está presente. Portanto, não se recomenda que sejam realizados planos tão detalhados, e sim que seja realizado um trabalho baseado na aprendizagem e colaboração de todos. Além de se considerar as características do sistema produtivo na Construção Civil, a bibliografia apresenta algumas outras soluções para uma melhoria no sistema tradicional existente. De acordo com Vrijhoef e Tong (2004)11 apud Kern (2005), o sistema de gestão deve considerar as características inerentes do sistema produtivo, apresentando menos ênfase à previsibilidade, tornando-se mais flexível. Koskela (2000) ainda considera que um dos grandes motivos que causam um gerenciamento tradicional ineficaz é a utilização do conceito de produção como transformação. Dessa forma, é preciso que se adote uma visão mais abrangente, considerando também aquelas atividades que estão presentes no processo de produção, mas não agregam valor ao produto.
2.2. MÉTODOS DE CUSTEIO E DE CONTROLE DE CUSTOS
De acordo com Tregansin (2004)12 apud Tiefensee (2012), os sistemas de custeios são baseados na associação dos princípios e métodos de custeio. Inicialmente, será apresentada uma breve explicação sobre os princípios de custeio para que o entendimento sobre os métodos seja facilitado.
11VRIJHOEF, R.; TONG, M.K.L Understanding construction as a complex and dynamic system: an
adaptive network approach. In: ANNUAL CONFERENCE ON LEAN CONSTRUCTION,12. , 2004, Helsignore. Proceedings…Copenhagen: Holbaeks, 2004.
12TREGANSIN, K.T. S. Proposta de uma sistemática de custeio para empresas de serviço de saúde. 2004.
133 f. Trabalho de Conclusão (Mestrado Profissionalizante em Engenharia) – Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004.
19 Os princípios de custeio são: custo variável, por absorção total e absorção ideal. Segundo Kern (2005), os princípios de custeio se diferenciam basicamente por atribuição e contribuição dos custos fixos e variáveis.
Os custos variáveis são aqueles que têm o seu crescimento associado à intensificação da produção da empresa, que pode ser exemplificado por custos provenientes de matéria-prima (BORNIA, 200213 apud TIEFENSEE, 2012). Por outro lado, Limmer (1997), considera que os custos fixos são quase que invariáveis, considerando uma determinada faixa de quantidade produzida.
O tipo de custeio variável é caracterizado por incluir nos produtos apenas os custos variáveis. Bornia (2002) apud Kern (2005) considera que ao utilizar este princípio são disponibilizadas informações para tomada de decisão de curto prazo, considerando que os custos fixos não são significativos, apenas os custos variáveis são consideráveis, pois este tipo de custo está vinculado com a variação da quantidade produzida pela empresa. O princípio de custeio por absorção total ou integral considera que ambos os tipos de custos, fixos e variáveis, devem ser considerados aos custos, com o propósito de fornecer informações para usuários externos à empresa (KERN, 2005).
Por fim, o princípio de custeio por absorção ideal é aquele que considera os custos fixos e variáveis, porém os custos provenientes de desperdício não são alocados aos produtos. Para Kern (2005), as informações obtidas utilizando este princípio contribuem para o controle de custos e ainda auxiliam no processo de melhoria continua, pois estimam as perdas do processo produtivo, e consequentemente facilitam o seu controle.
Os métodos de custeio se referem à maneira como ocorrerá o processamento de dados para a obtenção das informações (BORNIA, 2002 apud TIEFENSEE, 2012). Os métodos apresentados com maior frequência pela bibliografia são o Método de Custo Padrão e o Método ABC (ActivityBasedCosting), que serão comentados a seguir.
Segundo Bornia (2002) apud Tiefensee (2012), a principal ideia do Método do Custo Padrão é determinar um padrão de comportamento dos custos, auxiliando no controle dos mesmos na empresa. Para Kern (2005), este método é baseado em quatro passos: (a) fixação de um custo padrão de referência; (b) determinação do custo real; (c)
20 determinação da variação observada entre o custo padrão e o real; e (d) análise da variação e determinação das causas do desvio observado.
Ou seja, primeiramente é preciso determinar o padrão do comportamento de custos da empresa, sob condições normais de produção. Ao mesmo tempo, o custo real é computado e comparado com aquele que foi determinado como padrão. Por fim, os desvios são computados.
Tregansin (2004)14 apud Tiefensee (2012) frisa que os desvios podem representar falhas, que devem ser examinadas para determinar as causas e, consequentemente, apresentar soluções para eliminá-las. Bornia (2002) apud Tiefensee (2012) acrescenta que o controle só será efetivo se houverem ações gerenciais para corrigir os desvios encontrados. De acordo com Kim (2002)15 apud Kern (2005), o Método ABC (ActivityBasedCosting) tem como principais objetivos a remoção de distorção de custeio provenientes da alocação equivocada de custos com o uso de direcionadores de atividades ou recursos, além da erradicação, ou pelo menos, a redução das atividades que não agregam valor. Assim como o método anterior, pode-se também determinar os passos, resumindo o processo. Segundo Bornia (2002)16 apud Tiefensee (2012), as etapas são: (a) mapear as atividades; (b) alocar os custos às atividades; (c) redistribuir os custos às atividades indiretas até as diretas; e (d) calcular os custos aos produtos. Ou seja, primeiramente se determina as atividades e a formação dos processos, podendo ter um detalhamento alto ou não, a depender do que se deseja obter.
De acordo com Tiefensee (2012), a segunda etapa é caracterizada por realizar a distribuição dos custos às atividades, fazendo uso de direcionadores de custos primários, que tem como base os custos indiretos que são de difícil alocação. O terceiro passo é definido por redistribuir as atividades indiretas às atividades diretas, de acordo com sua utilização (BORNIA, 2002 apud TIEFENSEE, 2012). Por fim, o objetivo do último passo é a alocação dos custos aos produtos.
14TREGANSIN, K.T. S. Proposta de uma sistemática de custeio para empresas de serviço de saúde. 2004.
133 f. Trabalho de Conclusão (Mestrado Profissionalizante em Engenharia) – Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004.
15KIM, Y. The implications of a new production paradigm for project cost control. Berkeley, 2002. 149f.
Thesis (Doctor of Philosophy) – University of California
21 Tiefensee (2012) afirma que se pretende estabelecer direcionadores de custo, e define que eles são determinantes nos custos das atividades. É importante ressaltar que os direcionadores de custos citados anteriormente podem ser utilizados como uma maneira quantitativa de indicar quando uma atividade ocorre. Assim, podem ser associados a recursos que reproduzem a forma como as atividades consomem os produtos, ou a atividades que representam a maneira que os objetos de custo consomem as atividades (KAPLAN; COOPER, 199817 apud KERN, 2005).
Marchesan (2001) ainda complementa que não são realizadas alocações arbitrárias, o que ocorre é que os custos são rastreados de acordo com os direcionadores de custo, garantindo uma boa estimativa aos custos calculados. A Figura 2 esquematiza como ocorre o processo deste método de custeio, como uso dos direcionadores.
Figura 2 - Modelo de alocação de custos
Fonte: KAPLAN & COOPER (1998)
2.3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
De acordo com Formoso (1991), a definição de planejamento está relacionada com o processo de determinação de metas e procedimentos para alcançá-las, mas se torna efetivo apenas quando houver controle de execução das atividades. O controle ainda pode ser definido como a medição e avaliação do desempenho, além de proporcionar ações para
17KAPLAN, R.; COOPER, R. Custo & Desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo.
22 garantir um bom andamento do projeto e atingir as metas determinadas (ECHEVERRY
et al., 198918 apud FORMOSO, 1991).
De acordo com Ballard (2000), a produção pode ser definida como a elaboração de projeto e a fabricação de um produto, o que nos ajuda a entender como a construção é um tipo de produção e, inclusive, o projeto é uma ferramenta essencial na produção normalmente, e na construção especificamente. Segundo o referido autor, o controle é baseado na atividade essencial de monitorar custos e o desempenho do planejamento em relação às metas determinadas, para a identificação das variações negativas; acrescentando ainda que as ações corretivas são necessárias para corrigir essas variações indesejáveis.
Segundo Ballard (2000), no método de controle tradicional de projeto, são controlados o tempo e os recursos. Os recursos, como materiais e equipamentos, são planejados e controlados através de um sistema de controle de custos, objetivando a sua utilização de maneira eficiente. Sendo assim, um orçamento é preparado para cada recurso, o uso dos recursos é monitorado de acordo como que foi planejado, e previsões são realizadas periodicamente com requerimentos de recursos baseados na fase em que o projeto se encontra. Ou seja, os métodos tradicionais de PCP se preocupam apenas com os prazos e o orçamento do empreendimento. O referido autor ainda acrescenta que um dos métodos utilizados na gestão tradicional é a análise da evolução, que controla os projetos através da produtividade e progresso. Mas neste caso, Ballard (2000) também critica o método e afirma que a falha deste mecanismo é que o projeto pode até exibir produtividade e estar de acordo com o que foi planejado, porém o trabalho pode não estar sendo realizado da maneira correta e no tempo correto, o que poderá influenciar na qualidade do produto final.
Laufer e Tucker (1987) também criticam a gestão tradicional, ao afirmar que o processo de PCP se tornou apenas um relatório post-factum, enquanto que deveria provocar e orientar o processo produtivo. Os autores Laufer e Tucker (1987) também definiram cinco funções para o processo de planejamento:
a) Execução: para os autores essa é a função central do planejamento, a execução é baseada na determinação da maneira como os planos que foram preparados se
18ECHEVERRY, D. et al. (1989) A knowledge based approach to support the generation of construction
schedules. In: TOPPING, B. H. V. (Ed.) Artificial intelligence techniques and applications for civil and structural engineers. Edinburgh, Civil-comp. pp. 115-122
23 tornaram especificações, orientações e procedimentos que orientam a instrumentalização da produção;
b) Previsão: fundamentada na análise dos dados obtidos objetivando a determinação de previsão sobre o futuro. Baseado na aprendizagem, a experiência e os dados podem apoiar na tomada de decisão. O encadeamento e o plano são alguns elementos existentes na função de previsão.
c) Coordenação: o planejamento deve auxiliar na comunicação vertical e horizontal, assim como permanecer consolidado ao longo do desenvolvimento do empreendimento. A coordenação tem um papel indispensável devido ao alto grau de interdependência entre as diferentes equipes de trabalho observadas na Construção Civil;
d) Controle: é o tipo de atribuição mais disseminada e implementada do planejamento. O controle é baseado na medição e avaliação do desempenho, assim como implementar ações para corrigir as ineficiências encontradas;
e) Otimização: esta função abrange a escolha e análise de diferentes estratégias no empreendimento, objetivando o aumento da viabilidade e a eficiência da maneira produtiva utilizada. A seleção da melhor estratégia, programação e método de execução podem ser selecionados através de modelos de simulação, baseados em determinados critérios. Outro papel da otimização é a elaboração de planos contingenciais. Esses, por sua vez, têm o objetivo de criar opções para diferentes cenários de desenvolvimento das obras. Diferentemente da previsão, o planejamento contingencial estima uma gama de situações possíveis para o empreendimento.
2.3.1. Características e fluxo de informações
Um dos grandes motivos da ineficácia do gerenciamento tradicional é a consideração apenas de produção como transformação (conversão) (KOSKELA, 2000). Segundo este raciocínio, a composição do sistema produtivo é baseada apenas nas atividades que estão totalmente ligadas ao processo de produção, ou seja, aquelas que transformam as matérias-primas em produtos finais. Dessa forma, outras atividades que também fazem parte do processo produtivo não são consideradas, causando falhas de planejamento e de previsão de custos.
24 Formoso et al. (2002) confirma esta visão ao afirmar que atualmente os orçamentos são fundamentados no conceito de transformação, já que desenvolvem as composições de custo com uma visão parametrizada das atividades de conversão, exemplificando com alvenarias (m²), concreto (m³), portas (un).
Koskela (1992) apresentou três problemas ao considerar este conceito. De acordo com Kern (2005), o primeiro problema apresentado por Koskela (1992) é que não existe a consideração de que outros fenômenos existam na produção de um produto, além da transformação. O segundo é que a transformação não é exatamente a responsável por fornecer valor ao produto, mas sim a adequação do mesmo aos requisitos dos clientes, tanto internos quanto externos. Por fim, outra falha apresentada é que o controle do sistema produtivo e a busca por melhorias são direcionados nas subtransformações individualmente, deixando de analisar o sistema produtivo por inteiro.
Sendo assim, Koskela (1992) enunciou uma teoria, chamada Teoria TFV – transformação, fluxo e valor que é baseada em três conceitos para produção que devem ser utilizados ao mesmo tempo, de uma maneira balanceada e integrada: produção como transformação, produção como fluxo e produção como geração de valor.
O conceito de produção como transformação é muito fácil de compreender, pois é amplamente utilizado no gerenciamento tradicional. Resumidamente, é definida como a conversão das matérias-primas nos produtos finais. Podemos observar este processo através da Figura 3.
Figura 3 - Processo de produção como transformação
Fonte: KERN (2005)
No caso do conceito de transformação como fluxo, a matéria-prima passa por várias etapas até ser convertida no produto final. Sendo assim, o fluxo existente se inicia com a matéria-prima, passando pelas etapas de transporte, espera, transformação e inspeção, como mostra a figura a seguir.
25 Figura 4 - Processo de produção como fluxo
Fonte: KERN (2005)
Koskela (2000) fez importantes considerações sobre a transformação como fluxo. Primeiramente, o fator tempo se torna um recurso da produção, que pode ser explicado ou entendido pela própria variação dos processos de produção. A segunda é que as atividades de transformação e fluxo podem consumir o tempo. Assim, como não agregam valor ao produto, as atividades de fluxo não são necessárias sob o ponto de vista da transformação, por isso sempre que possível deve-se minimizá-las.
É importante ressaltar que nem todas as atividades que não agregam valor podem ser eliminadas. Para ilustrar essa situação, podem ser citadas as atividades de inspeção e estoque. Elas são necessárias para um bom funcionamento do sistema produtivo, podendo até influenciar na qualidade do produto final. Portanto, é necessário analisar ao máximo as atividades antes de resolver eliminá-las, pois nem sempre não agregar valor quer dizer ser dispensável ao sistema de produção. Uma boa maneira de realizar esta análise é estudar as perdas relacionadas a cada atividade. As perdas são classificadas em sete tipos: perda por superprodução, perda por correção, perdas por movimentação de material, perda por processamento, perda por estoque, perda por espera e perda por movimentação de trabalhadores, segundo Ohno (1997).
26 Figura 5 - Produção como geração de valor e transformação
Fonte: KOSKELA (2000)
Por fim, o conceito de produção como geração de valor está baseado em uma relação entre o fornecedor e o cliente. De um lado, o cliente determina os requisitos e especificações do produto que ele deseja obter/utilizar. Do outro lado, o fornecedor precisa criar um projeto, em que sua produção seja capaz de gerar um produto final que atenda ao pedido do cliente (KERN, 2005). Essa relação pode ser visualizada de uma maneira mais clara pela Figura 5. Dessa forma, é clara a importância de fornecer um produto final que esteja adequado ao valor que o cliente desejou. Slack et al. (1997)19 apud Marchesan (2001) afirma que o conceito de valor está associado a proporcionar um produto ou serviço que esteja além de cumprir com as especificações definidas, mas atenda aos requisitos desejados pelos clientes.
Assim, é muito importante a consideração destes conceitos da Teoria TFV apresentados para que a gestão tradicional sofra mudanças, tornando mais eficiente o gerenciamento do empreendimento. De uma maneira geral, a partir desse conceito é possível compreender melhor a transformação como fluxo, entender as etapas da produção, saber diferenciar as atividades que agregam e não agregam valor e identificar as possíveis perdas que podem ocorrer para poder minimizá-las. Além disso, o entendimento de como ocorre a geração de valor de um produto, também é importante para um bom planejamento para a obtenção do produto final. Koskela (2000) comenta que além da importância de aplicar estes conceitos, a utilização da Teoria TFV também deve ser implementada nas diferentes fases da construção, abrangendo projeto, controle e produção, segundo resultados realizados na indústria (Slack et al., 1997apud Marchesan, 2001).
27 2.3.2. Hierarquização do planejamento
O processo de planejamento e controle da produção pode ser dividido na dimensão vertical e horizontal (LAUFER; TUCKER, 1987). A seguir, essas dimensões serão explicadas mais detalhadamente.
a) Dimensão horizontal
Segundo Laufer e Tucker (1987), a dimensão horizontal é caracterizada por um modelo dividido em cinco fases: preparação do processo, coleta de informações, preparação dos planos, difusão da informação e avaliação do processo. Essa ideia foi representada na Figura 6.
Figura 6 - Fases do ciclo de planejamento
Fonte: LAUFER E TUCKER (1987)
Na primeira etapa, Preparação do Processo, são realizadas algumas decisões importantes sobre o processo de planejamento, entre elas pode-se citar quais são os planos necessários, como serão usados e detalhados, quais técnicas serão utilizadas, e quando será a preparação destes planos, entre outras (LAUFER; TUCKER, 1987). A segunda etapa, Coleta de Informações, é caracterizada pela busca de muitas informações que fazem parte do início do projeto, como por exemplo, documentos contratuais, relatórios das condições do campo e dados da produtividade da mão de obra. Além disso, nesta fase, é importante coletar dados sobre o andamento do projeto durante a fase de construção (FORMOSO, 1991). No terceiro momento, Preparação dos Planos, de acordo com Formoso (1992), são utilizadas técnicas para a realização do planejamento, considerando todas as possíveis
28 soluções. Na quarta etapa, Difusão da Informação, ocorre o compartilhamento das informações, que foram coletadas na fase anterior, com alguns participantes do processo, como clientes, subempreiteiros e gestores. Por fim, a última fase é a Avaliação do Processo, que é caracterizada pela análise de todo processo de planejamento, com o objetivo de trazer melhorias para os próximos projetos (FORMOSO, 1991).
Bernardes (2001) complementa que enquanto as fases intermediárias se processam continuamente durante toda a etapa de produção, a primeira e última fase do ciclo acontecem em determinados períodos na construtora, devido a um possível lançamento de um novo empreendimento, término de construção ou de alguma etapa importante da obra.
b) Dimensão vertical.
A maioria dos projetos na Construção utiliza o Planejamento de Longo Prazo, ou “Master Plan”, no início da fase de construção, prolongando do início ao final do projeto. Este tipo de planejamento pode assumir várias funções, desde a coordenação de longo prazo até a especificação dos termos de pagamento (BALLARD, 1997). O planejamento completo do projeto não pode ser muito detalhado com muita antecedência devida falta de informações na fase inicial do projeto, sendo assim é necessária a utilização de planejamentos de menor prazo para organizar e coordenar as diferentes frentes de trabalho. Este tipo de planejamento é chamado de Planejamento de Médio Prazo, ou “Lookahead schedules”, pois eles planejam as atividades com antecedência de semanas (BALLARD, 1997).
Segundo os autores Coelho e Formoso (2003), existem algumas funções básicas do Planejamento de Médio Prazo, que são: proteção da produção, integração entre níveis de planejamento, controle e aprendizagem. A proteção da produção ocorre na detecção das restrições nos pacotes de trabalho; depois dessa identificação são definidos um responsável e uma data para removê-las, facilitando a execução planejada das atividades (COELHO; FORMOSO, 2003). A integração entre os níveis de planejamento ocorre através do médio prazo, quando as tarefas de longo prazo são detalhadas progressivamente e programadas no planejamento de curto prazo. Por fim, à medida que o planejamento de curto prazo assume funções operacionais básicas do dia-a-dia, o planejamento de médio prazo ganha maior relevância na função de controlar o processo de planejamento da produção e apresentar maior possibilidade de aprendizagem (COELHO E FORMOSO, 2003).
29 O Planejamento de Curto Prazo é também conhecido como o Planejamento Operacional. Este tipo de planejamento tem um nível de detalhamento mais refinado, justamente porque as atividades serão controladas em uma curta duração de tempo e por um menor nível de gerenciamento, como supervisores de campo ou subempreiteiros (FORMOSO, 1991).
De acordo com Ballard e Howell (1997), o planejamento de curto prazo deve ser realizado a partir da estratégia da produção protegida (“shieldingproduction”), quando o fluxo de informações apresenta incertezas. A “produção protegida” é uma opção estratégica que pode ser utilizada quando o fluxo de produção não está muito bem definido através da realização de pacotes de trabalho com qualidade, aumentando a confiabilidade dos planejamentos de curto prazo, como aqueles definidos semanalmente (BALLARD; HOWELL, 1997).
Segundo os autores Ballard e Howell (1997), para que os planos de curto prazo sejam alcançados com sucesso, é necessário seguir alguns critérios de qualidade, que serão definidos a seguir:
a) Definição: os pacotes de trabalho devem estar muito bem definidos para que seja possível determinar o tipo e a quantidade de material necessário, e seja possível detectar quais foram executados no final da semana;
b) Disponibilidade: quando forem necessários, os recursos precisam estar disponíveis;
c) Sequenciamento: para a escolha dos pacotes de trabalho, é necessário levar em consideração o sequenciamento para que os serviços sejam realizados de maneira contínua;
d) Tamanho: o tamanho dos pacotes de trabalho definidos para a semana deve condizer com a produtividade das equipes;
e) Aprendizagem: observar se houveram pacotes de trabalho que não foram completados nas semanas antecedentes e identificar as razões para este atraso. A utilização combinada do planejamento de curto prazo com o Lookahead é uma boa técnica para a instalação de um sistema de controle da produção, conhecido como
LastPlanner (BALLARD, 2000). O autor ainda define o LastPlanner como um sistema
que tem o objetivo de melhorar o desempenho do processo de PCP, com a utilização de critérios que minimizem os efeitos da incerteza.
30 2.3.3. Sistema LastPlanner
O Sistema LastPlanner surgiu em um contexto favorável, caracterizado pelos conceitos da produção enxuta e minimização de perdas, tornando-se um método de controle com o objetivo de aperfeiçoar a confiabilidade do fluxo de trabalho (BALLARD, 2000).
O sistema LastPlanner foi desenvolvido por Ballard e Howell (1997), seguindo algumas diretrizes propostas por Ballard (2000), resumidas a seguir:
a) variabilidade deve ser mitigada e a variabilidade remanescente mitigada gerenciada;
b) as tarefas são adequadas respeitando seus pré-requisitos; c) as tarefas são medidas e monitoradas;
d) causas para falhas para completar trabalho planejado são investigadas e suas causas removidas;
e) a segurança de atividades adequadas é mantida para cada equipe ou unidade de produção;
f) os pré-requisitos das futuras atividades são efetivamente disponibilizados; g) o tradicional sistema puxado é complementado com técnicas puxadas; h) controle da produção viabiliza o fluxo de trabalho e geração de valor; i) o projeto é concebido um sistema de produção temporário;
j) tomada de decisão é distribuída nos sistemas de controle de produção;
k) controle de produção resistem à tendência (de projetistas e engenheiros) para uma sub-otimização local.
Além de seguir estas diretrizes citadas acima, o sistema LastPlanner é baseado na hierarquização do processo de PCP, de acordo com Laufer e Tucker (1987), comentado anteriormente, qual seja, planejamento de longo prazo, planejamento de médio prazo e planejamento de curto prazo. A Figura 7 apresenta esta ideia sobre o LastPlanner.
31 Figura 7 - Processo do LastPlanner
Fonte: BALLARD (2000)
Como é representado na figura, o LastPlanner é um mecanismo que tem a capacidade de transformar o que pode/deve ser feito no que será feito, por meio de um levantamento das atividades que podem ser realizadas, criando um planejamento semanal (BALLARD, 2000). O autor complementa que incluir pacotes de trabalho no Planejamento Semanal é a função dos últimos planejadores (LastPlanners) que representam exatamente o que será executado.
2.3.4 Modelo de PCP baseado no LastPlanner
Bernardes (2003) propôs um modelo de planejamento e controle da produção que é baseado no sistema LastPlanner, contendo a dimensão horizontal e vertical de planejamento, como já foi discutido anteriormente. Este modelo é representado na Figura 8.
De acordo com Bernardes (2003), este modelo proposto é constituído basicamente de três etapas principais: preparação do processo, planejamento e controle da produção e avaliação do processo.
A primeira etapa é a de preparação do processo, em que os métodos e padrões de planejamento são definidos, tornando-se elementos essenciais para as próximas etapas, além de proporcionar a avaliação, durante o andamento da obra, das consequências das decisões tomadas ainda no início do empreendimento (BERNARDES, 2003). A etapa de preparação de planos depende de algumas informações que são obtidas ainda no Planejamento de Longo Prazo como a elaboração de Planejamento Estratégico do
32 empreendimento, elaboração de projetos e especificações, elaboração do projeto e leiaute, projetar receitas e elaborar o orçamento.
Depois de obter esses elementos, é possível desenvolver a Preparação do Processo de PCP propriamente dito, que é composto de mais quatro etapas:
a) Tomar decisões preliminares;
b) Estabelecer padrões de planejamento; c) Identificar restrições;
d) Definir estratégia de ataque.
De acordo com Bernardes (2003), as tomadas de decisão preliminares são provenientes de outros processos da empresa, antes mesmo da realização do PCP, por exemplo, a quantidade de níveis hierárquicos e os indicadores a serem coletados. Os autores determinam que a etapa de estabelecer padrões de planejamento é baseada na fixação de determinados padrões que serão fundamentais para o planejamento, como a WBS (WorkBreakdownStructure) e o zoneamento da obra. O detalhamento de restrições tem relação, por exemplo, com inconvenientes de acesso a obra ou localização geográfica. Por fim, a fase de definir a estratégia de ataque é explicada pelos autores como a determinação dos fluxos de trabalho, e devem ser realizadas ao mesmo tempo da detecção das restrições presentes no ambiente produtivo (BERNARDES, 2003).
33 Figura 8 - Modelo proposto para planejamento e controle da produção
34 No modelo proposto se observa que existe a integração da dimensão horizontal, disposta horizontalmente, com a dimensão vertical, composta pelos planejamentos de longo, médio e curto prazo, dispostos verticalmente. Como eles já foram definidos e discutidos anteriormente, não serão comentados nesta seção.
Para finalizar o modelo proposto, existe a fase de Avaliação do Processo de PCP, que é dividida em duas etapas: identificação de problemas e desenvolvimento de alternativas. A primeira é caracterizada pela avaliação dos problemas que foram identificados durante a execução da obra; Bernardes (2003) sugere que para haver melhorias, seja realizada uma reunião para discussão das informações e preparação de um relatório. A segunda etapa é o desenvolvimento de alternativas para os problemas que foram identificados anteriormente. Neste caso, o autor aconselha que se realize brainstorming para encontrar soluções para evitar os problemas nas próximas fases da obra, e até mesmo, em empreendimentos posteriores.
2.3.5 Indicador para avaliação de sistemas de planejamento e controle da produção Bernardes (2003) desenvolveu uma sistemática para facilitar a avaliação das empresas da construção com relação aos seus sistemas de planejamento e controle da produção empregados. Essa sistemática é baseada em boas práticas associadas ao processo de PCP, gerando dois indicadores, um referente a eficácia da implementação do sistema e o outro sobre a adequação do modelo na empresa. A seguir serão apresentadas estas práticas:
a) Padronização do PCP: A padronização é considerada um meio potencial para se reduzir a variabilidade tanto nas atividades de conversão como nas de fluxo, bem como para se fixar um parâmetro que deve ser constantemente melhorado (KOSKELA,1992).
b) Hierarquização do planejamento: A hierarquização do planejamento refere-se à maneira como as metas de produção são vinculadas aos horizontes de longo, médio e curto prazos. O próprio estabelecimento de planos hierarquizados auxilia no controle, já que, através da hierarquização, cada nível gerencial pode se concentrar no desenvolvimento de tarefas que possibilitem o cumprimento das metas fixadas (BERNARDES, 2003).
35 c) Análise e avaliação qualitativa dos processos: As sugestões apresentadas para a realização de melhorias nos processos produtivos advêm de observações realizadas no próprio canteiro de obras, através de uma avaliação qualitativa de espaços físicos destinados ao armazenamento, à movimentação e à disposição de materiais e equipamentos (SAURIN, 1997). Uma maneira de realizar esta análise é através de reuniões semanais no canteiro, nos quais participam o gerente de produção, o engenheiro e o mestre-de-obras, com a finalidade de identificar e diagnosticar problemas ou oportunidades de melhoria na execução dos serviços (LAUFER et al, 1992).
d) Análise dos fluxos físicos: O aumento da capacidade de visualização conferida através desse tipo de análise acaba possibilitando maior transparência à forma de execução das tarefas, facilitando um melhor sequenciamento dos pacotes de trabalho (ALVES, 2000).
e) Análise de restrições: O processo de análise de restrições possibilita o aumento da continuidade das operações no canteiro e a consequente melhoria de eficácia do planejamento, mas exige que, durante a análise, os responsáveis por este processo tenham conhecimento do desempenho real do sistema de produção, bem como tenham identificado as causas dos principais problemas existentes na obra (BERNARDES, 2003).
f) Utilização de dispositivos visuais: Um dispositivo visual que pode aumentar a transparência da forma de desenvolvimento do processo se refere, por exemplo, às placas de indicação de locais de descarga e de acessos de materiais e mão-de-obra nos postos de trabalho, melhorando a comunicação do canteiro (BERNARDES, 2003). g) Formalização do planejamento de curto prazo: A formalização do planejamento de curto prazo através da realização de ações que protejam a produção contra os efeitos da incerteza facilita a designação das metas às equipes de trabalho e controle da produção. Isso pode ser explicado porque as tarefas designadas ficam registradas em uma planilha, de uma maneira organizada e clara (BERNARDES, 2003).A presença do mestre é considerada, nesse caso, essencial para a fixação de metas de acordo com as reais potencialidades do sistema produtivo (BALLARD e HOWELL, 1997).
36 h) Especificação detalhada das tarefas: Com o detalhamento das tarefas, ocorre um aumento da compreensão da forma pela qual ela tem que ser executada, facilitando, com isso o controle dos serviços, visto que o início e o término claros do pacote de trabalho podem ser identificados de maneira mais precisa (BERNARDES, 2003). i) Programação de tarefas reservas: O estabelecimento de tarefas reservas confere um caráter contingencial ao plano de curto prazo, cujos objetivos principais residem na absorção dos efeitos da incerteza existentes no ambiente produtivo (BALLARD e HOWELL,1997).
j) Tomada de decisão participativa: A necessidade da tomada de decisão participativa pode instigar os funcionários envolvidos a identificar formas possíveis de melhorar o desempenho global dos processos, bem como minorar a incidência de retrabalho e interferências entre equipes de produção (BRNARDES, 2003). Como a comunicação entre os vários participantes aumenta devido às reuniões de discussão das metas, os trabalhos tendem a ser desenvolvidos mais em sintonia uns com os outros (LAUFER et al, 1992).
k) Utilização do PPC e identificação das causas dos problemas: O acompanhamento da variabilidade do PPC indica se as ações realizadas para minimização ou eliminação de tais problemas estão surtindo efeito (BERNARDES, 2003).
l) Utilização de sistemas de indicadores de desempenho: Através da utilização de medições e avaliações de desempenho de processos, pode-se estabelecer padrões que, se adotados, podem melhorar a qualidade da informação disponível para o processo decisório (ALARCÓN, 1997). Dessa forma, a utilização de indicadores para a medição do desempenho de processos gerenciais e produtivos facilita a análise da eficácia do planejamento e do ambiente no qual a produção está inserida (OLIVEIRA, 1999).
m) Realização de ações corretivas a partir das causas dos problemas: Essa pratica ocorre à medida que a variabilidade do PPC vai sendo minorada pelo efeito das ações realizadas, através da análise dos problemas que causam alguma interferência na produção. Por sua vez, a redução da variabilidade nesse indicador ocorre à medida que os responsáveis pelo plano de curto prazo têm uma noção mais precisa da capacidade de produção de seus recursos (BALLARD, 1999).
37 n) Realização de reuniões para a difusão de informações: Essas reuniões são destinadas à difusão de informações, que abranjam alterações na forma de execução dos serviços por solicitação do cliente, ou, ainda, problemas não-previstos na execução dos serviços dentro da semana para a qual o plano é valido. Contudo, pode-se aproveitar a realização da reunião de discussão das metas para difundir as informações supracitadas. Com a realização dessas reuniões, torna-se mais fácil alcançar os resultados almejados, visto que os participantes da reunião passam a ser informados com clareza sobre o que deve ser feito, bem como quais são as fontes de problemas que precisam atacadas, para que a execução das metas fixadas não seja comprometida (BERNARDES, 2003).
Depois de definir estas boas práticas associadas ao PCP, Bernardes (2003), definiu os seguintes critérios para avaliá-las:
M – prática resultante da aplicação dos elementos do modelo: nesse caso verifica-se a utilização integral da prática listada e, de acordo com as evidências de pesquisa, a mesma foi resultante da aplicação do modelo de planejamento e controle da produção desenvolvido;
MP - prática resultante da aplicação dos elementos do modelo, mas que está sendo utilizada de forma parcial na empresa: conferiu-se esse valor quando a empresa continuava com a aplicação da prática, porém de uma forma diferente daquela preconizada pelo modelo.
NI - prática não implementada através dos elementos do modelo e nem é utilizada pela empresa: neste caso, não há qualquer evidência de aplicação da prática no sistema de planejamento utilizado pela empresa;
NIU - prática não implementada através dos elementos do modelo, mas que é utilizada de forma integral pela empresa: esse valor foi conferido para a prática que está sendo aplicada por mérito próprio da empresa e não pela aplicação do modelo em si;
NIUP - prática não implementada através dos elementos do modelo, mas que é utilizada de forma parcial pela empresa: confere-se esse valor para o caso da prática que não tenha sido trabalhada através da aplicação do modelo de planejamento, mas que estava sendo utilizada parcialmente pela empresa;
D - prática implementada através dos elementos do modelo, mas que foi descartada do sistema ao longo do tempo: nesse caso verifica-se que a prática,
38 embora implementada através de algum elemento do modelo, não estava sendo mais utilizada pela empresa.
Bernardes (2003) explica em seu trabalho que o indicador de adequação pode ser obtido por uma média ponderada, sendo que cada prática descrita anteriormente corresponde a 7,5%, ou seja, (1/14) X 100, de utilização no sistema de planejamento na empresa estudada. Sendo assim, as práticas devem ser contabilizadas de acordo com os pesos 1 e 0,5, para aquelas que foram implementadas integral e parcialmente, respectivamente. Já o indicador de eficácia da implementação deve ser calculado através de uma média ponderada que leva em consideração apenas as práticas implementadas pelos pesquisadores do projeto, ou seja, não são contabilizadas as práticas que receberam avaliação NI, NIU e NIUP. Igualmente ao indicador anterior, devem ser utilizados os pesos 1 para implementação integral e 0,5 para implementação parcial da prática.
2.4 TÉCNICAS PARA PREPARAÇÃO DOS PLANOS DE LONGO PRAZO
A duração de um projeto é um elemento essencial ao Planejamento e pode ser determinada através da duração de todos os serviços que o pertencem, além do respectivo inter-relacionamento, proveniente do método executivo adotado pela empresa (LIMMER, 1997). As principais técnicas de planejamento de longo prazo utilizadas na Construção Civil serão brevemente comentadas abaixo.
2.4.1 CPM e PERT
A técnica CPM ou Critical Path Method é baseada no sequenciamento de atividades, na forma de uma rede, em que são calculadas as datas de início e término de cada atividade (BERNADES, 2003). Os autores acrescentam que estes cálculos das datas são baseados em durações estimadas do próprio banco de dados da empresa. De acordo com Limmer (1997), para desenvolver esta técnica deve-se seguir os passos a seguir e conforme Figura 9.
a) listar todas as atividades do projeto;
b) estabelecer a ordem de execução das atividades, ou seja, a lógica da rede; c) determinar a duração de cada atividade;
39 e) determinar as atividades que podem ser executadas em paralelo;
f) calcular as datas dos eventos inicial e final de cada atividade.
Fonte: BERNARDES (2003)
Segundo Bernardes (2003), depois que se realiza o cálculo das datas, é possível analisar a rede e identificar o caminho que não possua folgas ou com folga quase nula, que é o caminho crítico. Sendo assim, qualquer atividade que atrase e pertença a este caminho, provocará um atraso no prazo final da obra. Então, isso pode ser evitado através de medidas tomadas pela gerência, representando a importância desta técnica, complementa o autor. O PERT, também conhecido como Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos, é bem parecida com o CPM. A diferença entre essas duas técnicas é que o PERT utiliza estimativas estatísticas em seus cálculos, em que as datas das atividades são definidas em patamares otimistas, pessimistas e mais prováveis (BERNARDES, 2003). Segundo estes autores, a utilização da técnica PERT é dificultada devido à grande quantidade de dados e análises estatísticas.
2.4.2 Diagrama de Precedências
O Diagrama de Precedências, por sua vez, é muito semelhante à técnica CPM/PERT, mas a grande diferença é que no diagrama as atividades são representadas por eventos, e não por setas (BERNARDES, 2003). Neste caso, as setas são utilizadas apenas para mostrar a relação entre as atividades, como pode ser observado na figura 10.
40 Figura 10 - Exemplo de Diagrama de Precedências
Fonte: BERNARDES (2003) 2.4.3 Diagrama de Gantt
O Diagrama de Gantt ou Cronograma de Barras é desenvolvido a partir da listagem das atividades do projeto em uma coluna e suas respectivas durações são representadas em barras horizontais, em colunas adjacentes, com seus prolongamentos de acordo com as durações estimadas no projeto (LIMMER, 1997). Isso pode ser observado no exemplo da figura 11.
Figura 11 - Exemplo de Diagrama de Gantt
