Projeto de desenvolvimento de novos produtos numa empresa de linhas de costura industriais

Adriana Patrícia Oliveira Fernandes

Projeto de desenvolvimento de novos

produtos numa empresa de linhas de

costura industriais

Dissertação de Mestrado

Mestrado em Engenharia Industrial

Ramo de especialização: Gestão Industrial

Trabalho efetuado sob a orientação de

Professora Doutora Anabela Pereira Tereso

Professor Doutor Manuel Lopes Nunes

DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada.

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Licença concedida aos utilizadores deste trabalho

Atribuição CC BY

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A conclusão deste trabalho representa o final de mais uma etapa, não apenas académica. Portanto, isto não seria possível sem o apoio de algumas pessoas que, de forma direta e indireta, contribuíram para esta realização e, como tal, fica aqui esse reconhecimento e profundo agradecimento.

Um primeiro e especial agradecimento aos meus pais por todo o esforço e apoio durante todo o meu percurso académico.

Um particular obrigado ao Ricardo pois, sem o seu apoio incondicional, compreensão e força ao longo deste projeto, este seria uma tarefa mais árdua.

Nunca esquecendo os meus amigos e colegas de curso, um especial agradecimento pela aprendizagem, motivação, espírito de equipa e entreajuda vividos durante o mestrado.

Aos meus orientadores, Professora Doutora Anabela Pereira Tereso e Professor Doutor Manuel Lopes Nunes, um enorme agradecimento por todo o apoio, orientação, disponibilidade e partilha de ideias e conhecimento durante o decorrer deste projeto.

À empresa que me acolheu, Liconfe - Linhas Industriais, S.A., pela oportunidade que me deu para desenvolver este projeto. Em especial agradeço ao Dr. Hélder Saldanha, à Eng.ª Elisete Reis e ao Eng.º Aurélio Carvalho pela preciosa ajuda no decorrer deste trabalho.

Finalmente, o meu sentido agradecimento a todos os colaboradores da empresa que sempre se mostraram disponíveis a ajudarem-me a conhecer melhor a empresa e a otimizar o meu trabalho, pois sem este auxílio não seria possível a realização desta dissertação.

DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE

Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração.

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No feroz mercado atualmente globalizado, a capacidade de inovação é um dos requisitos de excelência para assegurar a competitividade de qualquer organização. A necessidade de responderem eficientemente e de forma integrada aos desafios emergentes das suas rotinas diárias e as necessidades de manterem a sua posição de referência no mercado incita a implementação de metodologias que apoiem o desenvolvimento de novos produtos, tornando o processo de desenvolvimento de novos produtos num diferencial importante.

Esta investigação apresenta um estudo relativo à análise dos processos de desenvolvimento de novos produtos, no sentido de modificar as diretrizes convencionais e garantir a rapidez e qualidade dos novos produtos e processos de gestão de projetos na empresa em estudo. Para isso, foi utilizada uma framework de diagnóstico de projetos de novos produtos completada por uma estrutura de representação de modelos de referência.

Esta investigação focou-se em desenvolver uma solução embrionária para a implementação de metodologias de gestão de projetos para o desenvolvimento de novos produtos numa empresa de linhas de costura industriais. Como principal contribuição, este trabalho apresenta um modelo referencial que auxilia a empresa a planear os seus processos de desenvolvimento de produtos, estabelecer etapas sistematizadas para o processo de desenvolvimento, agilizar todos os processos envolventes e, assim, aumentar as suas chances de sucesso de novos produtos no mercado. Para isso, foi definido um projeto de desenvolvimento de novos produtos, onde foram realizadas adaptações dos métodos e ferramentas de acordo com as necessidades latentes da empresa. No geral, esse modelo desenvolvido pode ser utilizado como referência na implementação de melhorias no processo de gestão de projetos praticado, passando este a ser realizado de uma forma mais formal e sistemática, para posteriormente integrar os demais projetos da empresa.

PALAVRAS-CHAVE

ABSTRACT

In today's fierce globalized marketplace, the ability to innovate is one of the prerequisites for excellence to ensure the competitiveness of any organization. The need to respond efficiently and in an integrated manner to the emerging challenges of the daily routines and the need to maintain market leading position encourages the implementation of methodologies that support new product development, making the process of developing new products an important differential.

This research presents a study concerning the analysis of new product development processes, in order to modify the conventional guidelines and ensure the speed and quality of new products and project management processes in the company under study. For this, a new product project diagnostic framework was used, complemented by a framework of representation of reference models.

This research focused on developing an embryonic solution for the implementation of project management methodologies for the development of new products in an industrial sewing company. As a major contribution, this work presents a reference model that helps the company to plan its product development processes, establish systematic stages for the development process, streamline all the processes involved and thus, increase its chances of success for new products in the market. For that, a new product development project was defined, where adaptations of methods and tools were made according to the latent needs of the company. Overall, this developed model can be used as a reference in the implementation of improvements in the project management process used, becoming more formal and systematic, to later integrate the other projects of the company.

KEYWORDS

Í

Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ... xii

1. Introdução ... 1

1.1 Enquadramento ... 1

1.2 Problema e objetivos de investigação ... 2

1.3 Metodologia ... 3

1.4 Estrutura da dissertação ... 5

2. Revisão bibliográfica ... 6

2.1 Conceitos gerais de gestão de projetos ... 6

2.1.1 Projetos ... 6

2.1.2 Gestão de Projetos... 7

2.1.3 Ciclo de vida de um projeto ... 10

2.2 Origem e evolução da gestão de projetos ... 11

2.3 Standards e metodologias de gestão de projeto ... 13

2.4 PMBOK ... 15

2.4.1 Grupos de processos de gestão de projetos ... 15

2.4.2 Áreas de conhecimento de gestão de projetos ... 17

2.5 Ferramentas e técnicas de gestão de projetos ... 19

2.6 Processo de desenvolvimento de produtos ... 24

2.7 Modelos de referência ... 28

2.7.1 Modelos de referência e o processo de desenvolvimento de novos produtos ... 28

2.7.4 Processo de desenvolvimento de produtos na indústria têxtil ... 34

2.8 Desenvolvimento de novos produtos ... 35

2.8.1 Planeamento de ações para projetos de desenvolvimento de novos produtos ... 35

2.8.2 Principais desafios na gestão de projetos de novos produtos ... 38

2.8.3 Modelo stage gate aplicado ao desenvolvimento de novos produtos ... 38

3. Contexto da investigação ... 44

3.1 Liconfe – Linhas Industriais, SA ... 44

3.1.1 Apresentação da empresa ... 44

3.1.2 Estrutura organizacional ... 45

3.1.3 Produtos ... 46

3.1.4 Processo Produtivo ... 47

3.2 O Cocoon ... 49

4. Análise crítica do processo integrado de gestão de projetos de novos produtos na Liconfe, S.A. . 52

4.1 Atual processo de desenvolvimento de produtos na Liconfe, S.A. ... 52

4.2 Fases do desenvolvimento de novos produtos na Liconfe, S.A. ... 58

5. Propostas de melhoria ... 62

5.1 Propostas de melhoria para o processo de DNP da Liconfe, S.A. ... 62

5.2 Introdução e integração de processos de gestão de projetos ... 66

5.2.1 Processo Integrado de Gestão de Projetos ... 66

5.2.2 Integração da gestão de projetos com o desenvolvimento do produto ... 71

5.2.3 Ferramentas, técnicas e documentos de apoio de gestão de projetos ... 72

5.3 Proposta de implementação de um modelo para o processo de desenvolvimento de novos produtos ... 84

5.3.1 Modelo proposto para o processo de desenvolvimento de novos produtos ... 84

5.3.2 Documentação entre as fases ... 104

5.3.3 Localização das gates ... 105

6. Conclusão ... 108

6.3 Trabalho futuro ... 110

Referências Bibliográficas ... 112

Apêndice 1 – Famílias de Produtos ... 116

Apêndice 2 – Iniciação ... 117

Apêndice 3 – Planeamento Inicial ... 118

Apêndice 4 – Acompanhamento do Projeto ... 120

Apêndice 5 – Encerramento ... 121

Apêndice 6 – Termo de Abertura ... 122

Apêndice 7 – Declaração do Âmbito do Projeto ... 123

Apêndice 8 – Registo dos Stakeholders ... 124

Apêndice 9 – Glossário do Registo de Stakeholders ... 126

Apêndice 10 – Matriz de Responsabilidades... 127

Apêndice 11 – WBS ... 128

Apêndice 12 – Issue Log ... 129

Apêndice 13 – Glossário da Issue log ... 130

Apêndice 14 – OPL ... 131

Apêndice 15 – Relatório de Progresso ... 132

Apêndice 16 – Registo de Riscos ... 133

Apêndice 17 – Glossário do Registo de Riscos ... 135

Apêndice 18 – Registo de Comunicações ... 136

Apêndice 19 – Lições Aprendidas ... 137

Apêndice 20 – Pré-desenvolvimento ... 139

Apêndice 21 – Desenvolvimento ... 140

Í

F

Figura 1: Ciclo de vida do Projeto ... 11

Figura 2: Fronteiras do projeto ... 16

Figura 3: As 20 práticas e técnicas mais úteis por grupo de processos e por área de conhecimento .. 20

Figura 4: Modelos de referência de desenvolvimento de produtos contextualizados por marcos históricos ... 29

Figura 5: Processo de desenvolvimento de produto proposto por Rozenfeld ... 32

Figura 6: Processo SG de desenvolvimento de novos produtos (DNP) ... 40

Figura 7: Stage Gate e fases da GP ... 41

Figura 8: Estrutura organizacional da Liconfe, S.A. ... 46

Figura 9: Cartaz de cores da Liconfe ... 46

Figura 10: Equipamento de Bobinagem ... 48

Figura 11: Processo produtivo tradicional da Liconfe ... 49

Figura 12: Processo Produtivo do Cocoon ... 51

Figura 13: Diretrizes gerais do processo de desenvolvimento do novo produto na Liconfe, S.A. ... 53

Figura 14: Processo Integrado de Gestão de Projetos ... 67

Figura 15:Processos essenciais de planeamento e processos auxiliares... 69

Figura 16: Integração da Gestão de Projetos e o processo de DNP ... 72

Figura 17:Matriz de Stakeholders ... 76

Figura 18: Exemplo do preenchimento da secção "Análise dos Stakeholders" ... 76

Figura 19: Exemplo do preenchimento da OPL e o dashboard representativo ... 79

Figura 20: Matriz de probabilidade e impacto dos riscos ... 81

Figura 21: Preenchimento da secção "Análise do risco” ... 82

Figura 22: Processo de transição de para a fase seguinte ... 86

Figura 23: Representação detalhada de cada fase do modelo de referência ... 87

Figura 24: Fase de pré-desenvolvimento do modelo de DNP ... 88

Figura 25: Processo de transição da fase de pré-desenvolvimento e desenvolvimento ... 90

Figura 26: Resumo das Fases: Projeto Informacional ... 91

Figura 27: Resumo das Fases: Projeto Conceptual ... 94

Figura 30: Resumo das fases: Produção e lançamento do produto ... 102

Figura 31: Gates do modelo integração das atividades de DNP ... 107

Í

T

Tabela 2: Comparação entre três referências de GP ... 15

Tabela 3: As 20 práticas de gestão de projetos mais úteis ... 19

Tabela 4: Elementos conceptuais importantes relacionados ao PDP ... 26

Tabela 5: Comparação das fases dos modelos teóricos de PDP ... 30

Tabela 6: Síntese das principais dificuldades enfrentadas pelas PMEs na implementação do PDP ... 33

Tabela 7: Comparação das principais atividades dos processos SG e PMBOK ... 41

Tabela 8: Excerto de Produtos da Liconfe ... 46

Tabela 9: Tabela de referência com especificações do produto. ... 50

Tabela 10: Síntese das principais dificuldades encontradas no processo integrado de gestão de projetos e no desenvolvimento do projeto do novo produto ... 55

Tabela 11: Resumo das principais atividades do processo de DNP na Liconfe, S.A. ... 58

Tabela 12: Comparação dos modelos teóricos de PDP com os da empresa em análise ... 60

Tabela 13: Mapeamento dos processos intra-departamentais ... 61

Tabela 14: Propostas de melhoria para o processo de DNP da Liconfe, S.A. ... 64

Tabela 15: Enquadramento das propostas de melhoria com as principais dificuldades e pontos críticos do processo do DNP ... 66

Tabela 16: Relação entre ferramentas, técnicas e documentos de apoio de GP introduzidas com os grupos de processos de Gestão de projetos ... 73

Tabela 17: Subdivisão das fases do modelo proposto nas respetivas macro-fases ... 85

L

A

,

S

A

APOGEP – Associação Portuguesa de Gestão de Projetos CPM – Critical Path Method

DP – Desenvolvimento de Produtos

EDT – Estrutura de Decomposição de Trabalho FMEA – Failure Mode and Effects Analysis GP – Gestão de Projetos

ICB – Individual Competence Baseline

IPMA – International Project Management Association ISO – International Organization for Standardization KG – Quilograma

OGC – Office of Government Commerce OPL – Open Point List

PDP – Processo de Desenvolvimento de Produto DNP – Desenvolvimento de Novos Produtos

PDNP – Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos PEE – Planeamento Estratégico da Empresa

PEDP – Planeamento Estratégico de Desenvolvimento de Produto PERT – Program Evaluation and Review Technique

PEST – Análise Política, Económica, Social e Tecnológica PM – Project Manager

PMAJ – Project Management Association of Japan PMBOK – Project Management Body of Knowledge PME – Pequena e Média Empresa

PMI – Project Management Institute

QFD – Quality Function Deployment (desdobramento da função qualidade) SG – Stage Gate

SSC – Sistemas, Subsistemas e Componentes

1. I

O presente trabalho de investigação desenvolvido na empresa Liconfe, S.A. centrou-se no desenvolvimento e implementação de uma estrutura organizacional eficiente para a gestão dos seus projetos de desenvolvimento de novos produtos. Neste capítulo introdutório, pretende-se explicar e analisar a relevância que a integração da gestão de projetos com o desenvolvimento de novos produtos tem nas empresas de hoje. Após o enquadramento inicial, é realizada uma breve descrição do problema que fomentou a origem deste trabalho de investigação, o contexto em que se insere, as suas limitações e as metodologias de investigação utilizadas. Por fim, apresenta-se uma breve descrição da estrutura da presente dissertação.

1.1 Enquadramento

Numa economia significativamente incerta, complexa e globalizada, onde a adaptação e a mudança constituem fatores de sucesso, as organizações devem procurar continuamente novas formas de competir. Neste âmbito, torna-se primordial maior flexibilidade e inovação, conciliadas com uma melhor gestão e otimização dos recursos. Isso é determinante na indústria têxtil, onde o mercado é altamente volátil e dinâmico, na medida que as encomendas têm baixa margem de lucro e estão fortemente dependentes das tendências da moda e sazonalidade de cores, originando, assim, uma forte variação nas vendas ao longo do ano. Portanto, existe a necessidade de as empresas têxteis criarem uma vantagem competitiva sustentável, ancorada na satisfação das necessidades dos clientes. Segundo Courtois, Pillet e Martin-Bonnefous (2007), as empresas necessitam de apresentar uma forte capacidade para inovar e para influenciar a evolução do mercado e, portanto, introduzir e potenciar o desenvolvimento de novos produtos no mercado antes da concorrência, reforçando a sua vantagem competitiva e apostando sempre na qualidade e numa procura incessante, não só pela excelência, mas também por uma elevada produtividade, flexibilidade, time-to-market menor, custos controlados e uma boa relação custo-benefício (Becker & Gerhart, 1996).

Neste contexto, emergiram técnicas, ferramentas e abordagens de gestão aplicáveis no âmbito dos projetos de desenvolvimento de novos produtos na fase de conceção e desenvolvimento e, posteriormente, durante a fase de produção, na qual é necessário reunir esforços de forma a reduzir custos na conceção e desenvolvimento, procurando uma constante redução de custos (Cooper & Kleinschmidt, 1995). Neste sentido, os negócios estão a tornar-se cada vez mais

projetizados, ou seja, orientados para o desenvolvimento de projetos com perspetivas futuras. A gestão de projetos tem-se revelado como algo crucial para o sucesso dos projetos de inovação das empresas, sendo o fio condutor para definir com precisão os objetivos de curto e longo prazo, viabilizar a mudança, projetar estratégias e, assim, aumentar a taxa de sucesso dos projetos nas organizações, através de um melhor posicionamento no mercado em que se inserem. Em função da complexidade do processo de desenvolvimento de produtos, a elaboração de modelos de referência destaca-se como uma solução ideal para a implementação de melhorias no processo de desenvolvimento de produtos nas empresas. Como o propósito dos modelos de referência, de um modo geral, é explicitar o conhecimento acerca do conjunto de processos estudados, estes auxiliam na compreensão e na prática dos mesmos no seio organizacional, permitindo o entendimento das informações do ciclo de vida do produto, bem como do emprego integrado de métodos e ferramentas de auxílio ao projeto e à sua gestão, estabelecendo uma visão detalhada e integrada do trabalho realizado.

1.2 Problema e objetivos de investigação

Uma organização que pretende diversificar o seu portefólio de produtos deverá garantir que o processo de desenvolvimento dos novos produtos seja realizado de forma integrada, assegurando uma total sincronização entre as várias áreas intervenientes, desde a fase de projeto e idealização até à fase de produção e entrada no mercado. É uma fonte vital de vantagem competitiva, de renovação organizacional e crescimento de qualquer negócio, daí existir uma importante necessidade deste processo ser gerido da melhor forma possível. No entanto, desenvolver um novo produto dentro do prazo e do orçamento definido é um processo difícil, por isso a gestão de projetos é uma área que deve ser considerada ao longo de todo o processo de desenvolvimento de um novo produto (Costa, Fernandes, & Tereso, 2018). Estes projetos são, portanto, críticos no momento de implementar estratégias, uma vez que estes devem estar perfeitamente alinhados e integrados com os objetivos estabelecidos pela organização, e, consequentemente, criar valor para a mesma.

A empresa onde decorreu este projeto necessitou de adotar estratégias de gestão agressivas para responder de forma eficaz aos desafios e adversidades impostas pelo mercado. Neste contexto, o projeto de investigação decorreu numa empresa de linhas industriais que se encontrava no processo de produção de um novo produto, o Cocoon. O acompanhamento desse processo

Assim, a introdução de novos produtos numa Pequena e Média Empresa (PME) leva à necessidade de definir, de forma clara, eficiente e sistemática, todos os processos subjacentes à sua criação, desenvolvimento e introdução no mercado. A introdução de novos produtos apresenta, por vezes, características de desenvolvimento e produção distintas dos produtos existentes sendo, portanto, necessário redefinir todas as etapas, desde que o novo projeto surge até ao momento em que é produzido e entregue ao consumidor final. Assim, os principais objetivos desta dissertação centram-se na:

(1) Utilização de práticas e ferramentas de gestão de projetos no desenvolvimento de um novo produto;

(2) Proposta de um modelo de referência que auxilie o processo de introdução de novos produtos no mercado.

Além dos objetivos anteriormente referidos, pretende-se que este estudo contribua como base e/ou complemento para os demais processos de inovação de novos produtos na empresa Liconfe, S.A. Os objetivos deste estudo limitam-se ao estudo e compreensão dos problemas do atual processo de desenvolvimento de novos produtos e da proposta de um novo modelo de referência, tendo como principal foco as fases e atividades, no que diz respeito à sua gestão e organização. O modelo proposto resultante é único e específico às particularidades e contexto da empresa em estudo.

1.3 Metodologia

O termo metodologia consiste num sistema de regras e procedimentos explícitos, nos quais a pesquisa é baseada. A metodologia empregue num estudo é fundamental para a confiabilidade dos resultados e a validade do estudo em progresso, bem como é fundamental para planear as etapas e assegurar o cumprimento dos objetivos de um determinado projeto. Esta ideia é, também, partilhada por Saunders, Lewis e Thornhill (2015), que realçam que através da definição da metodologia de investigação, é selecionada a melhor metodologia ou estratégia de investigação e a probabilidade de atingir os objetivos desejados é superior. Neste contexto, a metodologia de uma investigação é um instrumento de apoio, pelo qual viabiliza e valida o problema proposto na investigação, a fim de que os objetivos delineados possam ser alcançados.

Numa primeira fase da investigação, inicia-se a formulação do problema/tópico de investigação, e numa fase posterior torna-se essencial rever a literatura existente sobre o tópico definido e as suas vertentes. De seguida, é necessário planear cuidadosamente a investigação, procedendo à

recolha dos dados relevantes e à sua análise. Numa última fase, deve-se proceder à escrita do trabalho, com o objetivo de descrever a investigação realizada (Saunders et al., 2016).

Considerando os objetivos do projeto, a metodologia de investigação selecionada, e a que mais se adequa à investigação, é o “Estudo de Caso”.

Segundo Ridder (2017) e Robson (2002), o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa, que engloba uma investigação empírica de um fenómeno contemporâneo, dentro de um contexto da vida real, especialmente quando as fronteiras dos paradigmas tradicionais entre o fenómeno e o contexto não são completamente evidentes (Yin, 2009), pelo que é necessário usar múltiplas fontes de evidência para compreender o fenómeno exaustivamente e, por último, obter conclusões sobre o mesmo. Esta estratégia de investigação distingue-se das outras, uma vez que visa a descoberta e o desenvolvimento de conhecimento detalhado e intensivo sobre um caso ou um número pequeno de casos relacionados (Saunders et al., 2016). Além disso, é o meio indicado para aumentar a compreensão de uma questão complexa em contexto e retratar a realidade de forma completa e profunda, sendo que o principal objetivo é criar novos conhecimentos. Poderá ser uma ferramenta de pesquisa poderosa na medida que se debruça de forma deliberada sobre uma determinada situação que se pressupõe ser única em muitos aspetos, pelo que procura descobrir o que há nela de mais característico que a distingue das outras.

A realização deste estudo tem como objetivo geral aplicar um modelo conceptual desenvolvido e relacionar a orientação para um novo mercado a partir do acompanhamento do desenvolvimento de um novo produto, numa empresa de linhas de costura industriais. Por outras palavras, pretende-se investigar o fenómeno desenvolvimento de um novo produto, e entendê-lo completamente, não controlando as variáveis subjacentes, mas sim observando todas as variáveis e as suas relações de interação (Dooley, 2002), de forma a que este mesmo estudo tenha um impacto positivo no desempenho organizacional através do desenvolvimento de um modelo de referência. Com base nos objetivos propostos, foi delineada uma investigação de cariz qualitativo, na qual a natureza da investigação e dados recolhidos são essencialmente de carácter descritivo e indutivo. Assim, os principais métodos de investigação utilizados para a realização desta investigação consistem, essencialmente, na recolha de informações provenientes de conversas informais com colaboradores da empresa, reuniões realizadas com representantes de cada departamento e com da análise da documentação existente e disponibilizada pela empresa.

1.4 Estrutura da dissertação

O conteúdo da presente dissertação está estruturado em 6 capítulos.

No capítulo 1 são destacadas as motivações e o enquadramento do tema de investigação, salientando a sua importância na atualidade e no contexto organizacional. Para o contexto da aplicação, são também identificados os objetivos - gerais e específicos - e descrita a metodologia de investigação utilizada para alcançar esses objetivos.

No capítulo 2 efetua-se uma revisão bibliográfica que abrange e explica os principais temas associados à temática da dissertação, contemplando as informações referentes à gestão de projetos, bem como informações a respeito do Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP), mais especificamente o Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP), abrangendo a sua gestão, organização e ferramentas aplicáveis.

No capítulo 3 é apresentada a empresa em estudo e, em maior detalhe, o processo de produção dos atuais produtos do portefólio da empresa, bem como o mais recente produto em desenvolvimento, o Cocoon.

No capítulo 4 é analisado, em detalhe, o atual processo de desenvolvimento de produtos, bem como as deficiências dos atuais processos de gestão de projetos.

No capítulo 5 são apresentadas propostas de melhoria das práticas de gestão de projetos, bem como é proposto um modelo de referência para o processo de desenvolvimento de novos produtos aplicado ao contexto da empresa em estudo.

No capítulo 6 são apresentadas as considerações finais deste trabalho, os principais contributos do trabalho desenvolvido, as principais limitações da investigação, bem como sugestões para trabalhos futuros que possam complementar a investigação realizada.

2. R

Este capítulo introduz conceitos relevantes e trabalhos desenvolvidos na área de gestão de projetos com base em literatura publicada. Neste sentido, abordou-se a gestão de projetos, a sua evolução histórica e as diretrizes e standards intrinsecamente relacionados à temática. Nesta revisão

deu-se especial ênfadeu-se ao Project Management Body of Knowledge (PMBOK), uma vez que a

investigação desenvolvida utilizou este guia como base. De seguida, introduzem-se algumas ferramentas e técnicas que foram importantes na investigação desenvolvida. Por último, faz-se uma abordagem do DNP no contexto da gestão de projetos e apresentam-se os diferentes tipos de modelos de referência de desenvolvimento de novos produtos.

2.1 Conceitos gerais de gestão de projetos

A gestão de projetos é abordada por diversos autores, com diferentes perspetivas, com algumas variações em termos de conceitos. Esta secção é dedicada à apresentação dos conceitos introdutórios de suporte à gestão de projetos que fornecem suporte teórico e incorporam as bases de trabalho da investigação desenvolvida.

2.1.1 Projetos

O uso de projetos como forma de realizar mudanças organizacionais é citado como sendo uma área de crescimento relativamente recente. Existem várias definições de projeto, mas todas têm semelhanças - um projeto é caracterizado pela sua raridade, restrições, multidisciplinaridade e complexidade (Costa et al., 2018). O PMI (2017) define projeto como um esforço temporário realizado para criar um produto, serviço ou um resultado exclusivo, com um começo e um fim definidos. Segundo Miguel (2006, p. 7) um projeto é uma sequência de atividades únicas, complexas e interligadas, que tem um objetivo ou propósito, e que devem ser concluídas num determinado período de tempo, dentro de um dado orçamento e de acordo com uma certa especificação.

Existe um crescente aumento no número de organizações que utilizam projetos como forma elegida de realizar quase tudo o que empreendem, pois, cada vez mais, são encarados como

meios pelos quais a mudança pode ser introduzida. De acordo com o Office of Government

transformational change, or is in response to an operational imperative, the delivery mechanism for change remains the same, and that is project management” (OGC, 2009).

Em suma, um projeto é caracterizado como algo único, volátil, temporário e complexo, pelo que o objetivo do projeto consiste na obtenção de um resultado que proporcione valor para a organização, num determinado período de tempo com os recursos disponíveis (Carvalho, 2017).

2.1.2 Gestão de Projetos

Esta seção vai-se focar em primeiro lugar nos aspetos relacionados com a gestão de projetos em geral e, de seguida com a gestão de projetos nas pequenas e médias empresas.

Gestão de projetos em geral

A Gestão de Projetos (GP) tem-se relevado como algo crucial para o sucesso dos projetos de inovação das empresas, uma vez que os negócios estão a tornar-se, cada vez mais, projetizados e orientados para o desenvolvimento de projetos com perspetivas futuras. Os projetos são uma forma fundamental de criar valor e benefícios nas organizações. No atual ambiente dinâmico de negócios, as chefias organizacionais precisam de ser capazes de administrar com orçamentos mais apertados, prazos mais curtos, escassez de recursos e tecnologia em constante mudança. Neste âmbito, a GP é considerada ser o fio condutor para definir com precisão os objetivos de curto e longo prazo, viabilizar a mudança, projetar estratégias e, assim, aumentar a taxa de sucesso dos projetos nas organizações, através de um melhor posicionamento no mercado em que se inserem.

A GP consiste em projetar, planear, organizar, dirigir, controlar e otimizar os recursos disponíveis de uma empresa, com um relativamente curto prazo estabelecido e com o intuito de cumprir objetivos específicos e atender aos requisitos do projeto. O PMBOK define GP como a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades de forma a atender aos requisitos do projeto (PMI, 2017). Já o OGC (2009) define a GP como o planeamento, delegação, monitorização e controlo de todos os aspetos do projeto, de forma atingir os objetivos estabelecidos, dentro das metas de desempenho esperadas para o âmbito, tempo, custo e qualidade. Desta forma, permite antecipar situações desfavoráveis para que ações corretivas e preventivas possam ser tomadas, de forma a conhecer os objetivos do negócio, satisfazer as expectativas das partes interessadas, melhorar o desempenho da organização e aumentar as

unidimensional, na medida que existem duas correntes de GP: disciplina e arte. Relativamente à disciplina, o Project Manager (PM) assume um papel vital no desenrolar do planeamento, programação e controlo do projeto. A transferência e integração contínua de conhecimento para toda a equipa envolvida é essencial para uma gestão mais eficaz e eficiente do projeto. As empresas deverão ser cada vez mais competitivas com o menor custo possível e com o menor número de recursos, enquanto, a gestão de topo deve desempenhar um papel mais proactivo na gestão dos seus projetos e nos ganhos obtidos, e não se focar apenas na gestão das tarefas diárias e mais rotineiras.

Desta forma, a gestão eficiente de projetos deve ser considerada uma competência estratégica dentro das organizações, pela qual visa vincular os resultados do projeto aos objetivos de negócios e competir de forma mais eficaz nos mercados. Contudo, projetos incorretamente executados ou a ausência de GP podem resultar em (PMI, 2017):

- Prazos ultrapassados com excesso de custos; - Má qualidade, o que pode exigir retrabalho; - Expansão descontrolada do projeto;

- Perda de reputação para a organização;

- Falha em alcançar os objetivos para os quais o projeto foi realizado, levando a que as partes interessadas fiquem insatisfeitas.

É notória a crescente importância e visibilidade que a GP tem obtido em todos os tipos de meios organizacionais e industriais, e enquanto disciplina, pelo que, em 2018, 58% das organizações já compreendem completamente o valor da GP (PMI, 2018). Contudo, Mullaly e Thomas (2007) afirmam que é difícil quantificar o valor acrescentado que a GP proporciona às organizações. Não obstante, os projetos que utilizaram práticas comprovadas de GP foram 2,5 vezes mais bem-sucedidos (Costa et al., 2018). Assim, a implementação de práticas de GP leva a uma maior satisfação por parte dos stakeholders em relação ao processo, à melhoria da qualidade, melhor controlo do tempo até à conclusão do projeto, rápido desenvolvimento de produtos, o uso eficiente de recursos humanos e financeiros e o aumento da comunicação.

Gestão de projetos nas PMEs

Além das condições tradicionais de classificação das PMEs, como o número de vendas e número de colaboradores, estas possuem outras características específicas que as distinguem das grandes

acesso restrito a informações sobre o ambiente em que se envolvem (Scapin & Niloar, 2016). Contudo, devido a estas características, existe, ainda, a perceção de que a gestão de projetos apenas se aplica a grandes empresas (Silva & Matamoros, 2010). Isto acontece, porque uma barreira frequentemente encontrada é a inexistência de modelos ou padrões de referência direcionados a pequenas empresas ou empresas com características similares. Não obstante, as PMEs naturalmente apresentam uma maior aversão ao risco, pois não possuem uma grande estrutura para suportar e superar as consequências de um erro ou insucesso (Silva & Matamoros, 2010). Neste sentido, a gestão do risco e do orçamento são pontos de extrema importância que devem ser realçados. Além disso, as PMEs apresentam uma cultura organizacional bem característica e já enraizada, na qual a criação de um ambiente propício à mudança torna-se difícil de integrar (Kerzner, 2016). Todavia, com o intuito de se adaptarem ao atual ambiente de mudança e devido às carências de recursos, as PMEs são forçadas a implementar alterações aos atuais processos de negócio praticados, na medida que são estas que enfrentam mais dificuldades para o desenvolvimento bem-sucedido de novos produtos e serviços.

É, nesse contexto, que surgem os projetos, enquanto planos que norteiam as mudanças que fogem das atividades diárias e rotineiras da empresa. Todavia, num mercado altamente competitivo, é necessário procurar vantagens estratégicas independentemente do tamanho da organização. A procura por otimização estratégica através da gestão de projetos, para obter melhores resultados e maiores margens de lucro, demonstra que as PMEs estão a começar a compreender a importância da gestão de projetos. A gestão de projetos é uma cultura e está, a cada dia que passa, a ser utilizada por várias empresas de pequena e grande dimensão, começando assim a existir um forte reconhecimento dos benefícios que a metodologia pode gerar para as PMEs. Porém, nem todos os benefícios são financeiros. Conquanto, podemos citar alguns desses benefícios como (PlanitPG, 2017):

- Melhor e maior controlo dos projetos; - Comunicação interna eficaz e eficiente;

- Integração de diferentes unidades de negócios para um mesmo objetivo; - Melhor gestão de recursos;

- Aumento da produtividade e melhor ordenação na execução das tarefas; - Resposta ágil às mudanças.

Porém, também pode gerar grandes prejuízos se a metodologia não for corretamente planeada, definida, introduzida e implementada (Pinto & Kharbanda, 1996). Entre as principais razões para

uma deficiente gestão de projetos nas PMEs destaca-se a disponibilidade e escassez de recursos e a falha de comunicação. Isso porque, como os colaboradores não registam todas as informações numa base de dados compartilhada e centralizada, muitas decisões são tomadas sem base real pré-definida (PlanitPG, 2017). Isso resulta em trabalhos refeitos, projetos atrasados, orçamentos elevados, ausência do histórico de projetos e experiências (bem-sucedidas ou não). Também é comum o pressuposto que, como a empresa é pequena e todos se encontram familiarizados uns com os outros, não existe a necessidade de adotar certas tecnologias, métodos, sistemas e controlo (PlanitPG, 2017). Dado este fator ser uma realidade constante no seio deste tipo de empresas, muitas vezes os projetos são geridos com tecnologias inadequadas e administrados com os poucos recursos materiais e humanos disponíveis. Assim, neste sentido, para uma bem-sucedida e correta aplicação de gestão de projetos, é necessário o envolvimento de toda a organização de forma a quebrar os paradigmas já enraizados pelos colaboradores, e acima de tudo apresentar a nova metodologia e os seus objetivos com a melhor clareza possível.

2.1.3 Ciclo de vida de um projeto

Um ciclo de vida de um projeto consiste numa série de fases pelas quais um projeto passa, desde o seu início até sua conclusão, pelo que pode ser influenciado pelos aspetos únicos da organização, indústria, ou tecnologia empregada (PMI, 2017). Uma clara compreensão destas fases permitirá obter um maior controlo sobre os recursos, possibilitando uma utilização mais eficaz e eficiente no alcance dos objetivos estabelecidos no projeto. O ciclo de vida do projeto fornece a estrutura básica que assume as seguintes características (PMI, 2017):

- Os processos são, geralmente, sequenciais e interativos;

- Os níveis de custos e de recursos são reduzidos no início, atingindo o pico na execução do trabalho, e uma quebra na conclusão do projeto;

- A influência das partes interessadas, o risco, e a incerteza são superiores no início do projeto, decrescendo à medida que o projeto avança para as fases posteriores;

- Existe maior facilidade de elaborar mudanças no início do projeto com um menor custo.

É importante realçar que o ciclo de vida do projeto para cada projeto pode diferir. Porém, o PMBOK (PMI, 2017) sugere que este seja fracionado em 4 fases genéricas e distintas (Figura 1): iniciação; organização e preparação; execução do trabalho; e encerramento do projeto.

Figura 1: Ciclo de vida do Projeto (PMI, 2017)

Devido à natureza, diversidade, tamanho e complexidade dos projetos, torna-se complicado uniformizar o ciclo de vida de um projeto, mesmo entre empresas do mesmo setor. Assim sendo, não existe uma exclusiva forma de definir o ciclo de vida de um projeto, podendo este variar de indústria para indústria ou até de projeto para projeto.

2.2 Origem e evolução da gestão de projetos

Surgida há milhares de anos, a GP enquanto área de conhecimento não é algo recente. A construção das pirâmides de Gizé (aproximadamente a 2500 a.C.), no Egipto, a construção da Grande Muralha da China (aproximadamente 220 a.C.) ou até o Coliseu em Roma, são alguns testemunhos de projetos de construção bem-sucedidos. Há muitos exemplos na história de projetos desafiadores que foram idealizados e concluídos com sucesso, apesar de todas as dificuldades e incertezas, sendo para isso exigido uma enorme força de trabalho ao longo de muitos anos, planeamento avançado e uma execução precisa (Seymour & Hussein, 2014). Nestes exemplos, a GP foi claramente evidenciada pela alta exigência ao nível do processo de planeamento, execução, controlo e monitorização, demostrando o princípio de obtenção de resultados num esforço temporário e único, na qual a GP se baseia.

Porém, apesar da GP existir desde a antiguidade, foi somente em meados do século XX que a aplicação de ferramentas e técnicas de GP começou a auferir de algum reconhecimento em contexto empresarial.

As origens da teoria da GP remontam ao desenvolvimento do gráfico de Gantt, nomeado pelo criador Henry Gantt, em 1917. Henry Gantt (1861-1919) foi um dos principais pioneiros, precursores e impulsionadores na introdução das práticas de GP, tendo desempenhado um papel crucial na história da GP. Gantt preocupou-se com o estudo da ordem e interdependência das

operações no trabalho, resultando na representação da sequência e duração de todas as tarefas envolvidas num projeto, com base numa escala de tempo (Gouveia, 2010). Assim, durante as décadas de 1960 e 1970, muitos métodos, ferramentas e técnicas modernas de GP foram

desenvolvidas, como por exemplo Work Breakdown Structure (WBS), Program Evaluation and

Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM).

A II Guerra Mundial foi um importante marco para o crescimento da GP, enquanto disciplina, devido aos famosos projetos de Manhattan e Apollo. O primeiro tinha como objetivo desenvolver a bomba atômica, enquanto o segundo pretendia colocar o Homem na Lua. Ambos os projetos foram bem-sucedidos, atingiram os objetivos pretendidos e tiveram um grande impacto em todo o mundo e na forma como a GP era percecionada.

Ao longo da história da humanidade, os seres humanos têm trabalhado para melhorar e aperfeiçoar as práticas e ferramentas de GP. Durante anos, a GP foi conhecida como uma atividade de pouco valor, questionável e contestável. Contudo, nos últimos anos, a GP tem vindo a alcançar outra reputação e dimensão, permitindo a integração e interação entre as várias áreas funcionais. Considerando o crescimento exponencial da GP e o interesse em benchmarking de práticas de GP nas organizações na década de 90, especialmente devido ao desenvolvimento tecnológico, gerou-se a necessidade de a formalizar, a partir da criação e degerou-senvolvimento de vários standards e guias de referência, para uma melhor prática nas organizações. Com o reconhecimento dos benefícios da GP, esta prática tem vindo a ser uma ótima alternativa de integração das funções nas organizações e de introdução de mudanças organizacionais. Uma grande variedade de setores industriais utiliza projetos e reconhece as entregas efetivas dos projetos como um fator-chave no desempenho organizacional. Por consequência é assim obtida uma maior motivação para adquirir níveis superiores de performance, produtividade, inovação e, acima de tudo lucratividade. Para Kerzner (1998), a história da gestão de projetos pode ser dividida em 3 períodos distintos. A Tabela 1 acresenta os principais aspetos de cada período.

A rápida reprodução de conhecimento, o aumento da procura de bens e/ou serviços e a crescente competitividade dos mercados são as principais alavancas para a evolução atual da gestão de projetos (Meredith & Mantel, 2012)

Tabela 1:Períodos da História da Gestão de Projetos (Kerzner, 1998)

Período Denominação Aplicação Contributos

1960 – 1985 Gestão de Projetos

Tradicional - Grandes indústrias - Grandes projetos - Sistema fechado

1985 – 1993 _{Gestão de Projetos} Renascimento da - Projetos de todos os _tamanhos

- Variadas indústrias

- Equipas multidisciplinares - Software de gestão de

projetos

1993 – Presente Gestão de Projetos

Moderna - Todas as áreas de negócio - Competências em gestão de - Sistema aberto projetos

2.3 Standards e metodologias de gestão de projeto

Os standards, guias de referência, diretrizes e as normas inerentes à GP desempenham um papel crucial para as organizações, pelo que têm como principal objetivo auxiliar na uniformização e compreensão dos diferentes processos e práticas existentes e, ainda, dirigir um projeto para uma

estrutura sistemática e uniforme. Embora a vasta variedade de standards disponíveis, muitas

organizações têm dificuldade em optar e aplicar um standard que seja o mais adequado para o seu contexto e que ofereça benefícios reais. Apesar da grande multiplicidade de técnicas, ferramentas, conceitos e procedimentos houve a necessidade de reorganizar todo esse conhecimento de uma forma padronizada e integrada, facilitando a sua utilização e disseminação no mercado, de forma a tornar mais fácil para as organizações definirem quais os inputs e outputs de cada processo e os modelos organizacionais para a execução dos projetos (Carvalho, 2017). A GP pode ser considerada como um campo de prática socialmente construído que se desenvolveu a partir de ferramentas e técnicas projetadas para apoiar a gestão de grandes projetos nas indústrias de construção, engenharia e defesa. Deste modo, a partir dos deliberados esforços dos profissionais da área surgiu a necessidade de definir um campo de prática através da definição de um corpo distinto de conhecimento e, posteriormente, padrões associados que permitissem facilitar a partilha de conhecimentos entre os profissionais (Crawford, 2006). Isto, por sua vez, levou, no final da década de 1960, à formação de associações profissionais de GP com intuito de promover a prática de gestão de projetos enquanto disciplina e profissão.

Os anos 90 foram um ponto crucial no desenvolvimento de padrões de GP, embora as atividades iniciais se tenham concentrado na troca de informações, rapidamente se expandiram para a área de certificação. No entanto, a certificação requeria alguma diretriz contra o qual os candidatos

poderiam ser avaliados. Dada a inexistência de standards na época, as associações profissionais começaram a surgir para desenvolver os seus próprios modelos. Primeiro surgiu a IPMA, na Europa, em 1965, e logo de seguida o PMI, nos EUA (1969), e mais tarde o APM (1972), no Reino Unido.

A primeira tentativa de documentar e padronizar as práticas de GP foi desenvolvida pelo PMI em 1983, embora tenha sido publicado pela primeira vez em 1996, estando atualmente na sua 6ª edição. Posteriormente, várias outras associações produziram as suas próprias versões, em alguns casos bem diferentes das do PMI, indo ao longo dos anos surgindo novas atualizações. Podemos, então, citar alguns exemplos de standards existentes como:

- O Project Management of Knowledge (PMBOK) pelo Project Management Institute;

- Individual Competence Baseline (ICB) pela IPMA - International Project Management Association, representada em Portugal pela Associação Portuguesa de Gestão de Projetos (APOGEP);

- Prince2 pelo OCG;

- Capability Maturity Model, Project and Program Management (P2M) pela Project Management Association of Japan (PMAJ);

- C-PMBOK – Chinese Project Management Body of Knowledge Guide, publicado como resultado da First International Project Management Conference que decorreu em Beijing em 2002.

Embora, tradicionalmente, o esforço de normalização pertença à International Organization for

Standardization (ISO), no caso da GP a iniciativa tem pertencido a associações profissionais. Contudo, a ISO reconheceu a importância de normalizar as práticas de GP, tendo em 2012 publicado a primeira norma, nomeadamente a ISO 21500 – Guidance on Project Management, em Portugal – NP ISO 21500 – Linhas de Orientação sobre a GP (Tereso, Ribeiro, Fernandes, Loureiro, & Ferreira, 2019). Em resultado do trabalho de um grupo extenso de delegados de organismos de normalização de um abrangente número de países, esta norma levou cerca de 2 anos a ser elaborada e publicada (Xue, Baron, Esteban, & Zheng, 2016). Também, no mesmo ano foi introduzida a última norma internacional, a ISO/IEC 29110 elaborada pelo Comitê Técnico da ISO e IEC (Comissão Eletrotécnica Internacional) e dedicada às entidades mais pequenas. A Tabela 2 mostra uma comparação entre três das referências focadas de GP (PMBOK, ISO 21500 e ISO/IEC 29110).

Tabela 2: Comparação entre três referências de GP Adaptado de Xue et al. (2016)

2.4 PMBOK

O guia PMBOK tem como objetivo principal fomentar a aceitação da gestão de projetos como uma profissão, assim como identificar um conjunto de “boas práticas”, formando uma base de conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área. O guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para os profissionais de gestão de projetos de forma a uniformizar os conceitos, ferramentas, técnicas e práticas de gestão de projetos. Nesta seção serão abordados os grupos de processos de gestão de projetos, segundo este guia, bem como as áreas de conhecimento nele focadas.

2.4.1 Grupos de processos de gestão de projetos

Segundo o PMBOK (PMI, 2017), um processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada processo é caracterizado pelas suas entradas (inputs), ferramentas e técnicas, e saídas (outputs).

PMBOK ISO 21500 ISO/IEC 29110 5 cinco partes:

1) Visão geral (ISO/IEC TR 29110-1)

2) Framework e taxonomia (ISO/IEC TR 29110-2) 3) Guia de avaliação (ISO/IEC TR 29110-3) 4) Perfil especificação (ISO/IEC TR 29110-4) 5) Guia de gestão e engenharia (ISO/IEC TR 29110-5) - Iniciação; - Iniciação; - Planeamento;

- Planeamento; - Planeamento; - Execução; - Execução; - Implementação; - Avaliação e Controlo; -Monitorização e Controlo; - Controlo; - Encerramento; - Encerramento; - Encerramento;

Processos de referência 49 processos 47 processos 2 processos

Audiência Qualquer organização Qualquer organização Pequenas organizações

Nível de detalhe ◼◼◼◼◼ ◼◼◼◻◻ ◼◻◻◻◻

Proposição em

ferramentas e técnicas Sim Não Não

Ano de publicação 2017 2012 2012

Frequência de revisão ◼◼◼◼◼ ◻◻◻◻◻ ◻◻◻◻◻

Áreas de conhecimento 10 áreas de conhecimento

Grupos de Processo

A atividade de projeto compreende, essencialmente, dois tipos de processos, que normalmente interagem entre si e se sobrepõem durante a sua realização:

- Os processos orientados ao produto – atividades que auxiliam no desenvolvimento do produto e estão relacionadas com a sua especificação e a criação. Esses processos são exclusivos a cada produto desenvolvido.

- Os processos de gestão de projetos – relacionados com a descrição e a organização do trabalho do projeto, pelo que são universais a todos os projetos na medida que monitorizam o ciclo de vida da gestão do projeto, visando o sucesso do mesmo. Estes são organizados em cinco grupos identificados no guia PMBOK (PMI, 2017):

1. Grupo de processos de iniciação: Justifica e autoriza o início ou fase do projeto. Contém os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente. Por outras palavras, é na iniciação do projeto que se formaliza a aceitação do projeto, para, posteriormente se proceder ao planeamento do projeto e à identificação das barreiras do mesmo. A natureza de integração dos processos requer que estejam todos intrinsecamente relacionados, como a Figura 2 ilustra.

Figura 2: Fronteiras do projeto (PMI, 2013)

2. Grupo de processos de planeamento: Processos necessários para estabelecer o âmbito do projeto, aprimorar os objetivos, e definir o curso de ação necessário para atingir os objetivos através da seleção da melhor alternativa para os alcançar e obter sucesso. 3. Grupo de processos de execução: Processos executados para concluir o trabalho

definido no plano de gestão do projeto para satisfazer os requisitos do projeto, de forma a alcançar os objetivos delineados no planeamento do projeto.

4. Grupo de Processos de Monitorização e Controlo: Processos necessários para regular o progresso e a performance do projeto, permitindo identificar as áreas nas quais

5. Grupo de processos de encerramento: Processos realizados para concluir ou encerrar formalmente um projeto ou fase. Formaliza a aceitação dos resultados do projeto e assegura que a sua documentação está completa e concluída para a conclusão do projeto.

2.4.2 Áreas de conhecimento de gestão de projetos

Segundo o PMBOK (PMI, 2017), as áreas de conhecimento da GP são áreas de especialização que contemplam um conjunto de conceitos, termos e atividades que são comumente empregues na GP. Essas áreas de conhecimento estão integradas em todos os cinco grupos de processos do projeto, assim, como cada grupo de processos engloba processos de várias áreas de conhecimento. As áreas de conhecimento são usadas na maioria dos projetos. Todavia, as necessidades de um projeto específico podem exigir áreas de conhecimento adicionais. Contudo, tendo em consideração o processo de DNP, a ciência da gestão de projeto contempla 10 áreas do conhecimento identificadas pelo PMBOK (PMI, 2017), nomeadamente:

1. Gestão da Integração: Essa atividade ocorre durante todo o projeto e, inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades nos grupos de processos de GP, garantindo que os vários elementos do projeto são coordenados e integrados de forma correta. Os esforços de GP no DNP variam de acordo com as fases de desenvolvimento, sendo baixa durante as fases conceptuais e maior durante o desenvolvimento (Pons, 2008).

2. Gestão do âmbito: A gestão do âmbito descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso (Pons, 2008).

3. Gestão do cronograma: A gestão do cronograma engloba todos os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. É composto pela definição detalhada das atividades, a estimativa da sua duração e a sua sequenciação e/ou interdependência entre elas, de acordo com o planeamento temporal definido, podendo incluir, também, a alocação de recursos.

Durante a fase de controlo do DNP, é necessário monitorizar o grau em que o trabalho é concluído, de acordo com o cronograma.

planeamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controlo dos custos.

A estratégia adotada para a gestão de custos no DNP é crucial, uma vez que um foco no custo pode ser inadequado quando o produto é diferenciado não pelo seu custo, mas pela sua tecnologia, time-to-market ou satisfação do cliente (Pons, 2008).

5. Gestão da qualidade: A gestão da qualidade do projeto descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. Este inclui o planeamento, garantia e controlo da qualidade do produto e do projeto, a fim de responder às expectativas das partes interessadas.

No DNP, a gestão da qualidade é complexa, pois é medida a partir de múltiplos pontos de vista, incluindo funcional, estético e de produção.

6. Recursos Humanos: A gestão de recursos humanos otimiza a participação de todas as pessoas envolvidas no projeto, incluindo a definição da equipa de projeto (definição de responsabilidades).

A composição de uma equipa é um importante fator no sucesso do DNP, pelo que as diferentes áreas funcionais devem manter-se em constante contacto.

7. Gestão da Comunicação: A gestão da comunicação assegura que toda a informação do projeto será elaborada, planeada, difundida, gerida e armazenada de uma forma expedita e apropriada.

No processo DNP é comum usar várias tecnologias de informação para incentivar a comunicação a equipa, pelo que as equipas com melhor comunicação têm sido associadas a um melhor desempenho, sugerindo, assim, que as organizações podem beneficiar da criação de estruturas que estimulem essa comunicação (Pons, 2008).

8. Gestão do risco: A gestão dos riscos procura identificar, analisar, definir e monitorizar os riscos que de alguma forma poderão ter impacto no projeto.

Os conceitos de gestão do risco devem ser bem estabelecidos durante o processo DNP, na medida que o desenvolvimento de um novo produto tem sempre resultados incertos (risco), podendo, ainda, ser mais incerto se envolver uma componente de investigação.

9. Gestão de fornecedores: A gestão de fornecedores garante a correta aquisição de bens e/ou serviços exteriores à organização.

10. Gestão de stakeholders: A gestão de stakeholders garante a satisfação das partes interessadas como um dos objetivos primordiais do projeto. Inclui os processos necessários para identificar as pessoas, grupos ou organizações que poderiam impactar ou ser impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de gestão apropriadas para envolver efetivamente as partes interessadas nas decisões do projeto e execução.

2.5 Ferramentas e técnicas de gestão de projetos

A introdução da GP só é possível com o auxílio de ferramentas e técnicas, pois são um veículo para a melhor integração dos princípios da gestão de projetos no meio organizacional. Neste âmbito, foram realizados estudos para encontrar as ferramentas e técnicas mais úteis nas organizações, como por exemplo White e Fortune (2002), Besner e Hobbs (2004) e Fernandes et al. (2013).

Focando no estudo mais recente de Fernandes et al. (2013), este teve como principal objetivo identificar as ferramentas e técnicas que produzem mais valor quando uma organização decide adotar práticas de gestão de projetos. Para tal foram entrevistados 30 pessoas com funções diferentes - diretores (17%), gestores de portfólio e programa (23%), gestores de projeto (53%) e membros de equipa (7%) - de 7 organizações distintas, e, posteriormente, foi realizado um inquérito online com 793 participantes de 75 países diferentes (Fernandes et al., 2013). Assim, a partir desta investigação surgiu a seguinte tabela (Tabela 3) com o posicionamento das 20 práticas de GP mais úteis no meio organizacional.

Tabela 3: As 20 práticas de gestão de projetos mais úteis (Fernandes et al., 2013)

Práticas de Gestão de Projetos Posição no estudo

Progress report 1º

Requirements analysis 2º

Progress meeting 3º

Risk identification 4º

Project scope statement 5º

Kick-off meeting 6º

Milestone planning 7º

Work breakdown structure 8º

Change report 9º

Project issue log 10º

Gantt chart 11º

Activity list 12º

Client acceptance form 13º

Risk response plan/ Contingent plans 14º

Práticas de Gestão de Projetos Posição no estudo

Baseline plan 18º

Quality risk analysis 19º

Project Charter 20º

Relativamente às áreas de conhecimento, aquelas que assumem uma maior relevância são as de âmbito, tempo, risco, recursos humanos, comunicação e integração. Na Figura 3 podem ser evidenciadas as 20 práticas mais úteis identificadas tanto por grupo de processos como por área de conhecimento.

Figura 3: As 20 práticas e técnicas mais úteis por grupo de processos e por área de conhecimento (Fernandes et al., 2013)

De forma a compreender melhor as ferramentas e técnicas de gestão de projetos que são introduzidas e serão utilizadas na Liconfe, S.A., nas diversas etapas do processo, é realizada uma

breve descrição de cada uma delas, com base no PMBOK. A partir do leque de ferramentas

apresentado na Figura 3, as ferramentas e técnicas selecionadas consistem em ferramentas simples, na qual não é necessário muito conhecimento técnico e de fácil implementação ao longo do processo de DNP, dado ao contexto embrionário em que a organização em particular se insere.

relevantes para o desenvolvimento do projeto, como comunicar os objetivos e metas do projeto, o cronograma, obter o comprometimento dos membros da equipa do projeto, as suas responsabilidades e a identificação de alguns riscos inerentes ao projeto.

Project Scope Statement (Declaração do Âmbito do Projeto)

Documento que descreve de forma detalhada o âmbito do projeto, incluindo os principais objetivos e entregáveis, bem como pressupostos e restrições. Serve de linha base para a comunicação da importância e dos benefícios do projeto e avaliar os requisitos de alterações ou trabalhos adicionais se estão contidos dentro ou fora dos limites do projeto. Também garante uma melhor compreensão comum sobre o seu âmbito, entre todas as partes envolvidas, podendo ainda servir de base a tomadas de decisão futuras (PMI, 2017).

Termo de abertura (Project Charter)

Em termos de gestão de projetos, um project charter é um dos primeiros documentos a ser

produzido num projeto. Este consiste em compreender as necessidades e os requisitos reais da organização e do produto e/ou serviço, delinear o entendimento preliminar das funções e responsabilidades, e apresentar os principais interessados no projeto. Este documento é emitido pelo sponsor do projeto que autoriza formalmente o início de um novo projeto ou de uma fase de um projeto (PMI, 2017), estabelecendo, assim, as bases para o projeto.

Assim, um bom project charter deve conter e fornecer um resumo abrangente da essência do

projeto, devendo conter as seguintes informações (PMI, 2017):

- Requisitos que satisfazem as necessidades e expetativas do cliente, sponsor e outros

interessados;

- Necessidade do negócio com descrição do projeto e do produto, limites e principais entregáveis; - Objetivo ou justificação do projeto;

- Cronograma dos principais marcos do projeto; - Recursos financeiros pré-aprovados;

- Lista das principais partes interessadas (stakeholders);

- Restrições e premissas organizacionais, ambientais e externas; - Quaisquer riscos conhecidos no início do projeto;

- Critérios de saída do projeto (ou seja, quais são as condições a serem atendidas para encerrar ou cancelar o projeto ou fase do projeto);

- Gestor de projetos designado, responsabilidade e nível de autoridade;

- Nome e autoridade do sponsor ou de outra(s) pessoa(s) que autorizam o termo de abertura do projeto

Gantt Chart

Um gráfico de Gantt é uma representação gráfica e temporal da duração das atividades, de forma a planear, de forma clara e visual, o tempo de duração do projeto. Do lado esquerdo do gráfico são listadas as fases ou elementos do projeto (tarefas, atividades ou pacotes de trabalho) e na parte superior as respetivas datas. Em frente a cada atividade é representada a respetiva duração em unidades de tempo (dias, semanas ou meses), sob forma de barra horizontal.

Work Breakdown Structure (WBS)

Uma WBS ou EDT – Estrutura de Decomposição de Trabalho, representa a decomposição hierárquica do trabalho que é necessário realizar para se atingirem os objetivos e se produzirem os deliverables do projeto (PMI, 2013). A WBS permite obter uma visão estruturada do que deve ser entregue, relaciona os elementos do âmbito do trabalho, facilita a alocação das várias atividades e comunicação entre recursos, e permite estimar e monitorizar os custos de um projeto. É uma ferramenta que define e organiza o âmbito total do projeto, em que o trabalho é subdivido em componentes mais pequenos e que são mais facilmente geridos (PMI, 2013).

Lista de Milestones

Um milestone é um ponto ou evento significativo no projeto, correspondente a um critério de

decisão ou finalização de um componente da estrutura de decomposição do trabalho, utilizado no controlo do desempenho do projeto (Andersen, 2006). É considerado um dos aspetos mais importantes do planeamento de projetos, porque são os indicadores mais visíveis do progresso do projeto. Eles não têm qualquer duração associada nem consomem recursos, uma vez que representam um momento no tempo (PMI, 2013). Alguns exemplos de milestones do projeto: - Datas de início e término das fases do projeto;

- Reuniões e apresentações importantes;

- Principais datas ou alterações que podem afetar a linha do tempo.

Matriz de Responsabilidades

A matriz de responsabilidades é uma tabela que indica o papel de cada recurso alocado ao projeto e ao papel que desempenha em cada atividade (PMI, 2013), facilitando a comunicação dentro da empresa e otimizando o uso dos recursos humanos. O formato matricial permite mapear e visualizar de forma simplificada todas as atividades associadas a uma pessoa, ou ver todas as pessoas associadas a uma atividade (Miguel, 2006), impedindo que alguma tarefa fique sem um responsável. Um dos tipos de matriz de responsabilidades mais conhecidos é a matriz RACI, em que são identificados o responsável pela execução (R), o responsável pela aprovação (A), quem deve ser consultado (C) e quem deve ser informado (I) (PMI, 2013).

Identificação do risco

A identificação dos riscos reside na determinação, caracterização e documentação dos riscos identificados que poderão afetar o projeto e os seus respetivos objetivos. É necessário realizar prematuramente esta identificação de riscos, bem como ao longo de todo o projeto, para apoiar a identificação futura de outros eventos que poderão impactar o projeto.

Análise Quantitativa do Risco

A análise quantitativa do risco apresenta o processo necessário para priorizar os riscos identificados no projeto. Esta priorização resulta da avaliação e combinação entre a probabilidade de ocorrência e o impacto do risco (PMI, 2013). Apesar de ser uma técnica utilizada na fase de planeamento, esta deve ser acompanhada ao longo de todo o projeto para haver uma monitorização de todas as alterações efetuadas nos riscos do projeto. Esta análise auxilia na descrição do âmbito do projeto e na otimização da definição do plano de gestão dos riscos (Carvalho, 2017).

Project Issue Log

Um problema (issue) é algo que impactua com o projeto e necessita de ser resolvido, obrigando uma ação tática urgente. O seu registo consiste num documento onde são registados e

documento é utilizado para resolver os problemas, categorizando o impacto que poderá causar e o estado de urgência na sua resolução. Este documento deverá contemplar o nome do problema, o tipo de problema, a identificação da pessoa que terá levantado a questão, o registo temporal, a descrição do problema/questão, a prioridade, a identificação do responsável pela sua resolução, assim como a data limite de resolução, o status da resolução do problema e a resolução final (Carvalho, 2017).

Relatório de Progresso

O relatório de progresso é um documento que deve evidenciar informação relevante sobre o desempenho do projeto. Os relatórios de progresso devem ser emitidos em diversos momentos do projeto, de forma organizada e resumida, pelo que a informação que eles contêm pode ser apresentada através de dashboards para uma melhor visualização.

Progress Meetings

As progress meetings consistem em reuniões onde é apresentado o status atual do projeto e o seu desempenho, pelo que a sua periocidade reside no plano de gestão de comunicação, tendo em conta as necessidades identificadas ao longo do projeto (Carvalho, 2017).

Change Request

Efetuar mudanças nos projetos é inevitável. À medida que o trabalho do projeto progride, novas oportunidades e requisitos são encontrados e os problemas são solucionados. Uma mudança caracteriza-se pela modificação de políticas, processos, procedimentos, planos, âmbito, cronogramas, custo, orçamentos, ou outros quaisquer requisitos aprovados (Carvalho, 2017). Os registos de alteração apresentam-se na forma de um formulário onde são propostas modificações ao projeto. Formalmente registadas, avaliadas e aprovadas, devem ser pedidas alterações às mudanças que impactuem diretamente com o produto, e consequentemente, o projeto. Estas alterações podem consistir em ações corretivas, ações preventivas e correções de defeitos (PMI, 2013).

2.6 Processo de desenvolvimento de produtos