Os novos modelos de gestão: análise e algumas práticas em empresas brasileiras

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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINIS"T:"RAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO: ANÁLISE E

ALGUMAS PRÁTICAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS

HEITOR JOSÉ PEREIRA

Orientador: Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero

lf) (J) ... ~ co co

Fundação Getulio Vargas

Escola de Admillistração V de Empresas de São Pau lo

Biblioteca

1199500880

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HEITOR JOSÉ PEREIRA

-

,

OS NOVOS MODELOS DE GESTAO: ANALISE E

,

ALGUMAS PRATICAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS

Tese apresentada ao Curso de Doutorado em Administração de Empresas da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas, Área de Concentração Organização e Recursos Humanos, como parte dos requisitos para obtenção do título de Doutor em Administração.

Orientador:

Prof. Dr". Carlos Osmar Bertero

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Banca Examinadora ·

Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero - Orientador Prof8 _{Dr Maria Cecília Coutinho de Arruda}

Prof8 _{Dr Ofélia Lanna de Sette Torres}

Prof. Dr. Silvio Aparecido dos Santos Prof8 _{Dr Suzana Braga Rodrigues}

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, Heitor e /rene, pela vida e pelas lições de vida que me propiciaram; e à minha esposa, Rita de Cássia, pelo amor e dedicação.

Vida e amor . . . a essência do Ser Humano!

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AGRADECIMENTOS

Para desenvolver um trabalho da envergadura de uma Tese de Doutorado, não há dúvida de que muitas pessoas e organizações concorrem para o atingimento de um resultado almejado. E, quando este é conseguido de forma satisfatória, não há dúvida de que seus méritos (se existem) devem ser compartilhados. Difícil é nominar todas as pessoas que colaboraram para tal mérito. Assim ao fazer os agradecimentos de uma forma abrangente, espero estar compartilhando com cada uma das pessoas que contribuíram para o trabalho.

Inicialmente, devo agradecer à Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas, pelo ambiente acadêmico que me ofereceu durante os anos do Curso de Doutorado, tendo ainda me propiciado a oportunidade de exercer, durante cinco anos, a atividade de docente, a qual em grande parte foi responsável pelo amadurecimento das idéias centrais deste trabalho.

No âmbito da EAESP-FGV, granjeei grandes amizades, tanto de colegas Doutorandos quanto de professores e funcionários, cuja convivência só tem enriquecido o meu lado humano, intelectual e profissional.

Devo agradecer ao conjunto de várias empresas brasileiras, três das quais destaquei neste estudo como organizações modelares na implantação de várias práticas gerenciais inovadoras, cujas experiências (sucessos e fracassos) foram de extrema importância no amadurecimento do trabalho desenvolvido.

E, finalmente, uma gratidão especial à amiga Neide, que me . propiciou todo o apoio logístico na preparação do relatório final da Tese, trabalho anônimo, mas desenvolvido com extrema dedicação e '

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SUMÁRIO CAPÍTULO 1 O PROBLEMA DA PESQUISA . 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES OBJETIVO DO ESTUDO JUSTIFICATIVA DO ESTUDO O MODELO DA PESQUISA 1.4.1 Os métodos da pesquisa DEFINIÇÃO DOS TERMOS

CAPÍTULO 2

O CENÁRIO HISTÓRICO DA ORIGEM E EVOLUÇAO DOS "MODELOS" DE GESTÃO

2.1. AS GRANDES "ONDAS"DE TRANSFORMAÇÃO E SEUS IMPACTOS NAS ORGANIZAÇÕES

2.2. A EVOLUÇÃO DAS ERAS EMPRESARIAIS 2.2.1. A Era da Produção em Massa

2.2.2. A Era da Eficiência

CAPÍTULO 3

O ESGOTAMENTO DOS "MODELOS DE GESTÃO" DA SOCIEDA-DE INDUSTRIAL

3.1. A TRANSIÇÃO DA SOCIEDADE INDUSTRIAL PARA A SO-CIEDADE DO CONHECIMENTO 02 04 05 07 11 14 17 25 29 34 37 Pág.

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3.2. AS MEGATENDÊNCIAS: AMEAÇAS E OPORTUNIDADES PA-RA AS ORGANIZAÇÕES

3.3 AS NOVAS ERAS EMPRESARIAIS NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

3.4 AS CARACTERÍSTICIAS E OS DESAFIOS DA GESTÃO NA EMPRESA BRASILEIRA

CAPÍTULO 4

OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO: PRINCIPAIS ABORDAGENS E SUAS CARACTERÍSTICAS 4.1. ADMINISTRAÇÃO JAPONESA 43 58 64 71 4.1.1. Origens e evolução da administração japonesa 72 4.1.2. Práticas e instrumentos da adminsitração japonesa 81 4.1.3. Análise da aplicabilidade da administração japonesa 98

4.2. ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA 104

4.2.1. Origem da gestão participativa 104

4.2.2. O funcionamento da gestão participativa: conceitos e práticas 107 4.2.3. Etapas para implantação da gestão participativa 112 4.2.4. Aspectos críticos na aplicabilidade da gestão participativa 113 4.3. ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA

4.3.1. Origens da administração empreendedora

4.3.2. Características e principais práticas da gestão empre-endedora

4.3.2.1. Características de uma organização empreen-dedora

4.3.2.2. Características dos "intrapreneurs"

4.3.2.3. Aspectos organizacionais da gestão empreen-dedora 114 115 123 125 129 134

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4.3.2.4. Políticas de recursos humanos para estimular o espírito empreendedor

4.4. APLICABILIDADE DO MODELO DE ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA

4.5. ADMINISTRAÇÃO HOlÍSTICA

4.5.1 A visão holítica na Administração 4.5.2. Práticas da Administração Holística

4.5.3. Condições para uma empresa adotar o modelo holísti-co de gestão

4.6. CORPORAÇÃO VIRTUAL

4.6.1. Origem da corporação virtual

4.6.2. Principais práticas gerenciais na corporação vurtual 4.6.3. Aplicabilidade das práticas gerenciais na corporação

virtual

4.7. A TRANSIÇÃO DOS "MODELOS TRADICIONAIS" PARA OS "NOVOS MODELOS" DE ADMINISTRAÇÃO

CAPÍTULO 5 ESTUDOS DE CASO 140. 154 156 158 159 161 162 163 166 169 169

ESTUDO DE CASO 1: LOCALIZA RENT A CAR 17 4

ESTUDO DE CASO 2: MÉTODO ENGENHARIA 224

ESTUDO DE CASO 3: INEPAR S.A. ELETROELETRÔNICA 247

CAPÍTULO 6

CONCLUSÕES DO ESTUDO E RECOMENDAÇÕES 270

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QUADROS

Quadro 1- COMPARAÇÃO DE SUPOSIÇÕES BÁSICAS NAS

SOCIEDADES INDUSTRIAL E DO CONHECIMENTO 42 Quadro 2- CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA BRASILEIRA 67

Quadro 3- CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS

JAPONESAS E AMERICANAS 102

Quadro 4- COMPARAÇÃO DE PERFIS ORGANIZACIONAIS:

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FIGURAS

Figura 1- O MODELO DE PESQUISA: QUADRO TEÓRICO

RE-FERENCIAL DE SUPORTE 09

Figura 2- ERAS EMPRESARIAIS x RELAÇÃO

EMPRESA-CLIEN-TE 28

Figura 3- FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE

DE UMA EMPRESA 61

Figura 4- O FLUXOGRAMA DE MELHORIA DA QUALIDADE DE

EDWARDS DEMING 77

Figura 5- AVALIAÇÃO DO GRAU DE PARTICIPAÇÃO DA

EQUI-PE NO PROCESSO DECISÓRIO 111

Figura 6- VARIEDADE DE COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO

E OPERACIONAL 122

Figura 7- CONTEXTO DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO DE

UMA ORGANIZAÇÃO EMPREENDEDORA 126

Figura 8- CARREIRA EM "Y" 149

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CAPÍTULO 1

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1.1. CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES.

Inovação Qualidade Competitividade Parceria Reengenharia ... estas são apenas algumas das diversas palavras que têm se incorporado nos últimos anos na linguagem da gestão empresarial. Embora a maioria delas já estivesse presente nos dicionários e até frequentasse o vocabulário empresarial, na realidade passaram a ter conotações diferentes e mais específicas nos últimos anos.

O que estaria provocando o surgimento de tais palavras novas no dia-a-dia das organizações? "Palavras são palavras", diria o poeta,. mas até que ponto elas deixam de ser meras abstrações literárias e passam a representar (novas) práticas gerenciais nas operações rotineiras de uma empresa? Será que todas as organizações serão ( óu estão sendo) afetadas por estas no_vas palavras? Não estariam tais palavras indicando a proximidade da definição de um (novo) modelo ideal (e definitivo) de gestão empresarial?

Nenhuma destas questões (e outras delas decorrentes) terá certamente respostas determinísticas e nem é objetivo deste estudo chegar a elas. Neste sentido, a linha a ser aqui seguida buscará muito mais levantar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração, visando analisá-las dentro de um contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais.

O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas prátic.as de gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas: assim, ocorre uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização.

Quanto à relação de cada uma das novas práticas gerenciais analisadas com outras práticas inovadoras de gestão, justifica-se pelo fato de que as empresas bem sucedidas não aplicam modelos únicos ou

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exclusivos de gestão: na realidade, constata-se uma combinação destas novas idéias e práticas gerenciais. Assim, é comum encontrar nestas empresas práticas de Gestão da Qualidade Total, parcerias com fornecedores, participação dos empregados nos lucros ou resultados, entre outras ferramentas inovadoras de administração.

A motivação para desenvolver este estudo partiu da constatação de que as empresas brasileiras, de forma crescente nos últimos anos, passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos tradicionais de gestão, que já não garantem mais a sua sobrevivência e a sua capacidade competitiva no mercado e estão freneticamente à busca de novas idéias e práticas de gestão empresarial. De outro lado, estas novas idéias e práticas gerenciais são apresentadas geralmente como a solução definitiva dos problemas de gestão e, geralmente, recebidas pelo meio empresarial como "modismos". Assim, é preciso desmistificar idéias e práticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa e outras.

Dentro da mesma motivação acima, outra questão importante é avaliar até que ponto estas novas práticas gerenciais, geralmente originadas em outros países com culturas bem diferentes da nossa realidade econômica e social, se adequam ao perfil do empresário e do trabalhador brasileiro. Não são poucos os registros de fracasso de organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, que tentaram implementar algumas destas práticas sem alcançar os resultados esperados ou provocando maiores conflitos internos, seja na relação capital-trabalho ou na relação com agentes externos (clientes, fornecedores e outros).

Finalmente, uma questão que tem angustiado o meio empresarial e acadêmico: o mundo não está apenas mudando (como sempre ocorreu desde a pré-história): a velocidade das mudanças é o fator mais importante neste final de século. Assim, as pessoas, as organizações e até os países estão sendo afetados de forma diferenciada, mas os efeitos são desestruturadores para todos: é preciso se antecipar ou, pelo menos, reagir e se adaptar âo "novo mundo". Portanto, no caso das organizações, todas as regras, práticas e modelos que as orientavam até os anos 80 passam a se tornar instrumentos obsoletos e arcaicos, que já nao permitem a sobrevida das mesmas na economia competitiva e globalizada dos nos 90.

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Mais uma vez, portanto, é oportuno repensar os modelos de gestão e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental de cada organização.

1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO

O objetivo geral deste estudo é analisar os novos modelos de gestão empresarial e avaliar como algumas empresas brasileiras estão praticando alguns conceitos, técnicas e instrumentos propugnados por estes modelos. Para atingir este objetivo geral, são definidos os seguintes objetivos específicos:

1 °) Analisar o contexto histórico da evolução da gestão empresarial a nível mundial e brasileiro.

Com este objetivo, pretende-se mostrar que existe um "pano de fundo" na evolução da gestão empresarial: assim, as várias correntes do pensamento administrativo, desde a Escola Clássica de Taylor e Fayol até as abordagens de vanguarda que anunciam a emergência da corporação virtual na virada do próximo milênio, estão vinculadas a grandes fatos históricos que têm provocado o processo de evolução econômica e social da civilização humana.

2°) Analisar as origens, características e principais instrumentos dos novos modelos de gestão empresarial surgidos nas últimas décadas, em decorrência da exaustão dos modelos tradicionais de gestão.

Com este objetivo, pretende-se sistematizar o conjunto de novas práticas de gestão empresarial, cada vez mais aplicadas pelas empresas inovadoras que buscam sobreviver através da competitividade. Neste sentido, este conjunto de novas práticas gerenciais será analisado a partir de cinco linhas estruturadas que constituem a base de novos modelos de gestão, cada um com suas características peculiares.

3°) Analisar, através do estudo de caso, três empresas que notoriamente incorporaram na sua prática administrativa vários instrumentos

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gerenciais inovadores e são consideradas empresas bem sucedidas no seu setor de atuação.

Embora ainda estes novos modelos sejam pouco conhecidos e aplicados no setor empresarial brasileiro, já é possível identificar e avaliar um conjunto de organizações (privadas e públicas) que já vêm implementando uma série de inovações gerenciais que podem ser avaliadas como um esforço em busca de uma nova maneira de administrar os seus negócios.

4°) Propor um conjunto de recomendações às empresas brasileiras, no sentido de se adequarem nos próximos anos aos novos modelos de gestão, visando assegurar a sua sobrevivência e competitividade no mercado.

Estas recomendações serão especificadas ao nível dos dirigentes, gerentes, colaboradores, entidades empresariais e agências governamentais relacionadas ao desenvolvimento econômico e empresarial do país.

Ao mesmo tempo, serão elaboradas recomendações direcionadas às Escolas de Administração, visando provocá-las

a

repensar a sua missão diante do novo mundo organizacional que se vislumbra nos próximos anos e da formação dos administradores profissionais que estarão conduzindo as mudanças nas empresas.

1.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

À medida que a sociedade mundial vai evoluindo para se tornar a "aldeia global", imaginada pelo cientista canadense Macluhan nos anos 50, as organizações são intensamente afetadas pelas mudanças ambientais decorrentes das grandes transformações de natureza política, econômica, social, tecnológica, cultural, legal e espiritual. Assim, novos valores passam a orientar a gestão empresarial e a própria missão destas organizações: ecologia, ética, qualidade de vida, parceria, visão social, auto-realização

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pessoal e outros valores passam a permear o dia-a-dia das atividades organizacionais. Como resultados; as empresas estão assistindo a exaustão dos seus métodos tradicionais de trabalho, baseados em posturas rígidas e centralizadas de gestão e estão à busca de novas formas que respondam às novas exigências ambientais.

Neste sentido, é preciso buscar novos instrumentos que orientem a empresa para a satisfação total do cliente, cada vez mais exigente com relação à sua qualidade de vida, garantida pelos produtos e serviços que consome; é preciso também desenvolver novas formas de relações com os empregados, os quais buscam na empresa não apenas a sua sobrevivência econômica, através do salário, mas sobretudo a sua auto-realização pessoal e profissional como projeto de vida; é preciso ainda criar novos formatos de relacionamento com outras empresas que orbitam em torno das atividades do empreendimento, como fornecedores, distribuidores e prestadores de serviços de apoio; é necessário inovar nas relações com a comunidade onde a empresa está inserida, sem contar os novos padrões éticos que devem orientar suas relações com os sindicatos, agências governamentais, entidades empresariais e outras instituições relacionadas às atividades empresariais.

Diante deste novo e complexo sistema de relações interorganizacionais, as empresas encontram grandes barreiras para se adaptarem às novas situações decorrentes das novas relações estabelecidas: tais barreiras estão geralmente localizadas no próprio âmbito interno destas empresas, ou seja, são os seus métodos de gestão.

No entanto, desde os anos 70, diversas empresas que operam a nível internacional já estão rompendo com as filosofias e práticas tradicionais de gestão e iniciam a implantação de novos instrumentos gerenciais, a princípio em caráter tentativa, mas posteriormente aperfeiçoados e consolidados. Assim, nos. anos 90, já é possível avaliar e sistematizar o conjunto destas novas práticas gerenciais, rompedoras das Escolas tradicionais de administração e talvez semeadoras das novas Escolas que orientarão a gestãó empresarial nas próximas décadas ou, quando multo, nos próximos anos, já que a velocidade das mudanças tornará obsoletas/ estas práticas em prazos muito rápidos.

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Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade no sistema empresarial brasileiro das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo.

Este estudo se justifica, portanto, pelas contribuições efetivas que poderá propiciar às Escolas de Administração, formadoras da classe empresarial e dos administradores profissionais que serão os condutores e aplicadores destes novos instrumentos de gestão; ao setor empresarial, público e privado, pela análise crítica que apontará as barreiras e dificuldades existentes para implantação das novas idéias e práticas de gestão, bem como pelas recomendações que fará no sentido de preparar as empresas brasileiras a introduzirem estes novos métodos gerenciais. Finalmente, este estudo será uma contribuição inovadora às pesquisas acadêmicas na área de Administração, considerando que estará sendo proposta uma estrutura consolidada de todo o conjunto de novas práticas inovadoras de gestão: no entanto, elas são analisadas isoladamente, às vezes até com maior profundidade do que serão neste estudo, porém não estão inter-relacionadas a outras práticas e instrumentos gerenciais de forma estruturada.

1.4 O MODELO DA PESQUISA

O modelo de pesquisa que orientou os esforços da coleta de dados ·. nas fontes bibliográficas e nas empresas tem sua fundamentação teórica baseada nas influências e impactos que exercem as grandes mudanças ambientais sobre as organizações de uma forma geral e, principalmente, sobre as empresas que necessitam continuamente se adaptar às novas realidades ambientais para sobreviver.

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as macro e micro mudanças ambientais afetam diferencialmente as empresas. Os tipos de empresas que são muito sensíveis às transformações do ambiente são geralmente as empresas pequenas, as quais podem ser muito beneficiadas ou prejudicadas. As médias e grandes empresas levam, pelo peso de sua estrutura, um tempo maior para reagir e adaptar-se às novas conjunturas ambientais. Apesar de mais lentas, as médias e grandes empresas possuem mais recursos para identificar as mudanças e incorporá-las internamente, restabelecendo

o

seu equilíbrio com

o

novo contexto ambiental. (p. 48)

Em decorrência das pressões ambientais de natureza econom1ca, política e tecnológica, as empresas procedem mudanças na sua filosofia ·gerencial, na estrutura organizacional, nos conceitos e instrumentos gerenciais, sempre buscando recuperar suas condições de sobreviver e competir nos ambientes instáveis nos quais atuam. Desta forma, os modelos de gestão utilizados nas empresas são condicionados pelas novas realidades ambientais. Por esta razão, em cada período de tempo, predominam certas abordagens (ou modelos), os quais são complementados ou questionados por modelos mais recentes que já incorporam novas váriáveis extraídas da prática das empresas.

Existe, pois, uma inter-relação entre a evolução do macro ambiente institucional e a evolução dos modelos de gestão praticados pelas empresas nas diferentes etapas do processo de desenvolvimento da sociedade.

O Modelo de Pesquisa assume como pressuposto que é possível estabelecer relações entre as mudanças e transformações ocorridas no nível macro ambiental e a nivel micro da gestão de cada empresa. Assume, inclusive, que é possível estabelecer, cronologicamente, os momentos prováveis em que predominaram certas abordagens gerenc1a1s, caracterizadas como ações de respostas das empresas na busca de um novo equilíbrio, face a uma nova realidade externa. No entanto, este pressuposto não significa que todas as empresas necessariamente ajustarão a sua evolução gerencial de acordo com as mudanças no seu contexto ambiental: há empresas que não evoluem ou não acompanham a mesma velocidade das mudanças externas e tornam-se, assim, organizações obsoletas.

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Na seqüência, é apresentada a Figura 1, que retrata o quadro teórico referencial que serve de suporte e fundamentação ao Modelo de pesquisa utilizado.

Figura 1: O MODELO DE PESQUISA: QUADRO TEÓRICO REFERENCIAL DE SUPORTE

O CENÁRIO AMBIENTAL

IMPACTOS SOBRE A GESTÃO EMPRESARIAL

CENÁRIO AMBIENTÀL ONDAS DE TRANSFOR-MAÇÃO Revolução Agrícola Revolução Industrial Revolução Informação da : MODELOS DE GESTÃO

-

_•

ERAS EMPRE- _ProduçãoEra da Era da Efi-_ciência

SARIAIS

em Massa

INÍCIO DA ERA 1920 1950

MODELOS TRA- • Administra- Administração

DICIONAIS DE ção Burocrática

GESTÃO Cientifica

•

Administra-I

Era da Era da I Era do(a)

Qualidade Competiti- I I _? vidade I I 1970 1990 I 2000

Tradicionais _ - ção das

Relações Humanas Outros "mode-los tradicio-nais" da Admi-nistração

l

Presentes Futuro NOVOS MODELOS - • GESTÃO DE

(em prática atual)

NOVOS MODELOS --GESTÃO (do futuro) DE Administração Japonesa Administração Participativa I I I I I I I Administração Empreendedora 1 I 1 Administra-I • ção Holfstica I I I

I

Administra-I • , ção Virtual I C .•

APLICAÇÃO DE ALGUMAS PRÁTICAS GERENCIAIS ESTUDOS DE CASO: INOVADORAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS -LOCALIZA

- MÉTODO ENGENHARIA -INEPAR

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Inicialmente, . dividiu-se o cenário histórico da evolução das . abordagens da Administração em momentos:

• As Grandes Ondas de Transformação, compreendedo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.}, a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970}, de acordo com Toffler (1980).

• Por sua vez, a Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1 a Revolução Industrial (1820-1870); 2a Revolução Industrial (1870-1950); 3a Revolução Industrial, a partir de 1950.

• Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o seguinte esquema:

a) Durante a 2a Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes:

• Era da Produção em Massa (1920/49)

• Era da Eficiência ( 1950/69)

• Era da Qualdiade ( 1970/89)

• Era da Competitividade (a partir de 1990)

b) As duas primeiras Eras (Produção em Massa e Eficiência) correspondem às abordagens tradicionais da Administração (da Escola Clássica à Teoria da Contingência)

c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes:

• Administração Japonesa • Administração Participativa • Administração Empreendedora • Administração Holística .

.

..

(21)

• Administração Virtual

Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos:·

• Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração)

• Filosofia central da abordagem.

• Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas e instrumentos gerenciais.

• Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.

As abordagens teóricas componentes do quadro de referência acima podem ser entendidas como escolas de estudiosos e práticos da Administração que aspiraram ou ainda aspiram a condição de paradigma. Segundo Kuhn (1991 ), algumas ciências cujo processo de formação são recentes ainda não possuem paradigmas definidos. Assume-se como pressuposto desta pesquisa que a Administração é uma ciência quase normal que está na fase pré-paradigmática, onde as várias abordagens se sucedem e sistematizam novas práticas gerenciais observadas na gestão das organizações. Por conseguinte, suas estruturas conceituais e teóricas não possuem a consistência de um paradigma típico das ciencias normais. Este é o sentido do termo "modelo de gestão", utilizado freqüentemente neste estudo e definido no item 1.5. (algumas vezes utiliza-se o termo "abordagem" em substituição ao termo "modelo")/

1. 4. 1. Os Métodos de Pesquisa

Este estudo baseia-se na utilização de dois métodos de pesquisa: o método da pequisa descritiva e o método do estudo de caso. Segundo lsaac & Michael (1982),

a

pesquisa descritiva visa descrever de forma sistematizada uma situação ou área de interesse com base em dados factuais da realidade observada. O estudo de caso focaliza a evolução de uma

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empresa, de um indivíduo, de um grupo social, ou de toda uma comunidade, investigando os marcos da trajetória percorrida, dentro de um determinado período de tempo. (p. 12)

A evolução da administração, através da análise das diferentes abordagens teóricas, foi feita através do levantamento e análise da literatura de Administração referenciada no estudo. O uso destes procedimentos, típicos da pesquisa descritiva, permitiu identificar as origens, a filosofia, os conceitos, as técnicas e as práticas administrativas difundidos pelas diferentes abordagens ou correntes teóricas da Administração. Estas abordagens, que constituem o corpo de conhecimento teóricos, foram sendo construídas a partir das práticas gerenciais observadas na gestão diária das organizações. Além da análise da literatura técnica especializada de Administração, foram pesquisadas matérias publicadas na imprensa e em revistas de circulação nacional que revelavam experiências e resultados obtidos por empresas que estavam praticando conceitos ou formas inovadoras de Administração. A análise das informações contidas nestas publicações permitiu estabelecer o quadro referencial teórico das práticas de gestão observadas nas empresas, mencionado na Figura 1.

Com base neste quadro referencial, o estudo dos casos das empresas que utilizam práticas inovadoras de gestão permitirá analisar a utilização de conceitos e técnicas de gestão e estabelecer uma vinculação destas práticas com conceitos vinculados a abordagens constantes do quadro de referência.

A partir da identificação de práticas incorporadas nestas abordagens, será possível estabelecer um elo com as macro mudanças (megatendências) tipícas das várias eras (ondas) ou ciclos vividos nas diferentes épocas de desenvolvimento da sociedade e as práticas de gestãc;> das empresas

A partir do quadro téorico referencial construído com base nestas abordagens, foi possível identificar inicialmente seis empresas consideradas avançadas e inovadoras na utilização de novos conceitos e práticas gerenciais relacionadas com as mais recentes abordagens teóricas da Administração.

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Para pesquisar e analisar com detalhes estas experiências inovadoras o estudo utilizou-se do método de estudos de casos. Alguns autores como Leenders & Erskine (1978) e, posteriormente, Maximiano &

Sbragia (1980) consideram o método de caso como uma forma de pesquisa que gera a formação do conhecimento. Os casos podem ser elaborados focalizando diferentes aspectos. Existem casos que narram um incidente crítico, ou seja, relatam de forma sucinta alguma situação ou incidente que mereça ser discutida sobre uma organização. Existem os casos diagnósticos que registram, de forma ordenada, um grande volume de informações sobre uma organização com o objetivo de caracterizar um tipo específico de problemas ou de vários problemas, descritos a partir da visão e da experiência das pessoas que os vivenciam na organização e, finalmente, o caso que relata a história da empresa em um certo período, o qual pode começar e terminar em qualquer ponto. No "lato- sensu", um caso completo poderia começar desde a fundação da empresa até a data em que o mesmo foi feito. É mais comum o caso cobrir apenas períodos considerados relevantes pelo autor para demonstrar as evidências necessárias ao estudo da problemática focalizada na pesquisa.

A escolha das empresas, cujos dados coletados serviram de base para a elaboração dos estudos de casos, foi feita com base nos seguintes critérios:

1) empresas que introduziram práticas gerenc1a1s inovadoras vinculadas às novas abordagens teóricas da Administração, nos últimos cinco anos e que já divulgaram estas experiências através de jornais e revistas especializadas, em vídeos ou publicações institucionais ou em livros de assuntos gerenciais;

2) empresas que se dispuseram, através de entrevistas personalizadas, fornecer os dados que permitissem a elaboração dos casos e, ao mesmo tempo, aprovaram e permitiram·a divulgação destes casos com os nomes reais das empresas e dos protagonistas que viveram a experiência;

3) empresas que operam em diferentes setores da economia, ou seja: setor de serviços de locação de veículos, setor da industria da construção civil e setor da industria eletroeletrônica. Desta forma, foi

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possível conhecer as realidades das práticas de gestão no setor de serviços, no setor de construção (mais tradicional) e em um terceiro setor industrial mais dinâmico e de base tecnológica, como é o caso do setor de eletroeletrônico.

Para elaboração dos casos integrantes do presente estudo, foram entrevistados dirigentes de diferentes empresas que narraram a introdução de conceitos e práticas inovadoras na gestão das empresas analisadas. Ao mesmo tempo, foram coletados materiais institucionais e publicações que complementaram as informações obtidas através das entrevistas.

1.5. DEFINIÇÃO DOS TERMOS

Os principais termos utilizados durante este estudo e que precisam ser definidos são os seguintes:

MODELO DE GESTÃO

O modelo de gestão é um conjunto de conceitos e práticas que, . orientadas por uma filosofia central, permitem a uma organização operacionalizar todas as suas atividades, seja no seu âmbito interno como externo.

Considerando que a Administração ainda não é consolidada como uma teoria, a palavra "modelo" não assume aqui o mesmo caráter que lhe é propiciado nas ciências exatas. Tal definição foi operacionalizada apenas para os propósitos limitados deste estudo. Assim, a expressão "modelo de gestão" não tem um sentído rigoroso e pode ser substituída, de acordo com o sentido, por "abordagem" ou "estilo" de gestão ou de administração.

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ONDA DE TRANSFORMAÇÃO

O conceito de "onda de transformação" é de Alvin Toffler (1980}, segundo o qual a civilização humana evoluiu ao longo de três períodos de tempo, cada qual caracterizado por um conjunto de paradigmas que afetam a vida humana no que diz respeito à tecnologia predominante, ao sistema econômico, ao sistema político, ao sistema social e aos recursos materiais mais utilizados. Para efeito deste estudo, trabalhou-se com o conceito de que estamos na transição da Segunda Onda (Sociedade Industrial) para Terceira Onda (Sociedade da Informação ou do Conhecimento).

ERA EMPRESARIAL

É um período de tempo durante o qual predomina uma certa característica na orientação da maioria das empresas, na tentativa de buscar o crescimento e o ajuste de sua estrutura às mudanças ambientais. Assim, num certo momento, aquela característica era produzir a maior quantidade possível de um produto padronizado (Era da Produção em Massa); depois passou a ser o controle interno das operações (Era da Eficiência); depois passou para a busca da satisfação do cliente (Era da Qualidade); e, finalmente, a busca do nível de excelência (eficiência mais eficácia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas (Era da Competitividade).

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O CENÁRIO HISTÓRICO DA

ORIGEM E EVOLUÇÃO DOS

(27)

Os mais remotos registros da história da civilização humana indicam que o homem sempre buscou algum formato organizacional visando atingir seus objetivos, ora individuais ora coletivos, através da racionalização de esforços que permitissem alcançar aqueles objetivos. Assim, os grandes empreendimentos humanos, registrados a partir das primeiras civilizações, evidenciam que já se buscava um "modelo" de organização que permitisse ao homem o domínio sobre a natureza e os meios físicos de que dispunha, incluindo o seu próprio trabalho e o seu conhecimento.

Este estudo não tem como objetivo estudar a "teoria da organização" em si e nem reconstruir os modelos de gestão que foram evoluindo ao longo da história humana. Considerando seus objetivos mais estreitos, já abordados no Capítulo 1, quais sejam, entender "o quê" está mudando nas organizações atualmente, a partir de "novas" práticas gerenciais disseminadas amplamente nas organizações, o propósito do presente capítulo é analisar o cenário histórico e seu respectivo ambiente que provocaram a evolução dos modelos de gestão, desde as formas primitivas pré-históricas até as organizações virtuais do futuro.

2.1. AS GRANDES "ONDAS DE TRANSFORMAÇÃO" E SEUS

IMPACTOS NAS ORGANIZAÇÕES

Segundo Toffler (1980), a civilização humana teria evoluído ao longo de três grandes "ondas de transformação": a Revolução Agrícola (Primeira Onda), a Revolução Industrial (Segunda Onda) e a Revolução dos Serviços (Terceira Onda): são os grandes marcos da referência histórica da humanidade. Portanto, para entender como as organizações evoluiram e o conteúdo da mudança nestas organizações, é necessário compreender o que significa cada um destes momentos, em termos dos seguintes aspectos principais:

• o paradigma que orientava o estilo de vida das pessoas em cada uma das "ondas"

(28)

• idem o sistema social • idem o sistema econômico

• e a tecnologia (conhecimento) básica que atendia as necessidades humanas.

A Revolução Agrícola é antecedida pela sociedade primitiva, que se caracterizava pelos seguintes aspectos:

• Paradigma: o mundo era visto puramente em termos naturais; • Sistema Político: a unidade política básica era a tribo, governada

pelos anciãos;

• Sistema social: baseado em pequenos grupos ou tribos;

• Sistema Econômico: baseado em atividades de caça, coleta e pesca, sem interesse econômico que não a sobrevivência;

• Tecnologia: a energia era humana; os materiais principais eram as peles de animais e as pedras; as ferramentas, normalmente feitas de pedras, eram utilizadas em funções de cortar e moer; não havia nenhum método estruturado de organização do trabalho ou de produção; o sistema de transporte era a caminhada (modo-a-pé); e . o sistema de comunicação era a própria voz humana.

Portanto, a sociedade primitiva não gerou nenhum modelo de gestão, pois as necessidades de sobrevivência eram atendidas pela própria natureza, exigindo do homem quase nenhum esforço para atingir seus objetivos individuais e coletivos. As "organizações" se limitavam aos sistemas sociais e políticos embrionários.

No entanto, na medida em que a "explosão demográfica" determinava um desequilíbrio no ambiente, fazendo escassear os recursos naturais que até então garantiam a sobrevivência humana, rompe-se o paradigma daquela sociedade e ocorre a primeira grande transformação (Primeira Onda) na história humana: a Revolução Agrícola que, segundo os historiadores, teria iniciado há cerca de dez mil anos atrás.

(29)

A partir deste momento, segundo Toffler (1980),

os chamados povos primitivos (. . .) foram ultrapassados pela Revolução Agrícola: O mundo "civilizado", em contraste, foi precisamente aquela parte do planeta em que

a

maior parte dos povos amanhavam o solo. Pois onde quer que surgisse

a

agricultura,

a

civilização criava raízes. (p. 35)

Assim, os principais aspectos que caracterizam a Revolução Agrícola foram os seguintes:

• Paradigma: os valores principais da vida humana eram baseados na harmonia com a natureza, o que influenciava a idéia de que o ser humano era controlado por forças superiores (deuses): assim, desenvolveu-se muito a religiosidade e a visão mística da vida, dando origem aos movimentos espirituais que até hoje predominam nas instituições religiosas (cristianismo, budismo, islamismo, entre outros). O conhecimento básico era a matemática (álgebra e geometria), a astronomia e a astrologia, todas influenciadas pelo desenvolvimento da filosofia.

• Sistema Político: prevalecia o feudalismo, com sistemas de leis, religião, classes sóciais e políticas atrelados ao controle das terras, com autoridade transmitida hereditariamente (aristocracia); a unidade política básica era a comunidade local.

• Sistema Social: prevalecia o esquema familiar estratificado com definições claras das funções em virtude do sexo; a educação era limitada à elite; assim, surgiram algumas castas e classes sociais claramente definidas (nobres, sacerdotes, guerreiros, escravos e servos).

• Sistema Econômico: a atividade principal era a produção e o consumo de alimentos, sem atividades significativas de mercado, pois a base da economia era local (descentralizada e auto-suficiente). A divisão do trabalho era simples, sendo feita em função da comunidade, sendo a terra o recurso econômico mais

(30)

• Tecnologia: a energia era natural (humana, animal e eólica); os materiais básicos eram recursos renováveis (árvores, algodão, lã, entre outros); as principais ferramentas eram a força muscular humana ampliada através de alavancas e guinchos ou forças naturais dirigidas (navegação, roda d'água e outros); os métodos de produção eram artesanais; o sistema de transporte utilizava o cavalo, a carroça e o barco à vela; o sistema de comunicação era manuscrito.

Portanto, a Sociedade Agrícola chegou a desenvolver algumas formas organizacionais não muito complexas, que deram fundamento aos seus sistemas político, social e econômico. Segundo Toffler (1980),

houve fábricas embrionárias de produção em massa na Grécia e na Roma antigas. Houve perfurações para extração de petróleo em uma das ilhas gregas em 400 a. C. e na Birmânia em 100 d. C.

o

prolongamento da duração da vida. Universalízou

o

relógio de pulso

e

a urna eleitoral. Mais importante, interligou todas estas coisas - montou-as como máquina - e formou o sistema social mais poderoso, coeso e expansivo que o mundo já conheceu: a civilização da Segunda Onda. (p. 36) ·

As principais características da Revolução Industrial são as seguintes:

• Paradigma: segundo Crawford (1994), a Sociedade Industrial tem como uma de suas idéias centrais que "os homens se colocam como controladores do destino num mundo competitivo com a crença de que uma estrutura social racional pode produzir harmonia num sistema de castigos e recompensas". (p. 18) A base do conhecimento humano passa a ser a física e a química, propiciando os grandes avanços científicos que possibilitaram desenvolver o sistema produtivo industrial.

• Sistema Político: predominam duas correntes ideológicas, o Marxismo e o Capitalismo; as leis, a religião, as classes sociais e a base política são modelados de acordo com os interesses da propriedade e do controle do capital investido. Outra vertente política é o Nacionalismo, que leva a governos centralizados e fortes, tanto na forma de governo representativo quanto na forma ditatorial.

• Sistema Social: A base da sociedade é a família nuclear, com divisão de papéis entre os sexos e instituições permanentes que sustentam o sistema (casamento e relações parentais). Os valores sociais enfatizam a conformidade, o elitismo e a divisão de classes. A educação é massificada e se completa na idade adulta.

• Sistema Econômico: a base da economia é o mercado nacional, cuja atividade é a produção de bens padronizados, tangíveis e com divisão entre produção e consumo. Há uma divisão complexa do trabalho, com mão-de-obra baseada em habilidades específicas, modo de produção padronizado e organizações com vários níveis

(32)

hierárquicos, orientados para o controle das operações. O recurso fundamental é o capital financeiro.

• Tecnologia: a energia é baseada em combustíveis fósseis (óleo e carvão); os materiais são recursos não-renováveis, como metais, por exemplo; as principais ferramentas são máquinas que substituem a força humana (motores); os métodos de produção são baseados na linha de montagem e partes intercambiáveis; o sistema de transporte abrange o barco a vapor, a ferrovia, o automóvel e o avião; e o sistema de comunicação inclui a imprensa e a televisão.

Como se observa, o "conteúdo" das suas catacterísticas e o "tempo" decorrido a partir da emergência da Segunda Onda provocaram a aceleração das mudanças e seu impacto sobre o sistema produtivo. Assim, vários autores costumam subdividir a Revolução Industrial em três períodos: Primeira, Segunda e Terceira Revolução Industrial.

Segundo Cano ( 1994 },

a Primeira Revolução Industrial maturou plenamente entre 1820 e 1830 na Inglaterra, centro hegemônico do capitalismo de então. A partir daí,

a

Inglaterra liberou suas exportações de capitais, de equipamentos e também a saída de emigrantes com aptidões técnicas. (p. 15)

Segundo o mesmo autor, o que caracterizou a Primeira Revolução Industrial foram bases técnicas relativamente simples, com tecnologia não muito complexa, baixa densidade de capital por trabalhador e baixa relação capital-produto.

Portanto, neste período o processo produtivo ainda tinha características mais artesanais do que propriamente industriais, sendo um período de transição para a Segunda Revolução Industrial. Assim, os formatos organizacionais ainda eram pouco evoluídos, pois a produção ocorria em unidades tecnicamente pouco complexas e com baixa capacidade produtiva.

A Primeira Revolução Industrial ocorre em momentos diferentes em outros países. Nos Estados Unidos, em meados do século XIX, na Região

i

(33)

Nordeste (Nova Inglaterra), já começava a se consolidar um setor industrial, produzindo armas de fogo, relógios, implementas agrícolas, têxteis, máquinas de costura e outros produtos, enquanto o resto do país continuava predominantemente agrícola. Segundo Toffler (1980), a Guerra Civil americana foi provocada basicamente pelo conflito entre os defensores da sociedade industrial e os que defendiam a sociedade agrícola, afinal vencida pelos primeiros.

(34)

executor de políticas de industrialização na maioria desses países. (p. 17)

Portanto, a Segunda Revolução Industrial provocaria uma radical transformação no processo de industrialização. Mais uma vez, o Brasil demoraria cerca de meio século para atravessar este segundo período da Revolução Industrial, a partir da Crise de 1929. Segundo Cano (1994),

iniciamos a sua implantação entre 1933-1955 de forma restringida e incipiente e de forma mais decisiva nos períodos de 1956-1962 e 1968-1980, quando concluímos a instalação dos setores produtores de bens de consumo durável, de bens intermediários e de capital. (p. 17)

E prossegue o mesmo autor:

... tivemos (o Brasil) maiores dificuldades para o engajamento na Segunda Revolução Industrial do que na Primeira, devido em grande parte às radicais alterações sofridas pelo processo de industrialização: grandes escalas de plantas; grandes massas de capital; complexidades tecnológicas; necessidade de maior uso de base científica; controles monopólicos e oligopólicos pelas grandes empresas, etc. (p. 21)

Portanto, enquanto o Brasil ingressava na Segunda Revolução Industrial, o mundo desenvolvido já iniciava a Terceira Revolução Industrial: esta se inicia logo após o final da Segunda Guerra, quando emerge o poder financeiro das grandes companhias multinacionais, sobretudo de origem da nação norte-americana, a nova potência econômica mundial. A principal característica deste terceiro momento é um novo padrão tecnológico, decorrente da aplicação de diversas pesquisas e invenções no campo da eletrôniQa, para aplicação no campo industrial, provocando uma revolução técnica extraordinária no desenvolvimento da microeletrônica, da informática, da indústria química, de novos materiais e da biotecnologia. Na década de 70, estas tecnologias são lideradas, além dos Estados Unidos, pelo Japão e Alemanha, que já haviam recuperado suas economias após o desastre da Segunda Guerra.

A Terceira Revolução Industrial é o apogeu da Sociedade Industrial e está criando as condições que levarão (ou já estão levando) a humanidade à Terceira Onda, ou à Revolução dos Serviços: será a Sociedade Pós-Industrial ou Sociedade do Conhecimento, que será analisada adiante.

(35)

Antes de prosseguir a análise da Terceira Onda, é necessário explorar mais profundamente alguns aspectos da Sociedade Industrial, sobretudo a evolução da gestão empresarial ao longo da revolução Industrial.

2.2. A EVOLUÇÃO DAS ERAS EMPRESARIAIS

O surgimento do fenômeno empresàrial e, em conseqüência, dos modelos de gestãp empresarial, ocorre

é!

partir sobretudo da Segunda Revolução Industrial, nas últimas décadas do século XIX.

Segundo Reich (1983),

ao contrário da Revolução Industrial britânica (Primeira Revolução Industrial), que meramente dera aos trabalhadores novas ferramentas e fontes mais baratas de energia, que lhes permitia executar com mais eficiência basicamente as mesmas tarefas que faziam antes, as inovações nas últimas décadas do século XIX só . podiam ser explorados por sistemas de fábricas, em grande escala, equipamentos especializados, recursos seguros de materiais e canais de distribuição e uma nova organização do trabalho. (p. 40) (grifo nosso)

Assim, como não havia até então modelos de gestão que orientassem a produção em larga escala, os próprios inventores-empreendedores assumiram naturalmente a tarefa de organizar o processo produtivo. Reich (1983) retira do "Diário" de Thomas Edison estas palavras: "Meu trabalho aqui está feito, minha lâmpada é perfeita. Agora vou iniciar

a

produção prática do invento". (p. 40) E observe-se que um inglês, Joseph Swan, reivindicava para si a invenção da lâmpada elétrica, mas só Thomas Edison conseguiu organizar o empreendimento para produzi-la, o que se transformou num império industrial.

A Segunda Revolução Industrial ocorre simultaneamente em vários países, com o início de grandes empreendimentos industriais. Mas é nos Estados Unidos que o processo industrial se desenvolve mais rapidamente. Segundo Reich (1983),

(36)

I

/

A América (. . .) estava singularmente bem equipada para

a

produção em massa de bens padronizados. eram excepcionalmente móveis o capital e o trabalho, grande o país, com recursos naturais de limites ainda desconhecidos, fontes baratas e abundantes de energia e um mercado potencial quase além do que se podia imaginar. (p. 42)

Assim, os Estados Unidos se tornaram a primeira nação a criar as condições necessárias à produção em larga escala padronizada. Mas, de outro lado, os ·inventores-empreendedores não tinham experiência na "administração" das suas fábricas. Na realidade, eles não se preocupavam com as tarefas administrativas da organização, nem com os sistemas de coordenação e supervisão. Em vez disso, afirma Reich (1983),

supunha-se que a liderança empresarial requeria simples força de caráter, as virtudes protestantes de prudência, pontualidade e perseverança. (. . .) Os líderes emergentes do mundo dos negócios

americanos proclamavam-se autodidatas e louvavam a missão cristã

da empresa. O crescimento econômico e a força de caráter

subjacente ao mesmo eram ao mesmo tempo apresentados como a salvação do mundo. (p. 46)

Outro aspecto é que a industrialização em larga escala, obtida em pouco mais de algumas décadas, provocou três grandes problemas, segundo Reich (1983):

o o excesso de produção em relação à capacidade de distribuir, comercializar e consumir levou as empresas a remediarem o problema através de fusões e consolidações, ou então de acordos de preços entre os industriais, o que obrigou o Governo a promulgar a Lei Antitruste Sherman, de 1890;

o · a deficiência .da organização das fábricas levou muitos industriais a contratarem capatazes para supervisionarem os trabalhadores,· o que provocou um agravamento das relações de trabalho, devido às atitudes arbitrárias e autoritárias dos capatazes, criando crescentes dificuldades na coordenação da produção dentro da fábrica;

o a urbanização acelerada, provocada pela rápida industrialização, fez aumentar a demanda de serviços sociais, · para o que o Governo não estava preparado, pois, da mesma forma, a "administração pública" também era incipiente.

(37)

Estes três problemas conjugados provocaram a queda da produtividade nas duas primeiras décadas deste século, decorrente, portanto, de falhas na estrutura organizacional. Assim, segundo Reich (1983),

reduziu-se o crescimento contínuo da produção em grande escala. A inquietação trabalhista, as tensões sociais e a agitação política nas primeiras décadas do novo século limitaram a produtividade e colocaram questões fundamentais sobre o papel das grandes empresas na vida americana. Os Estados Unidos procuraram uma solução para o que parecia ser um impasse em sua política e economia. A resposta surgiu sob a forma de uma nova visão política e econômica: a da administração da empresa. (p. 58) (grifo nosso)

Surgia, assim, o que o próprio autor chama de "A Era da Administração de Empresas", cujo início ocorre em torno de 1920.

A Figura 2 mostra a evolução das eras empresariais ao longo de quatro momentos principais. Adaptando o modelo proposto por Maranaldo (1989), são as seguintes eras:

• Era da Produção em Massa • Era da Eficiência

• Era da Qualidade • Era da Competitividade

(38)

Figura 2 - ERAS EMPRESARIAIS x RELAÇÃO EMPRESA-CLIENTE I ÊNFASE NOS VALORES Adotar o partilhar valo-res) Valor para

uma nova aborda-gem gerencial

1920 1930 1940 19$0 1960 1970 1980 Ül90 2000

ERA DA PRODUÇÃO EM MASSA

...

j ERA DA EFICIÊNCIA

ERA DA QUALIDADE

• ERA DA

COMPETITIVIDADE

Tendo em vista o objetivo deste estudo, a evolução dos modelos de gestão empresarial serão analisados de acordo com cada um destes momentos. No entanto, com relação às duas primeiras eras, procurar-se-á limitar a descrever suas principais características, pois a literatura sobre a história da Administração tem fartamente explorado as várias Escolas e teorias que foram surgindo ao longo daqueles dois períodos: a Administração Científica, a Escola de· Relações Humanas, a Teoria Burocrática, o Estruturalismo, a Escola Néo-Ciássica, a Teoria Comportamental, a Escola Sistêmica e a Teoria da Contingência. Este conjunto de . abordagens forma o que se pode chamar de "modelos

(39)

tradicionais" de administração, das quais serão analisadas apenas as primeiras três, que constituem a base principal do pensamento administrativo, pois as demais evoluíram a partir das concepções propostas por aquelas abordagens pioneiras.

2.2.1. A Era da Produção em Massa

A partir desta primeira Era, a gestão empresarial começa efetivamente a se consolidar como um conjunto de conhecimentos e princípios que viriam resultar na formação da primeira abordagem científica da administração, cujas idéias básicas foram propostas por dois engenheiros: Frederick W. Taylor, que se preocupava com a racionalização do trabalho e Henri Fayol, que focalizava o aspecto funcional das organizações.

cronometristas a fim de controlar os resultados. (p. 85)

Enfim, a administração científica tornou o trabalhador uma "extensão da máquina", como mostra Charles Chaplin satiricamente em seu filme "Tempos Modernos", de 1940. Este conjunto de princípios partia da premissa do "homo economicus", baseada na racionalidade cartesiana que pressupunha como a única motivação do trabalhador a obtenção de um salário. De outro lado, isto levou à criação da "linha de montagem" de Ford como o símbolo mais forte da Administração Científica.

A esta corrente de pensamento contrapõe-se uma segunda, ainda dentro da abordagem clássica da administração, que veio a ser conhecida como a "Escola de Relações Humanas", originada a partir das experiencias conduzidas por Elton Mayo na ind~stria Western Eletric, de Hawthorne, entre 1927 e 1932. Mayo percebe a importância da organização informal, que leva os trabalhadores a buscarem a cooperação e o relacionamento com outras pessoas no trabalho. Esta propensão à colaboração permite

(41)

evitar o conflito social e leva o bem-estar às pessoas: portanto, a administração deve ser humanizada, partindo da premissa do "homo social".

No entanto, segundo Bertero (1992),

as experiências e teorias de G. Elton Mayo e de seus seguidores, do chamado grupo das Relações Humanas não negaram

a

necessidade da racionalidade na esfera da administração, mas antes se satisfizeram em apontar algumas limitações dos teóricos anteriores, sem todavia contestar-lhes os fundamentos. O próprio Mayo (. . .); ao avançar uma explicação sobre as causas de não se terem desenvolvido em nossa civilização industrial as "habilidades sociais" (social skills) com

a

mesma intensidade com que se desenvolveram as "habilidades técnicas" (technical skills), acaba por deplorar o estágio em que se encontravam as ciências sociais, devido, em última instância, ao fato de não terem logrado realizar ainda a "revolução científica" que as ciências da natureza haviam realizado no início da Idade Moderna. (p. 18)

De fato, várias críticas são dirigidas à Escola de Relações Humanas, considerando suas abordagens ingênuas: por exemplo, a solução dos conflitos entre os trabalhadores e a organização pela simples negação do conflito: a solução ficaria no plano teórico. Outras críticas se referem ao caráter meramente experimentalista desta Escola e ao enfoque "manipulativo" das relações humanas, visando o interesse exclusivo da organização.

Assim, o "industrialismo" predominante na Era da Produção em Massa ainda não contava com uma "ciência social" que permitisse "operacionalizar" seus conhecimentos em "modelos gerenciais" que orientassem a administração das organizações.

A Era da Pr~dução em Massa evolui até o final dos anos 40, já no Pós-Guerra e, segundo Toffler (1980), tem seis características prinCipais, que marcam a Segunda Onda de transformação:

1 °) A padronização, visando a massificação dos produtos para atender milhares de consumidores que, pressupostamente, teriam a mesma necessidade, ou seja, atribuiriam o mesmo valor (satisfação) para o produto. O Gráfico 1 mostra claramente que isto determinava a relação entre empresa e cliente de tal modo que a especificação técnica do produto era definida pela primeira, sem preocupação com a satisfação do segundo.